2 Bijlage 1 Strategieplan SRO Samen Werken aan Vitaliteit

SAMEN WERKEN AAN VITALITEIT SRO STRATEGIE 2024-2029

SRO | STRATEGIE

SRO | INHOUD

1 INLEIDING

1.1 Achtergrond en context 1.2 Doel van het strategieplan 1.3 Lezers en looptijd

2 HUIDIGE ORGANISATIE 2.1 Dienstverlening 2.2 Marktpositie

3 EXTERNE ANALYSE

3.1 Concurrentie 3.2 Klanten/eindgebruikers 3.3 Gemeentelijke opdrachtgevers 3.4 Leveranciers 3.5 Concurrerende producten

4 5 5

4 DOELSTELLINGEN 4.1 Scenario’s 4.2 Missie en visie 4.3 Doelstelling

5 IMPLEMENTATIE 7 7

9 9 9 9 9

5.1 Realiseren van een gezonde leefomgeving 5.2 Het toegankelijk maken van bewegen en sport voor iedereen 5.3 Bijdragen aan een gezonde leefstijl 5.4 Medewerkers 5.5 Aandachtspunten

6 RISICOANALYSE EN BEHEER 7 MONITORING EN EVALUATIE

2

11 14 16

18 19 20 22 22

24

26

3

SRO | INLEIDING

1. INLEIDING

1.1 ACHTERGROND EN CONTEXT

1.2 DOEL VAN HET STRATEGIEPLAN

1.3 LEZERS EN LOOPTIJD

De bestaande strategie van SRO eindigt op 31 december 2023. Voor de komende jaren is een nieuw strategisch plan opgesteld, waarbij de ervaringen en resultaten van het vorige strategisch plan zijn meegenomen. Een paar nieuwe plannen voor SRO zijn geschreven naar aanleiding van een uitgebreide trendanalyse. Deze plannen zijn opgesteld in overleg met meerdere collega’s en onder begeleiding van een extern bureau. Ook onze opdrachtgevers bij de diverse gemeenten zijn hierbij betrokken. Tijdens twee inloopbijeenkomsten in september 2023 konden medewerkers reageren op de plannen tot nog toe. Het strategisch beleidsplan is een logisch vervolg op de ingezette koers. Een belangrijke aanpassing is dat groei niet meer een doel op zich is, maar een middel om kwaliteit te garanderen, tegemoet te kunnen komen aan toenemende eisen en/of om mogelijk noodzakelijke bezuinigingen op te kunnen vangen. Duurzaamheid is wellicht nog nadrukkelijker een prominent thema in de nieuwe strategie. De inzet om als SRO maatschappelijke impact te krijgt in deze strategie meer verdieping.

Wat is het doel van een strategisch plan? Wij willen richting geven aan doelstellingen op lange termijn. Het strategisch plan helpt bij het uitzetten van de koers van SRO: het legt de doelen en positie in de toekomst vast. En het wil de belangrijkste initiatieven en acties bepalen om de gewenste doelstellingen te bereiken. Daarvoor staat een periode van ca. 3 tot 5 jaar. Ook helpt het strategisch plan bij het nemen van beslissingen, voor iedereen in de organisatie. Het vergelijkt beslissingen met de doelstellingen en de strategie. Belangrijk hierbij is samenwerking en een centrale aanpak voor het bereiken van de doelen van SRO en haar medewerkers. In het plan worden meetbare doelen gesteld. Die zijn nodig om de voortgang en de resultaten te volgen. Zo kan eventueel worden bijgestuurd en verbeterd als dat nodig is.

Voor wie is de strategie bedoeld? Dit zijn NV SRO en de diverse werkmaatschappijen en joint ventures die met SRO verbonden zijn. De NV is de enige aandeelhouder van een BV (SRO Amersfoort BV, SRO Kennemerland BV, SRO Leusden BV, SRO Bunschoten BV) óf voor 50% aandeelhouder (SRO Zandvoort BV, SRO Zeist BV, SRO Huizen BV, SRO De Bilt BV, SRO Velsen BV). Wat is de looptijd van het strategisch plan? Die bedraagt drie tot vijf jaar. Is onderdeel van de jaarlijkse evaluatie.

SAMEN MET OPDRACHTGEVERS EN COLLEGA'S DE KOERS BEPALEN VOOR DE TOEKOMST VAN SRO 4

5

SRO | HUIDIGE ORGANISATIE

SRO ZORGT VOOR

en schone 1. Veilige accommodaties

en planmatig 2. Duurzaam onderhoud, zodanig dat

2. HUIDIGE ORGANISATIE

bezoekers er (bijna) geen hinder van ondervinden programma’s 3. Sportieve voor een vitale samenleving

6

2.1 DIENSTVERLENING 2.2 MARKTPOSITIE Tussen SRO en gemeenten bestaat een publiek-publieke samenwerking. Aanbesteden is voor gemeenten niet nodig. Gemeente en SRO maken ieder jaar afspraken over deze samenwerking, waarbij flexibel ingespeeld kan worden op de maatschappelijke actualiteiten. SRO beschikt over politieke en bestuurlijke sensitiviteit. De werkzaamheden worden ondergebracht in een joint venture, waarvan de gemeente en SRO aandeelhouders zijn. De gemeente stelt de opdracht en de begroting vast, maar samen met SRO. Daardoor is er openheid en zeggenschap voor de gemeente. Dankzij onze schaalgrootte leveren wij deskundigheid op het gebied van beheer, onderhoud en exploitatie van gemeentelijk vastgoed, en sportstimulering. Dat omvat kennis van aspecten als bijvoorbeeld duurzaamheid en van bewezen interventies om mensen in beweging te krijgen en houden.

SRO is werkzaam in twee regio’s, Eemland en Kennemerland. Dit is een geografisch vrij klein werkgebied, met één soort opdrachtgever: de gemeente. Onze marktpositie is vrij uniek, vooral door de mogelijkheid joint ventures met gemeenten aan te gaan. Deze publiek-publieke samenwerkingsvorm is een goed alternatief voor het zelf uitvoeren van werkzaamheden of het aanbesteden aan een marktpartij. Een beperkt aantal marktpartijen zijn actief in het exploiteren van gemeentelijk (sport)vastgoed. De grootste zijn: Optisport en Sportfondsen Nederland (SFN). Wel bestaan er meer organisaties en bedrijven op het gebied van beheer van gemeentelijk vastgoed en het uitvoeren van sport­stimuleringstaken. Nadeel voor deze partijen is dat zij, anders dan SRO en andere gemeentelijke sportbedrijven, geen (publiek-publieke) joint ventures met gemeenten kunnen aangaan. Weinig organisaties hebben een vergelijkbaar takenpakket als dat van SRO, dat een combinatie is van beheer, onderhoud, exploitatie van gemeentelijk vastgoed en het uitvoeren van sport- en beweeg­ programma’s.

7

SRO | EXTERNE ANALYSE

3. EXTERNE ANALYSE 3.1 CONCURRENTIE •

• • • •

•

•

Commerciële bedrijven in exploitatie van gemeentelijke sportaccommodaties (Sportfondsen, Optisport) Andere gemeentelijke sportbedrijven in joint ventures met gemeenten Andere/commerciële aanbieders van sport en bewegen Commerciële bedrijven in beheer en onderhoud van gemeentelijk vastgoed Gemeenten als exploitant van gemeentelijke sportaccommodaties en als beheerder/ onderhouder van gemeentelijk vastgoed. Weinig tot geen nieuwe concurrentie. Wel zien we meer aanbieders van sport- en beweegactiviteiten (bijv. ’verlonen’ van buurtsportcoaches) Het marktgebied is klein

3.2 KLANTEN / EINDGEBRUIKERS •

8

SRO BRENGT MENSEN IN BEWEGING

•

• •

•

Breed besef dat bewegen belangrijk is voor de gezondheid Streefcijfers van de Nationale Norm Gezond Bewegen worden niet gehaald. Het aantal gezond bewegende inwoners daalt zelfs, bijvoorbeeld als gevolg van de coronacrisis De interesse in georganiseerd sporten is stabiel, maar kan omhoog Verenigingen hebben te weinig vrijwilligers, waardoor het moeilijk is om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen Door uitbreiding van het bewegingsonderwijs en Rijke Schooldag is er een grotere vraag naar beschikbare accommodaties en mensen.

3.3 GEMEENTELIJKE OPDRACHTGEVERS • • • • • • • • •

Bezuinigen vanaf 2026 Staan voor grote duurzaamheidsopgave Verwachten proactieve houding van SRO Hebben behoefte aan invloed en flexibiliteit Stellen steeds meer eisen op punt van MVO/ duurzaamheid Brede SPUK-uitkering Besteden beheer en exploitatie van sportaccommodaties uit Zijn terughoudend in het uitbesteden van beheer van gemeentelijk vastgoed Schakelen regelmatig marktpartijen in voor uitvoeren van sportstimuleringsbeleid

3.4 LEVERANCIERS

•

•

Mogelijke prijsstijgingen en/of leveringsproblemen bij leveranciers van materialen benodigd voor beheer en onderhoud Mogelijk gebrek aan capaciteit bij in te huren bedrijven

3.5 CONCURRERENDE PRODUCTEN •

•

Er is nauwelijks sprake van vervangende producten van onze integrale dienstverlening. Op onderdelen (beheer vastgoed, uitvoeren beweegprogramma’s en exploitatie) zijn er concurrerende producten. Bewegen (& sport) is een van de onderdelen die bijdraagt aan een gezonde leefstijl. Andere factoren die hierin een rol spelen zijn bijvoorbeeld gezonde voeding of niet roken. Al deze aspecten dragen in verschillende mate bij aan gezondheid. Het kan zijn dat een gemeente deze andere aspecten hoger waardeert dan het belang van bewegen. 1

Gezonde voeding, leefstijl of stoppen met roken leveren een grotere bijdrage aan gezondheid dan bewegen: zie https://www.nederlandse-sportraad. nl/documenten/publicaties/2023/06/21/analyse-bewegen-tijdens-de-levensloop 1

9

SRO | DOELSTELLING

4. DOELSTELLINGEN 4.1 SCENARIO’S

2

Voor de nieuwe strategie zijn drie mogelijke scenario’s3 voor 2033 in kaart gebracht. De hoofdvraag hierbij is de volgende: ‘Hoe zien de publieke voorzieningen (binnen en buiten, sport- en beweegactiviteiten) eruit in de vitale samenleving over 10 jaar?’

bewegen en de zorg dichter naar elkaar toe. Er ontstaat steeds meer kruisbestuiving tussen traditionele sporten en nieuwe beweegvormen. Verenigingen moeten in aanbod en vorm innoveren om leden te behouden en inwoners te bedienen.

Met name belangrijk voor de rol van de publieke voorziening in de vitale samenleving van 2033 is het veranderende perspectief op gezondheid. Centraal daarin staan ‘positieve gezondheid’4 en het beroep op mensen om regie te nemen over hun eigen gezondheid.

Gemeenten zien sport en bewegen in een breder gezondheidsperspectief. De Brede SPUK-regeling is voor alle gemeenten beschikbaar gesteld voor sport en bewegen, gezondheidsbevordering, cultuurparticipatie en de sociale basis. De stip op de horizon is een gezonde generatie in 2040.

De gezonde publieke plek van 2033 verleidt burgers om er tijd door te brengen in plaats van vluchtig van één functie gebruik te maken. Meer functies, maar ook meer samengaan van publiek en privaat aanbod: zorg, kunst, commercie en groene, veelzijdige beweeg- en ontspanplekken. Bewegen krijgt een grotere rol in de maatschappij: het wordt steeds meer ingezet om te werken aan een vitale levensstijl. Hierdoor schuiven

SCENARIO’S Vitaal, is het toekomst1. Verarmd scenario dat het meest lijkt op het

nu, met (kleine) veranderingen die in de lijn der verwachtingen liggen.

Deze scenario’s zijn het resultaat van gesprekken met deskundigen en een analyse van innovaties en van cijfers uit relevante onderzoeksrapporten. Ze vormen een basis om de rol van SRO in de vitale samenleving van 2033 te beschrijven. Vanuit het jaar 2033 is terug geredeneerd naar de periode vanaf 2024. 2

Scenario’s zijn mogelijke wereldbeelden die realiteit zouden kunnen worden. Hiertoe hebben directie en ambitieteam onzekerheden voor SRO in kaart gebracht. Daarna volgde trendonderzoek en een DESTEP-analyse over de vitale samenleving en de publieke voorziening van de toekomst. Hiervoor is gesproken met interne en externe experts over uiteenlopende onderwerpen, van duurzaamheid tot nieuwe beweegvormen en van gezondheidsdata tot de sportvereniging. 3

De drempels tot sporten verlagen en anderen de energie van bewegen te laten ervaren.’ 10

Positieve Gezondheid is een bredere kijk op gezondheid, uitgewerkt in zes dimensies, voortgekomen uit onderzoek naar wat mensen zelf verstaan onder gezondheid. Zij blijken niet alleen lichamelijke gezondheid belangrijk te vinden, maar bijvoorbeeld ook zingeving, meedoen, kwaliteit van leven, dagelijks functioneren en mentaal welbevinden. 4

Vitaal, is het ‘utopische’ 2. Veerkrachtig toekomst-scenario waarin de ontwikkelingen en onzekerheden positief uitpakken voor de vitale samenleving en de publieke voorziening.

Vitaal, is een worst case 3. Digitaal scenario dat negatief uitpakt voor

sociaaleconomische ontwikkelingen en de functie van de publieke voorziening daarin.

11

SRO | DOELSTELLING De Brede SPUK-regeling is voor alle gemeenten gestart om diverse afspraken uit te voeren, zoals vastgelegd in het Hoofdlijnen Sportakkoord II, het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en het Preventieakkoord5. Gemeenten blijven zich verantwoordelijk voelen voor hun vastgoed en voor het faciliteren van lokale sport- en beweegaanbieders, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van sportaccommodaties. De gevraagde diensten blijven gelijk, maar zullen inhoudelijk wel veranderen. Een zekerheid voor de komende tien jaar is duurzaamheid. De duurzaamheidsopgave voor de overheid is groot. Het verduurzamen van het gemeentelijk vastgoed is een omvangrijke en soms complexe opgave. Ook de andere aspecten van duurzaamheid en van maatschappelijk verantwoord ondernemen vragen aandacht en inzet van bedrijven. Bedrijven moeten met ingang van 2024 de vraag beantwoorden welke invloed het bedrijf heeft op de wereld. Deze vraag moet worden beantwoord in verplichte duurzaamheidsrapportage, de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Data, slimme technologie en klimaatadaptieve inrichting van de publieke binnen- en buitenruimte helpen de leefomgeving gezonder te maken. Het dagelijks leven wordt meer dan nu gedreven door technologie.

Op alle gebieden wordt onze leefomgeving digitaler en zijn we steeds meer in staat om met apparaten onze gezondheid te monitoren en online kennis met elkaar te delen. Burgers laten steeds meer van zich horen. Ingewikkelde politieke processen en strakke, statische plannen maken plaats voor lokale experimenten, initiatieven en broedplaatsen om aan vitaliteit te werken. Dankzij samenwerkingen tussen inwoners, bedrijfsleven, organisaties en gemeenten weten we veel meer over vitaliteit en gezondheid. De publieke voorziening wordt meer modulair en multifunctioneel vormgegeven. Daardoor past deze zich steeds aan veranderende lokale behoeften en uitdagingen aan. Dankzij de publieke voorziening verminderen gezondheidsverschillen tussen de diverse lagen van de bevolking: deze is van belang voor het ontwikkelen van een vitale samenleving.

Brede SPUK-regeling (specifieke uitkering) | Subsidie | Dienst Uitvoering Subsidies aan Instellingen (dus-i.nl) 5

Gebaseerd op de uitgangspunten van het Athletic Skills Model (ASM, https://www.athleticskillsmodel.nl/ schijfvan10/ ) 6

12

Onzekerheden Hoe ziet de vitale samenleving van de toekomst eruit? Dat hangt af van veel factoren. Want er zijn nog te veel onzekerheden. • Rol van de overheid: wat is die rol en en verantwoordelijkheid en hoe worden die verdeeld tussen overheden onderling (landelijk, regionaal en lokaal) en tussen overheid en marktpartijen en de individuele burger? • Functie publieke voorziening: als functies van publieke voorzieningen verschuiven naar online, wat gebeurt er dan met de publieke buitenruimte en het gemeentelijk vastgoed? • Maatschappelijke ongelijkheid en gezondheidsverschillen: wordt vitaliteit vanzelfsprekend voor iedereen? • De persoonlijke digitale blauwdruk: hoever gaan we in het optimaliseren van onze gezondheid via slimme technologieën en wat zijn hiervan de gevolgen? SRO heeft gekozen voor het scenario ‘Veerkrachtig Vitaal’, zonder de ontwikkelingen genoemd in de andere twee scenario’s uit te sluiten. In de veerkrachtig vitale samenleving gaan we over naar een welzijnseconomie. Welvaart is niet langer leidend voor economische groei. Welzijn staat voorop. De overheid neemt hierbij een zorgende rol op zich. Het bedrijfsleven deelt deze verantwoordelijkheid en kiest maatschappelijke impact (mede) als maatstaf voor resultaat. Positieve gezondheid, een nieuw voedselsysteem en de beweegnormen van de Schijf van 106 zijn samen nodig voor een veerkrachtige vitale samenleving.

In een proactieve, vitale leefstijl staat bewegen centraal. Bewegen wordt daarom overal gestimuleerd, van de werkvloer tot onderweg en in de openbare ruimte. Technologie is er om ons te ondersteunen en assisteren, niet om ons leven te regeren. De gemeente werkt samen met bedrijven en burgers aan publieke plekken waar sociale cohesie en ontmoeten wordt gefaciliteerd. Belangrijke uitgangspunten zijn multifunctionaliteit, modulariteit en klimaatadaptatie. Vitaliteit, duurzaamheid, innovatie en het aangaan van (meer) samenwerkingsverbanden zijn belangrijke thema’s in de nieuwe strategie. Belangrijke randvoorwaarde is dat SRO in staat blijft om te voldoen aan de afspraken met haar stakeholders (opdrachtgevers, aandeelhouders etc).

De gezonde publieke plek van 2033 verleidt burgers om er tijd door te brengen 13

SRO | DOELSTELLING

4.2 MISSIE & VISIE Missie SRO beheert, onderhoudt en exploiteert gemeentelijk vastgoed en creëert samen met partners een omgeving waarin alle inwoners worden gestimuleerd om een vitaal leven te leiden, op basis van het model van positieve gezondheid. We bieden kennis, energiegevende gebouwen en voorzieningen, bevorderen ontmoetingen en begeleiden mensen naar sport en beweging, zowel binnen als buiten. Visie SRO wil een bloeiend maatschappelijk leven in gemeenten realiseren, door het bevorderen van vitaliteit, beweging en gezondheid in de omgeving waarin mensen wonen, werken en leven. Als kennispartner voor vitaliteit en bewegen wil SRO een positieve maatschappelijke impact hebben door het verbinden en samenwerken met (lokale) organisaties.

14

15

SRO | DOELSTELLING

Wij onderscheiden de volgende subdoelstellingen:

4.3 DOELSTELLING

1.

SRO wil een gezonde leefomgeving mogelijk maken: door het beheren en verduurzamen van het gemeentelijk vastgoed, het exploiteren van sportaccommodaties en het stimuleren van spelen, sport en bewegen, binnen en buiten. We gaan blijvend op zoek naar innovaties en innovatieve concepten die groepen mensen in beweging zetten.

2.

SRO draagt bij aan sport en bewegen voor iedereen, door het uitvoeren van gemeentelijk sportstimuleringsbeleid en door het inzetten van vakleerkrachten. Op basis van onze kennis van de praktijk, adviseren we onze gemeentelijke opdrachtgevers proactief bij het opstellen van beleid en projecten.

3.

SRO wil bijdragen aan het realiseren van een gezonde leefstijl. Naast het uitvoeren van onze eigen sportstimuleringsactiviteiten, doen we dit door onze kennis van bewegen, sport en gemeentelijk vastgoed actief uit te dragen bij potentiële samenwerkingspartners. Tegelijkertijd gaan we, al dan niet via een gemeentelijke opdracht, samenwerkingen aan met andere organisaties die zich direct of indirect richten op een gezonde leefstijl. Onze bijdrage bestaat uit specifieke kennis of dienstverlening op het terrein van bewegen en sport en van gemeentelijk vastgoed. Samen met partners ontwikkelen we een lokaal passend aanbod.

In onderstaande figuur staan de hoofddoelstelling van onze strategie en de bijbehorende drie subdoelstellingen. Ons producten- en dienstenaanbod is gekoppeld aan de drie doelstellingen. Hoofddoelstelling is het bevorderen van vitaliteit, bewegen en gezondheid. Hoe? Door 1) het realiseren van een gezonde leefomgeving, 2) door sport en bewegen voor iedereen mogelijk te maken en 3) door bijdragen aan een gezonde leefstijl.

BEVORDEREN VAN VITALITEIT, BEWEGEN EN GEZONDHEID

gezonde leefomgeving

sport en bewegen voor iedereen

beheren en innoveren van gemeentelijk vastgoed

bedenken en uitvoeren van innovatieve activiteiten die meer bewegen stimuleren

beheren, innoveren en exploiteren van gemeentelijke sportaccommodaties

bijdragen aan gezonde leefstijl

INNOVATIE aangaan van welzijnscoalities - aangaan van samenwerkingsverbanden op lokaal niveau - ontwikkelen van nieuwe producten en diensten:

realiseren van vitaliteitsconcepten

• irt bewegen en gezondheid • irt beheer gemeentelijk vastgoed

Ons producten- en dienstenpakket blijft op hoofdlijnen gelijk. We gaan hierin wel proactiever optreden, zullen meer innoveren en gaan meer samenwerkingsverbanden aan. We zijn daarin vaker aanjager en initiatiefnemer. Op lokaal niveau leveren veel organisaties direct of indirect een bijdrage aan de positieve gezondheid van inwoners. Daarin kunnen en moeten de afzonderlijke inspanningen beter op elkaar worden afgestemd, zodat overheidsgeld optimaal wordt besteed. De verschillende organisaties kunnen tegelijkertijd van elkaars werkwijze leren. Het samenwerken aan een breed gezondheidsconcept is uitdagend, maar ook inspirerend. Het kwalitatief op peil houden en verbeteren van de dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers vinden we daarom een noodzakelijke voorwaarde en een permanent aandachtspunt in de reguliere bedrijfsvoering. Bij het realiseren van onze doelen zijn er drie strategische aandachtspunten: het realiseren van innovatie en van maatschappelijke meerwaarde en onze rol als vitale organisatie. In het volgende hoofdstuk zijn deze aandachtspunten per doelstelling vertaald in acties.

MAATSCHAPPELIJKE MEERWAARDE - behoud en uitbreiden van kennis: • positieve gezondheid, • aangaan van coalities • duurzaamheid/smart building etc. - beleidsmatige informatie verbeteren/op orde - vergroten politiek bestuurlijke sensitiviteit

16

VITALE ORGANISATIE

- gezonde medewerkers - zijn van een aantrekkelijk werkgever - bezetting op orde (kwantitatief en kwalitatief ) - verantwoordelijkheden laag in de organisatie - verlagen verloop medewerkers

17

SRO | IMPLEMENTATIE

5. IMPLEMENTATIE 5.1 REALISEREN VAN EEN GEZONDE LEEFOMGEVING SRO brengt alle inwoners in beweging richting positieve gezondheid. Wij organiseren een plek en het benodigde netwerk. Hierbij gebruiken we de gebouwen en voorzieningen om ontmoeting te stimuleren en om mensen te begeleiden naar bewegen en sport, binnen en buiten. ACTIES Innovatie • We verkennen de mogelijkheden om digitale middelen in te zetten in onze bedrijfsvoering die bijdragen aan een gezonde leefomgeving • In samenwerking met een gemeente realiseren we een open sportgebouw waar ontmoeting en multifunctioneel gebruik centraal staan. • We verwerven inzicht in digitale technologieën die kunnen helpen onze doelen te realiseren

Maatschappelijke meerwaarde • We dragen onze kennis van positieve gezondheid actief uit en werken samen met organisaties en instellingen op de terreinen van gezondheid, onderwijs en welzijn. • We dragen onze visie actief uit bij onze (potentiële) opdrachtgevers • We profileren ons als expert op de terreinen van duurzaamheid en energie management. (in relatie tot gemeentelijk vastgoed) • We investeren in kennis en relaties in de gemeenten waar we actief zijn • We adviseren pro actief over optimaal gebruik van de door ons geëxploiteerde voorzieningen

Vitale organisatie • We dragen onze visie en strategie actief uit binnen de eigen organisatie • We starten in de komende periode 2 sociale onder­ nemingen, zoals bijvoorbeeld een horecavoorziening met medewerkers met een beperking of afstand tot de arbeidsmarkt. We werken hiervoor samen met zorg­ organisaties gespecialiseerd in dagopvang en/of inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. • We investeren in instrumenten die inzage geven in de wijze waarop het door ons beheerde vastgoed presteert.

5.2 HET TOEGANKELIJK MAKEN VAN BEWEGEN EN SPORT VOOR IEDEREEN SRO zorgt ervoor dat alle inwoners in gemeenten waar zij actief zijn toegang hebben tot een sport- en beweegaanbod inclusief faciliteiten. Kwetsbare groepen worden geactiveerd en de beweegachterstand en -armoede neemt af.

Innovatie • We investeren in het opbouwen van een kenniscenter zodat onze kennis van bewegen, sporten en spelen verder wordt uitgebreid • We ontwikkelen (in samenwerking met partners) nieuwe concepten op de terreinen van bewegen, positieve gezondheid en vitaliteit.

Vitale organisatie • We investeren in onze kennis op de terreinen van bewegen, sporten en spelen • Zowel in onze communicatie als opleidingen (in de SRO academie) besteden we meer aandacht aan de boodschap dat bewegen en sporten voor iedereen is. • We ontsluiten de in onze organisatie beschikbare kennis.

Maatschappelijke meerwaarde • We zorgen voor (meer) toegankelijke accommodaties, zowel in fysieke zin als in gastvrijheid. • Waar mogelijk voegen we sportstimulering toe aan de dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers • We besteden in de jaarplannen van de afzonderlijke BV’s aandacht aan het belang van bewegen als bijdrage aan gezondheid, vitaliteit en een gezonde leefstijl. • We besteden in onze eigen opleidingen aandacht aan inclusie, toegankelijkheid en concept ontwikkeling. • We treden met ‘best practices’ en bewezen interventies naar buiten. • Met nieuwe samenwerkingspartners het beweeg- en sportaanbod uitbreiden.

Wij geloven in vernieuwing en verduurzaaming 18

19

SRO | IMPLEMENTATIE

5.3 BIJDRAGEN AAN EEN GEZONDE LEEFSTIJL We hebben voor onze opdrachtgevers de beste concepten die zich richten op bewegen en spelen als essentieel onderdeel van een gezonde leefstijl. Innovatie • We kijken voor nieuwe beweegvormen meer naar activiteiten buiten en in de natuur. • We streven naar de realisatie van innovatieve concepten, gekenmerkt door onder andere de inzet van digitale hulpmiddelen, mogelijkheden tot ontmoeting, het realiseren van beweeghubs en multifunctioneel gebruik van gemeentelijk vastgoed. Het Athletic Skills Model en de bijbehorende schijf van 10 is hiervoor een inspiratiebron, evenals de 6 dimensies van positieve gezondheid. • We ontwikkelen in samenwerking met partners concepten voor elke levensfase. • We experimenteren met ontwikkelde concepten: op kleine schaal, in de wijk, met veel diversiteit en inclusiviteit. • We optimaliseren de wijze waarop door ons beheerde voorzieningen en de openbare ruimte kunnen worden ingezet bij het realiseren van een gezonde leefstijl • We werken innovatieve vormen van beheer verder uit. Maatschappelijke meerwaarde • De benodigde aanvullende expertise inzake gezonde leefstijl halen we op bij samenwerkingspartners. • We realiseren relevante ervaringen en connecties op wijkniveau.

• We benaderen opdrachtgevers om nieuwe SRO concepten structureel te kunnen aanbieden Vitale organisatie • We investeren in het realiseren van een gezonde leefstijl bij onze medewerkers.

Samen met partners het beweegaanbod uitbreiden 20

21

SRO | IMPLEMENTATIE

5.4 MEDEWERKERS Onze medewerkers zijn het belangrijkst in het realiseren van deze strategie. Het gaat dan om aspecten als deskundigheid, werkplezier, maatschappelijke betrokkenheid en ervaring. In de strijd om het vinden van de juiste medewerkers is het zaak een aantrekkelijke werkgever te zijn. SRO is een bedrijf met een maatschappelijke opdracht op de terreinen van bewegen, sport, gezonde leefstijl, positieve gezondheid en verduurzamen van gemeentelijk vastgoed. SRO wil een inclusieve organisatie zijn en daarin ook een afspiegeling van de maatschappij. Met gelijke kansen voor iedereen. Ongeacht afkomst, gender, seksuele oriëntatie, religie, leeftijd etc. Diversiteit van onze medewerkers leidt tot betere samenwerking met onze opdrachtgevers en klanten en betere oplossingen. Er is een basis gelegd om beleid op te stellen en diversiteit en inclusie een permanente plek binnen de organisatie te geven. Deze basis werken we de komende jaren verder uit. Aanvullend besteden we veel aandacht aan de ontwikkeling van onze medewerkers door de eigen ‘SRO Academie’ verder uit te werken. Hierbij bieden we cursussen aan op het gebied van het versterken van de eigen fysieke, maar ook mentale vitaliteit van medewerkers. Dat krijgt in de komende jaren meer aandacht. Onze inspanningen op dit terrein moeten de komende jaren leiden tot een hogere medewerkerstevredenheid en een lager ziekteverzuim.

5.5 AANDACHTSPUNTEN 5.5.1 TEVREDENHEID OPDRACHTGEVERS Onze eerste prioriteit: de kwaliteit van de dienstverlening en aandacht voor onze huidige opdrachtgevers. Onze dienstverlening is vanzelfsprekend van hoog niveau, zoals ook is afgesproken met de opdrachtgevers. Dit meten we jaarlijks via klanttevredenheidsonderzoeken en halen we ook zeer regelmatig op in gesprekken met hen. Mocht de kwaliteit teruglopen, dan nemen we zo spoedig mogelijk maatregelen om het kwaliteitsniveau te verhogen. In toenemende mate worden eisen aan onze dienstverlening gesteld. Vooral zijn dat eisen die te maken hebben met het opstellen van rapportages over onderwerpen als duurzaamheid, circulariteit, Social Return on Investment (SROI), diversiteit, inclusiviteit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Deze eisen vloeien deels voort uit nationale of Europese wetgeving, maar kunnen per gemeente verschillen qua aard en omvang. Ze leggen wel in toenemende mate beslag op onze capaciteit.

5.5.2 GROEI Groei is geen doel op zich, maar wel belangrijk bij het realiseren van onze strategie. Dankzij schaalgrootte kunnen we middelen en medewerkers efficiënt inzetten en overheadkosten verdelen over meerdere (regionale) opdrachtgevers. Groei kan een middel zijn om daling van omzet tegen te gaan. Tegelijkertijd is schaalgrootte nodig om deskundigheid te behouden en uit te breiden. De geschetste maatschappelijke ontwikkelingen, bijvoorbeeld de integrale benadering van gezondheid, het toepassen van alle digitale innovaties of het voldoen aan alle eisen gesteld aan de dienstverlening, vragen steeds meer deskundigheid van onze organisatie. Het beheersen van die kennis is nodig om een volwaardige gesprekspartner van gemeenten te zijn, net als het gesprekspartner zijn voor andere organisaties actief op deze terreinen.

SRO legt in de komende jaren de nadruk op het uitbreiden van de dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers. Dat biedt de beste garanties op het behouden en/of versterken van hun tevredenheid en op het beheersbaar houden van de groei. Tegelijkertijd kan daarmee de maatschappelijke impact in een gemeente toenemen. Daarnaast merken we dat het model van de joint venture veel gemeenten aanspreekt, bijvoorbeeld op de momenten dat bestaande overeenkomsten met exploitatiebedrijven aflopen en er een keuze moet worden gemaakt voor een (nieuw) beheermodel. In die gevallen stellen we eisen aan de omvang van het werkpakket: dan willen we minimaal twee van onze drie diensten (exploitatie, vastgoedbeheer, sportstimulering) onderbrengen in een nieuwe joint venture. Hiervan kan worden afgeweken als het een vraag betreft van een gemeente in de directe nabijheid van Haarlem of Amersfoort. De derde mogelijkheid om te groeien is het uitbreiden met een derde regio, door het vinden van een derde aandeelhouder. Deze is het moeilijkst te realiseren en stelt tegelijkertijd hoge eisen aan de beheersbaarheid van de groei en het tevreden houden van bestaande opdrachtgevers.

5.5.3 DUURZAAMHEID Duurzaamheid is een breed begrip. Het komt erop neer dat in een duurzame wereld mensen (people), milieu (planet) en economie (profit) met elkaar in evenwicht zijn, zodat we de aarde zo gebruiken dat de toekomstige generaties er ook nog plezier van kunnen hebben. De duurzaamheidsdoelen, zoals geformuleerd door de overheid, zijn direct van invloed op de eisen die worden gesteld aan onze dienstverlening en, vooral ook aan onze eigen bedrijfsvoering. SRO zet in op het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering door certificering op de CO2 Prestatieladder (nu niveau 3, streven is niveau 5), duurzaam inkoopbeleid, duurzame mobiliteit en door duurzaamheid te integreren in communicatieplannen. SRO streeft ernaar om in 2030 netto positief te zijn. Een aandachtspunt is bijvoorbeeld het gebruik van circulaire materialen bij het uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden. Bij het exploiteren van de binnensport- en zwemaccommodaties gaat het vooral om het verminderen van het energieverbruik. In de buitensportaccommodaties zetten we in op duurzame sportvelden, zonder milieubelastende rubberkorrels, maar met aanpassingen gericht op het vergroten van biodiversiteit, het verminderen van hittestress of mogelijkheden van waterberging. De eisen worden zwaarder en de ontwikkelingen hierin gaan snel.

We zullen in de komende jaren goed invulling gaan geven aan deze aspecten van duurzaamheid en tegelijkertijd onze eigen bedrijfsvoering verder verduurzamen.

Groei moet wel beheersbaar blijven. De kwaliteit van de bestaande dienstverlening in de diverse gemeenten is tegelijkertijd een andere belangrijke afweginge bij besluiten omtrent groei. Bij voorstellen voor groei is tevredenheid bij de opdrachtgevende moedergemeenten (Amersfoort en Haarlem) randvoorwaarde.

22

23

SRO | RISICOANALYSE EN BEHEER

6. RISCOANALYSE EN BEHEER Risicoprofiel Onderstaande risico’s betreffen de uitvoering van de strategie: Operationeel • Bezetting op orde, met name kwalitatief • Te weinig ruimte bij bestaande organisatie om invulling te kunnen geven aan innovatie • Afname in verhuur en bezoek zwembaden als gevolg van inflatie en/of ontwikkelingen in georganiseerde sport Financieel • Stijging van kosten (personeel, energie); te weinig financiële ruimte voor innovatie en verduurzaming • Noodzaak tot bezuinigen als gevolg van bezuinigingen bij gemeenten (vanaf 2026) Compliance/regelgeving • Didam-arrest (gevolgen voor gronduitgiftebeleid) • Wijzigingen in VPB-regelgeving/btw • Eisen inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen en CSRD

24

Risicomanagement SRO wil risico’s die van invloed zijn op de bedrijfsvoering beheersbaar maken. Door inzicht in de risico’s kunnen we op verantwoorde wijze besluiten nemen, zodat de risico’s nu en de risico’s bij toekomstige investeringen in verhouding staan tot onze vermogenspositie. Voor inzicht in de risico’s van de werkmaatschappijen is er een risico-inventarisatie uitgevoerd. Ook is op basis van de geïnventariseerde risico’s het weerstandsvermogen berekend. Momenteel zijn er 18 risico’s, waarbij vooral de risico’s ‘Energiecrisis’ en ‘Verlies van omzet door meer concurrentie en afname van opdrachten’ het weerstandsvermogen bedreigen. Periodiek zullen wij met de riskmanagementtool van Naris het weerstandvermogen en het risicoprofiel monitoren en eventueel aanpassen. Het weerstandsvermogen is de relatie tussen de weerstandscapaciteit (de middelen en mogelijkheden waarover NV SRO beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten te dekken) en alle risico’s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. De beschikbare weerstandscapaciteit is gebaseerd op basis van de het zichtbaar eigen vermogen, zoals vermeld in de jaarrekening 2022. Het weerstandsvermogen wordt uitgedrukt in een ratio weerstandsvermogen en afgezet tegen de algemeen geldende weerstandsnorm.

Die ratio geeft aan hoezeer de NV SRO in staat is om tegenvallers op te vangen zonder effecten voor het voorzieningenniveau. Om te bepalen of het weerstandsvermogen toereikend is, moet de relatie worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico’s en de daarbij horende benodigde weerstandscapaciteit en de beschikbare weerstandscapaciteit. De relatie tussen beide componenten wordt in onderstaande figuur weergegeven.

25

SRO | MONITORING EN EVALUATIE

7. MONITORING EN EVALUATIE De strategie keert terug in de jaarplannen. De voortgang van uitvoering van deze jaarplannen is een regelmatig terugkerend onderwerp in de vergaderingen van de directie en de Raad van Commissarissen. Onderdeel van de monitoring wordt een jaarlijkse bijeenkomst, waarin de gemeentelijke opdrachtgevers van SRO elkaar ontmoeten. Deze bijeenkomst heeft twee doelen: het uitwisselen van ervaringen en het bespreken van de uitvoering van de strategie. Het bovenstaande is aanvullend aan de afspraken die met de afzonderlijke gemeentelijke opdrachtgevers zijn gemaakt. Vast onderdeel van deze afspraken is jaarlijks ambtelijk en bestuurlijk overleg. Zaken als de begroting, de jaarrekening en de klanttevredenheid worden besproken, maar ook de jaarplannen van de afzonderlijke BV’s. Jaarlijks wordt in een aandeelhoudersvergadering de uitvoering van de strategie besproken.

26

27

SRO | BIJLAGE

BIJLAGE A TRENDANANALYSE

BIJLAGE B KERNWAARDEN

Politiek bestuurlijk • Politieke instabiliteit • Bezuinigingen voorspeld vanaf 2026

Vooruitstrevend Wat beloven we? • We blijven vooroplopen in sportstimulering, zwemlessen, zwemactiviteiten en in het duurzaam beheren, onderhouden en exploiteren van gemeentelijk vastgoed. Onze dienstverlening past zich continu aan de marktbehoefte aan. SRO garandeert innovatieve oplossingen op het gebied van sport en vastgoed.

Economisch • Laatste jaren forse stijging van kosten voor energie en wonen • Toekomst onzeker, o.a. als gevolg van onvoorspelbaarheid van de oorlog in Oekraïne en de economische gevolgen hiervan. • Sporten en bewegen hebben niet de hoogste prioriteit Sociaal • Doorzettende vergrijzing • Achterstand in het realiseren van doelstellingen op het gebied van bewegen (voldoen aan de beweegnorm), o.a. als gevolg van negatieve effecten van de coronacrisis op deelname aan sport en bewegen • Toenemende aandacht voor positieve gezondheid en gezonde leefstijl: de meer preventieve aspecten van gezondheid • Toename aantal jongeren met psychosociale problemen • Toenemende ongelijkheid, o.a. in gezondheid van mensen Technologie • Veel, moeilijk te voorspellen ontwikkelingen, o.a. als gevolg van AI • Grotere rol voor (verzamelen van) data is zeker • Bescheiden aandacht voor negatieve gevolgen van digitalisering, o.a. in relatie tot onderwijs en intermenselijke aspecten Omgeving • Veel aandacht voor duurzaamheid, milieu, verduurzaming, diversiteit en beperking van energieverbruik Juridisch • Juridificering van de maatschappij gaat door. Daardoor moet veel energie worden gestopt in het vermijden/ voorkomen van risico’s.

28

SRO | BIJLAGE

Wat laten we zien? • We geloven in vooruitgang: alles kan beter, effectiever en efficiënter. We zijn continu op zoek naar de beste manier om onze klanten en opdrachtgevers te bedienen, zien kansen om te innoveren en bedenken mogelijkheden voor nieuwe producten of diensten. Daarom werken we samen met en zoeken verbinding. Door onze kennis te delen hebben wij als partner vernieuwende oplossingen voor onze opdrachtgevers en gebruikers. Zo kunnen wij op een slimmere en duurzamere manier onze doelen behalen en zijn wij van betekenis voor onze gebruikers, opdrachtgevers en partners. Bewust Wat beloven we? • We zijn er samen voor verantwoordelijk om een juist evenwicht te vinden tussen economische, sociaal-maatschappelijke en ecologische waarden, nu en in de toekomst. Dit realiseren we door ‘vitale locaties’ te creëren met en in het gemeentelijk vastgoed. Zo geeft SRO een antwoord op de urgenties en de maatschappelijke opgave van de organisatie. Wat laten we zien? • We zijn een betrouwbare partner met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarom streven we naar een excellente dienstverlening en een transparante en heldere communicatie. We blijven in gesprek, weten wat er speelt en anticiperen op vragen van opdrachtgevers. We proberen eerst te begrijpen en daarna begrepen te worden. Wij zijn een betrouwbare partner: we doen wat we zeggen en nemen onze verantwoor-

delijkheid. Een langetermijnrelatie is ons uitgangspunt. Samen komen we er altijd uit! Energiek Wat beloven we? • Wij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en zijn er voor iedereen. Wij zijn een gedreven en betrokken partner, voor nu en voor de toekomst. Wat laten we zien? • Wij zijn maatschappelijk betrokken en stimuleren mensen in sport en beweging. Passie is de energie die ons drijft: wij zijn ondernemende, hardwerkende professionals met hart voor ons vak, onze medemens en de wereld om ons heen. Wij zijn nieuwsgierig naar de behoeften van onze klanten en handelen daarnaar. Samen bouwen we een waardevol netwerk. Samen Wat beloven we? • Wij maken de optimale verbinding tussen vraag en aanbod op de markt van gemeentelijk vastgoed. Dit begint bij het bouwen van een duurzame band met onze medewerkers, opdrachtgevers, gebruikers en partners die in dit netwerk kunnen participeren. Wat laten we zien? • Wij werken samen en hebben oog voor elkaars belangen. Als personeel zijn wij verbonden met elkaar. Ook onze verbondenheid met klanten is fundamenteel in de bedrijfsvoering van SRO. We beseffen dat we elkaar nodig hebben om onze strategische doelen te realiseren. Ongeacht op welke SRO-locatie we ook werken, we werken samen.

29

SRO | BIJLAGE

BIJLAGE C CRITERIA VOOR GROEI Opties voor groei

Argumenten

Criteria en voorwaarden

Uitbreiden van de dienstverBijdrage aan maatschappelijke lening bij bestaande gemeente- impact lijke opdrachtgevers Spreiden van risico/beperken effecten van verlies van omzet Versterkt de zakelijke band met bestaande opdrachtgevers

Betreft bestaande diensten en producten of dienstverlening in het verlengde hiervan (vb. van WMO-contract)

Nieuwe joint ventures in regio’s Eemland & Kennemerland

In het geval van nieuwe ‘standalone’ gemeenten moeten minimaal 2 ‘takken’ van dienstverlening gevraagd worden (exploitatie, vastgoedbeheer, sportstimulering)

Spreiden van risico/beperken effecten van verlies van omzet Bijdrage aan maatschappelijke impact

Tevredenheid bestaande opdrachtgevers

Als het een direct aan Amersfoort of Haarlem grenzende gemeente betreft, is minimaal één ‘tak van dienstverlening’ vereist In het geval van het omvormen van een bestaande overeenkomst in een JV (Bunschoten, Leusden) Tevredenheid bestaande opdrachtgevers

Derde aandeelhouder

• Uitbreiding van potentieel aantal gemeentelijke opdrachtgevers

Gemeente qua grootte en takenpakket vergelijkbaar met beide andere aandeelhouders Tevredenheid bestaande opdrachtgevers

• Spreiden van risico/ beperken effecten van verlies van omzet • Dekking voor overhead • Mogelijkheden groter voor het aantrekken van specifieke kennis • Bijdrage aan maatschappelijke impact

30

31

Dit is een publicatie van SRO, 2024