2. Bijlage 1 Jaarverslag 2021 Spaarnesant
Tekst van het document
Spaarnesant Jaarverslag 2021 Haarlem, 30 mei 2022
1.1
Inhoudsopgave
1. Schoolbestuur
4
3. Verantwoording van de financiën
69
1.1 Profiel
5
3.1 Ontwikkeling in meerjarenperspectief
70
Kernactiviteit
5
Leerlingen
70
Missie
5
Fte 70
Visie
5
Strategisch beleidsplan
7
Toegankelijkheid en toelating
7
1.2 Organisatie
8
Code Goed Bestuur
8
Organisatiestructuur
8
College van bestuur
9
Raad van toezicht
9
Governance
10
Scholen
11
Medezeggenschap
11
Klachtenbehandeling
12
3.2 Staat van baten en lasten en balans
71
Staat van baten en lasten
71
Balans
74
Kasstroomoverzicht
75
3.3 Financiële positie
77
Kengetallen
77
4. Bijlagen
79
Bijlage I Verantwoording raad van toezicht
80
Bijlage II Verantwoording GMR
85
Bijlage III Referentiemodel schoolkwaliteit per school 87
2. Verantwoording van het beleid
15
Bijlage VI Leerlingenprognoses per school
88
2.1 Onderwijs & kwaliteit
16
Bijlage V Verantwoording aan SWV PO-ZK
89
Kwaliteitszorg
16
Bijlage VI NPO-begroting gezamenlijke activiteiten
96
Onderwijsresultaten
22
Innovatie
25
Passend onderwijs
31
2.2 Mensen
36
Doelen en resultaten
36
Toekomstige ontwikkelingen
40
Gezonde medewerkers
40
Uitkeringen na ontslag
40
Aanpak werkdruk
41
Strategisch personeelsbeleid
43
2.3 Middelen Doelen en resultaten
5. Jaarrekening 2021
101
Algemeen
102
Balans
102
Staat van baten en lasten
104
Balans (na verwerking resultaatbestemming)
105
Staat van baten en lasten
107
Kasstroomoverzicht
108
Toelichting op de balans
109
Toelichting op de staat van baten en lasten
113
46
Niet uit de balans blijkende verplichtingen en activa
117
46
Kwaliteitskader schoolgebouwen Haarlem
119
Nationaal Programma Onderwijs
55
Verbonden partijen
120
Allocatie van middelen
57
WNT: Wet normering bezoldiging topfunctionarissen
122
Onderwijsachterstandsmiddelen
57
Prestatiebox
58
5.1 Model G1
126
2.4 Continuïteitsparagraaf
61
5.2 Gegevens over de rechtspersoon
127
Intern risicobeheersingssysteem
61
BRIN-nummers
127
Belangrijkste risico’s en onzekerheden
62
Treasury
65
Investeringen
65
Voorwoord Tegen de hoopvolle verwachtingen in stond 2021 nog geheel in het teken van de coronapandemie en de organisatorische uitdagingen die die meebracht voor onze scholen. Steeds beter schakelden zij tussen het onderwijs thuis en op school, met gebruikmaking van alle nieuwe mogelijkheden die we met elkaar hebben gevonden. Mede door die ervaring hebben we ons laten inspireren tot een nieuwe insteek bij ons strategisch beleid: werken vanuit de pedagogische opdracht, ons kompas. Die ontwikkeling is spannend voor alle betrokkenen, maar het bestuur heeft er alle vertrouwen in dat onze organisatie er klaar voor is en dat werken vanuit ons kompas ons nog verder zal versterken om de uitdagingen die voor ons liggen aan te gaan. We kijken met veel waardering terug op de wijze waarop directeuren, schoolteams en de ondersteunende organisatie hebben samengewerkt om, in het belang van de kinderen, de steeds weer veranderende situatie het hoofd te bieden. Er is heel hard gewerkt in 2021, dat kan niet genoeg worden benadrukt. We zijn er trots op dat we niet alleen de basis op orde hebben weten te houden, maar dat er ook nog ontwikkeling heeft plaatsgevonden en plaatsvindt. De stemming in onze organisatie blijft positief.
Vanuit het vertrouwen dat in onze organisatie de boventoon voert, hebben we van alle betrokkenen steun gekregen voor de overstap naar een tweehoofdig bestuursmodel, dat in 2021 is geëffectueerd. In de aanpak van het Nationaal Programma Onderwijs hebben we, in samenspraak met alle betrokkenen in onze stichting, gekozen voor een eigen lijn. Zo zijn we erin geslaagd de planlast voor de scholen beperkt te houden en hebben we de scholen maximaal de ruimte gegeven om aan te sluiten op het eigen beleid. Dat de GMR en raad van toezicht daarin hebben meegedacht en onze lijn ondersteunen, heeft ons zeer geholpen. Uiteindelijk is in 2022 gebleken dat ook de overheid tot het inzicht is gekomen dat duurzame inzet van de NPO-middelen en spreiding over een langere periode toch verstandiger is dan alles in twee schooljaren uitgeven. Ons huisvestingsbeleid heeft door ons nieuwe plan Naar duurzame scholen in een historische stad weer veel landelijke aandacht verkregen. Dat kwam ook door de snelle wijze waarop we hebben ingespeeld op het actuele onderwerp ventilatie en gezondheid. In dit jaarverslag leest u ook regelmatig dat zaken niet gegaan zijn zoals ze waren gepland, of dat er gaandeweg andere keuzes zijn gemaakt. Dat is geen zwakte, maar een kracht van onze organisatie. In een beweeglijke context is het van belang dat de organisatie meebeweegt en daar worden we steeds beter in.
Het college van bestuur Marten Elkerbout
Jan Aalberts
3
1. Schoolbestuur
Naam instelling
Stichting Spaarnesant
Bestuursnummer
41853
Adres Schipholpoort 2 Postadres Postbus 800 Postcode/Plaats
2003 RV Haarlem
Telefoon
023 - 54 30 100
E-mail info@spaarnesant.nl Website www.spaarnesant.nl
4
1.1 Profiel Kernactiviteit De kernactiviteit van Spaarnesant is het verzorgen van passend openbaar onderwijs voor alle kinderen in de regio die daarvan gebruik wensen te maken.
Missie Spaarnesant is een open onderwijsinstelling die staat voor maximale ontplooiing van al haar leerlingen. De scholen van Spaarnesant bieden de leerlingen passend onderwijs en vinden het belangrijk dat zij gelukkig zijn op school. Leerlingen van Spaarnesant maken goed voorbereid en met zelfkennis en zelfvertrouwen hun volgende stap in het onderwijs en in de maatschappij.
Visie Visie op onderwijs: ontwikkelingsgericht leerklimaat Goed onderwijs is meer dan het nastreven van meetbare leerresultaten in de kernvakken: leerlingen moeten zich kwalificeren voor hun toekomst, hun persoonlijkheid ontdekken en ontplooien en zich ontwikkelen tot positieve deelnemers aan de samenleving. De kern van de onderwijsvisie van Spaarnesant is dat alle scholen staan voor een ontwikkelingsgericht leerklimaat, met als belangrijkste herkenningspunten: • goede opbrengsten zijn het resultaat van een positief leer- en leefklimaat, waarin kinderen met plezier naar school komen, met zelfvertrouwen uitdagingen aangaan en de lat voor zichzelf hoger durven te leggen, gesteund door hoge verwachtingen die worden uitgesproken; • de school deelt de verantwoordelijkheid voor het leerproces zoveel mogelijk met ouders en leerlingen; • de school stemt het onderwijs samen met ouders en leerlingen af op de onderwijsbehoeftes van de leerlingen; • toetsing en beoordeling zijn daarom in de eerste plaats formatief1: gericht op feedback en op inzicht in de eigen ontwikkeling.
Visie op besturen: continuïteit, kwaliteit en ontwikkeling Het bestuur vat zijn hoofdtaak op als drieledig: sturen op de continuïteit van de organisatie, borgen van de kwaliteit van het onderwijs op alle scholen en het stimuleren van ontwikkeling. Goed onderwijs kan alleen ontstaan als er in alle opzichten een veilige situatie is: de bedrijfsvoering en de huisvesting zijn op orde, de kwaliteit van het onderwijs kan gegarandeerd worden en de medewerkers ervaren een werkgever die een ontwikkelingsgericht klimaat ondersteunt. Als die basis op orde is, geeft dat de scholen ruimte voor het verkennen van nieuwe mogelijkheden, voor het experiment, voor continue verbetering. Het is aan de scholen om hun eigen onderwijskwaliteit te maken. Ze gaan met het bestuur het gesprek aan over hun keuzes en bekijken samen of de koers van de school optimaal invulling 1
De begrippen formatief en summatief komen uit de toetstheorie. Een formatieve toets of beoordeling geeft inzicht in de mate
van ontwikkeling en wat de volgende ontwikkelingsstap zou moeten zijn; een summatieve toets of beoordeling bepaalt slechts of aan bepaalde eisen is voldaan.
5
geeft aan de missie en visie van Spaarnesant. Het bestuur denkt mee en stimuleert en faciliteert scholen om zich te blijven ontwikkelen en kennis onderling te delen. Het bestuur steunt de scholen in het volgen van een eigen koers en kiest ervoor de maximale bestuurlijke beleidsruimte op te zoeken en te benutten. Het bestuur neemt actief deel aan de maatschappelijke discussie over goed onderwijs en draagt haar visie daarop uit, onder andere met het doel een bijdrage te leveren aan de verandering van het stelsel, daar waar het de noodzakelijke ontwikkeling in de weg staat. Het is aan het bestuur om er met de scholen aan te blijven werken dat het Haarlemse aanbod van openbaar onderwijs voldoende divers en aantrekkelijk is om voor de ouders en de leerlingen de beste keuze te zijn.
Visie op leidinggeven: verbinden en verbeteren De directeuren van de scholen spelen een cruciale rol in het verbinden van de ontwikkeling van de school met de ontwikkeling van Spaarnesant, in het verbinden van het team, de leerlingen en de ouders met de koers en de visie van de school en in het verbinden van de school met de directe omgeving. De scholen binnen Spaarnesant krijgen veel ruimte om een eigen koers te varen. De directeur neemt daarvoor de volle verantwoordelijkheid en richt zich primair op het creëren en in stand houden van een permanente verbetercultuur in de school. Bij iedere keuze stelt de directeur zichzelf en zijn of haar team de vraag hoe deze keuze bijdraagt aan de ontwikkeling van de leerlingen.
Visie op lesgeven: grensverleggend leren in een ontwikkelingsgericht klimaat In de onderwijsvisie is in de kern geformuleerd wat Spaarnesant verstaat onder goed onderwijs. Alle scholen geven hieraan hun eigen kleur en invulling: hoe, wat en waarom. Leraren van Spaarnesantscholen zijn zich ervan bewust dat leerlingen de behoefte hebben zich competent te voelen, binnen de school een positieve relatie met medeleerlingen en leraren te ontwikkelen en een zekere autonomie te krijgen in het eigen leerproces. De verhouding tussen deze drie behoeftes verschilt per kind; leraren spannen zich in om samen met de leerling en de ouders de juiste mix te vinden. Leraren kennen het ontwikkelingspotentieel van hun leerlingen en bieden hun de kans zich maximaal te ontwikkelen. Zij weten dat dat een doorlopend zoekproces is en zij voelen zich in dit zoekproces gesteund door directie en bestuur. Leraren laten dagelijks zien dat goed onderwijs uit veel meer bestaat dan het nastreven van leerresultaat. Zij stemmen hun onderwijs af op de behoeftes van leerlingen vanuit een ontwikkelingsgerichte houding. Daardoor verwerven kinderen een stevige basis van kennis, vaardigheden en algemene ontwikkeling en ontwikkelen zij een positieve instelling ten opzichte van zichzelf, het eigen leren, anderen, de omgeving enzovoort.
Dat die omgeving in deze tijd van internationalisering en globalisering verder reikt dan de landsgrenzen is een gegeven waar alle scholen rekening mee houden.
Visie op ondersteuning: faciliteren, adviseren en stimuleren Om onze kernactiviteit goed te kunnen uitvoeren, is ondersteuning noodzakelijk. De zogenaamde overhead is zeer beperkt en dat betekent dat de ondersteuning heel efficiënt en effectief moet plaatsvinden. Op het stafbureau en op de scholen zijn medewerkers aan het werk die zich inzetten voor goed onderwijs voor de leerlingen, ook al werken ze meestal niet direct met leerlingen. De ondersteuners hebben doorgaans een faciliterende taak, dat wil zeggen dat zij vanuit een servicegerichte houding erop uit zijn de mogelijkheden voor goed onderwijs te verbeteren door goede voorzieningen en gebouwen, goede systemen en processen en constructieve adviezen. De werknemers in de ondersteunende diensten, stellen hun bijzondere expertise in dienst van het onderwijs en zoeken naar mogelijkheden om een bijdrage te leveren aan de verbetercultuur in de scholen. Gevraagd en ongevraagd adviseren zij hun collega’s in het primaire proces.
6
Strategisch beleidsplan In 2021 is gewerkt aan een nieuw strategisch plan, het Kompas 2022-2025. Om dat mogelijk te maken is met instemming van de GMR en goedkeuring van de raad van toezicht besloten de bestaande Koers, vanwege de coronapandemie, met een jaar te verlengen. De belangrijkste strategische uitdagingen – naast de organisatorische uitdaging van de coronapandemie – zijn onveranderd: • het personeelstekort; • het realiseren van basiskwaliteit op alle scholen; • het vergroten van kansen voor leerlingen in ongunstige startsituaties; • het versterken van inclusief onderwijs en de samenwerking met hulp- en zorgpartners; • het versterken van educatief partnerschap, in de eerste plaats in de driehoek ouders/verzorgers, kinderen en school en vervolgens met andere partners als dat wenselijk of nodig is. Spaarnesant zet zich bovendien in voor uitstekende faciliteiten op alle scholen, met de nadruk op duurzaamheid, wat binnen een historische stad met veel oude en/of verouderde schoolgebouwen een uitdaging op zich is. Wat betreft huisvestingsbeleid is Spaarnesant landelijk een toonaangevende instelling.
Toegankelijkheid en toelating Spaarnesant biedt openbaar onderwijs, dat wil zeggen: algemeen toegankelijk onderwijs. Daarbij heeft Spaarnesant een breed scholenpalet: vier scholen voor een vorm van speciaal onderwijs en éénentwintig scholen voor regulier primair onderwijs in allerlei variaties. Voor de toelating van kleuters tot de scholen neemt Spaarnesant deel aan het plaatsingsbeleid van de schoolbesturen in Haarlem. De beschikbare capaciteit op de scholen wordt op deze wijze op een eerlijke manier voor de ouders ontsloten.
7
1.2 Organisatie Spaarnesant is een zelfstandige stichting die het bevoegd gezag is voor vijfentwintig scholen in Haarlem: alle openbare scholen voor (speciaal) basisonderwijs en twee scholen voor speciaal onderwijs. Informatie over de scholen is te vinden op onze website www.spaarnesant.nl en op www.scholenopdekaart.nl.
Code Goed Bestuur Gemeenten hebben de grondwettelijke plicht te zorgen voor voldoende toegankelijk openbaar onderwijs. De gemeente Haarlem heeft het bestuur van het openbaar onderwijs op 1 januari 2009 overgedragen aan Spaarnesant en ermee ingestemd dat Spaarnesant werkt met een interne toezichthouder: de raad van toezicht (RvT). Met de invoering van het raad-van-toezichtmodel heeft de gemeente haar bevoegdheid om de begroting en de jaarrekening goed te keuren overgedragen aan de RvT. In de statuten van Spaarnesant is vastgelegd dat de gemeente de leden van de RvT benoemt. Het bestuur van Spaarnesant informeert de wethouder van Onderwijs jaarlijks aan de hand van het jaarplan, de begroting, de meerjarenraming en het jaarverslag, zodat de wethouder in de gemeenteraad verantwoording kan afleggen over de overgebleven gemeentelijke taak: de realisatie van voldoende openbaar onderwijs. Spaarnesant houdt zich aan de Code Goed Bestuur van 19-11-2020 van de PO-Raad. In de Code Goed Bestuur voor het primair onderwijs zijn basisprincipes vastgelegd omtrent professionaliteit van bestuurders, toezichthouders en managers in het primair onderwijs. De RvT en het bestuur werken vanuit de bestuursfilosofie van Carver, wat betekent dat de RvT vooraf de kaders vaststelt waarbinnen het bestuur kan handelen. Zie voorts het verslag van de raad van toezicht in bijlage I.
Namens de overheid is de Inspectie van het Onderwijs de externe toezichthouder op publiek bekostigde onderwijsorganisaties.
Organisatiestructuur GMR
RvT
Bestuur Management team
Stafbureau
25 Spaarnesantscholen voor (speciaal) basisonderwijs en (voortgezet) speciaal onderwijs
8
College van bestuur Het college van bestuur is het bevoegd gezag van stichting Spaarnesant. Dit bestaat sinds 1 juni 2021 uit de heren drs. M.F. Elkerbout en J.L. Aalberts. De voorzitter, de heer Elkerbout, beheert de portefeuilles strategie, onderwijsontwikkeling en HRD en is de leidinggevende van de schooldirecties. De heer Aalberts stuurt de staforganisatie aan en beheert de portefeuilles strategische bedrijfsvoering, huisvestingsbeleid, veiligheid en privacy. Het college van bestuur is integraal verantwoordelijk voor het beleid van Spaarnesant en participeert in regionale en landelijke gremia. Het bestuur legt verantwoording af aan de RvT en wordt ondersteund door het stafbureau. De nevenfuncties van de heer Elkerbout zijn lid RvT ProBiblio en lid adviesraad SLO. Vanuit zijn hoofdfunctie is hij lid dagelijks bestuur Regionaal Transfer Centrum De Beurs (tot 1 oktober 2021), voorzitter stuurgroep IKC Zuid-Kennemerland, voorzitter stuurgroep ITK, voorzitter Expertgroep Bekostiging van de PO-Raad, lid visitatiecommissies Goed Bestuur van de PO-Raad, lid stuurgroep Plaatsingsbeleid Haarlem, penningmeester Regionaal Besturenoverleg Onderwijs Zuid-Kennemerland, bestuurslid SWV Passend Onderwijs Zuid-Kennemerland, lid voortgangscommissie SWV Voortgezet Onderwijs Zuid-Kennemerland, lid RvT SWV Passend Onderwijs Haarlemmermeer. De heer Aalberts heeft geen nevenfuncties.
Vanuit zijn hoofdfunctie is hij voorzitter van de bestuurlijke werkgroep Huisvesting & Financiën Haarlem en duurzaamheidsambassadeur voor het programma Scholen Besparen Energie van Ruimte-OK. Het bestuur is lokaal en regionaal actief. Regionaal gaat het vooral om kansengelijkheid, het lerarentekort, afstemming coronazaken, het onderwijsaanbod en passend onderwijs.
Raad van toezicht De RvT houdt integraal toezicht op het functioneren van het bestuur en de organisatie als geheel. De RvT vraagt verantwoording over het realiseren van de beoogde resultaten door middel van voortgangs- en verantwoordingsrapportages en verleent goedkeuring op onder meer de begroting, jaarstukken, het jaarverslag en het strategisch meerjarenbeleidsplan van de stichting. De RvT is ook de werkgever van het bestuur en fungeert als adviseur en klankbord.
Samenstelling RvT en nevenfuncties De leden van de raad van toezicht in 2021: • Janneke Koch (voorzitter en lid werkgeverscommissie) • Henk Tulner (vicevoorzitter en lid commissie onderwijs en kwaliteit) • Sandra Schoonhoven (lid financiële commissie) • Didier Dohmen (lid financiële commissie) • Elvira Sweet (lid commissie onderwijs en kwaliteit) • Eveline Kroezen (lid werkgeverscommissie) • Jochem Streefkerk (lid financiële commissie).
9
De hoofd- en (on)betaalde nevenfuncties van de leden van het intern toezichtsorgaan worden, overeenkomstig de Code Goed Bestuur, onderstaand vermeld. Janneke Koch
Hoofdfunctie: interim-manager en strategisch adviseur in onderwijs en overheid vanuit KO CHI. Nevenfunctie: meditatieleraar en coach bij Stichting zen.nl.
Henk Tulner
Hoofdfunctie: adviseur/interim-manager onderwijs en ICT vanuit Connict B.V Nevenfunctie: lid RvT Stichting Auro (primair onderwijs).
Sandra
Hoofdfunctie: head of sustainability programmes, ING Bank N.V.
Schoonhoven
Nevenfunctie: voorzitter Stichting ING for Something Better.
Didier Dohmen
Hoofdfunctie: bestuurder ad interim uit hoofde van InControl Management Services B.V. Nevenfuncties: bestuurder ad interim Triade Vitree, lid raad van commissarissen Wij Zijn Jong, lid RvT stichting Jeugdteam Zaanstad.
Elvira Sweet
Hoofdfunctie: interim bestuurder, adviseur, coach en mediator bij EMS Consultancy. Nevenfuncties: lid RvT Prodemos en BABS bij de gemeente Amsterdam, lid RvT omroeporganisatie EO.
Eveline Kroezen Hoofdfunctie: interim-manager en adviseur bij C3 adviseurs en managers. Nevenfunctie: secretaris bestuur Huisartsenpost Amstelland. Jochem
Hoofdfunctie: advocaat bij Streefkerk Onderwijsrecht.
Streefkerk
Nevenfuncties: fractievoorzitter PvdA Leidschendam-Voorburg, voorzitter Steunstichting Gemeenteraadsfractie PvdA L-V, lid RvT stichting Samenwerkingsverband VO Zuid-Oost Utrecht.
Vergoedingen De vergoedingen voor de bestuurders en de leden van de RvT staan vermeld in het hoofdstuk WNT van de jaarrekening. De vergoeding voor de RvT is gebaseerd op het advies van de Vereniging van Toezichthouders van Onderwijs Instellingen (VTOI): Handreiking honorering voor toezichthouders onderwijs januari 2020. In het verslag van de RvT (bijlage I) wordt de vergoeding nader toegelicht.
Governance In 2020 heeft de RvT besloten het college van bestuur, dat uit één persoon bestond, uit te breiden met een tweede bestuurder. Redenen hiervoor zijn de toegenomen complexiteit in de organisatie en het feit dat in de praktijk eigenlijk al met een tweehoofdig bestuur werd gewerkt. Na aanpassing van de statuten en goedkeuring door de gemeenteraad op 25 maart 2021 is een benoemingsadviescommissie (BAC) ingesteld met een brede vertegenwoordiging vanuit alle geledingen van de organisatie. Deze BAC heeft de benoemingsprocedure gevolgd en voorgesteld de directeur bedrijfsvoering/plaatsvervangend bestuurder per 1 juli 2021 te benoemen als lid van het college van bestuur. Dit advies heeft de RvT in het benoemingsbesluit van 30 juni 2021 overgenomen. De functie van directeur bedrijfsvoering is gelijktijdig vervallen.
10
In 2016 heeft Spaarnesant in verband met de instandhouding van haar twee peuterspeelzalen onder de Wet op de Kinderopvang de stichting Peuterspeelzalen De Piramide opgericht. De bestuurder en de raad van toezicht van Spaarnesant hadden dezelfde functie voor deze stichting. Per 31 december 2020 heeft de stichting Peuterspeelzalen De Piramide de exploitatie van de beide peuterspeelzalen in de basisscholen De Piramide en De Globe overgedragen aan Hero Peuteropvang. Na afwikkeling van het laatste boekjaar 2020 is deze rechtspersoon met ingang van 1 december 2021 beëindigd, opgeheven en uitgeschreven bij de KvK.
Scholen Basisonderwijs
Speciaal basisonderwijs
1.
Bos en Vaart
22. IKC Zuid-Kennemerland
2.
Cruquiusschool
3.
De Beatrixschool
4.
De Cirkel
23. IKC Zuid-Kennemerland
5.
De Dolfijn
– Locatie Schalkwijk
6.
De Erasmus
7.
De Globe
8.
De Peppelaer
9.
De Wilgenhoek
5
12
– Locatie Schalkwijk De Prof. Dumontschool
14 9
De Satelliet
4 21
24. Hildebrand - Plein Oost Speciaal onderwijs
10. De Kring
25. De Parel
11. De Piramide
26. Van Voorthuijsenschool
18
10
3
8
12. De Spaarneschool
24 20
2
13. De Wijde Wereld 14. De Zonnewijzer
15
17 1
15. De Zuiderpolder
16
16. De Zuidwester
26
17. Hannie Schaftschool
25
18. IKC De Argonauten
Basisonderwijs
19. Molenwiek Dalton
Speciaal basisonderwijs
20. ML Kingschool - Plein Oost 21. Ter Cleeff
11
22
7
13 23
Speciaal onderwijs
6
19
Medezeggenschap Medezeggenschap is van belang voor de scholen en de stichting als geheel. Aan alle scholen is een medezeggenschapsraad (MR) verbonden. De MR wordt rechtstreeks door en uit de ouders en het personeel gekozen. Op basis van het MR-reglement wordt door de MR advies of instemming verleend op de in het reglement genoemde onderwerpen. De schooldirecteur vertegenwoordigt het bestuur in de MR. Bij aangelegenheden die van gemeenschappelijk belang zijn voor alle of voor de meerderheid van de scholen komt medezeggenschap toe aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). Hiertoe is de GMR de gesprekpartner van het college van bestuur over bovenschoolse zaken van Spaarnesant. De bevoegdheden zijn opgenomen in het GMR-reglement. In bijlage II is het verslag van de GMR opgenomen.
11
Klachtenbehandeling In 2021 zijn 11 klachten ingediend bij het bestuur van Spaarnesant. Alle klachten zijn afgehandeld door de directie van de betreffende school of de voorzitter van het college van bestuur.
1.
School
Klacht
De Kring
Klacht over racistische opmerkingen door klasgenoten van zoon en de afhandeling daarvan door de school. Afgehandeld na meerdere gesprekken met de voorzitter van het college van bestuur.
2.
De Wilgenhoek
Klacht over het aanstellen van de nieuwe directeur. Afgehandeld na een gesprek met de voorzitter van het college van bestuur.
3.
De Wilgenhoek
Klacht over een niet goed doorlopen proces n.a.v. een situatie op school. Afgehandeld na een gesprek met de voorzitter van het college van bestuur.
4.
De Dolfijn
Klacht over een naar aanleiding van de coronamaatregelen genomen beslissing over het schoolkamp en de musical van groep 8. Afgehandeld na een gesprek met de directie van de school.
5.
De Erasmus
Klacht na het cancelen van het schoolkamp n.a.v. de coronamaatregelen. Afgehandeld na een gesprek met een stafdirecteur en de directie van de school.
6.
Hannie Schaftschool
Klacht over het coronabeleid zoals door de overheid bepaald. Afgehandeld na een mail van de voorzitter van het college van bestuur.
7.
8.
IKC Schalkwijk
Klacht over fysiek geweld door een medeleerling van zoon. Afgehandeld
(locatie Satelliet)
na een gesprek met een stafdirecteur en de directie van de school.
M.L. Kingschool
Klacht over de voortgang van het onderwijs aan zoon tot overplaatsing speciaal onderwijs. Afgehandeld na een gesprek met de directie van de school.
9.
Spaarneschool
Klacht over directie en diverse leerkrachten. Afgehandeld na een gesprek met een stafdirecteur en de directie van de school.
10. 11.
Van Voorthuijsen-
Klacht over de gang van zaken i.v.m. de coronamaatregelen.
school
Afgehandeld na een gesprek met de directie van de school.
De Zuiderpolder
Klacht over onderwijs in de noodopvang tijdens de coronamaatregelen. Afgehandeld na een gesprek met een stafdirecteur.
12
Thema Onderwijsconcept Irene de Later is directeur van Daltonbasisschool de Molenwiek. Tijdens de coronacrisis bleek hoe het Daltononderwijs de leerlingen goed had voorbereid op het zelfstandig werken thuis. Maar er was ook een keerzijde. “Ons onderwijs geeft kinderen veel ruimte om binnen gestelde kaders op hun eigen manier te leren. Ze krijgen individuele dag- en weektaken en mogen zelf bepalen in welke volgorde ze daaraan werken, of ze dat alleen of samen doen en welke instructies ze volgen. Aan het einde van de week checken ze met de leerkracht of ze hun doelen hebben behaald. Daltononderwijs maakt de kinderen behoorlijk zelfstandig. We stimuleren hen steeds na te denken over wat ze nodig hebben om de volgende stap te zetten. De leerkracht kijkt tijdens coachgesprekken mee of het goed gaat en de langetermijndoelen worden behaald.”
Tien collega’s thuis
“ Een leerkracht kan op online onderwijs. De leerkracht gaf van 8.15 tot 14.00 uur les, zichzelf niet in tweesteeds in kleine groepjes. De kinderen werden een paar keer per dag ingebeld en werkten voor de rest zelfstandig met Padlet, het digitale ën splitsen.” “Tijdens de lockdowns konden we zonder problemen overschakelen
prikbord waar alle weekdoelen, instructiefilmpjes enzovoort op staan. Net zoals ze op school gewend waren. Alleen hadden we het grootste gedeelte van 2021 niet te maken met een lockdown,
– Irene de Later, directeur De Molenwiek Dalton
“ Daltononderwijs moesten. We zijn een grote school, met ongeveer 500 leerlingen en 45 maakt kinderen collega’s. Er waren weken dat er wel tien collega’s thuis zaten. Daarvoor hadden we een noodplan gemaakt. We werken op De Molenwiek met vier behoorlijk teams van vier of vijf groepen en hielden bij afwezigheid van een leer- zelfstandig.” maar met leerkrachten en leerlingen die om de haverklap in quarantaine
kracht steeds een andere groep een dagje thuis. Zo had iedere leerling elke week vier dagen les op school en een dag online.”
– Irene de Later, directeur De Molenwiek Dalton
Hoge verwachtingen “Voor de leerkrachten was dit hybride onderwijs erg pittig. Je staat zowel fysiek als virtueel voor een klas, maar kunt jezelf niet in tweeën splitsen. En alle kinderen online laten meekijken kan niet, omdat we nauwelijks klassikaal lesgeven. De druk liep ontzettend op, ook omdat ouders verwachtten dat het onderwijs in quarantaine, net als tijdens de lockdowns, thuis gewoon doorliep. Maar we hadden hun hulp nu af en toe echt nodig. Het groepsdoorbroken werken op het leerplein was ook puzzelen, omdat we vanwege de coronamaatregelen de groepen niet mochten mengen. Toch hebben we ons geen moment zorgen gemaakt over ons onderwijs. Wel over de sociaal-emotionele achterstand die de kinderen merkbaar opliepen. Voor 2022 hebben we de methode Vreedzame school aangeschaft en ons zorgsysteem geïntensiveerd. Nu de rust enigszins is teruggekeerd, gaan we kijken wat we de afgelopen twee jaar hebben geleerd en welke goede dingen we structureel op De Molenwiek gaan inzetten.”
2. Verantwoording van het beleid
15
2.1 Onderwijs & kwaliteit Kwaliteitszorg Kwaliteitszorg betekent voor Spaarnesant dat scholen continu gericht zijn op het verbeteren van hun onderwijs, waarbij zij systematisch ‘de goede dingen nog beter proberen te doen’. Scholen onderzoeken regelmatig met behulp van adequate instrumenten of dat ook werkelijk zo is. Ze checken dat niet alleen bij henzelf, maar ook bij anderen. Het systematisch werken aan kwaliteit is noodzakelijk. Dat betekent: het juiste beleid formuleren, de juiste handelingen verrichten en op de goede manier evalueren. We streven kwaliteit na en we zorgen ervoor dat de kwaliteit op peil blijft. We beoordelen onze ambities systematisch en cyclisch en verbeteren of borgen onze kwaliteit op basis van de bevindingen. Onze kwaliteitszorg is gekoppeld aan het personeelsbeleid. Indicatoren van kwaliteitszorg: • de Spaarnesantscholen hebben inzicht in de eigen uitgangspositie, leerlingpopulatie en -spreiding en interne SWOT-analyse; • de Spaarnesantscholen hebben doelen geformuleerd gerelateerd aan het strategisch plan en hun pedagogische opdracht; • de Spaarnesantscholen evalueren systematisch de kwaliteit van hun opbrengsten en van hun onderwijs; • de Spaarnesantscholen werken gericht aan verbetering van de kwaliteit van hun onderwijs; • de Spaarnesantscholen leggen verantwoording af aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit.
De basis voor onze kwaliteitszorg vormen de antwoorden op de volgende vragen. • Doen we de goede dingen? Deze vraag is gericht op de koers van de stichting. • Hoe weet je dat je het goede doet? Gericht op de pedagogische opdracht. • Doen we de dingen goed? Gericht op efficiency en effectiviteit. • Hoe weten we dat? Gericht op opbrengsten en onderbouwing. • Vinden anderen dat ook? Gericht op het oordeel van anderen (ouders, leerlingen, inspectie, bestuur en samenwerkingsverband). • Wat doen we met die wetenschap? Gericht op handelen. Om de kwaliteitszorg in kaart te brengen en te analyseren hanteren we twee uitgangspunten.
1. De basis is op orde = beheersen en control De basis op orde betekent minimaal een basisarrangement voor iedere school. De verantwoordelijkheid ligt primair bij de school. Kwaliteitszorg kenmerkt zich door systematische en cyclische aandacht voor kwaliteit, door middel van doelen, normen en tevredenheidsmetingen. Door kwaliteit beter meetbaar te maken en de eigen normen te vergelijken met de inspectienorm verstevigt Spaarnesant de controle. Kwaliteitszorg start intern en eindigt extern.
2. Werken aan onze ambities = ontwikkelen Ontwikkelen draait om mensen betrekken, beweging stimuleren of faciliteren en nieuwe kennis en ervaring opdoen. Het doel is de kwaliteit verder te brengen door te experimenteren, evalueren en reflecteren en steeds opnieuw de koers bij te stellen. 16
Basiskwaliteit is daarbij een voorwaarde en een fundament waarop goed onderwijs kan worden gebouwd.
Onderwijs & Innovatie
Mensen
Bedrijfsvoering
Kansengelijkheid
Werken vanuit kernwaarden
Ondersteunen
Inclusiviteit
Waarderend leidinggeven
Ontzorgen
Educatief partnerschap
Leren en onderzoeken
Ondernemen
De basis op orde
De basis op orde
Basiskwaliteit inspectie Innovatie
Doelen en resultaten In de volgende paragrafen evalueren we steeds de status van de in het jaarplan 2021 geformuleerde ambities en doelen. Van elk onderdeel geven we aan of het gezien wordt als noodzakelijk of gewenst en daarnaast of het is bereikt, nog in uitvoering is of gestopt. Onder de tabellen lichten we belangrijke elementen kort toe. noodzakelijk
Doel
gewenst
bereikt
in uitvoering (aangepast)
gestopt
Basiskwaliteit is het startpunt.
Plan
Resultaat 2021
De school die geen voldoende heeft, werkt volgens plan aan de verbetering van haar kwaliteit en realiseert in 2021 basiskwaliteit. De scholen met een eigen verbeterplan realiseren basiskwaliteit in 2021, zoals dan blijkt uit hun zelfevaluatie, de eindopbrengsten en een eventueel afgenomen audit. Het interne signaleringssysteem m.b.t. onderwijskwaliteit is een geïntegreerd onderdeel van de kwartaalrapportages. Alle scholen hebben hun eigen doelen geformuleerd m.b.t. de te behalen eindopbrengsten. Het kwaliteitsteam wordt gericht ingezet op scholen bij het verbeteren van het onderwijs.
Basiskwaliteit In 2021 is het door corona en het lerarentekort voor alle scholen een stevige opgave om basiskwaliteit te blijven bieden. Het Spaarnesant-brede auditsysteem heeft door corona niet ten volle kunnen werken, maar uit de zelfevaluaties blijkt in ieder geval dat de basis op orde is. Er was één school met een herstelopdracht, De Cirkel. Deze school heeft in september 2021 een voldoende ontvangen van de inspectie na een herstelbezoek.
17
Kwartaalrapportage Er is een eerste versie gemaakt van een kwartaalrapportage met betrekking tot onderwijskwaliteit, waar het interne signaleringssysteem onderdeel van is. Op dit moment wordt gewerkt aan een integrale midterm review.
Kwaliteitsteam In 2019 is een bovenschools kwaliteitsteam opgericht. Dit team bestaat uit drie leerkrachten en een intern begeleider met excellente kwaliteiten. In 2020 is daaraan een kwaliteitsmedewerker toegevoegd. De leden van dit team worden ingezet op scholen waar iets extra’s nodig is om kwaliteitsverbetering te realiseren. Het kwaliteitsteam is in 2021 voor vijf langdurige opdrachten op vier verschillende scholen ingezet. De bovenschoolse IB’er heeft op zes scholen opdrachten vervuld. Tot slot is het leernetwerk voor IB opgezet en op afroep inzetbaar geweest voor vragen.
Doel
Eigen ambities voor scholen die al basiskwaliteit hebben.
Plan
Resultaat 2021
Alle schooljaarplannen voor 2021-2022 geven in termen van bereikbare resultaten invulling aan hun schoolplan. Uit de actuele zelfevaluatie blijkt in hoeverre de scholen de ambities uit hun schoolplan/jaarplan hebben vertaald in verbeteringen ten opzichte van de vorige zelfevaluatie. Scholen met een constant zelfoordeel goed worden aangemoedigd zich te melden voor onderzoek naar de waardering Goed bij de inspectie. Naast de scholen die al door de inspectie zijn beoordeeld, zijn dat mogelijk nog tien scholen.
Zelfevaluatie In 2021 is het audit/zelfevaluatiesysteem aangepast aan het werken vanuit het Kompas. Eigen ambities van scholen zijn zoveel mogelijk ondergebracht in de NPO-plannen, omdat die daarvoor de mogelijkheden vergroten.
18
Waardering Goed Vanwege de organisatielast hebben scholen niet veel belangstelling om zich bij de inspectie aan te melden voor de waardering Goed. Er heeft tot op heden één school aangegeven dit te willen doen.
Doel
De scholen van Spaarnesant hebben een verbetercultuur.
Ambitie De scholen en de leraren zijn – passend bij hun ontwikkeling – gericht bezig met onderwijsverbetering. Er wordt bij alle verbeteringen gewerkt volgens de PDCA-cyclus: plannen, doen, controleren, actualiseren. Na het doorlopen van de cyclus wordt het geactualiseerde resultaat geborgd, waardoor de verbetering duurzaam wordt.
Plan
Resultaat 2021
Alle scholen gebruiken hun zelfevaluatie volgens het referentiemodel van Spaarnesant bij hun nieuwe schooljaarplan. Alle scholen werken met systematische, cyclische data-analyse van hun onderwijsresultaten en stellen op basis van de eindresultaten eigen schoolnormen vast. Alle scholen gebruiken deze data in hun PDCA-cyclus om de kwaliteit van het onderwijs, waar mogelijk, te verbeteren. In 2021 is de helft van de scholen in het kader van de interne audits bezocht door een auditteam. Een aantal scholen die al gevorderd zijn met formatief beoordelen, doen een verkenning van de mogelijkheid om toetsvrije school te worden. In 2020-2021 nemen zij een principebeslissing dit wel of niet te gaan invoeren in hun school. Zij worden voor dit traject gefaciliteerd uit de innovatiemiddelen van Spaarnesant. Hiervoor is 0,2 fte per school beschikbaar voor maximaal vier scholen. Er is een aangepast zelfevaluatiemodel voor het speciaal onderwijs en een keuze voor de auditopzet.
Verbetercultuur Alle scholen hebben hun zelfevaluaties geactualiseerd. Daaruit blijkt dat alle scholen basiskwaliteit halen. De scholen van Spaarnesant hebben een verbetercultuur, hoewel dat werk in uitvoering blijft. Het kwaliteitsteam slaagt er steeds beter in te ondersteunen bij de scholen die dat met het oog op hun ontwikkeling nodig hebben.
19
Audits Door de coronapandemie hebben er geen interne audits plaatsgevonden. Deze worden opnieuw ingepland voor 2022. In het nieuwe inspectiekader lijken regulier en speciaal onderwijs weer meer op elkaar. Vooralsnog blijven we het aangepaste auditmodel inzetten op de scholen voor speciaal onderwijs.
Doel
Iedereen maakt gebruik van de expertise die binnen Spaarnesant aanwezig is.
Ambitie Kennis binnen Spaarnesant wordt gedeeld. Die kennisdeling komt van twee kanten: degenen die bewust de kennis die zij hebben opgebouwd onder de aandacht willen brengen, krijgen daartoe een platform en degenen die zoeken naar specifieke kennis vinden in Spaarnesant een structuur om de vraag te stellen en het antwoord te vinden. De Academie faciliteert de kennisdeling zodanig, dat vraag en aanbod elkaar gemakkelijk weten te vinden. Als er geen kennis binnen Spaarnesant te vinden is, zoekt de Academie actief mee naar expertise buiten de deur.
Plan
Resultaat 2021
De deelnemers aan de master EN zijn geslaagd en hebben een implementatieplan voor 2021-2022. Naast de bestaande vier leernetwerken is er een vakgericht leernetwerk. In samenwerking met HRD is er een aanbod voor duurzame inzetbaarheid naast loopbaanfit. Het programma in de Academie kent hybride trainingen. De Academie is het platform voor kennisdeling en ontwikkeling voor afstands- en hybride onderwijs. Er is een Spaarnesant-brede visie op leren en ontwikkelen.
Master EN Van de vijf deelnemers aan de master EN hebben er twee de opleiding afgerond. Implementatie binnen Spaarnesant is helaas nog niet gelukt in verband met corona. Dit zal in schooljaar 2022-2023 gaan plaatsvinden.
Leren en ontwikkelen Naast de vier bestaande leernetwerken is in september 2021 het vakgerichte leernetwerk rekenen gestart. In samenwerking met HRD wordt gewerkt aan een aanbod voor duurzame inzetbaarheid. Loopbaanfit wordt niet gecontinueerd. De Spaarnesant-brede visie op leren en ontwikkelen heeft nog geen vorm gekregen en is nog in ontwikkeling.
Spaarnesant Academie Het platform www.spaarnesantacademie.nl is bij de meeste personeelsleden bekend. De maandelijkse Academiemailing leidt duidelijk tot meer bekendheid en bezoek aan de website. De Academie is er voor
20
alle medewerkers. De schooldirecteuren spelen een belangrijke rol in het onder de aandacht brengen tijdens ontwikkelgesprekken of door verzoeken voor aanbod bij de Academie neer te leggen. In het kader van het Nationaal Programma Onderwijs (NPO) is er een programma binnen de Academie opgenomen op basis van de verschillende NPO-interventies.
Online aanbod Vanwege corona is er naast een fysiek aanbod ook een online aanbod. Het blijkt dat verschillende trainingen heel goed online gevolgd kunnen worden. Dit zullen we continueren. Het scheelt reistijd en blijkt laagdrempeliger te zijn. Sommige trainingen kunnen alleen fysiek worden aangeboden; die zijn verschoven en later ingehaald. Het bleef ook in 2021 steeds schuiven en puzzelen. Indien mogelijk zetten we eigen specialisten in om trainingen te verzorgen. Dit gebeurt al op het gebied van gedrag, talentfluisteren, ICT, transactionele analyse, spelend en bewegend leren en coaching. De leernetwerken zijn uitgebreid met het leernetwerk rekenen, intern begeleiders, robotica en het collectief kansengelijkheid.
HRD De Spaarnesant Academie is het platform voor leren en ontwikkelen van medewerkers. Voor programma’s rond duurzame inzetbaarheid, leiderschapsontwikkeling en de beleidslijn Samen opleiden en professionaliseren wordt een heldere koppeling gemaakt met HRD.
Landelijk Netwerk Huisacademies De Academie is actief lid van het landelijk Netwerk Huisacademies en stemt (gedeeld) aanbod en wensen regelmatig af met het Samenwerkingsverband PO Zuid-Kennemerland en de huisacademies daarbinnen. Alle medewerkers binnen de scholen van ons samenwerkingsverband kunnen deelnemen aan het aanbod van alle academies in de regio. Dit is te vinden op www.passendonderwijs-zk.nl.
Doel
Onderwijs is een gemeenschappelijke onderneming van ouders, leerlingen en school.
Ambitie Op de scholen van Spaarnesant voelen kinderen zich, passend bij hun ontwikkeling, mede-eigenaar van hun leerproces.
Plan
Resultaat 2021
In het nieuwe Kompas wordt beleid geformuleerd om richting te geven aan het ontwikkelen van onderwijs dat flexibeler kan inspelen op zaken als een coronacrisis en het lerarentekort (werktitel: hybride onderwijs). Er is beleid rondom educatieve samenwerking met ouders (tien kritische succesfactoren), met gebruikmaking van de verworvenheden uit de coronacrisis. Er zijn intervisiemomenten georganiseerd waarbij casussen worden besproken en scholen van elkaar kunnen leren.
Anders organiseren De ontwikkeling van hybride onderwijs is ondergebracht in het schooloverstijgende project Anders organiseren. 21
Educatief partnerschap Het beleid rondom educatieve samenwerking met ouders is in het Kompas opgenomen als strategisch speerpunt: educatief partnerschap.
Doel
Brede culturele vorming is een herkenbaar en geborgd aspect van het onderwijs.
Ambitie Onderwijs is meer dan taal en rekenen. Alle scholen hebben culturele vorming ingebouwd in hun schoolvisie. Culturele vorming kent op alle scholen een herkenbare leerlijn en wordt, waar mogelijk, in samenhang gebracht met andere delen van het curriculum. In de kwaliteitssystematiek van Spaarnesant is culturele vorming geborgd.
Plan
Resultaat 2021
Een leernetwerk cultuurcoördinatoren dat via Teams actief kennis deelt en samenwerkt. Inzet CmK3 voor meerdere scholen.
Subsidieregeling Cultuur en Kwaliteit Alle scholen werken aan culturele vorming en borgen dit, in meer of mindere mate, als onderdeel van het curriculum. Afgelopen jaren hebben veertien scholen meegedaan met de regelingen CmK1 en CmK22. Deelname aan de nieuwe regeling CmK3 (2021-2024) is ingezet voor verschillende scholen om hun huidige culturele aanbod d.m.v. deze subsidie verder te borgen en te verdiepen. Doel is het duurzaam versterken van de kwaliteit van cultuureducatie, mede door intensieve samenwerking tussen onderwijs en de culturele sector. Daarbij is er aandacht voor het vergroten van kansengelijkheid voor leerlingen.
Leernetwerk De Academie heeft een leernetwerk van cultuurcoördinatoren die enkele keren per jaar samen met Hart bijeenkomen rond een inhoudelijk thema. Het blijkt moeizaam om dit netwerk vorm te geven, via Teams werkte het in ieder geval niet. De nieuwe coördinator gaat samen met de collega’s in kaart brengen wat wèl zou kunnen werken. In 2021 is dit netwerk twee keer samengekomen.
LEA-werkgroep Een van de stafdirecteuren heeft zitting in de Haarlemse LEA-werkgroep Cultuur, maar deze werkgroep is in 2021 niet actief geweest.
Onderwijsresultaten Alle scholen hebben, op basis van de laatste zelfevaluatie in juli 2021, de basis op orde. Twaalf scholen beoordelen zichzelf voldoende, dertien scholen 2
CmK1, -2 en -3 staat voor de subsidieregelingen Cultuur en
Kwaliteit.
22
geven zichzelf het oordeel goed. In 2019 zijn drie scholen van Spaarnesant beoordeeld door de inspectie als goed. De beleidsmedewerker kwaliteit zal, samen met de scholen die zichzelf beoordelen als goed, bepalen of er inspectieonderzoek zal worden aangevraagd om dit te bevestigen. In bijlage III is per school het oordeel op alle punten van het referentiemodel opgenomen. Hieronder staat per school het oordeel op vier onderdelen: onderwijsproces, schoolklimaat, onderwijsresultaten en kwaliteitszorg.
Van Voorthuijsenschool SO
IKC Schalkwijk SBO
De Piramide, nevenvestiging
De Erasmus, zelfst. dislocatie
De Wijde Wereld Montessori
Hannie Schaftschool
De Parel SO
Hildebrand SBO
De Zuidwester
De Zuiderpolder
De Zonnewijzer
De Wilgenhoek
De Spaarneschool
De Peppelaer
G V G V V V V V V G V V G G G G G G G G G V V V G
Molenwiek Dalton
Eindoordeel school
De Kring
G V G G G V V V V G V V G G G G G G G G G V V V G
M.L. Kingschool
Kwaliteitszorg
De Globe
G G G V V G V V V V G G V V G G G G G V G V V G G
De Dolfijn
Onderwijsresultaten
Ter Cleeff
G V G V V G V V V G G V G G G G V V G G G V V G G
Cruquiusschool
Schoolklimaat
De Cirkel
G V G V V V V V V V V G V G G G G G G G G V V G G
Bos en Vaart
IKC De Argonauten
Onderwijsproces
De Beatrixschool
Samenvattend oordeel school
De Cirkel Vrijdag 17 september 2021 heeft de inspectie een herstelonderzoek gedaan bij De Cirkel. Dat richtte zich op ’zicht op ontwikkeling’ en ’extra begeleiding’. Deze standaarden zijn tijdens het onderzoek als voldoende beoordeeld. Hierdoor heeft De Cirkel na ruim vier jaar weer basiskwaliteit. De inspectie was zeer te spreken over de ontwikkeling die de school heeft doorgemaakt. Er is nu een mooie basis om de school verder op door te ontwikkelen. In een eerder onderzoek (nov. 2020) waren kwaliteitscultuur en kwaliteitszorg al als voldoende beoordeeld.
Ter Cleeff Ter Cleeff heeft in november 2020 een interne audit gehad. Een van de aanbevelingen in het rapport was dat de school het aanbod beter zou kunnen afstemmen op de leerlingpopulatie. Ter Cleeff heeft daarnaast in januari 2021 een themaonderzoek gehad van de inspectie. Hierin werd vooral gekeken naar het aanbod in relatie tot de onderwijsbehoefte van de leerlingen. Dit onderzoek is goed verlopen. De inspectie beoordeelt de school niet tijdens een themaonderzoek. De beleidsmedewerker kwaliteit heeft samen met de school een verbetertraject ontwikkeld. Er is gewerkt aan een aanbod dat meer is georganiseerd vanuit de leerlijn. Dit richtte zich met name op het vakgebied rekenen. De methode is in deze aanpak meer ondersteunend dan leidend.
23
In zowel de tussenopbrengsten als de eindopbrengsten is duidelijk een positieve ontwikkeling te zien. De school scoort boven de signaalwaarde en op sommige onderdelen al op het landelijk gemiddelde. Ook ziet de school dat leerlingen meer genieten van het aanbod op maat. Halverwege het verbetertraject, in juni 2021, is er een zelfevaluatie geweest samen met de bestuurder.
Spaarneschool De Spaarneschool heeft samen met de beleidsmedewerker kwaliteit een themaonderzoek voor de inspectie voorbereid. Dit onderzoek was gericht op het aanbod en het uitstroomniveau van de leerlingen. Vanwege corona heeft de inspectie het onderzoek geannuleerd. Er zal een nieuwe datum in 2022 worden gepland.
IKC Schalkwijk Vanuit het nieuwe inspectie-onderzoekskader is een start gemaakt om de huidige situatie van de school in kaart te brengen. De directeur en interim-directeur hebben samen met de beleidsmedewerker kwaliteit de standaarden vanuit het onderzoekskader verkend en ingevuld. Er zal in 2022 een interne audit worden gedaan om samen met de school te beoordelen waar mogelijk verbeterpunten zijn.
De Globe Een leerkracht van het kwaliteitsteam heeft De Globe ondersteund in de ontwikkeling van het rekenonderwijs. Het meer groepsdoorbroken werken in relatie tot een passend aanbod waren de belangrijkste thema’s.
De Cirkel De Cirkel wil de stap maken naar meer thematisch onderwijs van de zaakvakken. Een leerkracht van het kwaliteitsteam ondersteunt de school hierin.
24
Innovatie
Doel
Het onderwijsaanbod van de Spaarnesantscholen is onderscheidend, uitdagend en divers.
Ambitie De groei van de stad Haarlem biedt kansen voor de verbreding van ons scholenpalet, zodat ouders bij voorkeur kiezen voor het openbaar onderwijs. Op een aantal plaatsen is er concurrentie tussen de scholen van Spaarnesant. Dat zien we als een stimulans om het eigen profiel aan te scherpen en nog betere kwaliteit te leveren.
Ambitie Het is vanzelfsprekend dat iedere leerling uitgedaagd wordt door het aanbod op onze scholen. Als die uitdaging niet goed binnen de eigen school kan worden gevonden, bestaat er tussen de Spaarnesantscholen een ‘warme’ verwijzingsrelatie, zodat ieder kind op de beste plek terecht komt.
Plan
Resultaat 2021
Iedere school heeft een heldere analyse met betrekking tot de doelgroep. Er is een (onderwijskundig) ontwerp voor een nieuw IKC in Schalkwijk (Boerhaave). De scholen formuleren gezamenlijk de basisaspecten van hybride onderwijs. De scholen stellen op basis van het streefaantal leerlingen de gewenste schoolomvang vast. Alle scholen hebben in hun jaarplan 2021-22 concrete stappen geformuleerd in de richting van hybride onderwijs. De Piramide, De Globe en de Erasmus werken een plan uit om, gegeven de teruggelopen bekostiging, door middel van intensievere samenwerking het onderwijsaanbod duurzaam in te richten.
Doelgroep Een heldere analyse van de eigen doelgroep is een onderdeel van de auditcyclus. Dit moet een geborgde werkwijze worden.
IKC Boerhaave Voor het nieuw op te richten IKC Boerhaave (in Schalkwijk) gaat naar verwachting gekozen worden voor het onderwijskundig Agora-concept, de concrete uitwerking is nog in ontwikkeling.
Hybride onderwijs Het vaststellen van de basisaspecten van hybride onderwijs is, net als het formuleren van de te nemen stappen, onderdeel van het NPO-project Anders organiseren.
25
Samenwerking De Piramide, De Globe en de Erasmus De ontwikkelingen in de samenwerking tussen De Piramide, De Globe en de Erasmus voor het verder uitwerken van het onderwijsaanbod staan voorlopig on hold. Dit komt voort uit de ontwikkelingen omtrent het nieuwe IKC en de daaraan gekoppelde toekomst van De Globe.
Doel
Iedere school innoveert gericht op de doelgroep en de positie in de regio. Spaarnesant biedt een platform voor innovatie en helpt scholen hier ruimte voor te maken.
Ambitie Iedere school speelt met zijn innovatie doelbewust in op de beoogde doelgroep, die scherp is beschreven. Elke school heeft de gewenste marktpositie binnen de gekozen regio in beeld.
Ambitie Het bestuur en het stafbureau ondersteunen en stimuleren de scholen in hun innovatief vermogen. Scholen werken samen en wisselen ervaringen en kennis uit. Het bestuur bewaakt de samenhang binnen het totale scholenaanbod van Spaarnesant en werkt samen met de scholen om innovatie kansrijk te maken.
Plan
Resultaat 2021
We ontwikkelen een instrument om met een aantal indicatoren de doelgroep scherper in beeld te krijgen, om vervolgens beter aan te kunnen sluiten op die doelgroep. De Spaarnesant Innovatiebeurs wordt voortgezet. Hierbij ontwikkelen we mogelijkheden om de opbrengsten te delen. Het onderzoeksmatig werken binnen Spaarnesant wordt versterkt vanuit vragen die leven op de werkvloer. Enkele scholen gaan een rol spelen in het ontwikkelen van een onderzoekende lerarenopleiding met Hogeschool Inholland. Er is meer samenhang en uitwisseling tussen de scholen inzake innovaties en ontwikkelingen. In het Kompas wordt hierop een visie geformuleerd.
Doelgroep Het ontwikkelen van een instrument om de doelgroep scherper in beeld te krijgen, moet nog worden opgestart.
26
Innovatiebeurs De Spaarnesant Innovatiebeurs heeft in 2021 zes enthousiaste experimenten opgeleverd met een groter bereik dan vorig jaar. Binnen De Zuiderpolder is een onderzoeksmatig traject opgestart: werken vanuit de pedagogische opdracht. Innovaties en ontwikkelingen worden projectmatig aangepakt. Anders organiseren is een Spaarnesant-breed project waarbij scholen die werken aan vernieuwingen structureel samenkomen. Naast Anders organiseren is er ook een start gemaakt met een platform rondom digitale geletterdheid.
Ambitie ICT-voorzieningen ondersteunen innovatie. Ambitie Spaarnesant ontwikkelt betere randvoorwaarden voor innovatie, onder andere doordat de scholen in hun begroting daarvoor ruimte maken. Een vraag naar innovatie vindt binnen Spaarnesant zijn weg en innovaties worden projectmatig en in samenwerking vormgegeven. De Academie heeft daarbij een faciliterende rol, bijvoorbeeld voor gezamenlijke proeftuinen.
Plan
Resultaat 2021
Ons personeel en de scholen zijn gefaciliteerd met moderne apparatuur, infrastructuur en scholing. Het digitaliseringsproces in de scholen draagt bij aan het verbeteren van het ICT-onderwijs en ondersteunt de kwaliteit ervan. Er is een inventarisatie van bruikbare en gebruikte ICT-onderwijsmiddelen en er zijn, waar mogelijk, keuzes gemaakt die samenwerking en gemeenschappelijke ontwikkeling en ondersteuning bevorderen. De ICT-vaardigheden van het personeel zijn verbeterd, waardoor het afstandsonderwijs verbetert op de weg naar hybride onderwijs. Dit levert een bijdrage zowel aan de kwaliteit als aan het verminderen van de werkdruk. De privacy en veiligheid zijn hierbij gewaarborgd. We ontwikkelen het roboticaproject binnen de VVE-scholen verder, zodat leerlingen ervaring opdoen met programmeren en techniek. Specialisten zijn actief in het ontwikkelen en ondersteunen van het aanbod robotica/programmeren. Er wordt een keuzemenu gemaakt om het overzicht van verschillende ondersteuningsmogelijkheden meer onder de aandacht van scholen te brengen en daarmee de aandacht voor robotica/programmeren te vergroten.
27
NAO-robot Bij de inzet van de NAO-robot worden verschillende vormen geprobeerd om tot de meest efficiënte en passende inzet te komen. Doelstelling is zoveel mogelijk leerlingen ervaring te laten opdoen met programmeren en techniek.
Doel
Spaarnesant creëert voorwaarden voor een inspirerend en doorgaand gesprek over onderwijsontwikkeling.
Ambitie Onderwijsontwikkeling en de dialoog over goed onderwijs nemen de belangrijkste plaats in binnen de overlegstructuren van Spaarnesant. Een rijk palet aan inspirerende werkvormen ondersteunt de kwaliteit van het gesprek over onderwijs, soms met gerichte inbreng ‘van buiten’. Iedereen binnen Spaarnesant staat open voor deze dialoog en levert er graag een bijdrage aan.
Plan
Resultaat 2021
Er wordt blijvend deelgenomen aan diverse overlegtafels, bestuurlijk en regionaal, waar innovatie en anders organiseren centraal staan. Daarin zal de focus meer komen te liggen op het zichtbaar maken van good practises en het voeren van het onderwijskundige gesprek vanuit de wens om hybride onderwijs te ontwikkelen. Door het onderwijskundige gesprek in alle geledingen met elkaar te voeren komen we in beweging in denken en doen. Er is een gestructureerd aanbod rond computational thinking. Daarnaast worden robots ingezet op VVE-scholen van Spaarnesant.
Hybride onderwijs Het ontwikkelen van hybride onderwijs is onderdeel van het NPO-project Anders organiseren.
Computational thinking Rond de inzet van robots en computational thinking wordt gewerkt aan een keuzemenu waardoor een gevulde werkagenda voor specialisten ontstaat.
28
Thema ICT en onderwijs Boubker Skakni en Mark Hoedeman zijn ICT-coördinatoren op respectievelijk De Globe en De Zonnewijzer. Een up-to-date digitale omgeving, inclusief mediawijze leerlingen, was het afgelopen jaar van vitaal belang voor het hybride onderwijs.
“ De kinderen van De onderwijs. Vroeger van mij, inmiddels van de leerlingen van groep Globe zijn mediawijs 8. Groep 4 is helemaal gewend om in te loggen in Office365, werk en digitaal geletterd.” op te slaan in OneDrive en presentaties te maken in PowerPoint. Bij Boubker: “Op De Globe krijgen de kinderen al heel lang ICT-
de eerste lockdown in 2020 raakten wij dus niet in paniek. We keken welke kinderen thuis geen device hadden, leenden die via school uit en pakten ons onderwijs gewoon op.” Mark: “De Zonnewijzer heeft ook een stevige basis. Op school werken we met shared iPads waarop alle leerlingen met een persoonlijk wachtwoord op hun eigen Office-account inloggen. Die ervaring hielp enorm bij het thuisonderwijs. Daarbij had de leverancier van onze taal- en rekenmethodes kosteloos de thuisinlog en aanvullende software opengezet. Sommige onderdelen bleken zo handig, dat wij ze dit jaar hebben aangeschaft.”
Thuis in de klas Mark: “In 2020 was het online werken nog spannend, maar vorig jaar liep alles gesmeerd. Ook het switchen tussen fysiek en online les tijdens quarantaines, hoewel we blij zijn dat dat niet meer hoeft. Als leerkracht ben je op twee plekken tegelijk aanwezig en je moet allerlei kunst- en vliegwerk uithalen om ervoor te zorgen dat iedereen alles kan zien. Het gaf ook onrust in de klas, omdat er thuis andere gezinsleden rondliepen. We hebben het opgelost door de camera’s tijdens het zelfstandig werken aan beide kanten uit te zetten. Als de kinderen thuis een vraag hadden, zetten ze even hun microfoon open.”
– Boubker Skakni, ICT-coördinator en leerkracht van De Globe
“ Ik ben trots op hoe we Boubker: “Het contact met ouders was ingewikkelder. Voor corona hielden we elke vrijdag een koffieochtend, waarop we extra uitleg elkaar als collega’s gaven over wat er in de school speelde. Daardoor wisten ouders wel hebben geholpen.” Online tienminutengesprekken
dat ze met al hun vragen naar school konden komen. Ook tijdens de lockdowns. En als ze de taal niet spraken, was ik er om te tolken.”
– Mark Hoedeman, ICT-coördinator en leerkracht van De Zonnewijzer
Mark: “Op De Zonnewijzer maakten we twee keer per week een interactieve planning met linkjes, die we voor de leerlingen in Teams zetten en naar de ouders mailden.” Boubker: “Ja, ik maakte ook instructiefilmpjes voor de ouders. ‘Klik op deze link, hier gaan wij met uw kind over praten.’ Verder sprak ik alle ouders van mijn klas online. Dat voelde als een ouderwets huisbezoek, geweldig.” Mark: “ICT bleek soms heel efficiënt te zijn. Tienminutengesprekken waren online gemakkelijker in te plannen dan live en liepen nauwelijks uit. Sommige toepassingen houden we erin. Van elke informatieavond maken we nu een opname, zodat ouders die niet aanwezig waren het later kunnen terugkijken. En kan een collega niet bij een teamoverleg zijn, dan zetten we gewoon een MacBook open.”
Passend onderwijs Doel
Door samenwerking met partners creëren de scholen een optimaal onderwijs-zorgaanbod voor ieder kind.
Ambitie We kennen de succesfactoren van samenwerken door goede voorbeelden te analyseren en ervan te leren voor situaties waarin een samenwerking nog niet optimaal wordt benut. Daar waar behoefte is, zoeken we nieuwe partners om de samenwerking te versterken.
Plan
Resultaat 2021
Spaarnesant maakt deel uit van de samenwerkingsovereenkomst IKC ZK, waarin de bestuurlijke samenwerking en de verplichtingen ten aanzien daarvan zijn vastgelegd. Er is eenheid van bestuur onder Spaarnesant op de locatie Schalkwijk van het IKC ZK. Er is een populatie-bekostigingsmodel voor het IKC ZK. Er is een populatiebekostigingsmodel voor de Hildebrandschool (ondernemende leerlijn). De inhoudelijke samenwerking en afstemming met partners en samenwerkingsverbanden verloopt goed.
IKC Zuid-Kennemerland In 2016 heeft Spaarnesant, in overleg met de Aloysius Stichting voor SO, Kenter Jeugdzorg en het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Zuid-Kennemerland, op twee plaatsen in Haarlem (West en Zuid) het IKC Zuid-Kennemerland ingericht. Hier werkt het speciaal basisonderwijs samen met de Antoniusschool (cluster 4) en Kenter Jeugdhulp. Doel is integrale expertise te bieden aan onderwijs en zorg voor leerlingen met gedrags-, psychische en/of leerproblemen die (tijdelijk) niet in het reguliere onderwijs kunnen meekomen. Op 1 augustus 2020 is deze unieke samenwerking bestuurlijk afgehecht door samenvoeging van SBO’s met SO-vestigingen. Ook de locaties van Aloysius en stichting TWijs in Haarlem-Noord zijn aangesloten bij de samenwerking. Spaarnesant bestuurt de locatie Zuid (in Schalkwijk) en de Aloysius Stichting de locatie West. Het is de bedoeling dat TWijs de locatie Noord gaat besturen. In 2021 zijn verdere afspraken gemaakt over de inhoudelijke samenwerking. Deze afspraken zijn vastgelegd in een overeenkomst die door alle besturen bekrachtigd is. Er wordt op dit moment nog gewerkt aan één volledig getekende overeenkomst.
31
Plein Oost In 2022 wordt vastgesteld welke positie SBO Hildebrand binnen Plein Oost gaat krijgen. De kans bestaat dat SBO Hildebrand opgaat in de M.L. Kingschool en gefaseerd, in overleg met het samenwerkingsverband, wordt afgebouwd.
Plan
Resultaat 2021
De paramedische ondersteuning aan de zorgleerlingen van De Parel is onder volledige verantwoordelijkheid van Reade gebracht en er wordt uitvoering gegeven aan de samenwerkingsovereenkomst. Spaarnesant en Reade werken nauw samen binnen De Parel ten behoeve van de ontwikkeling en zorg van de leerlingen van deze school. De Parel en Happy2Move hebben een samenwerkingsovereenkomst gesloten en tussen Spaarnesant en Happy2Move zijn afspraken gemaakt en vastgelegd over het gebruik van het schoolgebouw.
De Parel De Parel is onze school voor speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs aan meervoudig gehandicapte kinderen, kinderen met motorische beperkingen en chronisch zieke kinderen. In De Parel verzorgt revalidatiecentrum Reade uit Amsterdam de revalidatie. Hierbij stuurt de arts van Reade het paramedisch personeel van De Parel aan. In december 2020 is de samenwerkings- overeenkomst voor onbepaalde tijd getekend door beide besturen. De verantwoordelijkheid en de aansturing voor de tweedelijnszorg ligt bij Reade. De bekostiging vindt plaats vanuit de declaraties door Reade bij de zorgverzekeraars. Opvangorganisatie Happy2Move verzorgt de naschoolse dagbesteding. In 2020 is afgesproken deze samenwerking met de school te formaliseren en uit te bouwen.