20210296252 2. Bijlage 1 213a Onderzoeksrapport digitalisering dienstverlening

Algemene aanbevelingen Ter afsluiting van elk cluster is een aantal aanbevelingen opgenomen. In deze paragraaf wordt een aantal aanbevelingen gegeven die het totaal van de digitale dienstverlening omvatten. a. Het merendeel van de geïnterviewden gaf aan geen gemeenschappelijk doel te voelen en ook weinig sturing door het overkoepelende management te ervaren. Medewerkers hebben daardoor geen duidelijk en gedeeld beeld van de gewenste ontwikkelingsrichting. Het verdient aanbeveling helderheid te verschaffen en de digitalisering als programma verder te ontwikkelen. b. De digitaliseringsopgave wordt stapsgewijs aangepakt. Eerst worden de formulieren gedigitaliseerd, daarna wordt de achterliggende processen aangepakt. Er bestaat echter geen eenduidig beeld van de stand van zaken van de digitaliseringsopgave alsmede de volgende stappen en het daarbij horende tijdspad. Het verdient aanbeveling de feiten rond de digitalisering helder in beeld te brengen door een plan te maken waarin niet alleen de opgave (met bijbehorende capaciteit, budget en tijdspad) uiteengezet wordt, maar ook monitoring en rapportage van de voortgang opgenomen is. Onderdeel van de voortgang is het effect van de digitalisering op de formatie van de betrokken afdelingen alsmede de klanttevredenheid van zowel digitale als analoge producten.

24

c. Meerdere geïnterviewden gaven aan dat het Haarlemse budget voor digitalisering in brede zin (dus niet alleen van de dienstverlening, maar van de gehele organisatie) erg krap is2. Bij beschikbaar komen van een budget moet een lastige afweging gemaakt worden waaraan het geld besteedt wordt. Aangezien dit onderwerp buiten het onderzoek valt, is dit niet verder onderzocht. Het verdient aanbeveling de verhouding tussen beschikbaar budget, opgave en ambitie nader te onderzoeken om de onderlinge verhouding helder te maken. Bij digitalisering van de dienstverlening wordt vaak incidenteel budget vrijgemaakt, waardoor op lange termijn geen noodzakelijk en gewenst onderhoud en ontwikkelingen gedaan kunnen worden. d. De Haarlemse organisatie wordt gekenmerkt door een gevoel dat medewerkers door persoonlijke inzet een verschil kunnen maken. Deze werkhouding past bij een analoog werkende organisatie. Bij digitale processen past een gevoel van gelijkheid en uitwisselbaarheid van medewerkers3. Organisaties (niet-overheden) die verder zijn in de digitalisering, zijn ook verder in de de-personlisatie van het werk (1, 3). Het ligt voor de hand dat ook in Haarlem verdere digitalisering om een andere werkhouding vraagt. Het verdient aanbeveling hoe op deze cultuurverandering gestuurd kan worden en hoe deze zich verhoudt met maatwerk richting de klant.

Tenslotte De nationale ombudsman heeft in 2019 onderzoek gedaan naar klantvriendelijkheid van digitale dienstverlening van overheden (3). Dit 213a onderzoek is niet compleet zonder de conclusie van dit onderzoek aan te halen: klanten willen vooral snel en makkelijk geholpen worden. Soms is dit digitaal, soms is analoog sneller of makkelijker. De keuze van de klant is cruciaal om de digitale transformatie van de dienstverlening te laten slagen. Verandering is kenmerkend voor een transformatie. De gemeente verandert langzaam van analoog naar digitaal werk. Maar de veranderingen beperken zich niet tot de gemeente. Klanten hebben in hun dagelijkse leven steeds meer met digitale producten te maken, bijvoorbeeld in (online) winkels. Hierdoor verandert ook hun beeld van digitale dienstverlening en daarmee de eisen en wensen die zij aan de digitale dienstverlening van de gemeente stellen. Deze dubbele transformatie is de realiteit waarmee gemeenten de komende jaren te maken hebben. Dat betekent dat de gemeente voor de ingewikkelde opgave staat digitale dienstverlening vanuit het steeds veranderende perspectief van de klant te ontwikkelen en deze dienstverlening goed in te bedden in een veranderende organisatie. De huidige manier van werken, waarbij ad hoc besluiten worden genomen, heeft in deze veelheid van veranderingen geen toekomstwaarde.

Het is verstandig structuur aan te brengen in de verdere digitalisering en herover te rapporteren. Het meten van klantgedrag kan helpen bij tussentijds bijsturen.

2

Uit benchmark onderzoek blijkt dat de budgetten die Haarlem voor digitalisering beschikbaar heeft beperkt zijn. 3 Er is een relatie tussen de werkcultuur van een organisatie en de mogelijkheden die die organisatie heeft om effectief verder te digitaliseren. Dit wordt beschreven in het ‘capability maturity model’. Dit model kent vijf niveaus van functioneren. De Haarlemse organisatie bevindt zich op niveau 1-2; effectieve digitalisering is mogelijk vanaf niveau 3 (1, 3).

25

8.

Bijlage: overzicht bronnen Geïnterviewde medewerkers (1) Naam

Afdeling

Functie

Hermjan Barneveld Arjen Limonard Eelco Hotting Arjan van Noort Cilia Krus Patrick Spigt Edwin Habraken Leon Kossen Angelina Scalzo Frans Hut Aida Suljic Wieger Stoel Robin Holland Anne Pauline Huizinga Catherine Konijnenbelt Hatice Bahadir Marleen Cevat Roos Hermans Jori Alkemade Matthijs vd Pijl Evelien Wamelink Vincent Scheelings

KCC KCC CC Directie DIA IV IV ID PG CC CC BC BC PG CC KCC KCC JZ PG KCC IV IV

Teammanager Coördinator (c) Adviseur strategie Directeur Afdelingsmanager Afdelingsmanager Applicatiearchitect Projectleider B Programmamanager Chief Information Security Officer Senior adviseur Concerncontrol Afdelingsmanager Webmaster Gebiedsmanager Bestuurlijk - juridisch adviseur Coördinator (c) Coördinator (c) Afdelingsmanager Projectleider Afdelingsmanager Senior adviseur informatiebeheer Technische applicatieontwikkelaar

26

Haarlemse documenten (2) • Digitaal Haarlem 2020, notitie 16 november 2016 • Digitale transformatie om slim te besparen in Haarlem, directienota 11 mei 2020 • Doorbreken stagnatie webformulieren en zaakgericht werken; directienota juni 2020 • Gemeentelijke communicatie: voor en met de stad; DIA september 2015 (2015/443012) • Invulling formatiereductie hoofdafdeling Dienstverlening (Slimmer werken en Berenschot) (2010/307838) • Onderzoeksopzet 213a onderzoek digitalisering dienstverlening, 2020/774719 • Principes voor de digitale samenleving, collegebesluit 2019/842454 • Startnotitie Haarlemse dienstverleningsvisie, collegebesluit 2020/220401 • Vrijgeven krediet voor zaakgericht werken 2018 (2018/62714)

Externe bronnen documenten (3) • Bellen met de gemeente: hoe wordt het 14+ netnummer gewaardeerd; I&O research in opdracht van VNG realisatie • Capability Maturity Model met een korte inleiding over de achtergrond, de fasering en de implementatie van het Capability Maturity Model (zbc.nu) • Controle en verantwoording publieke waarde in netwerken, M. van der Steen, in TPC • Digitale inclusie: aan de slag met gemeentelijke online dienstverlening; VNG realisatie, januari 2019 • Houd het simpel, onderzoek naar de gebruiksvriendelijkheid van digitale formulieren van de overheid; ombudsman mei 2019, rapportnummer 2019/046 • ICT benchmark gemeenten 2020; mxi.nl/benchmarks • Stageverslag Nadine Stevens, beslisboom meldproces nieuwbouwprojecten, Q2 2020 • ‘Wensdenken bij digitalisering vind ik heel erg link’, artikel Binnenlands Bestuur, 31 maart 2021

27

Dit is een uitgave van gemeente Haarlem

________________________________ Postbus 511 2003 PB Haarlem Tel. 14 023 haarlem.nl 28