3 Bijlage 2 Second opinion ondernemingsplan Muziekfabriek Slachthuis 2025 -2028 (Berenschot)

Second opinion op het bedrijfsplan van Muziekfabriek Slachthuis

In opdracht van de gemeente Haarlem Bastiaan Vinkenburg en Kirsten Schaafstra 8 januari 2024

1. INHOUD EN INLEIDING

Second opinion van het bedrijfsplan van het Slachthuis 1. Inhoud en inleiding

2

2. Algemeen oordeel over het bedrijfsplan

5

3. Weging van de functies

11

4. Lasten van de voorziening en opties voor dekking

17

5. Samenvatting en conclusies van de second opinion

23

Analyse van het bedrijfsplan en aanvullende cijfers Deze second opinion betreft onze analyse van het Bedrijfsplan Muziekfabriek Slachthuis in de versie van 9 september 2024. Aanvullend hierop hebben wij informatie over de formatie verwerkt. Vervolgens zijn de financiële ramingen geactualiseerd in najaar 2024. Wij toetsen in deze second opinion de cijfers uit het Bedrijfsplan 2024 en 2025, waarbij geldt dat de cijfers voor 2026 t/m 2028 hetzelfde zijn met indexatie, maar geen aanvullende ontwikkelingen weergeven. Dit rapport bevat tevens de prognoses voor 2024 en 2025 die eind november 2024 waren opgesteld door de directie van het Slachthuis. Wij hebben enkele berekeningen gecorrigeerd, ook met gevolgen voor het

resultaat.

2

1. INHOUD EN INLEIDING

Gemeente Haarlem wenst een extern oordeel Bedrijfsplan is opgeleverd Het Slachthuis heeft een uitgebreid bedrijfsplan opgesteld, waarover ook al overleg is geweest met de gemeente Haarlem. In het plan is kwalitatief aandacht voor de missie, de functies, toekomstige activiteiten, marketing en personeel. Er zijn financiële uitwerkingen opgenomen per functie en voor de vaste lasten, die opgeteld zijn in de prognose 2024-2028. Onderaan de streep staat een negatief saldo waarvoor een beroep wordt gedaan op de gemeente Haarlem. Op verzoek van de gemeente is naast deze prognose ook een watals-scenario opgenomen voor het geval deze bijdrage er niet komt. Second opinion is gewenst De gemeente heeft Berenschot gevraagd om een second opinion te geven op het bedrijfsplan. Indien blijkt dat de exploitatie niet structureel sluitend te krijgen is – zoals oorspronkelijk wel beoogd was – zullen er maatregelen moeten worden genomen, variërend van

sluiting tot het verstrekken van jaarlijkse exploitatiesubsidie. De second opinion is eind 2024 nodig, zodat tijdige besluitvorming over Slachthuis in 2025 kan plaatsvinden. De gemeente wil in de second opinion een oordeel over de aannames die ten grondslag liggen aan het bedrijfsplan met betrekking tot de exploitatie in de nieuwe aanpak van Muziekfabriek Slachthuis. Het gaat er dan om of deze aannames valide lijken en de exploitatie realistisch is, of dat er redenen zijn om daarover – en dus ook over de geraamde exploitatiekosten en exploitatieresultaat – te twijfelen. Onderdeel hiervan is het benchmarken van gegevens met instellingen die deels vergelijkbare functies uitvoeren. Onderzocht kan worden in welke mate en op welke termijn de beschreven functies van Muziekfabriek Slachthuis in samenhang gerealiseerd kunnen worden en de eigen inkomsten een groter aandeel kunnen vormen.

3

1. INHOUD EN INLEIDING

Een specifiek Iglo-model voor Muziekfabriek Slachthuis Berenschot heeft het Iglo-model ontwikkeld voor het beoordelen van de bedrijfsvoering van culturele

instellingen met een overheidsrelatie. Wij hanteren een

Functies culturele en maatschappelijke activiteiten

specifiek Iglo-model om het bedrijfsplan van Muziekfabriek Slachthuis te beoordelen. We hebben

F1: Opleiden

F2: Ontwikkelen

hiertoe in ons onderzoek alle baten en lasten vanuit het bedrijfsplan, in elk geval voor het eerste jaar van going F3: Optreden

concern verdeeld over de vijf verschillende functies en over huisvesting en beheersorganisatie. Alle personele lasten zijn hierbij toegerekend aan deze verschillende functies en de voorziening, ook bij functionarissen die

F4: Ontdekken

F5: Ontmoeten

voor meer functies worden ingezet zoals de directie. Hiermee komt het saldo in beeld, dat wil zeggen het rendement dan wel het tekort per functie, vóór toekenning van subsidie. Zo wordt duidelijk aan welke functie de gevraagde subsidie ten goede zou moeten komen. In de figuur hiernaast geven wij het model zoals we in dit onderzoek hebben gehanteerd weer.

Voorziening huisvesting, infrastructuur en beheersorganisatie V1: Huisvesting & infrastructuur

V2: Beheersorganisatie

4

2 Algemeen oordeel over het bedrijfsplan

2. ALGEMEEN OORDEEL OVER HET BEDRIJFSPLAN

De functies komen goed voort uit de missie en de locatie Missie: een vrije plek met muziek als verbindende waarde Het bedrijfsplan geeft een heldere indruk van de betekenis die het Slachthuis als muziekfabriek voor Haarlem heeft, en in het bijzonder voor Haarlem-Oost. Een vrijplaats met maatschappelijke, creatieve en culturele waarde. Het podium stond in eerste instantie centraal, maar uit de doelen blijkt overtuigend dat de studio’s, repetitieruimtes en het café onmisbaar zijn om de missie waar te maken. De vijf functies zijn inspirerend beschreven. Er zijn concrete doelgroepen en acties aan gekoppeld om de functies tot hun recht te laten komen. Het bedrijfsplan beschrijft het wat en het hoe Wij verwachten dat een bedrijfsplan verder gaat dan een beleidsplan over het wat en waarom: missie, ambities, doelen en activiteiten. In dit bedrijfsplan wordt ook concreet gemaakt hoe dit wordt gerealiseerd en georganiseerd. De onderwerpen marketing en personeel zijn praktisch en gedetailleerd uitgewerkt en dit, evenals de invulling van de codes, geeft geen aanleiding tot twijfels aan haalbaarheid.

We hebben een bezoek gebracht aan het Slachthuis, een rondleiding gekregen en naast de directeur ook met enkele medewerkers gesproken. Het bedrijfsplan geeft hun intenties goed weer: er wordt met passie gewerkt om het Slachthuis tot een succes te maken. Er zijn, naast een exploitatieprobleem, meer uitdagingen Het realiseren van de ambities uit het bedrijfsplan zal toch niet eenvoudig zijn. Het concept van het Slachthuis past heel goed bij en in de locatie en de gebouwen, maar deze brengen ook logistieke hobbels en discussies met omwonenden en andere stakeholders met zich

mee. Een goed voorbeeld is het uitbaten van een terras: tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren. De plannen voor het Slachthuisterrein als geheel blijven overigens buiten deze second opinion. We gaan hierna uitgebreid in op de financiële uitdagingen voor het Slachthuis als geheel en gaan ook in op de verdienmodellen van elk van de vijf functies.

6

2. ALGEMEEN OORDEEL OVER HET BEDRIJFSPLAN

Actuele cijfers laten potentie en uitdagingen zien De cijfers tonen voortschrijdende inzichten Deze second opinion gaat vooral over de toekomstige exploitatie en het verzoek aan de gemeente om het structurele tekort te dekken. We beschikken over cijfers uit het bedrijfsplan van september, met daarin een raming voor 2024 en een meerjarenbegroting 2025-2028. Tijdens ons onderzoek zijn we verder voorzien van een prognose voor 2024, waarin de actuele ontwikkelingen tot en met begin november zijn verwerkt. Daarnaast hebben wij een begroting voor 2025 ontvangen, waarin het voortschrijdend inzicht van de prognose van 2024 is verwerkt. De meest actuele cijfers hebben wij gebruikt voor het geven van ons oordeel over de exploitatie. Dat betekent dat we op enkele punten de aansluiting met het bedrijfsplan hebben losgelaten. Daarbij merken wij op dat we op verschillende onderdelen ook rekenkundige correcties hebben toegepast. We hebben deze ook gespecificeerd aan het Slachthuis en deze zijn geaccordeerd. Het bedrijfsplan toont ambitie, maar ook de uitdagingen in de exploitatie

Het bedrijfsplan laat goed de ambities, uitdagingen en potentie van het Slachthuis zien. Het plan uit september is echter op verschillende punten door de actualiteit ingehaald. In het algemeen zien wij dat het plan sterk leunt op horeca en verhuur. Positief is dat deze twee onderdelen naar onze mening nog meer potentie voor groei bevatten. Dat is mede gebaseerd op de huidige ontwikkelingen en de beknopte benchmark die we voor deze twee zaken hebben opgesteld – die zullen wij hierna presenteren. Het Slachthuis heeft huurverhogingen doorgevoerd en ziet in 2024 een hogere horeca-omzet dan verwacht. Vanaf 2025 wordt een groot deel van inkomsten uit fondswerving gebudgetteerd. De realiteit is dat fondswerving tegenvalt, ook in de vooruitzichten voor 2025. Het competitieve landschap zal het in toekomstige jaren niet makkelijk maken deze doelstelling wel te bereiken. Daarnaast drukken personeelslasten meer dan verwacht op het resultaat. In het bedrijfsplan wordt wel ingezet op investeringen in het personeel. We zien de kwalitatieve waarde ervan maar zetten vraagtekens bij de budgettaire gevolgen. Ten slotte zien we dat actuele tegenvallers, zoals hoge energiekosten, accountantskosten en afschrijvingen zorgen voor een lager resultaat dan uit het oorspronkelijke bedrijfsplan bleek. 7

2. ALGEMEEN OORDEEL OVER HET BEDRIJFSPLAN

Verhuur van studio’s en oefenruimtes levert rendement op Het Slachthuis beschikt over veel ruimtes die kunnen worden verhuurd voor verschillende aan popmuziek verbonden activiteiten in elk van de functies. HART is een vaste huurder van specifieke ruimtes in een eigen vleugel met goede instrumenten en akoestische voorzieningen. Enkele werk- en repetitieruimtes worden verhuurd aan vaste spelers. Ten slotte zijn er oefenruimtes en een goed geoutilleerde opnamestudio. We hebben de huurprijzen per uur voor de gewone en de grote bandstudio’s (inclusief backline, dat wil zeggen instrumenten en versterkers) vergeleken met die van vijf andere aanbieders in Haarlem, Amsterdam, Den Haag en Utrecht.

Uurprijzen verhuur bandstudio's inclusief backline

Uit deze benchmark blijkt dat de verhuurprijzen van het Slachthuis tot nu toe (Slachthuis 2024)

25,00

ruim onder het gemiddelde en zelfs lager dan de

20,00

laagste van deze vijf andere aanbieders zat. Het

15,00

Slachthuis heeft hierop al ingegrepen en de

10,00

huurprijzen vanaf 2025 met 25% verhoogd. Dan

5,00

nog zijn in 2025 de huurprijzen relatief lager dan

-

het gemiddelde (Slachthuis 2025). Er ligt daarmee nog potentie voor enige verdere verhoging, als de markt dit ook accepteert.

Normaal

Groot 8

2. ALGEMEEN OORDEEL OVER HET BEDRIJFSPLAN

Het rendement op horeca hangt af van schaalgrootte Het bedrijfsplan voorziet in behoorlijke inkomsten uit horeca, namelijk

Vergelijking van horecamodel van het

ongeveer € 300.000 per jaar. Deze inkomsten zijn gebaseerd op de bezoekersaantallen en de gebruikelijke consumpties tijdens optredens en

Slachthuis met poppodia 600.000

overige activiteiten. Het rendement c.q. de marge wordt bepaald door de kosten die hier tegenover staan. Daarin zijn twee elementen van belang: • Inkoopkosten voor dranken et cetera. Deze inkoopkosten nemen relatief af bij hogere omzetten, door betere deals met leveranciers. • Personele lasten. Ook hier geldt schaalgrootte als voordeel, maar ook de inzet van vrijwilligers drukt kosten. Er is echter altijd een professionele aansturing van de horecafunctie nodig, voor de coördinatie van vrijwilligers, voor continue bezetting en voor veiligheid. Het Slachthuis kiest ervoor om tijdens openingstijden, dus zowel overdag als ‘s avonds, minimaal één professional in te zetten.

500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

In bijgaande grafiek hebben we de horecainkomsten van het Slachthuis, als optelsom van de inkoopkosten, de directe personeelskosten en de marge vergeleken met drie poppodia. Het Slachthuis is als enige hiervan ook overdag open, met dan minder barinkomsten maar wel personeel,

Inkoop

Personeel

Marge

omdat het Slachthuis immers meer is dan alleen een poppodium. Dat blijkt ook uit de hierna volgende analyse van de verschillende functies. 9

2. ALGEMEEN OORDEEL OVER HET BEDRIJFSPLAN

Het Slachthuis voorziet stijging van personele lasten De personeelskosten voor de verschillende functies en de huisvesting en beheersorganisatie vormen een aanzienlijk deel van de lasten. Dit wordt mede veroorzaakt door de mix van de verschillende functies, waarover meer in het volgende hoofdstuk, en de daarvoor benodigde lange openingstijden overdag en ‘s avonds. We hebben bovendien begrepen dat het personeel zich vooral richt op uitvoerende taken. Uit het personeelsbestand en gesprekken met de directeur maken wij op dat er nu weinig personeel is dat aan meer strategisch werk toekomt. Voor een toekomstbestendige organisatie is dit van belang. In het bedrijfsplan zet het Slachthuis in op een professionalisering van het personeelsbestand, bijvoorbeeld door functies te scheiden die nu door één persoon gecombineerd worden. De uitbreiding in formatie van Slachtmeesters is hier een voorbeeld van. Daarnaast is een deel van de stijging van de personeelskosten te verklaren door het aantrekken van een fondswerver. Deze denkt met de directie mee als strategische sparringpartner en ondersteunt in het opstellen van fondsaanvragen. Uiteindelijk zien we de ambitie om te investeren in personeel op alle functies, wat zorgt voor een deel van de geraamde stijging van de totale

personeelskosten van bijna € 75.000 in de prognose van 2025 ten opzichte van de prognose van 2024. Totale personeelskosten Bedrijfsplan 2024 Prognose 2024 527.873

553.824

Ten slotte merken wij op dat het Slachthuis niet werkt met vrijwilligers. Bedrijfsplan 2025 Prognose 2025 579.796

602.919

Deze keuze is gemaakt met het oog op de uitdagingen van het pand en de verantwoordelijkheden van het personeel dat er werkt. Aangezien er altijd professionele krachten aanwezig moeten zijn, is de verwachting dat het

aantrekken van vrijwilligers geen sterk effect zal hebben op de personeelskosten. Wel kan het werven van vrijwilligers voor aanvullende functies positief zijn voor de betrokkenheid van jongeren en omwonenden bij het Slachthuis. Hierover in de volgende hoofdstukken meer. 10

3 Weging van de functies

3. WEGING VAN DE FUNCTIES

F1 - Opleiden: een brede basis met groeipotentie Exploitatie functie Opleiden

Als eerste schakel is Opleiden een onmisbare functie in de ontwikkelketen. Uit het bedrijfsplan blijkt dat het breed bereik en potentie heeft. De twee grote huurders, HART en InHolland,

400.000

illustreren dat het verhuuraanbod van het Slachthuis met zijn unieke karakter goed diverse partijen kan bedienen. In het bedrijfsplan wordt daarnaast ingezet op het verbreden van het

350.000

leeraanbod. De voorgestelde toevoegingen passen volgens ons goed bij het Slachthuis en dragen bij aan een toekomstgerichte organisatie met een diverse doelgroep. De baten van de functie Opleiden bestaan voor ca. 66% uit verhuur, de overige uit horeca. Deze twee elementen laten positieve ontwikkelingen zien. De verhuurprijzen liggen laag ten opzichte van marktconforme tarieven. Het Slachthuis heeft daarom een 25% prijsverhoging afgesproken

met HART in 2025, maar voor minder m2. Dit heeft een positief effect in de prognose 2025. In de toekomst kan meer groei mogelijk zijn. De marktpositie laat dit toe, maar het Slachthuis

300.000 250.000 200.000 150.000

zal ook sterk afhankelijk zijn van meewerkende partners. Positief is ook dat de horeca-omzet in 2024 hoger uitvalt dan begroot. Marges liggen in de prognose van 2024 al op 27% – in lijn met

100.000

de ambities uit het bedrijfsplan. Wel valt op dat de kosten van personeel relatief hoog zijn. Dit terwijl het Slachthuis geen docenten in dienst heeft. De Slachtmeesters die overdag werken,

50.000

hebben brede taken - naast horeca - die lastig te beperken zijn gelet op de omvang van het pand en de verantwoordelijkheden die erbij komen kijken. Conclusie: Opleiden is een waardevolle functie met een breed bereik. De functie leunt nu sterk op verhuuropbrengst. Het volledige potentieel van de inkomsten wordt nog niet gerealiseerd.

0 2024 BP 2024 PR 2025 BP 2025 PR

Baten

Lasten

Saldo

12

3. WEGING VAN DE FUNCTIES

F2 - Ontwikkelen: maatschappelijke en financiële waarde In het bedrijfsplan wordt sterk ingezet op het uitbouwen van de functie Ontwikkelen. De ambitie is om het aanbod van programma’s flink te laten stijgen, met een bijbehorende stijging in

fondsbijdragen, van circa € 63.000 in de prognose voor 2024 tot € 136.000 in de begroting en prognose van 2025. De functie Ontwikkelen groeit zo in omzet van € 250.000 (34% van het totaal) in 2024 naar circa € 352.000 (38%) in de prognose 2025. Het uitvoeren van de programma’s waarvoor deze fondsen worden geworven, hangt samen met een begrote stijging van personeelskosten in de prognose voor 2025 van circa € 40.000. De daadwerkelijke personeelskosten worden beïnvloed door de fondsen die binnenkomen. Wij begrijpen er enkel personeel bij komt als de talentontwikkelingsprogramma’s doorgaan.

400.000

Exploitatie functie Ontwikkelen

350.000 300.000

250.000 200.000

In dat kader merken we op dat dat de fondswerving voor Ontwikkelen in 2024 achterblijft bij de ambities van Het Slachthuis. Wij begrijpen dat dit deels te maken heeft met de financiële positie

150.000

van de organisatie. Het hebben van een sluitende exploitatiebegroting is van groot belang voor fondswerving. Zolang de basis niet op orde is, zal het ook lastiger zijn om de gewenste fondsen

100.000

aan te kunnen trekken. Zonder wijzigingen blijft dat zo in 2025. Het landschap is erg competitief en (ingehuurde) expertise voor fondswerving relatief duur. Wij begrijpen dat het

50.000

Slachthuis voor 2025 heeft besloten geen uitgaven voor fondswervingsexpertise op te nemen in de prognose.

0 2024 BP 2024 PR 2025 BP 2025 PR

Conclusie: Ontwikkelen is een waardevolle maar ook kostbare functie, die qua beoogde groei sterk leunt op nog te realiseren fondswerving.

Baten

Lasten

Saldo

13

3. WEGING VAN DE FUNCTIES

F3 - Optreden: hoge omzet maar ook hoge kosten De functie Optreden is een belangrijke stap in keten van talentontwikkeling waar het Slachthuis voor staat. Het Slachthuis biedt een plek waar jonge makers en organisatoren zich kunnen

Exploitatie functie Optreden 400.000

presenteren terwijl het aanbod op zijn beurt bezoekers kan stimuleren zelf muziek te maken. In het bedrijfsplan vullen de plannen voor de functie Optreden de ambities van de andere functies

350.000

goed aan. We zien vooral een duidelijk verband tussen de ambities van Ontwikkelen en

Optreden, met inzet op breder aanbod en bredere doelgroep. Financieel zien we dat de functie Optreden in de toekomst circa 38% van de omzet van het Slachthuis voor zijn rekening neemt, maar dat het saldo gering is en een veel kleiner aandeel in het totale rendement heeft. De omzet bestaat voor circa 50% uit horeca, op afstand gevolgd door inkomsten uit kaartverkoop (circa 33%). In de prognose van 2024 is het resultaat erg laag, minder dan € 5.000. In de prognose van 2025 stijgt dit naar bijna € 33.000, bijna volledig

toe te rekenen aan de verwachte stijging van horeca-omzet. Dit is in lijn met de positieve afwijking in de prognose 2024 ten opzichte van de begroting 2024.

300.000 250.000 200.000 150.000 100.000

De kosten zijn ook hoog, onder meer door vergoedingen van optredende bands. Met name personeelskosten drukken zwaar op de marge. Dit is zowel personeel dat verbonden is aan de

50.000

programmering als horeca-personeel en de Slachtmeesters. Het valt te bezien of uitbreiding van

de programmering overdag, als het personeel toch al aanwezig is, goed uitpakt voor de marge.

0 2024 BP 2024 PR 2025 BP 2025 PR

Conclusie: Optreden is een functie die in belangrijke mate bijdraagt aan het karakter van het Slachthuis maar het is ook een functie met nauwelijks marge door hoge activiteitenlasten.

Baten

Lasten

Saldo

14

3. WEGING VAN DE FUNCTIES

F4 & F5 - Ontdekken en Ontmoeten: kwantitatief gering De functies Ontdekken en Ontmoeten worden in het bedrijfsplan gepositioneerd als kenmerkend onderdeel van het Slachthuis als laagdrempelige ontmoetings- en makersplek met

Saldo functie Ontdekken 400.000

een belangrijke rol in de buurt. Het zijn functies die onlosmakelijk verbonden zijn met de andere functies in het Slachthuis. Uit het bedrijfsplan blijkt ook dat deze functies een

350.000

belangrijk onderdeel vormen van de marketing van het Slachthuis, bijvoorbeeld als onderdeel

van de huisstijl. In de bedrijfsvoering van het Slachthuis wordt echter de nadruk gelegd op

300.000

Opleiden, Ontwikkelen en Optreden. In het bedrijfsplan zijn maar heel beperkt omzet en kosten toegerekend aan beide functies. Aan Ontdekken worden enige opbrengsten uit verhuur van de studio toegerekend. Het Slachthuis rekent hier echter geen kosten aan toe. Daarom wordt hiernaast de opbrengst ook als saldo gepresenteerd.

250.000 200.000 150.000

Aan Ontmoeten worden enkel in de begroting van 2024 inkomsten uit fondsen van € 4.500 toegerekend. In de prognose van 2024 en begroting en prognose van 2025 worden geen baten

100.000

of lasten aan Ontmoeten toegerekend. Daarom presenteren wij voor deze vijfde functie geen grafiek. In overleg met het Slachthuis komen wij daarom tot de conclusie dat Ontdekken en

Ontmoeten functies zijn waaraan met name kwalitatieve betekenis moeten worden gehecht. Daar gaan wij op de volgende slide op in.

50.000 0 2024 BP 2024 PR 2025 BP 2025 PR

15

3. WEGING VAN DE FUNCTIES

F4 & F5 - Ontdekken en Ontmoeten: kwalitatieve waarde Ontdekken en Ontmoeten zijn kwalitatief gezien een extra motor onder de ontwikkeling van het Slachthuis. De inspanningen die het Slachthuis hiervoor levert, staan naar onze mening goed in verhouding tot de mogelijke toegevoegde waarde. Vanuit het oogpunt van Ontdekken merken wij bijvoorbeeld op dat de zichtbaarheid van de locatie is vergroot door een relatief kleine ingreep zoals het plaatsen van ‘wegwijsborden’ buiten op het terrein. Hierdoor treedt het Slachthuis meer naar buiten en toont het zich open voor nieuwsgierige voorbijgangers en nieuwe bezoekers. Binnen zorgt het principe ‘zien spelen doet spelen’ van de functie Ontdekken bijvoorbeeld voor nieuwe

aanmeldingen bij de functies Opleiden en Ontwikkelen bij het Slachthuis. Doordat het Slachthuis artiesten in een vergevorderd stadium van hun carrière in één ruimte samenbrengt met beginnende muzikanten is het ook goed gepositioneerd om deze functie uit te voeren. Hiervoor hoeft het Slachthuis relatief weinig extra inspanning te leveren – deze bezoekers komen vanwege andere functies al binnen. De ambitie om jaarlijks minimaal 6 projecten te organiseren voor jongeren vraagt een grotere inspanning, die echter goed gecombineerd kan worden met de werkzaamheden voor de functie Ontwikkelen. De functie Ontmoeten zorgt al voor een belangrijke bijdrage aan de jeugdcultuur in Haarlem en in de buurt. Het behouden van een uniek

profiel voor het Slachthuis én het verzorgen van deze functie voor een breder publiek zal van het Slachthuis een gebalanceerde aanpak vragen. We zien dat hierin goede stappen worden gezet. Naast focus op de jeugdcultuur werd er bijvoorbeeld bij het Slachthuis een eenmalige Koningsdagviering georganiseerd voor de buurt. We zien dat het Slachthuis door dit soort eenmalige evenementen ook een belangrijke verbindende factor kan zijn in de buurt. Een nadeel voor de functie Ontmoeten is dat er op het moment in de vergunning horecabeperkingen voor bijvoorbeeld terras en keukenfunctie. Daarnaast zijn er met betrekking tot de horeca logistieke uitdagingen en discussies

met omwonenden. Dit beperkt het verdienpotentieel. Conclusie: Ontdekken en Ontmoeten zijn de functies die vooral kwalitatief bijdragen aan het Slachthuis. Door deze functies aan te bieden kan het Slachthuis een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van de buurt, het buurtgevoel en de jeugdcultuur in Haarlem. Het verdienpotentieel van Ontmoeten wordt geremd door diverse beperkingen voor de horeca. 16

4 Lasten van de voorziening en opties voor dekking

4. LASTEN VAN DE VOORZIENING EN OPTIES VOOR DEKKING

V1 - Huisvesting: unieke locatie met diverse uitdagingen Huisvesting vormt de basis voor alle activiteiten van het Slachthuis: zonder gebouw geen functies. De locatie is zelfs voor een aantal functies speciaal ingericht. De oefenruimtes zijn een aantrekkelijke plek om te spelen, van beginnende muzikant tot vergevorderd in de carrière. De geluidsisolatie en de technische voorzieningen (backline) zijn zeer goed op orde. De bar met het podium vormt een centrale ontmoetingsplek met een eigen identiteit, passend bij het karakter van een vrijplaats. Dit resulteert in een fraaie mix van kwaliteit en sfeer. Het pand brengt ook diverse uitdagingen met zich mee. We noemen de verschillende vleugels, met aparte ingangen en de verhuurruimtes

met techniek. Dat betekent dat er ook overdag minstens twee personen aanwezig moeten zijn als aanspreekpunt voor technische zaken en de bar. Zo is er altijd één aanspreekpunt in de centrale hal/bar aanwezig, terwijl de ander aan de slag kan met meldingen. Dit terwijl er op deze tijdstippen niet veel horeca-omzet wordt gedraaid. De personeelslasten drukken daarom ook relatief zwaar op het resultaat. Kosten / saldo Voorziening 1: Huisvesting

Aan de voorziening zijn enkel kosten toe te rekenen. De Prognose 2025

opbrengsten van de activiteiten van het Slachthuis zijn

Bedrijfsplan 2024

Prognose 2024

Bedrijfsplan 2025

Huur

236.151

230.852

242.055

239.393

voorziening wordt gesubsidieerd door de gemeente in de

Huisvestingskosten

167.630

167.630

175.983

175.983

vorm van huursubsidie. Dat is circa 38% van de totale

Personeel gebouwbeheer

68.743

68.689

70.299

70.299

Teruggave energiebelasting

-5.221

-5.221

-8.221

-5.221

Negatief saldo

467.303

461.949

480.116

480.454

Huidige huursubsidie

176.151

176.151

182.055

182.055

Percentage subsidie

37,7%

38,1%

37,9%

37,9%

immers toegerekend aan de functies. Een deel van de

kosten voor V1 - Huisvesting, zowel in 2024 als in 2025. De energielasten voor het Slachthuis waren in voorjaar 2024 bijzonder hoog. Er wordt onderzoek gedaan om het energieverbruik en de lasten daarvan te beperken, wat een positief effect kan hebben op de resultaten in de toekomst, maar dat is nog niet verwerkt in de begroting. 18

4. LASTEN VAN DE VOORZIENING EN OPTIES VOOR DEKKING

V2 - Beheersorganisatie: de basis onder het Slachthuis De beheersorganisatie van het Slachthuis is, naast de huisvesting, de basis voor alle activiteiten binnen de organisatie. Onder andere automatisering, techniek en administratiekosten hebben wij hiertoe gerekend, evenals rentelasten en afschrijvingen. De personeelskosten binnen de beheersorganisatie bestaat uit het hoofd techniek en een toerekening van delen van kosten van de directie, management, de Slachtmeesters en een deel van het horecapersoneel voor zover dit andere dan directe horeca-activiteiten verricht.

Kosten / Saldo Voorziening 2: Beheersorganisatie Bedrijfsplan 2024

Prognose 2024

De beheersorganisatie kent enkel kosten, waar

Bedrijfsplan 2025

Prognose 2025

geen baten en geen subsidie tegenover staan. De stijging van de kosten van de beheersorganisatie

Organisatiekosten

43.032

56.248

43.892

58.329

zit met name in materiële beheerslasten. De

Kosten Theatertechniek

5.000

5.000

5.187

5.175

afschrijvingslasten zijn in de prognoses significant

Automatiseringskosten

14.221

14.221

14.753

10.656

Afschrijvingen

32.000

46.130

33.197

47.837

Rentelasten

3.000

1.430

3.000

1.430

Personele kosten

166.525

166.394

171.151

171.151

Negatief saldo

263.778

289.422

271.180

294.577

hoger door investeringen in 2024: een verbouwing van de multifunctionele ruimte en het aanbrengen van verduistering. In totaal bedraagt de extra last circa € 14.000 per jaar. Een andere hogere kostenpost in de organisatielasten is de

accountant, die in 2024 en 2025 € 15.000 meer kost dan oorspronkelijk begroot.

19

4. LASTEN VAN DE VOORZIENING EN OPTIES VOOR DEKKING

Totaaloverzicht bedrijfsplan en prognoses 2024 & 2025 Bedrijfsplan 2024 Functies 256.794 F1: Opleiden 81.944 Baten 172.300 Lasten 90.356 F2: Ontwikkelen 129.048 Baten 253.800 Lasten 124.752 F3: Optreden 5.302 Baten 276.800 Lasten 271.498 F4: Ontdekken 36.000 Baten 36.000 Lasten F5: Ontmoeten 4.500 Baten 4.500 Lasten Voorziening -731.080 V1: Huisvesting & infrastructuur -467.303 Baten Lasten 467.303 V2: Beheersorganisatie -263.778 Baten Lasten 263.778 Resultaat reguliere bedrijfsvoering -474.286 Financiële baten-lasten Huursubsidie 176.151 Resultaat -298.135

Prognose 2024 Bedrijfsplan 2025 227.216 315.328 82.923 76.403 174.020 177.710 91.097 101.308 106.323 173.532 250.920 328.960 144.597 155.428 4.971 28.393 282.018 328.230 277.047 299.837 33.000 37.000 33.000 37.000 -751.372 -751.296 -461.949 -480.116 461.949 480.116 -289.422 -271.180 289.422 271.180 -524.156 -435.968 27.000 176.151 182.055 -321.005 -253.913

Prognose 2025 338.662 99.360 202.759 103.399 171.364 352.009 180.645 32.938 341.863 308.926 35.000 35.000 -775.031 -480.454 480.454 -294.577 294.577 -436.369 182.055 -254.314

Uit onze analyse blijkt dat alle functies een positief saldo hebben. Dat saldo is het grootst voor de functies Opleiden en Ontwikkelen. De kosten voor de voorziening overstijgen de opbrengsten van de functies ruim, inclusief

door ons doorgevoerde correcties op de berekeningen van het Slachthuis, waardoor een fors negatief exploitatiesaldo overblijft. Na de bestaande huursubsidie resteert in de prognose 2025 een tekort van € 254.314.

Het geprognosticeerde resultaat over 2024 is zelfs € 321.005 negatief. Bij het opstellen van deze second opinion is de uiteindelijke realisatie 2024 nog niet bekend. Het Slachthuis heeft al een financieel beroep gedaan op HART als founder en belangrijke huurder. Dit heeft een positief effect op het toekomstig resultaat, maar door overige effecten blijft het saldo ordegrootte gelijk.

20

4. LASTEN VAN DE VOORZIENING EN OPTIES VOOR DEKKING

Het gebouw is gedekt maar de beheersorganisatie niet V1 - Huisvestingslasten zijn te dekken vanuit verhuur plus huursubsidie Als sec vanuit het gebouw wordt gekeken, zien we dat de baten van de verhuur plus de huidige huursubsidie de (vaste) lasten van de voorziening in alle ramingen dekken en een kleine plus opleveren, met in de prognose 2025 zelfs een goed resultaat van € 60.000.

Baten verhuur Lasten voorziening 1 Huursubsidie Saldo

Begroting 2024 Prognose 2024 Begroting 2025 Prognose 2025 306.000 299.513 313.001 358.211 -467.303 -461.949 -480.116 -480.454 176.151 176.151 182.055 182.055 14.848 13.715 14.940 59.813

Tekort op V2 - Beheersorganisatie leidt tot een beroep op aanvullende steun De kosten van de beheersorganisatie overstijgen het positieve saldo van de functies en deze plus uit de verhuur, in alle ramingen. Voor

2024 wordt afgestevend op een exploitatietekort van bijna € 350.000, waar wel financiële baten van € 27.000 van afgaan. Voor 2025 en de jaren daarna blijft een structureel tekort voor de beheersorganisatie over van € 254.000. Onze analyse laat zien dat dit tekort logisch voortkomt uit het verschil tussen de redelijke baten naast verhuur en de onvermijdelijke lasten voor functies en de beheersorganisatie. Wij vinden het terecht dat het Slachthuis voor dit tekort een beroep doet op structurele aanvullende subsidie van de gemeente Haarlem.

Overige baten Lasten functies 1-5 Lasten voorziening 2 Netto-inkomsten verhuur Saldo

Begroting 2024 Prognose 2024 Begroting 2025 Prognose 2025 437.400 440.445 558.900 573.420 -486.606 -512.742 -556.573 -592.970 -263.778 -289.422 -271.180 -294.577 14.848 13.715 14.940 59.813 -298.135 -348.005 -253.913 -254.314 21

4. LASTEN VAN DE VOORZIENING EN OPTIES VOOR DEKKING

Geen extra steun betekent sterke reductie van functies Het wat-als-scenario pakt niet goed uit voor verschillende functies Het Slachthuis geeft zelf aan dat bij een structureel tekort de functie Ontwikkelen als eerste sterk onder druk komt te staan. Er moet dan worden ingegrepen in de tarieven of in de dienstverlening. Het is nu de functie die nog het meeste bijdraagt aan het saldo, maar daar zitten wel grenzen aan. Er gaat weinig geld bij spelers aan de start en in de eerste fasen van hun carrière in de popmuziek, en er zijn bij deze spelers geen middelen beschikbaar om (veel) hogere tarieven te dragen of om zelf in voorzieningen zoals backline te investeren.

Dat is ook te zien aan de functie Optreden, waarin nauwelijks marge wordt gegenereerd en de gages ook nauwelijks fair pay zijn. De functie Opleiden zal moeten worden beperkt. Als er dan nog gebruik kan worden gemaakt van de ruimtes, moet niet alleen educatie maar ook de ondersteuning en het gastheerschap voor de deelnemers en hun ouders/verzorgers geheel aan HART worden overgelaten. De functies Ontdekken en Ontmoeten kosten geen (extra) geld maar moeten wel stoppen als de beheersorganisatie krimpt. Er is in onze ogen geen extra dekking te genereren door projecten te annuleren of juist meer projecten te gaan doen. Het Slachthuis hanteert het

gezonde principe dat projecten alleen maar worden uitgevoerd als hier kostendekkende financiering voor is. Als het Slachthuis een structureel exploitatietekort houdt, zullen fondsen (zowel publiek als privaat) niet langer bijdragen. Zonder extra steun verdampt de toegevoegde waarde van het concept van het Slachthuis Op de kosten voor huisvesting valt niet substantieel te bezuinigen, zonder dat delen van het vastgoed worden afgestoten, maar die delen zijn ook nodig om het verdienmodel in stand te houden. Het is vooral de beheersorganisatie die nu vraagt om extra dekking, die niet uit

het verdienmodel kan worden opgebracht. Zonder aanvullende structurele steun moet fors worden bezuinigd op personeelskosten. Wij zijn het met de directie van het Slachthuis eens dat de taakvervulling en de verantwoordelijkheid voor het exploiteren van het Slachthuis niet aan vrijwilligers kan worden overgelaten. Reductie van personeel leidt onvermijdelijk tot het stopzetten van een deel van de functies en het sluiten van (delen van) het gebouw, overdag of zelfs helemaal. 22

5 Samenvatting en conclusies van de second opinion

5. SAMENVATTING EN CONCLUSIES VAN DE SECOND OPINION

Het Slachthuis verdient steun om waarden te leveren Het plan is waardevol en kostbaar

Een beroep op de gemeente is terecht en onvermijdelijk

De gemeente Haarlem heeft Berenschot gevraagd om de

Berenschot heeft de geraamde baten en lasten onderzocht en

aannames en berekeningen uit het bedrijfsplan 2024-2028 te

getoetst, ook door deze te vergelijken met andere instellingen. Het

toetsen. Wij hebben het plan inhoudelijk beoordeeld. Naast de

tekort is zowel het gevolg van hoge vaste lasten als van keuzes.

cijfers uit het bedrijfsplan hebben wij ook de actuele prognose

2024 en de begroting 2025 in de versie van november getoetst. Het bedrijfsplan geeft een heldere indruk van de betekenis die het Slachthuis als muziekfabriek voor Haarlem heeft, als vrijplaats met maatschappelijke, creatieve en culturele waarde. De functies zorgen samen voor een muzikale en levendige plek, die vaak open is, zowel overdag voor leerlingen als ‘s avonds voor activiteiten. De vijf functies leveren elk waarde en tevens inkomsten op. Deze inkomsten kunnen wellicht nog wat omhoog, zoals de verhuur van studioruimtes, maar wij zien niet dat verdienpotentie onbenut is. We bevelen wel aan te sturen op rendement uit fondsenwerving.

Op de vaste lasten, met name voor huisvesting inclusief energie valt niet substantieel te bezuinigen, zonder dat delen van het vastgoed worden afgestoten, maar die delen zijn ook nodig om het verdienmodel in stand te houden. Het is de beheersorganisatie, met name de personele inzet, die leidt tot een tekort dat niet uit het verdienmodel van de functies kan worden opgebracht.

Het Slachthuis kiest voor inzet van professionals, want dat past bij de functionaliteit, gastvrijheid en veiligheid die het Slachthuis aan de bezoekers en gebruikers wil bieden. Dat maakt de organisatie wel duurder dan een vrijwilligersclub. Reductie van personeel leidt onvermijdelijk tot het stopzetten van een deel van de functies en

Om al deze functies te kunnen vervullen, is een voorziening nodig,

sluiting van (delen van) het gebouw, overdag of zelfs helemaal.

met huisvesting en faciliteiten en met een beheersorganisatie. De

Wij concluderen dat een beroep van het Slachthuis op gemeente

kosten hiervan zijn hoog. Huisvesting en faciliteiten worden gedekt met baten uit verhuur en met gemeentelijke huursubsidie. De kosten van de beheersorganisatie leiden uiteindelijk toch tot een fors negatief exploitatieresultaat in 2024, 2025 en verder.

Haarlem om een hogere structurele dekking te bieden voor het onvermijdelijke tekort op de bedrijfsvoering, terecht is. De omvang van de aanvullende dekking moet nader worden bepaald. 24

Berenschot Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG, Utrecht Postbus 8039, 3503 RA, Utrecht

030 2 916 916 www.berenschot.nl