3 Bijlage 2a het Haarlems Civiel Planproces
Tekst van het document
HAARLEMS CIVIEL PLANPROCES Herinrichtings- en onderhoudsprojecten in het fysieke domein
Auteurs:
Arnout Olde en Lianne van der Hek
Opmaak:
Jessica Tuinier en Kim Krijger
Datum:
29 november 2019
Plaats:
Haarlem
In participatie met:
BBOR, OMB, Communicatie, DIA, ID, CC, PG
Contact:
Afdeling Project- en Contractmanagement Gedempte Oude Gracht 2 2011 GR Haarlem projectencontractmanagement@haarlem.nl
2
VOORWOORD
Belangrijk aandachtspunt is het proces van civiele werken bij ontwikkelingen waar wel een onderhoudsbehoefte vanuit de gemeente ligt. Hiervoor volgt nog een aparte procesbeschrijving.
Sinds enige jaren wordt binnen de gemeente Haarlem projectmatig gewerkt aan de civiele opgaven van en in de stad. Door de grote hoeveelheid projecten in Haarlem is er behoefte om eenduidiger en
Het planproces vormt voor iedere medewerker een goede (interne)
integraal te werken, te kunnen versnellen waar nodig, helderheid te
leidraad hoe we in en met de stad en met elkaar werken aan civiele
verstrekken in taken en rollen en bij te dragen aan een zorgvuldige
projecten.
besluitvorming. Civiel Planproces Voor je ligt de uitwerking van het civiel planproces dat is bedoeld voor herinrichtings- en groot onderhoudsopgaven (grote en kleine projecten in omvang) binnen Haarlem. Bij de uitvoering van een project worden zes fases in het planproces doorlopen. Het planproces geeft inzicht in onder andere de producten, verantwoordelijkheden en besluitvorming. Belangrijk is te beseffen dat het een leidraad betreft. Bij ieder project dient goed gekeken te worden welke ingrediënten van het proces van toepassing zijn, dit is maatwerk. Soms kunnen fases worden overgeslagen of worden samengevoegd. Hiervoor zijn twee varianten op het planproces toegevoegd, waarbij verkorte processen worden doorlopen. In de initiatieffase van het project dient het procesteam te onderzoeken en in het bijbehorende fasedocument aan te geven welke procesvariant wordt doorlopen en wat de uitzonderingen op dat proces zijn.
3
OPBOUW
verantwoordelijkheden en welke (vak)afdelingen bij deze producten welke rol hebben.
Het eerste hoofdstuk besteedt aandacht aan de manier van samenwerken. Het uitwerken van het civiel planproces geeft medewerkers een leidraad over hoe een project georganiseerd moet worden en wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft. De wijze waarop we dat doen komt voor een deel in dit hoofdstuk aan de orde. Het is belangrijk hier nadrukkelijk aandacht aan te besteden. Het planproces wordt alleen een succes als we hier met elkaar voor gaan. In het tweede hoofdstuk zijn de zes fases van het civiele planproces uitgewerkt. Elke fase start met een processchema waarin de processtappen (cirkel), beslis/keuzemomenten (ruit) en faseproducten (rechthoek) in de juiste volgorde zijn aangegeven. Hierin is in één oogopslag duidelijk wie aan zet is, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Als in de rechthoek een envelop is afgebeeld is er een format voor dit product beschikbaar. Deze uitwerking is voor alle drie verschillende soorten processen voor civiel projecten gedaan. Naast het processchema zijn de processtappen in woorden toegelicht. Ook zijn de bijzonderheden per fase op het gebied van bijvoorbeeld communicatie, financiën en organisatie beschreven. Aan het einde van elke fase zijn de betreffende fasedocumenten benoemd, wat de definitie ervan is, wie trekker is met zijn/haar taken en
4
2.3.4 2.3.5 2.3.6
Inhoudsopgave VOORWOORD.................................................................................................... 3 OPBOUW ........................................................................................................... 4 1. WERKAFSPRAKEN ...................................................................................... 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.
3.
Ontwerpfase............................................................................... 90 Voorbereidingsfase .................................................................... 92 Realisatiefase ............................................................................. 94
Nawoord ................................................................................................. 96
Gouden regels in de samenwerking ................................................. 6 Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap ........................................ 7 Opschalen ......................................................................................... 9 Achtergrond bij civiele processen..................................................... 9 Ramingsdilemma ............................................................................ 11 De verschillende projecten binnen het civiele werkveld................ 12 Hoe wordt gekomen tot procesopdracht ....................................... 12
PROJECTCATEGORIEEN en de FASES ....................................................... 13 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3
Categorie I: Veel impact.................................................................. 14 Pre-initiatieffase ......................................................................... 14 Initiatieffase................................................................................ 21 Definitiefase ............................................................................... 32 Ontwerpfase ............................................................................... 42 Voorbereidingsfase..................................................................... 54 Realisatiefase.............................................................................. 62 Categorie II: Middel grote impact................................................... 69 Pre-initiatieffase ......................................................................... 69 Initiatieffase................................................................................ 71 Definitiefase ............................................................................... 74 Ontwerpfase ............................................................................... 76 Voorbereidingsfase..................................................................... 79 Realisatiefase..............................................................................
81 Categorie III: Minimale impact ....................................................... 83 Pre-initiatieffase ......................................................................... 83 Initiatieffase................................................................................ 85 Definitiefase ............................................................................... 88
5
1.
WERKAFSPRAKEN 1.1 Gouden regels in de samenwerking De definitie van samenwerken is: 'Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep / de ander.' Samenwerken komt altijd terug: samenwerken met organisaties, met collega's, met studiegenoten (samenwerkend leren), met vrienden en natuurlijk ook met familie. Samenwerken gaat niet altijd van een leien dakje. Samenwerken is niet moeilijk, je moet er echter wel voor gaan! Gezamenlijk doel Samenwerken begint bij een gezamenlijk, realistisch doel. Een helder doel geeft focus en richting. Het bindt mensen om tot een gewenst resultaat te komen. Bij een samenwerking heeft iedereen zijn eigen belangen. Zet het bereiken van een win-win situatie centraal. Zorg dat voor iedereen helder is wat ieders belangen zijn. Elk project of proces start met een procesopdracht. Daarin zijn door de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever het doel en de te behalen resultaten geformuleerd en de impact op de omgeving geformuleerd. Een goed middel om het gemeenschappelijk doel met de opdrachtgever(s) en het procesteam scherp te krijgen is het startgesprek. Als niet alle belangen te verenigen zijn zet het procesteam de mogelijkheden uiteen en legt een
Luister naar elkaar Iedereen heeft ideeën. Logisch, iedereen heeft een eigen, unieke denkwijze. Door met elkaar te overleggen en daarbij ook daadwerkelijk naar elkaar te luisteren, leer je de denkwijze van de ander kennen. Het gaat niet direct om je eigen idee, maar om het beste idee! Zowel intern als extern geldt dit. Belofte maakt schuld Zeg wat je doet en doe wat je zegt. Dit voorkomt vele irritaties van alle partijen en maakt het samenwerken gezelliger! Wanneer je de afspraken niet serieus neemt, geef je hiermee een signaal naar de andere partij. Die partij zal haar afspraken ook niet meer zo serieus nemen. Immers, als jij de afspraken niet nakomt, waarom zouden zij het wel doen? Vertrouwen is belangrijk Vertaald naar een projectomgeving, is vertrouwen het geloof dat iedereen bijdraagt aan de projectdoelen vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. Het gaat er om met elkaar een gesprek te voeren over die bijdrage en over de verantwoordelijkheden. Oprechte interesse in de ander en het stellen van open ‘waarom’-vragen over handelen en gedrag, helpen bij het opbouwen van vertrouwen.
keuze hieruit, inclusief advies, voor aan de opdrachtgever.
6
Feedback geven
De rollen kennen hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden:
We zijn aanspreekbaar, we geven en ontvangen feedback op de juiste wijze.
Bestuurlijk opdrachtgever - De rol van bestuurlijk opdrachtgever wordt ingevuld door de
Evalueren
verantwoordelijk wethouder(s) via het reguliere stafoverleg. Eventueel in
Regelmatig evalueren is belangrijk om te kijken of de samenwerking nog
combistaf bij meerdere verantwoordelijk wethouders;
op koers is. Maak daarbij onderscheid tussen inhoud, proces, procedures en cultuur. Zorg voor een veilige cultuur, zodat alles bespreekbaar is. Een project sluit af met een evaluatie waarbij alle successen en leerpunten naar voren komen. De evaluatie doe je samen met de externe betrokkenen en met je collega’s. De uitkomsten van de evaluatie deel je, zodat anderen van het project kunnen leren. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid staan voorop Als jij uitgekozen bent om aan het project te werken dan is afgestemd met je leidinggevende dat je er ook tijd voor hebt. Je bent dan:
- Indien er meer dan één verantwoordelijk wethouder is kan er (na mandatering van college) een bestuurlijke stuurgroep worden gevormd of een gemandateerde wethouder worden aangewezen; - De bestuurlijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor het informeren van de raad en het afleggen van verantwoording aan deze; - De bestuurlijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor het bewaken van de door de raad gestelde kaders en doet, indien nodig, voorstellen aan de raad voor aanpassing van deze kaders.
- aanwezig bij projectteams en bereidt je daarop voor (indien je niet
Bevoegdheden
aanwezig kunt zijn dan zorg je voor vervanging of voor input vooraf)
- Bepalen van de randvoorwaarden van een project;
- een vertegenwoordiger van je afdeling, je stemt dus af met je achterban.
- Bepalen op welke wijze een aanpassing van de kaders bestuurlijk wordt bekrachtigd.
1.2 Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap
Ambtelijk opdrachtgever - De ambtelijk opdrachtgever bepaalt WAT en WANNEER, middels het
Voor ieder project dat het Haarlems Planproces doorloopt zijn een
opstellen van de kaders waaraan de resultaten moeten voldoen (kwaliteit,
bestuurlijk opdrachtgever, een ambtelijk opdrachtgever en een
tijd, geld, intern beleid, communicatie (inclusief participatie),
opdrachtnemer benoemd. Dit is vastgelegd in de procesopdracht aan het
duurzaamheid) in een procesopdracht (PO);
einde van de pre-initiatieffase.
7
- De ambtelijk opdrachtgever geeft impact op omgeving, aandachtspunten
bestaande uit procesmanager, technisch adviseur, beheerder gebied en
en risico’s mee aan opdrachtnemer;
communicatieadviseur. De taakverdeling binnen het procesteam wordt
- De opdrachtgever geeft dillema’s mee en de handelswijze bij het
nader uitgewerkt in hoofdstuk 2; Bij herinrichtingsprojecten wordt het
oplossen van dilemma’s, oftewel de speelruimte die de opdrachtnemer
procesteam aangevuld met benodigde beleidsmedewerkers;
heeft;
- De opdrachtnemer bepaalt HOE;
- De ambtelijk opdrachtgever zorgt voor budget en de beschikbaarheid van
- De opdrachtnemer zorgt voor het resultaat binnen de gestelde kaders
benodigde inzet van (vak)afdelingen (middelen), of geeft aan wat de
(kwaliteit, geld, middelen, tijd, communicatie, duurzaamheid etc.);
alternatieven kunnen zijn indien deze niet beschikbaar zijn (de betreffende
- De opdrachtnemer zorgt voor correcte informatievoorziening richting
afdeling wordt betrokken bij het formuleren van deze alternatieven);
ambtelijk opdrachtgever zodat deze keuzes kan maken en beslissingen
- De ambtelijk opdrachtgever rapporteert aan de bestuurlijke
kan nemen;
opdrachtgever bij afwijkingen ten aanzien van voortgang, uitputting
- De opdrachtnemer adviseert tijdig (ook ongevraagd) de opdrachtgever bij
middelen etc., waarbij de opdrachtnemer penvoerder kan zijn;
voorgenomen scopewijzigingen, incidenten, (financiële) afwijkingen en
- De ambtelijk opdrachtgever is budgethouder en draagt
risico’s;
budgetverantwoordelijkheid.
- De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de beheersing van GROTICK (Geld, Risico’s, Organisatie/capaciteit, Tijd/planning, Informatie,
Bevoegdheden
Communicatie, Kwaliteit);
- Beslissen bij afwijkingen of keuzes die invloed hebben op het
- De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor fasering van het project;
eindresultaat, of besluiten op te schalen naar bestuurlijk opdrachtgever;
- De opdrachtnemer ondersteunt de bestuurlijk opdrachtgever bij
- Nemen GO/NO GO beslissing aan het einde van iedere fase;
commissie/raad indien gewenst;
- Besluiten inzake subsidieverstrekking voor algemene
- De opdrachtnemer is integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van
bewonersondersteuning en bewonersondersteuning bij fysieke projecten;
het project. Bij tegengestelde adviezen van (vak)afdelingen en vanuit
- Het inkopen en aanbesteden van werken, diensten en leveringen
uitkomst van participatie met de stad geeft opdrachtnemer, na
conform geldende mandateringsbesluit en/of budgethoudersregeling.
belangenafweging, een integraal advies aan opdrachtgever; - De opdrachtnemer levert het project op volgens richtlijnen gemeente.
Ambtelijk opdrachtnemer - De rol van ambtelijk opdrachtnemer wordt ingevuld door een procesteam
8
Bevoegdheden
Inhoudelijke keuzes worden voorgelegd aan de opdrachtgever. Bij andere
- Uitvoering geven aan het project binnen de gestelde kaders, inclusief het
zaken waar medewerkers samen niet uitkomen, zoals inzet,
zelfstandig handelen bij keuzes en dillema’s binnen deze kaders dan wel
samenwerking, etc. spreken we af dat zij opschalen naar de betreffende
het doen van voorstellen voor handelen indien een dilemma de kaders
teammanagers. Zij schalen indien nodig op hun beurt op naar
overschrijdt;
afdelingsmanagers.
- Beschikken over budgetten indien opgedragen door opdrachtgever; - Beheer van het budget en dragen van de verantwoordelijkheid voor het aangaan van financiële verplichtingen (binnen beschikbare budget en
1.4 Achtergrond bij civiele processen
mandaat); - Opschalen naar (bestuurlijk) opdrachtgever of leidinggevende indien
De gemeente Haarlem draagt zorg voor de inrichting en het beheer van de
escalatie gewenst is.
fysieke leefomgeving van de stad op zodanige wijze dat Haarlem er verzorgd, onderhouden en aantrekkelijk uitziet en zodat het een
Faseproducten
aantrekkelijke stad is om in te wonen, werken en recreëren. Om dit te
Naast de rollen is ervoor gekozen om per faseproduct ook de rollen en
realiseren heeft de gemeente Haarlem de volgende doelstellingen
taken van de opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen (dit kan per
geformuleerd:
product anders zijn). Het is de bedoeling dat dit de medewerkers helpt om het goede gesprek te voeren over taken, rollen en verantwoordelijkheden.
1. Samen met de stad De gemeente Haarlem stelt zich open, meedenkend en meewerkend op naar de stad.
2. Duurzaam en circulair
1.3 Opschalen In de praktijk blijkt dat medewerkers zaken, waar ze onderling niet uitkomen, vaak te lang “bij zich houden”. Het is geen bewijs van onvermogen om aan te geven als je ergens niet uitkomt. Soms is het nodig en ook praktisch dat de knoop door een ander wordt doorgehakt.
De gemeente Haarlem heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. De realisatie van grootonderhoudsprojecten moet op een zodanige wijze plaats te vinden dat het milieu zo min mogelijk wordt belast.
3. Efficiënt en kostenbewust De gemeente Haarlem wil haar projecten efficiënt, beheerst, doelmatig, resultaatgericht en kostenbewust realiseren.
9
4. Omgevings- en publieksgericht handelen
In 2017 zijn raamcontracten afgesloten met marktpartijen, vaste
Het uitvoeren van Projecten in de openbare ruimte in een
ingenieursbureaus en aannemers. Voor opdrachten onder honderdduizend
dichtbevolkte gemeente vraagt om een grote mate van
euro worden lokale aannemers ingeschakeld.
omgevingssensitiviteit. De omgeving is de stad met haar bewoners, bedrijven, gebruikers en haar bestuur, de
De gemeente heeft gedurende het begin van een project een
beeldbepalende media en het projectgebied.
kaderstellende rol, maar later steeds meer een toetsende rol op inhoud en natuurlijk een sturende rol gedurende het project.
Binnen het fysiek domein werkt de gemeente Haarlem als regisserende
De raamcontracten zijn zo opgesteld dat de partners een meerwaarde
gemeente, dat betekent dat zij de rol van regisseur vervult: kaders
moeten creëren door samenwerking in en met de stad. De doelstellingen
meegeven, het eindresultaat definiëren en sturen op het Wat, waarbij de
van de gemeente zijn daarom opgenomen in de raamcontracten en
risico’s (waaronder politieke risico’s en risico’s die de projectomgeving met
uitgebreid met specifieke doelstellingen. Aan de ingenieursbureaus is de
zich meebrengt) zo goed mogelijk beheerst dienen te worden.
volgende doelstelling meegegeven:
De gemeente heeft verschillende rollen ingevoerd om de regisseursrol goed in te voeren. We werken in vaste procesteams die de projecten tot
Het doel van het raamcontract is het realiseren van alle
uitvoering brengen.
grootonderhoudsprojecten in een zo kort mogelijke doorlooptijd tegen zo
Een procesteam bestaat ten eerste uit procesmanagement, technisch
laag mogelijke maatschappelijke kosten binnen de kaders gesteld door de
management, beheer en communicatie. Deze (IPM)rollen worden ingevuld
gemeente.
door respectievelijk een procesmanager, een technisch adviseur, een (project)beheerder en een communicatieadviseur.
Voor de aannemers zijn drie doelstellingen geformuleerd:
Indien de opdracht herinrichting betreft kan het procesteam worden
·
Efficiënt, duurzaam en doelgericht projecten realiseren;
aangevuld met gebiedsverbinders en/of beleidsmedewerkers van verkeer,
·
Projecten realiseren in een stedelijke omgeving;
groen, parkeren en eventueel landschapsarchitectuur/stedenbouwkunde in
·
Goede kwaliteit leveren in de dienstverlening.
de eerste fases. Vaste partners en participatie In dit document worden ook de rollen van de ingenieursbureaus en aannemers in het participatie- en inspraaktraject belicht. Bij civiele
10
projecten is de gemeente verantwoordelijk voor de strategie van het
voor ramingen en projectmanagement wordt daarvoor het begrip
participatie- en inspraaktraject. Het is de gemeente die een afweging
ramingsdilemma gebruikt. In het kort: de fase waarin de grootste invloed
maakt op welke wijze dit traject wordt vormgegeven. Het belangrijkste
kan worden uitgeoefend op de kosten, is juist ook de fase waarop de
criterium daarbij is of, en in welke mate er beïnvloedingsruimte voor
informatie het minst voorhanden is. Het gros van de uitgaven wordt
bewoners is. De samenvatting van de participatiestrategie komt in de
daarentegen gedaan op een moment dat er van een mogelijkheid tot
startnotitie dan wel startnota terecht. Bij civiele projecten is het
kostenbeïnvloeding haast geen sprake meer is. In de initiatieffase, dat is
ingenieursbureau samen met de gemeente verantwoordelijk voor de
vaak de fase dat de begrotingsreserveringen worden aangevraagd, zijn de
uitvoering van het participatietraject. Participatie en
ramingen vaak gebaseerd op kentallen. Dat maakt dat er altijd financiële
Informatiebijeenkomsten worden in overleg met de gemeente
afwijkingen kunnen blijven bestaan. Om deze echter beheersbaar te
georganiseerd, waarbij gemeente en ingenieursbureau aanwezig zijn. De
houden zijn enkele instrumenten ontwikkeld.
reacties van omwonenden tijdens de informatiebijeenkomsten, waarbij de gemeente aanwezig is, geeft de gemeente belangrijke informatie in de
Procesgang onderhoudsprojecten en fasering
belangenafweging die ze dient te maken.
Een belangrijk instrument voor projectbeheersing is het gefaseerd werken
De gemeente is te allen tijde verantwoordelijk voor de inspraak. Inspraak is
waarbij de besluitvorming in een aantal stappen plaatsvindt. Bij grote
aan de orde als het gaat om een Voorlopig ontwerp.
infrastructurele projecten wordt een aantal fases doorlopen.
Rond de uitvoering gaat de communicatie via de omgevingsmanager van
Projectmanagement zorgt voor helderheid en afbakening per fase in het
de aannemer, maar altijd in overleg met de gemeente. Voor meer
proces om een infrastructureel project te realiseren, dus vanaf de pré-
informatie over het participatietraject en de taken en rollen daarbinnen kan
initiatieffase tot realisatiefase waarin het project uiteindelijk gereed zal zijn.
worden gekeken naar de insite-pagina: raamcontractmanagement civiele
In elke fase worden de omvang en de eisen die worden gesteld aan het
projecten, map: processchema participatie en inspraak fase 1-6.
project duidelijker en kunnen de kosten ook steeds beter inzichtelijk worden gemaakt. Immers, naarmate een project de fasen doorloopt, wordt de projectraming steeds beter onderbouwd.
1.5
Ramingsdilemma Waar de raming in de initiatieffase nog globaal is, ontwikkelt die zich tot
Het uitvoeren van groot onderhoud of infrastructurele projecten kenmerkt
een goed onderbouwde, 'harde' raming op basis van een definitief
zich voor een groot deel als het managen van onzekerheden. In de theorie
ontwerp. Het komt dan ook geregeld voor dat het bedrag van de raming
11
fluctueert in de tijd. Het gaat hierbij dus niet per definitie om onder- of
exploitatie. Belangrijk is te beseffen dat het planproces een leidraad
overschrijdingen, omdat enige mate van onzekerheid inherent is aan het
betreft. Bij ieder project dient goed gekeken te worden welke ingrediënten
proces. Dit is namelijk juist de uitwerking van de methodiek van het
van het proces van toepassing zijn. Dit is maatwerk. Soms kunnen fases of
beheersbaar maken. Er bestaat ook een breed spectrum aan
stappen worden overgeslagen of worden samengevoegd; Daartoe zijn er
beheersmaatregelen: men kan kiezen het project niet uit te voeren, de
alvast drie categorieën benoemd die die keuzes versimpelen. Bij Categorie
scope kan worden aangepast of er kan via de reguliere weg van de P&C-
1 is veel impact op de directe leefomgeving, profielen veranderen en er
cyclus aanvullende dekking worden aangevraagd. Deze
zijn keuzes mogelijk (denk aan complete herinrichting van een straat of
beheersmaatregelen vallen weg na het daadwerkelijke uitvoeringsbesluit
wijk). Bij categorie 2 gaat het over middelgrote impact op de omgeving, het
en de start van het project. Een financiële afwijking is dan veelal een 'fait
straatbeeld wordt vernieuwd, maar het profiel wordt niet veranderd. Bij
accompli', er valt weinig meer te kiezen. In deze gevallen is wel sprake van
categorie 3 gaat het om minimale impact op de omgeving, zoals bij het
onder-of overschrijdingen. In de verschillende fasen worden de
herstellen van bruggenhoofden of het draaien van een nieuwe asfaltlaag.
beheersmaatregelen nader uitgewerkt.
Categorie 1 is als meest uitgebreide proces in dit document volledig uitgewerkt met stroomdiagrammen en toelichting. Van de overige
Voor de projectbeheersing heeft de procesmanager maandelijkse
categorieën zijn de stroomdiagrammen uitgewerkt en is toegelicht wat de
gesprekken met de adviseur projectbeheersing van de afdeling financiën.
verschillen zijn met de categorie-1-processen.
1.7 Hoe wordt gekomen tot procesopdracht 1.6 De verschillende projecten binnen het civiele werkveld
PM dit wordt door de opdrachtgevers nu uitgewerkt op basis van stroomschema.
Het planproces is bedoeld voor alle civiele projecten uit het investeringsplan, maar ook voor grootonderhoudsprojecten uit de
12
2. PROJECTCATEGORIEEN en de FASES
13
2.1 Categorie I: Veel impact 2.1.1 Pre-initiatieffase
PRE-INITIATIEFFASE IN DE PRE-INITIATIEFFASE WORDT EEN PROCESOPDRACHT GEMAAKT AANGAANDE HET PROJECT WAARIN WAT EN WANNEER IS VASTGELEGD.
14
Categorie I: Veel impact
Pre-initiatieffase
15
SAMENVATTING VAN DE FASE In de pre-initiatieffase wordt een procesopdracht gemaakt op basis van vastgesteld MJGP/SOR. Het project wordt beschreven in een concept opdracht waarin de scope, het resultaat, de planning en het budget worden beschreven. De concept opdracht wordt gecheckt bij verschillende afdelingen op beleidsuitgangspunten, gebiedswensen, communicatie, financieel vlak en technisch vlak. Daarnaast wordt gecheckt op beschikbare capaciteit. PRODUCTEN
Concept en definitieve Procesopdracht (PO).
COMMUNICATIE
In deze fase is er doorgaans nog geen communicatie met de omgeving vanuit het project. Er is eerder gecommuniceerd met de omgeving over bestaande beleidskaders, SOR, HIOR etc. Er wordt geïnventariseerd wat op basis van de inspraak op dit vastgestelde beleid door omgeving is ingebracht en wat de impact van het project is op de omgeving.
DOORLOOPTIJD
De doorlooptijd van deze fase bedraagt 1-3 maanden.
ORGANISATIE
De wethouder is bestuurlijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor dit proces en stemt af met alle benodigde (vak)afdelingen. In deze fase werken de afdelingen Beheer en beleid openbare ruimte (BBOR), Programma’s en Gebieden (PG), Omgevingsbeleid (OMB), Project en Contractmanagement (PCM), Financiën (FI), Managementondersteuning (M), Bestuur en Communicatie (BC) en eventuele andere vakafdelingen samen om tot een afgestemde PO te komen. BBOR is trekker, in verschillende stadia en verschillende vormen. BBOR, OMB en PG en eventueel overige afdelingen zijn intensief betrokken bij de inhoud van de opdracht. PCM en M kijken mee of de opdracht uitvoerbaar, helder en volledig is en of de kostenramingen kloppen.
FINANCIEN
Dekking van de projecten wordt gepland in investeringsprogramma of exploitatieprogramma. Het liefst wordt het voorbereidingskrediet in deze fase al vrijgegeven.
BESLUITVORMING
Er vindt ambtelijke afstemming plaats of alle capaciteit beschikbaar is voor deze opdracht en of het proces daadwerkelijk gaat lopen. De procesopdracht wordt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vastgesteld (na bespreking in het capaciteitenoverleg). De bestuurlijk opdrachtgever wordt over de procesopdracht ingelicht.
16
TOELICHTING OP DE PROCESSTAPPEN INPUT UIT INTERVENTIEKAARTEN
Vanuit de interventiekaarten, de input vanuit het gebied en de input vanuit beleid (BBOR en OMB) wordt een eerste concept procesopdracht (PO) geschreven door de opdrachtgever van BBOR.
TA: INPUT
De technisch adviseur wordt betrokken om de kostenraming te checken.
EERSTE CONCEPT PO
Eerste beschrijving van de opdracht (zie faseproducten).
BIJGESTELDE SCOPE VAN PO UIT
Het kan zijn dat er eerst een onderzoeksopdracht is geweest voor een projectscope. Dan wordt op
ONDERZOEKSOPDRACHT
basis van het onderzoek een nieuwe scope bepaald en deze wordt in een concept nieuwe PO voor de uitvoering verwerkt. Deze PO volgt vervolgens dezelfde route als een compleet nieuwe PO.
AFSTEMMEN MET
Door wensen en eisen vanuit beleid kan een opdracht voor groot onderhoud uitmonden in een
BELEIDSAFDELINGEN EN
herinrichtingsproject. Bijvoorbeeld doordat de eisen vanuit HIOR of Verkeersbeleid grote veranderingen
INPUT DIA BBOR OMB
aan de wegbreedte vragen. Het eerste concept PO wordt daarom bij de verschillende toeleverende of uitvoerende (vak)afdelingen ter toetsing gelegd op inhoud, volledigheid, helderheid en uitvoerbaarheid. In deze fase inventariseren de opdrachtgevers de wensen en eisen vanuit de verschillende afdelingen (OMB, BBOR beleid, PG, BM) en verwerken deze in de procesopdracht (het wat). Ook bij DIA en financiën wordt input gevraagd. PCM kijkt in ieder geval mee voor een toets op Scope, Kosten, Planning en Risico’s. Daarnaast wordt ook de benodigde capaciteit gecheckt op alle benodigde (vak)afdelingen.
2e CONCEPT PO
In de tweede concept PO zijn alle opmerkingen, wensen en eisen van de andere afdelingen indien mogelijk verwerkt. (zie faseproducten).
CAPACITEITSAFSTEMMING
De opdrachtgever agendeert de procesopdracht in een afstemmingsoverleg zodat de benodigde capaciteit voor het vervolg geborgd is.
PROCESOPDRACHT =
Indien alle bovenstaande stappen hebben geleid tot overeenstemming kan de PO worden getekend
FASEDOCUMENT
door de opdrachtgever, de budgethouder en de opdrachtnemer (zie faseproducten).
17
ARCHIVEREN IN DE SYSTEMEN PO Indien de PO is getekend wordt deze in de verschillende systemen opgeslagen (Verseon) en naar de benodigde afdelingen (ID en financiën) gestuurd om te verwerken in de financiële systemen. DIA; VERWERKEN PO IN
De getekende PO wordt ook naar DIA gestuurd om in de kernregistratie te worden opgenomen.
KERNREGISTRATIE TERUGKOPPELING
De Wethouder wordt in de staf geïnformeerd dat de procesopdracht is goedgekeurd en van start gaat.
UPDATE MJGP
Vanuit de PO kan er al helder worden dat het bedrag hoger of lager wordt dan eerst ingeschat. Dit wordt aangepast in het MJGP. Tevens komt in MJGP te staan dat deze PO is gestart.
FASEPRODUCTEN 1e concept PROCESOPDRACHT (format) DEFINITIE
Doel is het helder krijgen van de opgave, de te behalen resultaten, duidelijkheid omtrent het Wat, Wanneer en aanwezigheid reeds bekende risico’s en budget. Resultaat is een eerste concept PO. Een procesopdracht is doorgaans gericht op het realiseren van werk in de openbare ruimte, maar kan ook gebruikt worden om een opgave beter in beeld te krijgen (onderzoeks-PO). Het eindresultaat van de onderzoeksopdracht is een voorstel voor de procesopdracht van het daaruit voortvloeiende werk. Daarnaast wordt gecheckt op de benodigde en beschikbare capaciteit bij de betrokken ambtelijke afdelingen.
TREKKER
Opdrachtgever BBOR De opdrachtgever maakt de procesopdracht met input van de toeleverende afdelingen BBOR (beleid en beheer), OMB, BC en PG met input vanuit Dia en Financiën en de kostenraming wordt gecheckt bij PCM (TA).
2e concept PROCESOPDRACHT (format) DEFINITIE
Doel is het verkrijgen van inzicht in de opgave en een volledige, duidelijke en uitvoerbare PO. Het wat en wanneer moet duidelijk zijn. Dit omvat tenminste de doelen, de te behalen resultaten (gekoppeld aan de doelstellingen van de gemeente), de capaciteit, de reeds bekende risico’s, het beschikbare budget, de achterliggende beleidsstukken, de participatiewens, de interventiekaarten en de dilemma’s.
18
TREKKER
Opdrachtgever BBOR
PROCESOPDRACHT (format) (en fasedocument) DEFINITIE
De procesopdracht is definitief als hij op de werkvoorraadlijst staat en akkoord op capaciteit is gegeven. Resultaat is een ambtelijk besluit tot het starten met het doorlopen van de initiatieffase van het HCPP.
OPDRACHTGEVER
Opdrachtgever BBOR De opdrachtgever zorgt dat de budgethouder en de opdrachtgever de PO ondertekenen
OPDRACHTNEMER
De opdrachtnemer, PCM, tekent de PO en zorgt dat deze in Verseon komt te hangen en deelt de PO bij een Procesmanager in.
19
TAKEN ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN PER ACTOR
20
2.1.2
Initiatieffase
INITIATIEFFASE IN DE INITIATIEFFASE WORDT DE STRATEGIE VOOR HET MAKEN VAN HET PROJECT BEDACHT EN VASTGELEGD IN HET PLAN VAN AANPAK. DAARNAAST VINDT EEN INTEGRALE VERKENNING PLAATS VAN HET PROJECT WAARBIJ GEKEKEN WORDT WAAR HET AANSLUIT BIJ HET VIGERENDE BELEID EN WAAR HET PROJECT MOGELIJK NIET AAN KAN VOLDOEN.
21
Categorie I: Veel impact
Initiatieffase
22
SAMENVATTING VAN DE FASE In de initiatieffase wordt de strategie voor het maken van het project bedacht en vastgelegd in het plan van aanpak. Daarnaast vindt een integrale verkenning plaats van het project waarbij gekeken wordt waar het aansluit bij het vigerende beleid en waar het project mogelijk niet aan kan voldoen. PRODUCTEN
In deze fase worden de volgende producten gemaakt: Plan van Aanpak (PvA), stakeholdersanalyse en participatiestrategie, risicoanalyse en inkoopstrategie. Bij grote herinrichtingen is een ruimtelijke verkenning gewenst om dilemma’s op te sporen. Daarnaast komt er een startnotitie naar de raad waarin het proces wordt geschetst en waarin de dilemma’s worden aangestipt indien aanwezig. De fase wordt afgesloten met een fasedocument, dat is een korte evaluatie van deze fase en een vooruitblik op de volgende fase.
COMMUNICATIE
In de initiatieffase wordt een participatiestrategie en stakeholdersanalyse opgesteld. De hoofdlijnen hiervan worden opgenomen in de startnotitie.
DOORLOOPTIJD
De doorlooptijd van deze fase is ca 4-7 maanden.
ORGANISATIE
De wethouder is bestuurlijk opdrachtgever. De opdrachtgevers van BBOR zijn de ambtelijk opdrachtgever. Het procesteam is de ambtelijk opdrachtnemer, vertegenwoordigd door de procesmanager. De driehoek bestuurlijk opdrachtgever/ ambtelijk opdrachtgever/ opdrachtnemer blijft hetzelfde gedurende alle fases na de préinitiatieffase. Er wordt een procesteam samengesteld, uit verschillende afdelingen, zodat het project integraal benaderd wordt. Voor verschillende fases kan dit procesteam verschillen. Daarnaast betrekt het procesteam de benodigde overige vakafdelingen bij de totstandkoming van de producten. In ieder geval bevat het team naast de standaardrollen (communicatieadviseur, beheerder, technisch adviseur en procesmanager) medewerkers van OMB (landschapsarchitect) en BBOR (beleidsmedewerker).
FINANCIËN
Het budget voor deze en overige fases moet bij herinrichtingsplannen geregeld zijn in de investeringsplanning. Bij investeringen is het liefst in de vorige fase het voorbereidingskrediet vrijgegeven, zo niet, begint deze fase daarmee.
23
BESLUITVORMING
De gemeenteraad geeft het voorbereidingskrediet vrij (uiterlijk in deze fase). De (bestuurlijk) opdrachtgever neemt kennis van het PvA en de participatiestrategie. De procesmanager stelt een informatienota op voor het College van B&W. B&W stuurt de informatienota met startnotitie naar de raadscommissie om aan te geven dat dit project start. In de startnotitie wordt aangegeven hoe participatie en inspraak plaats gaat vinden en welke kaders vast staan (waarover geen ruimte kan worden geboden in de participatie). De opdrachtgever beslist over het fasedocument en er vindt afstemming plaats over de in te zetten capaciteit voor de volgende fase (die in het fasedocument staat).
TOELICHTING OP DE PROCESSTAPPEN STARTGESPREK
De opdrachtnemer (procesmanager PCM) initieert na het aannemen van de procesopdracht een startgesprek met de opdrachtgever en (een deel van) de rest van het procesteam. In dit gesprek wordt gecheckt of het beeld van de opdracht helder is, wat de verwachtingen over en weer zijn op het gebied van samenwerking, taken, rollen en verantwoordelijkheden e.d. De opdrachtnemer legt de afspraken uit dit gesprek per mail aan opdrachtgever vast.
VOORBEREIDINGSKREDIET (VBK)
Indien in de vorige fase het voorbereidingskrediet (VBK) nog niet is vrijgegeven, dan is dat in het startgesprek
VRIJGEGEVEN?
helder geworden. In dat geval begint de procesmanager met het maken van een raadsbesluit om het voorbereidingskrediet vrij te geven.
VRIJGEVEN VBK
Bestuurlijk behandelvoorstel (BBV) om raad krediet vrij te laten geven inclusief een annotatie goedkeuren voor behandeling in de staf. De procesmanager organiseert het traject naar de staf, college en raad nauwgezet, zodat hierin geen vertraging komt. Bestuurlijke stukken worden door de procesmanager opgesteld in overleg met de opdrachtgever.
PROJECT START-UP
De procesmanager organiseert een Project start-up met het projectteam waarin de afdelingen vertegenwoordigd zijn die relevant zijn in deze fase. Bij herinrichtingsprojecten zijn dat OMB, BBOR beleid,
24
PCM, BC en PG (gebiedsverbinder). In de start-up wordt besproken wat de taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn van iedereen in deze fase. Er worden afspraken gemaakt over inzet, planning, proces en inhoud. De procesmanager legt deze vast. SUBSIDIE EN ONDERZOEKSSCAN
Het ingenieursbureau kan al opdracht worden gegeven een subsidiescan en onderzoeksscan te doen op basis van de PO. De procesmanager sluit een Nadere Overeenkomst met het Ingenieursbureau af.
ADVIES SUBSIDIES EN
Op basis van de opdracht hierboven beschreven komt er vanuit het ingenieursbureau een advies en resultaten
ONDERZOEKEN
uit de onderzoekscan. Deze kunnen input geven voor het Plan van Aanpak (PvA).
PROJECTSESSIE
De procesmanager organiseert een (of meerdere) projectsessie(s) om het plan van aanpak, de stakeholderanalyse en de participatiestrategie, de risicoanalyse, de inkoopstrategie en eventueel een ruimtelijke verkenning te maken met elkaar. Betrekken van alle procesteamleden is hierbij van groot belang om tot breed gedragen stukken te komen.
BREDE RISICOSESSIE INCL TACT
Risico’s worden op basis van RISMAN methode beschouwd en beschreven (zie faseproducten)
BEHEER STAKEHOLDERANALYSE EN
De procesmanager, gebiedscommunicatieadviseur en de gebiedsverbinder zorgen dat de stakeholderanalyse
PARTICIPATIESTRATEGIE
en de participatiestrategie voldoende goed in elkaar zitten om in de staf met de bestuurlijk opdrachtgever te kunnen bespreken (zie faseproducten).
RUIMTELIJKE VERKENNING
Vertaling van beleid in een tekening zodat het wat helder wordt en eventuele dilemma’s tussen beleid zichtbaar worden (optioneel).
PLAN VAN AANPAK
Plan van aanpak wat de strategie van dit project beschrijft met daarbij in de risicoanalyse, de stakeholderanalyse, de participatiestrategie en de inkoopstrategie (zie faseproducten).
AKKOORD OP PVA
De opdrachtgever BBOR gaat akkoord met het PVA inclusief bijlagen.
AANLEVEREN DATA, AFSTEMMEN
Het Plan van Aanpak gaat ook naar DIA zodat deze de planning kunnen verwerken en de data kunnen leveren.
25
PROCES AKKOORD OP
Indien de opdrachtgever akkoord is gaat de participatiestrategie (onderdeel van PvA) naar de staf van de
PARTICIPATIESTRATEGIE
bestuurlijk opdrachtgever voor akkoord.
STAKEHOLDERS MEENEMEN BIJ
De startnotitie wordt met de stakeholders in een standaard maandelijks overleg besproken. Dit als check of nog
STARTNOTITIE
belangrijke zaken die de stakeholders aangaan, vergeten zijn. Hiertoe is een maandelijks overleg ingepland, wat al naar gelang te bespreken stukken doorgaat of niet.
STARTNOTITIE
De startnotitie wordt na akkoord van opdrachtgever geagendeerd voor de staf van de bestuurlijk opdrachtgever, het College van B&W en wordt ter info aan de raad gestuurd (zie fasedocumenten).
FASE WRAP-UP
De procesmanager PCM organiseert een Fase wrap-up met het projectteam. Aan de hand van deze bijeenkomst stelt de procesmanager een fasedocument op met daarin een evaluatie van de initiatieffase en een uitwerking voor de definitiefase op basis van de beheersmaatregelen GROTICK. In deze fase zal dit niet veel afwijken van het Plan van Aanpak. Dit fasedocument wordt nadrukkelijk besproken tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer en geaccordeerd door de opdrachtgever.
FASEDOCUMENT
Een fasedocument is een document met daarin een evaluatie van de initiatieffase en een uitwerking voor de definitiefase op basis van de beheersmaatregelen GROTICK (zie format bij fasedocumenten).
AKKOORD
Het fasedocument wordt nadrukkelijk besproken tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer en geaccordeerd door de opdrachtgever. Het fasedocument dient als een nieuwe/aangepaste procesopdracht.
CAPACITEITSAFSTEMMING
De opdrachtgever BBOR agendeert het fasedocument in een capaciteitsoverleg indien er sprake is van een gewijzigde capaciteitsvraag, zodat de benodigde capaciteit voor het vervolg geborgd is.
26
FASEPRODUCTEN PLAN VAN AANPAK (format) DEFINITIE
De procesmanager stelt een Plan van Aanpak op waarin de procesopdracht is uitgewerkt op alle GROTICK beheersmaatregelen (Geld, Risico’s, Organisatie/capaciteit, Tijd/planning, Informatie, Communicatie, Kwaliteit). Het Plan van Aanpak bevat een beschrijving van de strategie van het plan, doel en resultaten een uitgewerkte planning per fase en de eerste fases gedetailleerd en een kostenanalyse. Daarnaast maken de bijlagen (participatiestrategie, stakeholdersanalyse, inkoopstrategie, risicoanalyse en eventueel een ruimtelijke verkenning) onderdeel uit van het plan van aanpak.
OPDRACHTGEVER
Opdrachtgever BBOR Heeft via procesopdracht opdracht gegeven tot het starten van het project en dus tot het opstellen van een PvA. Knelpunten ten aanzien van de procesopdracht worden voorgelegd aan de opdrachtgever en afgestemd. Het plan van aanpak gaat naar de opdrachtgever, welke door het PvA te ondertekenen, akkoord gaat met eventuele wijzigingen t.o.v. de PO.
OPDRACHTNEMER
Procesteam, vertegenwoordigd door de procesmanager. Zij stellen het Plan van Aanpak op volgens het format, en initiëren overleggen met de relevante (vak)afdelingen, bij voorkeur in Project Sessie(s), verwerkt de input en bewaakt de planning.
VAKAFDELINGEN
Omgevingsbeleid (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht), Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Verkeer, Groen, Spelen, Water, Ecologie), Economie, Cultuur, Duurzaamheid en Wonen en Vergunningen, Toezicht en Handhaving leveren indien gewenst en van belang, input voor het Plan van Aanpak. Dat doen zij tijdig en compleet.
DE INKOOPSTRATEGIE (format)
27
DEFINITIE
Is een strategie voor de inkoop waarin de vorm en de eisen aan de inkoop worden verwoord. Deze wordt opgesteld door de technisch adviseur, in overleg met de teammanager TMA en de raamcontractmanager.
PARTICIPATIESTRATEGIE (format) DEFINITIE
In de Participatiestrategie staan de strategie en de keuzes voor participatie beschreven. Deze keuzes worden gebaseerd op de stakeholderanalyse en de verschillende soorten participatie die mogelijk zijn. De Participatiestrategie bevat (1) de onderwerpen waarop de participatie zich zal richten, (2) de vastgestelde kaders waarbinnen de participatie plaats vindt (ook waarover niet kan worden geparticipeerd), (3) de weging van het resultaat van de participatie en (4) de zeggenschap (wie besluit) over het resultaat van de participatie (wethouder, college, raad of buurt/bewoners).
TREKKER
Procesmanager De procesmanager neem initiatief en stelt samen met de gebiedsverbinder en de communicatieadviseur de participatiestrategie op. De participatiestrategie wordt door de procesmanager geagendeerd voor de staf van de bestuurlijk opdrachtgever, waar deze wordt vastgesteld.
RISICOANALYSE (format Risman) DEFINITIE
Bij het begin van het project en daarna bij elke fase wordt een risicoanalyse uitgevoerd om de grootste projectrisico’s in beeld te brengen en hierop te kunnen sturen.
TREKKER
Procesteam onder aanvoering van de procesmanager houdt een risicosessie over het project. Dit kan met behulp van een risicomanager en gebeurt op basis van de Risman-methode.
RUIMTELIJKE VERKENNING
28
DEFINITIE
De ruimtelijke verkenning is een ruimtelijke vertaling in de vorm van een globale schets (praatplaat) van het gemeentelijke beleid dat onder andere dient om conflicterende eisen in beeld te brengen en eventueel om eerste participatiegesprekken met stakeholders te kunnen voeren. Eventuele tegenstrijdigheden krijgen een plek in de startnotitie, hiertoe kan de ruimtelijke verkenning als bijlage worden toegevoegd.
TREKKER
OMB. Indien OMB onvoldoende capaciteit heeft kan het ingenieursbureau gevraagd worden de ruimtelijke verkenning te maken waarbij OMB het resultaat toetst.
VAKAFDELINGEN
De betrokken (vak)afdelingen worden door OMB betrokken in het tekenproces, zodat alle tegenstrijdigheden door de ruimtelijke verkenning naar boven komen.
STARTNOTITIE (format) DEFINITIE
In de startnotitie vindt een bredere integrale verkenning plaats van het project waarbij gekeken wordt waar het aansluit bij het vigerende beleid en waar het project mogelijk afwijkt. De ruimtelijke verkenning geeft hier input aan. Dit leidt tot een probleemanalyse en een advies voor het vervolg. In de startnotitie wordt aangegeven hoe participatie en inspraak plaats gaat vinden en welke kaders vast staan(ook waarover geen ruimte is tot participatie). Verder bevat de startnotitie een financiële en juridische paragraaf en een omschrijving en duiding van het vervolg in het HCPP. De startnotitie wordt als informatienota aan het College van B&W ter besluitvorming voorgelegd en ter kennisname naar de raadscommissie gebracht.
OPDRACHTGEVER
Opdrachtgever BBOR Heeft via de procesopdracht opdracht gegeven tot het opstellen van de startnotitie als onderdeel van de initiatieffase. Is verantwoordelijk voor de bestuurlijke besluitvorming, maar stelt de stukken daartoe niet zelf op.
OPDRACHTNEMER
Procesteam Procesmanager stelt de startnotitie op en initieert hiertoe projectsessies met het procesteam en relevante
29
(vak)afdelingen, verwerkt de input en bewaakt de planning. De procesmanager stelt besluitvormingsstukken op in samenspraak met het procesteam en de opdrachtgever. VAKAFDELINGEN
Omgevingsbeleid (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht), Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Verkeer, Groen, Spelen, Water, Ecologie), Wonen, Economie, Cultuur, Duurzaamheid, Vergunningen, Toezicht en Handhaving leveren input voor de startnotitie indien zij ter zake doen. Dat doen zij tijdig en compleet.
FASE-DOCUMENT (format) DEFINITIE
Een document waarin teruggekeken wordt naar de laatste uitgevoerde fase (is deze fase uit de procesopdracht gerealiseerd, zijn de resultaten behaald, hoe ging de samenwerking met de projectgroep, is binnen de gestelde kaders gebleven). Er wordt een gedetailleerd Plan van Aanpak geschreven voor de volgende fase en een doorkijk gegeven naar de overige fases.
OPDRACHTGEVER
Opdrachtgever BBOR Bespreekt het fasedocument met de procesmanager, stemt in met de vervolgaanpak en gebruikt het fasedocument voor de afstemming over en borging van de capaciteit voor het vervolg.
OPDRACHTNEMER
Procesmanager Stelt het fasedocument op, stemt deze af met het procesteam en andere betrokkenen, adviseert de opdrachtgever voor het vervolg.
VAKAFDELINGEN
Omgevingsbeleid (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht), Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Verkeer, Groen, Spelen, Water, Ecologie), Economie, Cultuur, Duurzaamheid Vergunningen, Toezicht en Handhaving leveren input voor het fasedocument indien zij eerder in deze fase zijn betrokken. Dat doen zij tijdig en compleet.
30
TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN PER ACTOR:
31
2.1.3
Definitiefase
DEFINITIEFASE IN DE DEFINITIEFASE WORDEN DE UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN NADER VERKEND EN VERTAALD NAAR EEN EISENVERZAMELING (KLANTEISEN EN PROGRAMMA VAN EISEN) EN EEN SCHETS. MOGELIJKE DILEMMA’S DIE HIERBIJ NAAR VOREN KOMEN WORDEN VERTAALD IN VARIANTEN EN DAARTUSSEN WORDT GEKOZEN.
32
Categorie I: Veel impact
Definitiefase
33
SAMENVATTING VAN DE FASE In de definitiefase worden de uitgangspunten en randvoorwaarden nader verkend en vertaald naar een eisenverzameling (klanteisen en programma van eisen) en een schets. Mogelijke dilemma’s die hierbij naar voren komen worden vertaald in varianten en daartussen wordt gekozen. PRODUCTEN
Opdracht aan het ingenieursbureau, de vereiste onderzoeken worden gedaan, klanteisenspecificatie (KES), programma van eisen en een schets wordt gemaakt. De fase wordt afgesloten met een fasedocument.
COMMUNICATIE
In deze fase wordt een communicatieplan gemaakt. In deze fase worden ook met de stakeholders KESgesprekken gevoerd.
DOORLOOPTIJD
De doorlooptijd van deze fase is ca 3 – 6 maanden.
ORGANISATIE
Er wordt een procesteam samengesteld uit verschillende afdelingen, zodat het project integraal benaderd wordt. In ieder geval bevat het team, naast de standaardrollen, medewerkers van OMB (landschapsarchitect) en BBOR (beleidsmedewerker). Het betrokken Ingenieursbureau krijgt van de procesmanager in overleg met de technisch adviseur de opdracht voor werkzaamheden voor het project in deze fase, gaat met de gemeente de gesprekken aan met de stakeholders en inventariseert alle eisen die voor het project gelden.
FINANCIËN
Er wordt gewerkt binnen het voorbereidingskrediet.
BESLUITVORMING
Indien bij het maken van de PvE-schets dilemma’s naar voren komen, of al in eerdere fases zijn gesignaleerd, worden deze aan de bestuurlijk opdrachtgever voorgelegd ter besluitvorming, mogelijk in afstemming met College van B&W en/of Raad. Dat laatste indien het ook financiële gevolgen heeft. Het PvE wordt aan de staf van de bestuurlijk opdrachtgever voorgelegd en afhankelijk van de impact ook ter besluitvorming aan College van B&W en raad aangeboden. Dit geldt bijvoorbeeld voor een Masterplan. De opdrachtgever beslist over het fasedocument en er vindt afstemming plaats over de in te zetten capaciteit voor de volgende fase. De procesmanager is penvoerder en aanwezig bij de besluitvorming in staf en gemeenteraad indien gewenst.
34
TOELICHTING OP DE PROCESSTAPPEN FASE START-UP
Indien het fasedocument door de opdrachtgever en/of naar aanleiding van het capaciteitenoverleg gewijzigd wordt, organiseert de procesmanager een fase start-up met het projectteam waarin afdelingen vertegenwoordigd zijn die relevant zijn in deze fase. In de start-up wordt besproken wat de aanpassingen zijn en wat voor deze fase de taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn van eenieder. Er worden nieuwe afspraken gemaakt over inzet, planning, proces en inhoud. De procesmanager legt deze vast.
AANBESTEDEN OF GUNNEN
Het procesteam bepaalt wanneer het betrokken Ingenieursbureau wordt ingezet. Over het algemeen is dit na de start van de definitiefase, maar eerder is ook mogelijk, indien gewenst. Om tot een Nadere Overeenkomst (NOK) te komen wordt eerst een startgesprek gehouden tussen het procesteam (in ieder geval de procesmanager en technisch adviseur) en het ingenieursbureau. In dit startgesprek wordt het project doorgesproken op basis van de in de vorige fase gemaakte documenten.
OFFERTE
Op basis van het startgesprek en alle documenten uit de vorige fase komt het ingenieursbureau met een voorstel voor hun inzet, de offerte voor het te starten traject.
OPDRACHTBRIEF/ NOK
Op basis van de offerte wordt door de procesmanager een nadere overeenkomst gemaakt en de opdrachtbrief verstuurd. Dit kondigt de start van de nadere overeenkomst aan (zie faseproducten voor NOK).
PROJECT START-UP
Het ingenieursbureau organiseert een projectstart-up met alle betrokkenen uit het project van het ingenieursbureau en alle betrokkenen van de gemeente.
PLANVOORBEREIDING/
Het ingenieursbureau start met de voorbereiding van het plan, maakt de totaalplanning, planning
ONDERZOEKEN
KES-gesprekken, start noodzakelijke onderzoeken, stelt in overleg een communicatieplan en -kalender op, op basis van de input van het procesteam en de project start-up. Het ingenieursbureau maakt een inventarisatie van de benodigde onderzoeken en stelt een planning op waarin ook de vergunningsprocedures zijn meegenomen.
TECHNISCH PVE
Het procesteam zorgt dat het Technisch Programma van Eisen, wat het ingenieursbureau gebruikt voor het uitwerken van de PvE-schets beschikbaar is. In het Technisch Programma van Eisen zijn alle civieltechnische
35
eisen opgenomen van de gemeente Haarlem. Het procesteam destilleert hieruit de eisen die relevant zijn voor het project (zie faseproducten). COMMUNICATIEPLAN EN
Een uitgebreid communicatieplan gebaseerd op de participatiestrategie wordt uitgewerkt inclusief de
KALENDER
geplande momenten voor de kalender.
CHECK EN INPUT VAN CA
De communicatieadviseur reageert op concept plannen van het ingenieursbureau.
OPHALEN KES BIJ STAKEHOLDERS Het ingenieursbureau houdt, in afstemming met het procesteam, Klant-Eis-Specificatiegesprekken (KES) met relevante stakeholders in het project. De procesmanager stuurt op planning en de communicatieadviseur op aanpak en strategie. CONCEPT KES EN PVE
Op basis van de gesprekken worden een concept KES en PVE opgesteld door het ingenieursbureau. Bij deze concepten hoort ook een PVE-schets.
PVE-SCHETS
Op basis van het TPVE, de ruimtelijke verkenning, de KES, vigerend beleid en de overige eisen die vanuit de organisatie zijn aangereikt wordt een tekening gemaakt die alle eisen in zich heeft, de zogenaamde PVEschets. Deze tekening wordt in de volgende fase gebruikt voor de start van de participatie (zie faseproducten).
TOETS KES EN PVE
De concepten worden besproken in en getoetst door het procesteam en naar relevante afdelingen gestuurd ter toetsing.
DILLEMA’S
Uit de KES-gesprekken, de PVE’s en de PVE-schets kunnen dilemma’s naar voren komen. Deze worden in varianten uitgewerkt. Deze varianten worden ter besluitvorming aan de bestuurlijk opdrachtgever via de wethoudersstaf voorgelegd (via de opdrachtgever) en eventueel aan College van B&W en/of de raad. Dit laatste zeker als extra geld nodig is.
VOORSTEL MET VARIANTEN
Op basis van de uitwerking van de dilemma’s wordt een keuze voorgelegd aan de staf van de bestuurlijk opdrachtgever middels een richtinggevende annotatie. Daarnaast kan dit leiden tot een opinienota voor de raad.
36
AANPASSEN SCOPE
Indien de keuze op een variant is gevallen, waarmee de scope moet worden aangepast, wordt dit door de opdrachtgever vastgelegd. Vervolgens wordt het proces teruggegaan naar het opstellen van het communicatieplan.
AFSTEMMEN STAKEHOLDERS
Als de scope is aangepast worden de stakeholders hiervan op de hoogte gesteld.
DEFINITIEVE KES, EN PVE
Het definitieve PVE met KES en PVE-schets wordt geagendeerd voor de staf van de bestuurlijk
INCLUSIEF PVE-SCHETS
opdrachtgever ter accordering. De wethouder kan besluiten deze een stap verder te brengen richting college en raad (zie faseproducten).
FASE WRAP-UP
De procesmanager organiseert een Fase Wrap-up met het projectteam. Aan de hand van deze bijeenkomst stelt de procesmanager een fasedocument op met daarin de PVE-schets, een evaluatie van de definitiefase en een uitwerking voor de ontwerpfase op basis van de beheersmaatregelen GROTICK. Dit fasedocument wordt nadrukkelijk besproken tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer en wordt geaccordeerd door de opdrachtgever. Het fasedocument dient als een nieuwe/aangepaste procesopdracht.
CAPACITEITENAFSTEMMING
De opdrachtgever agendeert het fasedocument in een afstemmingsoverleg met alle betrokken afdelingen zodat de benodigde capaciteit voor het vervolg geborgd is.
FASEPRODUCTEN NADERE OVEREENKOMST INGENIEURSBUREAU (NOK) DEFINITIE
Vanuit het raamcontract met de ingenieursbureaus wordt een nadere overeenkomst gesloten op basis van de producten uit de vorige fase, het startgesprek en de afspraken binnen het raamcontract. In de NOK is vastgelegd welke handelingen het ingenieursbureau onderneemt, welke producten geleverd worden, etc.
OPDRACHTGEVER
Procesteam PCM, binnen de budgetbevoegdheid van de procesmanager is deze tekenbevoegd. Boven dat bedrag wordt de tekenbevoegdheid overgedaan naar de eerst volgende genoemde in de mandaatregeling.
OPDRACHTNEMER
Ingenieursbureau
37
TECHNISCH PROGRAMMA VAN EISEN (TPVE) DEFINITIE
Het Technisch Programma van Eisen bestaat uit een technische opgave en geeft kaders mee voor de uitwerking van de openbare ruimte. De basis hiervoor is het standaard technisch programma van eisen.
TREKKER
Technisch adviseur Adviseert en stelt TPVE op en initieert hiertoe overleggen met het procesteam, eventuele externe partijen en de relevante (vak)afdelingen, verwerkt alle input en bewaakt kwaliteit en planning.
PROGRAMMA VAN EISEN (PVE) DEFINITIE
Het Programma van Eisen van het project betreft een uitwerking van het TPVE, de KES, vigerend beleid en andere eisen die vanuit de organisatie zijn aangereikt (bijvoorbeeld in de ruimtelijke verkenning en procesopdracht). Een PVE-schets kan onderdeel zijn van deze uitwerking.
TREKKER
Ingenieursbureau Stelt het PVE op en initieert hiertoe overleggen met het procesteam, eventuele externe partijen en de relevante (vak)afdelingen, verwerkt alle input en bewaakt kwaliteit en planning.
VAKAFDELINGEN
Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Beheerder Gebied, Beleid), OMB (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht) en Project- en Contractmanagement (Domeinmanagers en Technisch Adviseurs) leveren input voor het PVE. Dat doen zij tijdig en compleet.
PVE-SCHETS DEFINITIE
Eenvoudige schetsmatige en ingekleurde lijnentekening(en) van een gedeelte van het maaiveld van de openbare ruimte, waarvan de gemeente voornemens is dit nieuw in te richten. De tekening(en) is begrijpelijk voor burgers en belanghebbenden. Het betreft een schetsmatige uitwerking van vigerend beleid en van
38
participatie. Ambities, uitgangspunten en wensen zijn hierin verwerkt. Al naar gelang de complexiteit van het project, de (politieke) gevoeligheden en de mogelijke varianten is de tekening meer of minder uitgebreid. Een PVE-schets is niet altijd noodzakelijk. Soms is het uitsluitend om te kunnen participeren en om varianten te kunnen verbeelden, soms is het om het bestuur een besluit te laten nemen over het vervolg van het project. OPDRACHTGEVER
Procesteam, hierin vertegenwoordigd door de procesmanager op het gebied van GROTICK en door de technisch adviseur op het gebied van techniek.
OPDRACHTNEMER
Ingenieursbureau Op basis van het PVE, KES, vigerend beleid en alle informatie uit de vorige fase wordt een PVE-schets gemaakt door het ingenieursbureau. In deze schets zijn alle eisen bij elkaar gebracht wat leidt tot nadere duiding van de dilemma’s die naar voren komen of waarmee in de volgende fase kan worden geparticipeerd.
BETROKKEN VAKAFDELINGEN
Omgevingsbeleid (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht), Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Verkeer, Groen, Spelen, Water, Ecologie) en Duurzaamheid toetsen de PVE-schets aan de geldende richtlijnen/beleid. Dat doen zij tijdig en compleet.
FASEDOCUMENT (format) DEFINITIE
Een document waarin teruggekeken wordt naar de laatste uitgevoerde fase (is dit deel van de procesopdracht gerealiseerd, zijn de resultaten behaald, hoe ging de samenwerking met de projectgroep, is binnen de gestelde kaders gebleven) en waarin een gedetailleerd plan van aanpak is opgenomen voor de volgende fase en een doorkijk gegeven naar de overige fases op basis van GROTICK.
OPDRACHTGEVER
Opdrachtgever BBOR Bespreekt het fasedocument met de procesmanager, stemt in met de vervolg aanpak en stemt het document af met de benodigde afdelingen voor borging van de benodigde capaciteit.
39
OPDRACHTNEMER
Procesmanager Stelt het fasedocument op, stemt deze af met het procesteam en de overige betrokkenen, adviseert de opdrachtgever over het vervolg.
VAKAFDELINGEN
Omgevingsbeleid (Landschap, Stedenbouw, Planologie, Erfgoed, Milieu en Omgevingsrecht), Beheer en Beleid Openbare Ruimte (Verkeer, Groen, Spelen, Water, Ecologie), Duurzaamheid leveren input voor het fasedocument. Dat doen zij tijdig en compleet.
40
TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN
41
2.1.4
Ontwerpfase
ONTWERPFASE IN DE ONTWERPFASE WORDT VANUIT HET PROJECT GEPARTICIPEERD EN WORDEN DE PLANNEN UITGEWERKT BINNEN DE IN DE VORIGE FASE VASTGESTELDE RANDVOORWAARDEN TOT EEN VOORLOPIG ONTWERP (VO) EN NA INSPRAAK TOT EEN DEFINITIEF ONTWERP (DO).
42
Categorie I: Veel impact
Ontwerpfase
43
SAMENVATTING VAN DE FASE In de ontwerpfase wordt vanuit het project geparticipeerd en worden de plannen uitgewerkt binnen de in de vorige fase vastgestelde randvoorwaarden tot een voorlopig ontwerp (VO) en na inspraak tot een definitief ontwerp (DO).
PRODUCTEN
Voorlopig ontwerp (VO) en definitief ontwerp (DO) en een fasedocument. In veel gevallen zal in deze fase ook opdracht verstrekt worden aan een aannemer.
COMMUNICATIE
Uitvoering van het communicatieplan. Er worden meerdere communicatiemiddelen en momenten gebruikt, zoals de projectenpagina. Op basis van de schets uit de vorige fase vindt participatie met de betreffende straat of wijk plaats. Tevens vindt op basis van het VO de inspraak plaats.
DOORLOOPTIJD
De doorlooptijd van deze fase is ca 5-12 maanden.
ORGANISATIE
Er wordt een procesteam samengesteld, uit verschillende afdelingen, zodat het project integraal benaderd wordt. Omdat het ingenieursbureau de ontwerpen maakt, is er geen medewerker van BBOR en OMB nodig in het procesteam. Natuurlijk worden ze wel uitgenodigd bij de afspraken over de ontwerpen omdat ze wel een toetsende rol hebben. Het ingenieursbureau maakt de ontwerpen welke via het procesteam worden getoetst bij de verschillende vakafdelingen, de dagelijks onderhoud partners en eventueel de ARK. Vanuit het raamcontract is het de bedoeling de vaste aannemers vroeg in het proces te betrekken om de kennis van de markt binnen te halen. In deze fase kan de aannemer al middels bijv. een bouwteamovereenkomst ingeschakeld worden.