2 Bijlage 1 Diversiteit Inclusie en Gelijkwaardigheid Plan van aanpak 2024-2026

Diversiteit, Inclusie en Gelijkwaardigheid plan van aanpak 2024-2026 December 2023

1/25

Inhoudsopgave 1. Inleiding

4

1.1 Aanleiding

4

1.2 Leeswijzer

5

2. Kaders

6

2.1 Scope

6

2.2 NIM onderzoek

6

2.3 De aanpak

6

2.4 Integrale benadering versus doelgroepenbenadering

7

3. Visie Diversiteit Inclusie Gelijkwaardigheid

8

3.1 Visie Diversiteit Inclusie en Gelijkwaardigheid

8

3.2 Doel Diversiteit Inclusie en Gelijkwaardigheid 2024-2026

9

3.3 Onze uitgangspunten

9

4. Instroom

11

4.1 Visie instroom

11

4.2 Doel instroom

11

4.3 Acties instroom

11

4.4 Meten instroom

12

5. Inclusie

13

5.1 Visie inclusie

13

5.2 Doel inclusie

13

5.3 Acties inclusie

13

5.4 Meten inclusie

14

6. Doorstroom

15

6.1 Visie doorstroom

15

6.2 Doel doorstroom

15

6.3 Acties doorstroom

15

6.4 Meten doorstroom

15

7. Uitstroom

16

7.1 Visie uitstroom

16

7.2 Doel uitstroom

16

7.3 Acties uitstroom

16

7.4 Meten uitstroom

16 2/25

8. Draagvlak

17

8.1 Hoe creëren we draagvlak?

17

8.1.1 DIG- Ambassadeurs

18

8.2 Hoe gaan we om met weerstand?

18

8.3 Meldingen

19

8.4 Communicatie

19

8.4.1 Communicatie aanpak

Bijlagen

19

20

Bijlage 1: Charter diversiteit

20

Bijlage 2: NIM model ingevuld voor plan van aanpak 2024-2026

21

Bijlage 3: Nederlandse InclusiviteitsMonitor 2022

22

Bijlage 4: Onderzoek Culturele Barometer Diversiteit

23

Bijlage 5: Meetinstrumenten

24

3/25

1. Inleiding “Inclusie is geen sprint, het is een marathon die je loopt. Het is een veranderopgave” - De inclusiemarathon Het is onze ambitie om een organisatie te zijn waar diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid vanzelfsprekend in ons doen en denken verankerd zitten. Dat gebeurt niet vanzelf. Daarvoor heb je een plan nodig. Hierbij presenteren we het nieuwe plan van aanpak Diversiteit, Inclusie en Gelijkwaardigheid (DIG) 2024-2026. Het is een adaptief plan met een tijdspad van twee jaar. Hier is bewust voor gekozen. Onze organisatie verandert continu en het vakgebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid is sterk in ontwikkeling. Voortschrijdend inzicht en steeds veranderende behoeften op dit thema vragen een wendbare aanpak. Dit plan is het resultaat van talloze gesprekken, discussies, raadpleging van wetenschappelijke onderzoeken en kennis deling met verschillende andere organisatie. De organisatie, de directie, het bestuur, de ondernemingsraad en het ambassadeursnetwerk hebben allen bijgedragen aan dit plan. Voor achtergrondinformatie zijn bijlagen toegevoegd over de thema’s.

1.1 Aanleiding Sinds 2018 werken we aan diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid, onder andere middels een plan van aanpak1 en door het ondertekenen van het Charter Diversiteit & Inclusie (SER) (bijlage 1). Door het ondertekenen van het Charter zijn we de uitdaging aangegaan om gelijke kansen voor iedereen op elk niveau te bevorderen en committeren we ons hierop jaarlijks te rapporteren. Door corona heeft het plan na 2019 deels stilgelegen. Daarbij komen een aantal ontwikkelingen, waaronder het Strategisch PersoneelsBeleid, informatienota prioritering 2023, nieuwe resultaten van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM) en resultaten van de werkbelevingsscan 2023 waardoor aanleiding was om toe te werken naar een nieuw plan van aanpak. In aanvulling op de genoemde ontwikkelingen, willen we als organisatie een aantrekkelijke en goede werkgever zijn waar iedereen met plezier kan werken. Goed werkgeverschap betekent ook meebewegen met maatschappelijke ontwikkelingen en continu aansluiten op de actuele (veranderende) arbeidsmarkt. Wat (toekomstige) werknemers van een organisatie verwachten is aan verandering onderhevig. Zo blijkt uit onderzoek van Randstad (2023) dat 37% van de werknemers het belangrijk vindt om te werken voor een bedrijf dat DIG actief ondersteunt.

Gen-Z (een nieuwe generatie op de arbeidsmarkt, die andere wensen en behoeften heeft dan andere generaties2) hecht hier van alle generaties het meeste belang aan. Bovendien dwingt de huidige krapte op de arbeidsmarkt ook onze organisatie actief op zoek te gaan naar een breder aanbod van talent. Dit vereist een andere manier van werven en selecteren en vraagt ons kansen te onderzoeken om diverser arbeidspotentieel te benutten, waarbij mogelijk arbeidspotentieel onder andere ligt bij werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt, 65-plussers en personen met een arbeidsbeperking.

1 Plan van Aanpak Diversiteit en Inclusie (2018/692064) 2 whitepaper-employer-branding-research-2023.pdf (randstad.nl)

4/25

1.2 Leeswijzer Voor het opstellen van dit plan hanteren we de structuur van het NIM-model (zie afbeelding 1 en bijlage 2)3. Dit model is verdeeld in vier beleidsonderdelen waarbij elk onderdeel vijf stappen omvat die systematisch worden doorlopen. Afbeelding 1: NIM model Onder de vier beleidsonderdelen wordt verstaan: • Instroom (hoofdstuk 4): het wervings- en selectieproces waardoor medewerkers de organisatie instromen. • Inclusie (hoofdstuk 5): het sociale proces waardoor medewerkers zich opgenomen en gewaardeerd voelen in de organisatie. • Doorstroom (hoofdstuk 6): het ontwikkelproces waardoor medewerkers naar volgende functies in de organisatie doorstromen. • Uitstroom (hoofdstuk 7): het verloopproces waardoor medewerkers de organisatie verlaten.

We werken per beleidsonderdeel de volgende vier stappen uit: 1. Visie: wat voor organisatie we willen zijn op het gebied van DIG. Wat we verstaan we onder de begrippen diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid. In het verlengde van de algemene DIG-visie is er per beleidsonderdeel een visie geformuleerd waarin tot uitdrukking komt hoe wordt bijgedragen aan de algemene visie. 2. Doelen: om de visie succesvol in de praktijk te brengen is het opstellen van SMARTdoelen essentieel (NIM, 2022). De doelen staan voor wat we de komende twee jaar willen realiseren. 3. Acties: voorbeelden van acties die bijdragen aan het realiseren van de visie en doelen per beleidsonderdeel. Voor het realiseren van acties zijn we (deels) afhankelijk van nog op te stellen HRM-beleid. 4. Meten: om de voortgang van de geformuleerde doelen te monitoren en om te kunnen benchmarken gebruiken we kwalitatieve en kwantitatieve meetinstrumenten4. Als blijkt dat inzet van andere meetinstrumenten meer of andere toegevoegde waarde kan leveren onderzoeken wij die mogelijkheden. 5. Draagvlak: een voorwaarde om het DIG-beleid te laten slagen is het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. De stap draagvlak is voor alle beleidsonderdelen gelijk en wordt in hoofdstuk 8 uitgewerkt.

3 Nederlandse InclusiviteitsMonitor 4 Charterdocument_meten-is-weten.pdf (ser.nl)

5/25

2. Kaders “Diversity is a fact, inclusion is a choice” - Astrid Elburg

2.1 Scope Om onze scope te kunnen duiden wordt uitgegaan van de volgende drie invalshoeken: 1)

Personeelsbeleid: (toekomstige) medewerkers werven, binden en behouden. Gericht op onze interne organisatie en ons personeelsbeleid. 2) Stad en dorp: een inclusieve stad en dorp. Waar iedereen mee kan doen ongeacht het opleidingsniveau, sociaal-culturele achtergrond, lichamelijke beperking, seksuele voorkeur of genderidentiteit5. 3) Dienstverlening: dienstverlening gericht op de menselijke maat toegankelijk en inclusief, zodat iedereen zoveel mogelijk zelfstandig mee kan doen, ongeacht wie of hoe we zijn6. De scope van dit plan van aanpak is het personeelsbeleid. Onze medewerkers (en daarmee ons personeelsbeleid), de stad en het dorp en onze dienstverlening zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. We zoeken dan ook altijd de samenhang en samenwerking op tussen de verschillende invalshoeken. Hierdoor werken we ont-schot, wordt het bestuur op integrale wijze geadviseerd en wordt er collectief eigenaarschap gecreëerd. Een diverse, inclusieve en gelijkwaardige organisatie heeft logischerwijs ook positieve invloed op de dienstverlening richting onze inwoners. DIG is een omvangrijk thema dat nooit op zichzelf staat. Het dient opgenomen en geborgd te worden in bestaand en toekomstig beleid. Kijkend naar ons personeelsbeleid betekent dit dat DIG geïntegreerd moet worden in bijvoorbeeld het vitaliteitsbeleid, arbobeleid, de banenafspraak, integriteitsbeleid en talentontwikkeling.

De integratie pakken we gezamenlijk en stapsgewijs de komende twee jaar op.

2.2 NIM onderzoek In 2022 hebben we voor de tweede keer de Nederlandse InclusiviteitsMonitor laten uitvoeren. Het onderzoek is gebaseerd op 650 vragenlijsten ingevuld door medewerkers in onze organisatie en een scan van ons beleid. Zowel in de medewerkersscan als in de beleidsscan zijn de scores positiever dan in 2019, maar is er zeker ruimte voor verbetering. De belangrijkste conclusies zijn te vinden in bijlage 3. De adviezen uit het rapport zijn meegenomen in dit plan. De onderzoeksresultaten van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM), uitgevoerd in 2022, vormen het uitgangspunt voor dit plan van aanpak.

2.3 De aanpak In dit plan hanteren we onderstaande aanpak: • • • •

We brengen eerst het inclusiviteitsklimaat op orde, voor we vol inzetten op diversiteit. We voeren integraal beleid, tenzij uit metingen blijkt dat er aanleiding is om bepaalde doelgroepen uit te lichten. We sturen zowel op gedragsverandering als op het inclusief inregelen van processen. We maken afwegingen tussen impact, effort en de organisatiecontext (afbeelding 2). o Impact: in welke mate draagt het bij aan DIG?

5 Informatienota Diversiteit en Inclusie (2022/1586146), Haarlem Regenboogstad (notubiz.nl); Vergadering BenW besluiten 20-12-

2022 Gemeente Zandvoort (raadsinformatie.nl) 6 Dienstverleningsvisie Haarlem Dienstverleningsvisie Haarlem en Zandvoort 2021-2024 de menselijke maat 1 (notubiz.nl)

6/25

o o

Effort: wat is de vereiste inzet en wat zijn benodigde middelen? Organisatiecontext: wat is het absorptievermogen van de organisatie en wat zijn de (reeds ingezette) organisatieveranderingen?

2.4 Integrale benadering versus doelgroepenbenadering Wij hebben ervoor gekozen dit DIG-beleid te formuleren Afbeelding 2: impact-effort matrix vanuit een brede, integrale benadering en daarmee niet van doelgroepenbenadering uit te gaan. Hiermee wijken we op één punt af van ons Strategisch PersoneelsBeleid (“In 2030 is de organisatie een afspiegeling van de lokale beroepsbevolking...”). Reden hiervoor is voortschrijdend inzicht met betrekking tot de relatie en afhankelijkheid tussen diversiteit en inclusie en de beperkingen die doelgroepenbenadering met zich meebrengt. Uit de NIM (2019 en 2022) blijkt dat niet iedereen onze organisatie ervaart als een inclusieve organisatie. Inclusiviteit is een voorwaarde om een diverse organisatie succesvol te laten zijn. Diversiteit gaat over aantallen en percentages. Inclusie gaat over gedrag, waarden en spelregels. Als je alleen aandacht geeft aan het vergroten van diversiteit en niets doet aan het verbeteren van inclusie, dan is de kans groot dat je door de verschillen een tegengesteld effect krijgt6. Daarom focussen we eerst op het bevorderen van inclusiviteit, voordat we vol inzetten op diversiteit.

Doelgroepenbenadering is gericht op output, namelijk het aantal diversiteitskenmerken in je personeelsbestand, en niet op het faciliteren van toegang tot onze organisatie voor verschillende individuen met ieder een eigen pallet aan persoonlijke eigenschappen. Zou er gekozen worden voor doelgroepenbenadering (met als doel om als organisatie een afspiegeling te zijn van de lokale beroepsbevolking) dan kan dat neigen naar generalisatie en stereotypering en wordt DIG gereduceerd tot een aantal kenmerken. Daarmee wordt volledig voorbijgegaan aan intersectionaliteit. Bovendien is het functiehuis van onze organisatie, door de in verhouding veelheid aan theoretisch opgeleide medewerkers, niet representatief voor de lokale beroepsbevolking. We beschikken over een beperkt aantal meetinstrumenten die slechts een beperkte range aan diversiteitskenmerken kunnen en mogen meten. Intern hebben we daarom de voor- en nadelen onderzocht van aanvullende meetinstrumenten om de diversiteit binnen onze organisatie inzichtelijk te maken. Specifiek is er onderzoek verricht naar het meetinstrument ‘de Culturele Barometer Diversiteit’. Dit meetinstrument biedt werkgevers inzicht in de culturele diversiteit van hun organisatie. Uit ons onderzoek blijkt dat de nadelen van dit meetinstrumenten zwaarder wegen dan de voordelen (Bijlage 4).

7/25

3. Visie Diversiteit Inclusie Gelijkwaardigheid “Jouw goede intenties zeggen weinig over de impact ervan op een ander” - Zoë Papaikonomou

3.1 Visie Diversiteit Inclusie en Gelijkwaardigheid Visie We zijn samen verantwoordelijk voor een diverse(re), inclusieve(re) en bewuster(re) organisatie waarin vanzelfsprekend verschillen worden benut, iedereen meedoet en gelijke kansen krijgt. We werken samen aan bewustwording, veiligheid, diversiteit in teams en maken dit onderdeel van ons denken en handelen. Zo bereiken we meer werkplezier voor iedereen en behalen we het beste resultaat voor Haarlem en Zandvoort. Waarom een diverse(re), inclusieve(re) en bewuste(re) organisatie? Binnen onze organisatie geloven we dat Diversiteit, Inclusie en Gelijkwaardigheid (DIG) vanzelfsprekend moeten worden. Met het vaststellen van deze visie moet het de norm worden binnen onze organisatie door het onderdeel te maken van ons denken en doen. Het is wie we willen zijn. Maar we zijn er nog niet. Daarom zetten we de beweging in om een diversere, inclusievere en gelijkwaardigere organisatie te worden. Er heeft lange tijd vrijblijvendheid geheerst rondom het thema, waarbij we voornamelijk voldeden aan de wet- en regelgeving. Dit pakken we nu anders aan door er continu aandacht voor te vragen. Waarom zijn we samen verantwoordelijk? We zijn samen verantwoordelijk voor het behalen van deze ambitie. Het is niet van één persoon of van één specifieke afdeling. Ieder van ons, het team, de afdeling, de organisatie heeft hierin een cruciale rol.

Een rol om bewustwording bij jezelf en bij elkaar te creëren. Beseffen dat we allemaal verschillend zijn, dat we overeenkomsten hebben en dat we vanuit verschillende startpunten (zoals achterstanden en privileges) beginnen. Dat we leren deze feiten te omarmen, elkaar te helpen waar nodig en elkaars talenten benutten. En dat we onszelf en elkaar de veiligheid bieden om jezelf te kunnen zijn en het mogelijk maken voor verschillende mensen om bij ons te werken. Van schuring naar werkplezier en het beste resultaat Meer diversiteit betekent meer verschil en dat is soms lastig. Het kan leiden tot ongemak en schuring. Daar moeten we als organisatie klaar voor zijn en in leren. Maar het levert ook een hoop op: meer vernieuwing, creativiteit en innovatie; hogere betrokkenheid; betere besluitvorming; meer tevreden medewerkers; hoger behoud van werknemers; sterker werkgeversmerk; grotere aantrekking van jong talent; betere bediening van onze inwoners7. Dit alles leidt tot meer werkplezier en het beste resultaat voor de inwoners, ondernemers en partners van Haarlem en Zandvoort.

7

Employer brand onderzoek 2023 | REBR | Randstad

8/25

Wat verstaan wij onder diverse(re), inclusieve(re), gelijkwaardige(re) organisatie: We zijn samen verantwoordelijk voor een diverse(re) organisatie. Een verscheidenheid aan zichtbare en onzichtbare verschillen door alle lagen van de organisatie. Waarbij eenieder verschillende identiteiten met zich meedraagt en niet in een hokje te plaatsen valt. We zorgen voor een diverse(re) organisatie door deze zo in te richten dat verschillende mensen in de samenleving prettig bij ons kunnen werken. We zijn samen verantwoordelijk voor een inclusieve(re) organisatie. Eén organisatie waar medewerkers zich welkom, gezien en gehoord voelen, doordat we elkaars verschillen waarderen, omarmen en benutten. Ieder geeft mede vorm aan het geheel. We creëren daarbij met elkaar een veilige werkomgeving waarin ieder het gevoel heeft vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen en we respectvol met elkaar omgaan, iedereen zichzelf kan zijn en mee kan doen. Zonder uitsluiting. We zijn samen verantwoordelijk voor gelijke(re) kansen: We zijn evenveel waard en hebben dezelfde rechten. Om gelijke kansen te creëren leveren we maatwerk, want niet iedereen heeft hetzelfde uitgangspunt en daarom hebben sommigen hulpmiddelen nodig om op gelijke wijze deel te kunnen nemen. Zo creëren we een werkomgeving waarin ieder prettig kan werken en het beste uit zichzelf kan halen.

3.2 Doel Diversiteit Inclusie en Gelijkwaardigheid 2024-2026 Over twee jaar scoren we ten opzichte van 2022 beter op alle vier de beleidsonderdelen van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor. Op alle vier de beleidsonderdelen zien en ervaren medewerkers verbetering. We hebben ons DIG-beleid formeel vastgelegd. Onze meetinstrumenten zijn structureel ingeregeld, waardoor verbeterkansen inzichtelijk zijn en we de juiste acties kunnen ondernemen.

3.3 Onze uitgangspunten Het DIG-beleid onderschrijft ons organisatiekompas en sluit hier geheel op aan. Onze drie organisatiewaarden ‘betrokken’, ‘open’ en ‘gedreven’ beschrijven wie we willen zijn als organisatie en als medewerkers. In onze organisatie mag iedereen zichzelf zijn, is er ruimte voor iedereen en doet en telt iedereen mee. We zijn gelijkwaardig maar niet hetzelfde. Wij zijn bij elkaar betrokken en benaderen elkaar met een open, oprechte, geïnteresseerde en nieuwsgierige blik. Ook als dat schuurt. Dan zoeken we elkaar op, luisteren we naar elkaar en gaan we in gesprek. We hebben oog voor zichtbare en onzichtbare verschillen, laten elkaar in elkaars waarde en zetten iedereen in op individuele kracht. Dat maakt ons als collectief sterker. We zijn gedreven om het beste in elkaar naar boven te halen, elkaar te versterken en zo samen te komen tot het beste resultaat voor Haarlem en Zandvoort. Aanvullend daarop zijn voor DIG de volgende uitgangspunten richtinggevend: respectvol, inlevend en daarmee veilig. We hebben respect voor onszelf en voor elkaar: -

We geven zelf onze grenzen aan en bewaken die. We hebben er begrip voor als een ander hetzelfde doet. We luisteren naar elkaar, laten elkaar uitpraten en geven elkaar ruimte in gesprekken. We laten elkaar in elkaars waarde, ook als we het met elkaar oneens zijn. We praten met elkaar in plaats van over elkaar. 9/25

We zijn inlevend: -

We gaan actief op zoek naar verschillende geluiden, meningen en perspectieven en nemen dit mee in ons denken en doen. We proberen het standpunt van de ander te begrijpen en te respecteren, ook al zijn we het er niet mee eens. We proberen ons te verplaatsen in elkaars ervaringen en gevoelens. We zijn ons bewust van het bestaan van onze (onbewuste) vooroordelen die onze mening en ons gedrag beïnvloeden. We zijn ons bewust van het bestaan van ongelijke kansen en hebben hier aandacht voor.

We zorgen samen voor een veilige (werk)omgeving: -

We erkennen en accepteren dat er fouten worden gemaakt en dat we kunnen leren van onze eigen fouten. We maken tijd en ruimte voor hulpvragen. We bespreken ervaren ongemak, onveiligheid en onzekerheden met elkaar. We nemen elkaar in alle opzichten serieus en erkennen elkaars talenten. We tolereren niet elk gedrag en spreken elkaar hierop aan als iemand dat wel vertoont (zoals uitsluiting, discriminatie, intimidatie en agressie).

10/25

In de volgende vier hoofdstukken worden per beleidsonderdeel de vier stappen uit het NIMmodel (visie – doel – acties – meten) geconcretiseerd. De stap (draagvlak) is voor alle onderdelen gelijk en is terug te vinden in hoofdstuk 8.

4. Instroom “We moeten vrouwen niet leren beter te onderhandelen. We moeten managers leren gelijk te belonen” - Zoë Papaikonomou

4.1 Visie instroom Binnen onze organisatie werven en selecteren we divers en inclusief door middel van objectieve procedures. We bereiken diverse werkzoekenden, zijn ons bewust van vooroordelen en bieden alle kandidaten gelijke kansen. We hanteren een transparant en eerlijk werving- en selectieproces op basis van de NVP Sollicitatiecode8. We richten ons werving- en selectieproces diverser, inclusiever en gelijkwaardiger in. Op zo’n manier dat we alle doelgroepen bereiken en boeien9. Kandidaten krijgen gelijke kansen, waarbij we persoonlijke oplossingen kunnen bieden. Alle selectiecommissieleden staan open voor diversiteit, streven naar een goede diversiteitsrepresentatie, zijn zich bewust van de aanwezigheid van biases (vooroordelen, vooringenomenheid, sturen in een bepaalde richting) die al dan niet meespelen1011, creëren een veilige omgeving waarin de kandidaat zichzelf kan zijn en beoordelen op basis van objectieve gronden. Dit geldt uiteraard ook daar waar externe (werving & selectie) bureaus worden ingeschakeld voor vaste of flexibele inhuur.

4.2 Doel instroom Over twee jaar zijn medewerkers en selectiecommissies zich bewuster van vooroordelen en van hun diversiteitsrepresentatie en beoordelen we objectiever. De keuze om een sollicitant al dan niet uit te nodigen voor een gesprek en deze al dan niet aan te nemen is afhankelijk van de selectiecommissie. In het selectieproces kunnen biases meespelen, zoals de kans dat je iemand aanneemt die op je lijkt groter is of het hebben van onbewuste vooroordelen die kunnen leiden tot discriminatie12. Daarom is het van belang dat iedere medewerker die een kandidaat beoordeelt zich van deze biases bewust is en weet hoe hiermee om te gaan. Daarbij dient het selectieproces te bestaan uit objectieve procedures waar persoonlijke voorkeuren een ondergeschikte rol spelen. Hiermee worden gelijke kansen voor sollicitanten bevorderd en vergroten we daarmee de kans op een diverser personeelsbestand. Niet alle nieuwe medewerkers worden door onze eigen recruiters geworven. Voor externe partners geldt ons Strategische Inkoopbeleid, vastgesteld in 2021, waarbij sociaal inkopen een van de doelstellingen is. De DIG-criteria worden daarbij extra benadrukt. Op dit moment beschikken we niet over actueel instroombeleid. Dit HR-instrument is een voorwaarde voor en basis van de integratie van onze DIG- visie op het beleidsonderdeel instroom.

4.3 Acties instroom We gaan onderzoeken welke methodieken het meest effectief zijn om de selectieprocedure objectiever te laten verlopen. Denk bijvoorbeeld aan gestructureerde interviews tijdens 8 10062020_nvp_3-luik+folder+sollicitatiecode_defwebnl+(1).pdf (nvp-hrnetwerk.nl) 9 Strategisch Personeelsbeleid vastgesteld (2022/0056077) 10 Training: Selecteren zonder vooroordelen | Voorlichting | College voor de Rechten van de Mens (mensenrechten.nl) 11 Vrouwen worden in vacatureteksten nog steeds (véél) minder aangesproken - Werf& (werf-en.nl) 12 Bias in selectie en recruitment (linkedin.com)

11/25

sollicitatiegesprekken bestaande uit een vooraf vastgestelde vragen set die voor iedere kandidaat gelijk is, natuurlijk passend bij het gevraagde functieprofiel. Ongestructureerde interviews zijn namelijk gevoeliger voor persoonlijke voorkeuren en bewuste of onbewuste vooroordelen. Aanvullend daarop kan je vooraf objectieve relevante selectiecriteria13 passend bij het gevraagde functieprofiel vaststellen. Een andere maatregel die we willen invoeren is dat alle leden van de selectiecommissie de training ‘selecteren zonder vooroordelen’14 dienen te volgen. Deze training is in het verlengde van het al bestaande trainingsaanbod ‘voorbij de labels’, een training die alle nieuwe medewerkers als onderdeel van het introductieprogramma volgen. De training helpt ook bij het creëren van bewustwording rondom de diversiteitsrepresentatie van de commissie.

4.4 Meten instroom Het werving en selectieproces willen we op diverse, inclusieve en objectieve wijze inregelen. Werkzoekenden en nieuwe medewerkers zouden hier de positieve effecten van moeten ervaren. Eén van de meetbare aspecten is te kijken naar hoe nieuwe medewerkers het werving- en selectieproces hebben ervaren. Vanaf medio 2023 wordt de instroom enquête ingezet die iedere nieuwe medewerker ontvangt. Deze enquête bevat verschillende DIG vragen (zie bijlage 5). Dit geeft inzicht in de beleving van het sollicitatieproces en de onboarding.

13 CZ werft objectief: 'Je bent gek als je het in deze tijd van personeelskrapte niet doet' (pwnet.nl) 14 Training: Selecteren zonder vooroordelen | Voorlichting | College voor de Rechten van de Mens (mensenrechten.nl)

12/25

5. Inclusie Gelijkheid is iedereen gelijk behandelen. Maar gelijkwaardigheid is rekening houden met verschillen, zodat iedereen een kans heeft om te slagen - Jodi Picoult

5.1 Visie inclusie We zijn één organisatie waar medewerkers zich welkom, gezien en gehoord voelen, doordat we elkaars verschillen waarderen, omarmen en benutten. Ieder geeft mede vorm aan het geheel. We creëren daarbij met elkaar een veilige werkomgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn en mee kan doen, zonder uitsluiting. We creëren samen een inclusiever klimaat voor onze medewerkers. Het is houding, het is gedrag en het is cultuur6. Dit begint bij bewustwording vanaf de eerste werkdag. We ervaren en leren hier samen in, waarbij we niet elk gedrag tolereren. We accepteren elkaars verschillen. Met als voorwaarde dat we elkaar veiligheid bieden, zodat eenieder zichzelf kan zijn. We voorkomen dat medewerkers worden buitengesloten door onze werkomgeving en processen toegankelijk in te richten. Het is een blijvend punt van aandacht, waarbij het gesprek op de werkvloer plaatsvindt. Alleen zo wordt het onderdeel van ons denken en doen.

5.2 Doel inclusie Over twee jaar ervaren alle medewerkers een inclusievere organisatiecultuur. Medewerkers met een arbeidsbeperking voelen zich net zo inclusief als medewerkers zonder arbeidsbeperking. In vergelijking met de resultaten van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM) 2019, laten de meest recente resultaten van de NIM (2022) een verbetering van het inclusiviteitsklimaat zien. Toch zijn er twee aandachtsgebieden. Het eerste aandachtgebied is dat medewerkers die zich anders voelen minder positief zijn over het inclusiviteitsklimaat dan medewerkers die zich niet anders voelen. De groep ‘andersvoelenden’ lijkt met name vaker te ervaren dat collega’s hen als een last zien of er liever niet bij hebben. Die groep is zelfs minder positief dan het gemiddelde van de Nederlandse beroepsbevolking. Het tweede aandachtsgebied is dat medewerkers met een zichtbare of onzichtbare arbeidsbeperking minder positief zijn over het inclusiviteitsklimaat dan mensen zonder arbeidsbeperking. Om het inclusiviteitsklimaat te verbeteren, moet eerst nader onderzocht worden wat de redenen zijn dat deze groepen het inclusiviteitsklimaat minder positief ervaren. Vervolgens kunnen we hier de komende twee jaar passende maatregelen in nemen.

5.3 Acties inclusie We gaan focusgroepen organiseren om te achterhalen waarom medewerkers met een zichtbare of onzichtbare arbeidsbeperking ons inclusiviteitsklimaat minder positief ervaren. Hierop worden verbeterkansen geformuleerd en ondersteunende acties geïmplementeerd. Ook haken we aan op de uitwerking van het leiderschapsprofiel dat eind 2023 wordt opgeleverd. We formuleren daarbij wat we als organisatie van inclusief leidinggeven verwachten en onderzoeken welke tools en competenties leidinggevenden hierbij nodig hebben. Daarnaast is er nog een reeds ingezette veranderopgave waar we op moeten doorpakken, namelijk de herinrichting van de kantoorgebouwen. In 2023 zijn samen met de toegankelijkheidambassadeurs de verbeterpunten met betrekking tot de toegankelijkheid van de gebouwen benoemd. In de komende periode gaan we dit borgen. Gedurende de komende twee jaar vragen we op verschillende momenten en op verschillende manieren aandacht voor inclusie. Dit doen we door trainingen, workshops en focusgroepen te 13/25

organiseren en verhalen te delen. Hierbij wisselen we af tussen generieke en specialistische onderwerpen.

5.4 Meten inclusie We willen één organisatie zijn waar medewerkers zich inclusief voelen. Een van de meetbare aspecten is kwantitatief meten hoe medewerkers het inclusiviteitsklimaat ervaren. Dit doen we door twee verschillen meetinstrumenten in te zetten. Het eerste meetinstrument is de Nederlandse InclusiviteitsMonitor, welke we in 2019 en 2022 hebben uitgevoerd. Ons voornemen is om eind 2025 opnieuw het onderzoek uit te laten voeren, zodat we op dezelfde wijze de effecten monitoren. Het tweede meetinstrument is de werkbelevingsscan, welke sinds medio 2023 jaarlijks ingezet wordt. In het werkbelevingsonderzoek meten we verschillende DIG gerelateerde aspecten (zie bijlage 5). Naast de genoemde kwantitatieve metingen is het voornemen focusgroepen in te zetten. De enquêtes geven een beperkt beeld van de situatie, waar je met focusgroepen dieper op in kan zoomen in kleine groepen in een veilige omgeving.

14/25

6. Doorstroom “Wanneer je ruimte maakt voor elkaar, is er plek voor iedereen”- Halima el Hajoui-Özen

6.1 Visie doorstroom De doorstroom voor alle medewerkers vindt op een gelijke en transparante wijze plaats zodat doorstromen naar een volgende functie voor iedereen toegankelijk is. We bieden iedereen passende kansen op maat voor groei en ontwikkeling binnen de organisatie. We richten ons doorstroombeleid divers(er), inclusiev(er) en gelijkwaardig(er) in om onze organisatie toekomstbestendig te maken6. Medewerkers binnen onze organisatie kunnen zich bewegen doordat de doorstroomkansen transparant zijn en we persoonlijke ontwikkelwensen identificeren. We bieden maatwerk waardoor we gelijke kansen creëren om door te stromen naar een andere functie. Daarbij handelen we proactief om belemmeringen weg te nemen. In het doorstroomproces naar andere functies worden dezelfde voorwaarden als bij het instroombeleid gehanteerd.

6.2 Doel doorstroom Over twee jaar hebben we een doorstroombeleid op basis van gelijke kansen. Op dit moment beschikken we niet over actueel doorstroombeleid. De komende twee jaar wordt het doorstroombeleid vormgegeven. Dit HR-instrument is een voorwaarde voor en basis van de integratie van onze DIG-visie op het beleidsonderdeel doorstroom. Om gelijke kansen te creëren moeten we maatwerk kunnen leveren. Niet iedereen heeft immers hetzelfde uitgangspunt. Sommigen hebben hulpmiddelen nodig om op gelijke wijze deel te kunnen nemen. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor het kunnen doorgroeien naar een andere functie (al dan niet op een ander niveau).

6.3 Acties doorstroom Naar verwachting wordt in 2025 het doorstroombeleid formeel vastgelegd. Om in dit beleid gelijke kansen te kunnen bevorderen, moet eerst in kaart gebracht worden hoe de doorstroomprocessen momenteel verlopen. Op basis van deze inzichten kunnen we mogelijkheden in het proces identificeren om gelijke kansen te bevorderen. Deze aanbevelingen leveren we vervolgens aan als input voor het nog op te stellen doorstroombeleid. Een verbetering die we bijvoorbeeld kunnen doorvoeren is het voor alle medewerkers inzichtelijker en makkelijker toegankelijk maken van interne vacatures en de mogelijkheden om door te groeien.

6.4 Meten doorstroom Er wordt nog onderzocht welk meetinstrument het meest geschikt is om de ervaringen van medewerkers tijdens het doorstroomproces te meten. Deze bevindingen kunnen we meenemen bij het opstellen van het doorstroombeleid.

15/25

7. Uitstroom “Diversiteit is misschien wel het moeilijkste voor een samenleving om mee te leven, en misschien wel het meest gevaarlijke voor een samenleving om zonder te zijn.” - William Sloane Coffin

7.1 Visie uitstroom Vertrekkende medewerkers ervaren de Gemeente Haarlem en Zandvoort als een organisatie waar diversiteit, inclusiviteit en gelijkwaardigheid onderdeel is van het denken en doen. Dit is dan ook geen reden van vertrek. Vanaf dag één heeft de medewerker een organisatie ervaren die diversiteit, inclusiviteit en gelijkwaardigheid bevordert. Op dit gebied ervaart de medewerker Gemeente Haarlem en Zandvoort als goed werkgever.

7.2 Doel uitstroom Over twee jaar verlaat niemand de organisatie met een DIG-gerelateerde reden. Ons ambitieuze, gewenste doel op het gebied van uitstroom is dat over twee jaar niemand onze organisatie verlaat om een aan DIG-gerelateerde reden. Want niemand moet zich binnen onze organisatie buitengesloten, ongewenst of ongelijk behandeld voelen.

7.3 Acties uitstroom Verbeteracties worden bepaald op basis van de resultaten uit de exit-enquête.

7.4 Meten uitstroom Het doel is dat medewerkers de organisatie niet verlaten vanwege een DIG-gerelateerde reden. Vanaf medio 2023 ontvangt iedere vertrekkende medewerker een exit-enquête waarin DIG-vragen zijn opgenomen (zie bijlage 5). Deze meetgegevens hebben we nodig om te weten of vertrekkende medewerkers vanwege DIG-redenen de organisatie verlaten en hoe ze ons DIG-beleid ervaren.

16/25

8. Draagvlak “Urgentie moet je in je buik voelen. Als je het daar niet voelt, moet je terug naar de tekentafel met je DIG-beleid.”- Ymkje Leijstra In dit hoofdstuk behandelen we een van de meest cruciale voorwaarde om het DIG-beleid te laten slagen, het creëren van draagvlak. Het begrip draagvlak betekent in deze context dat medewerkers het DIG-beleid begrijpen, ondersteunen en bereid zijn om hieraan bij te dragen.

8.1 Hoe creëren we draagvlak? Uit onderzoek van de SER Diversiteit in Bedrijf en de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM) blijkt dat 35% van de medewerkers actieve voorstander is voor DIG-beleid, 19% passieve voorstander, 40% neutraal en 7% tegenstander15. Binnen onze organisatie nemen we waar dat een klein deel van onze medewerkers actief zijn, doordat ze vaak naar activiteiten komen of zich uitspreken over of sterk maken voor een DIG-onderwerp. Tegelijkertijd zien we een opkomende beweging onder collega's die zich weliswaar minder expliciet gecommitteerd hebben aan het DIG-beleid, maar die naar aanleiding van actualiteiten persoonlijke ervaringen delen en daarmee aandacht vragen voor DIG. Onze acties en (interne) communicatie zijn gericht op de voorstanders en op de medewerkers die neutraal staan ten opzichte van het DIG-beleid. We geloven dat het verkrijgen van steun van deze groepen het meest positieve resultaat oplevert. Wanneer medewerkers het DIGbeleid tegenwerken, dan gaan wij het gesprek aan en treffen indien nodig passende maatregelen. Er zijn verschillende strategieën om draagvlak te creëren. Wij zetten in dit plan in op: ✓ Eén duidelijk verhaal. Heldere, doelgerichte, inclusieve communicatie waarin de redenen en de urgentie voor DIG-beleid voor iedereen duidelijk wordt (zie paragraaf 6.3).

Bewustwording is het startpunt om diverser, inclusiever en gelijkwaardiger te worden en kan weerstand wegnemen16. Het helpt medewerkers beter te begrijpen waarom het belangrijk is en welke vaardigheden nodig zijn. ✓ Betrokkenheid op verschillende organisatieniveaus. Het DIG-beleid kan alleen slagen als het breder op verschillende organisatieniveaus gedragen wordt. De steun voor het DIG-beleid is groter wanneer bestuur, directie en leidinggevenden laten blijken hierachter te staan. Daarom hebben we DIG-ambassadeurs op verschillende organisatieniveaus verzameld (zie afbeelding 3) en betrekken we alle lagen uit de organisatie bij het opstellen en implementeren van het DIG-beleid. ✓ Betrokkenheid medewerkers en belanghebbenden. De steun is groter wanneer medewerkers het gevoel hebben invloed uit te kunnen oefenen en wanneer het beleid op alle medewerkers is gericht in plaats van op bepaalde groepen (NIM, 2022). Het is belangrijk dat we luisteren naar elkaars meningen, we op verschillende momenten medewerkers betrekken en zorgen dat het niet alleen om de meerderheids- of de minderheidsgroep gaat. ✓ Verantwoordelijken stellen. We benoemen verantwoordelijken op verschillende niveaus voor het behalen van de DIG-doelen (NIM, 2022). Vanuit verschillende plekken in de organisatie zijn daardoor medewerkers betrokken en gemotiveerd om resultaten te behalen. ✓ Voortgang.

We meten de voortgang, benoemen en beleggen de uitdagingen en vieren successen samen. Zo maken we de stappen die we zetten inzichtelijk en betrekken we 15 Handreiking-iedereen-aan-boord.pdf (ser.nl) 16 De inclusiemarathon (2021): Kauthar Bouchallikht en Zoë Papaikonomou

17/25

de medewerkers.

8.1.1 DIG- Ambassadeurs Binnen onze organisatie hebben we op verschillende niveaus DIG-ambassadeurs aangesteld. Deze ambassadeurs vormen een essentieel onderdeel in het bereiken van ons DIG-beleid. Ze zijn onze sparringpartners, dragen actief bij aan verspreiding van het verhaal en signaleren kansen en verbetering. Naast deze ambassadeurs, betrekken we op verschillende momenten diverse medewerkers. Dit hebben we ook gedaan bij de totstandkoming van dit DIGbeleidsstuk. Hiermee geven we het goede voorbeeld door een inclusieve aanpak te hanteren. Wat de verschillende groepen doen om draagvlak te creëren17. ❖ Bestuur: Haarlemse wethouder en Zandvoortse burgemeester Diversiteit & Inclusie betrekken het college en de raad bij het DIG-beleid. ❖ Directie: Heeft DIG als speerpunt geadresseerd, treden actief op in het verhaal richting de organisatie vertellen en sturen op het ontwikkelen en versterken van benodigde competenties bij leidinggevenden en medewerkers. ❖ Afdelingsmanagers: Binnen ieder domein hebben we één afdelingsmanager als aanspreekpunt voor DIG. Zij zijn aanjagers voor de gewenste verandering op DIG-gebied binnen de domeinen, informeren medewerkers en voeren het in de praktijk uit.

❖ Medewerkers: We hebben een ambassadeursnetwerk opgebouwd bestaande uit 28 intrinsiek gemotiveerde collega’s die uit verschillende plekken in de organisatie komen, met verschillende diversiteitskenmerken en verschillende perspectieven, kennis en ervaring met zich meebrengen. Ze helpen bewustzijn bij medewerkers te creëren door gesprekken te voeren en spreken medewerkers aan op gedrag wat niet in lijn is met onze DIG-visie. ❖ DIG Kernteam: Projectteam, bestaande uit HRM beleidsmakers, die de implementatie van het DIG-beleid bewaken. Het team betrekt medewerkers en beleidsonderdelen DIG en biedt tools en ondersteuning voor verschillende medewerkers om DIG-beleid uit te dragen. ❖ Projectteams: Projectteams die een deel van het DIG-beleid integreren. De samenstelling van de teams verschilt per opgave. Collega’s vanuit verschillende beleidsdomeinen en DIGambassadeurs werken mee aan het integreren van de DIG-visie in de beleidsstukken. Denk aan het instroombeleid, herinrichting van de panden, doorstroombeleid en de feestdagenkalender.

8.2 Hoe gaan we om met weerstand? Naast de voorstanders en medewerkers die neutraal staan ten opzichte van het DIG-beleid, kunnen er ook tegenstanders zijn. Deze groep is negatief over het DIG-beleid, draagt niet bij aan de implementatie ervan en kan zelfs gaan saboteren. We hebben momenteel niet in kaart hoe groot deze groep is binnen onze organisatie, maar er zijn wel verschillende indicaties dat deze groep aanwezig is. In een tijd van polarisatie en versnippering in deelbelangen is het belangrijk om actief op zoek te gaan naar gemeenschappelijkheid. Maar als verschil er helemaal niet mag zijn en mensen zich niet gehoord voelen, gaan meningen ondergronds. Ze gaan dan een eigen leven leiden en er kan sabotage optreden. Sabotage stopt pas als mensen het gevoel hebben dat hun zorgen serieus worden genomen. Bij het ophalen van verschillende perspectieven, spannen we ons daarom in om ook echt alle perspectieven op te halen en alle geluiden te horen, dus ook 17 Handreiking-iedereen-aan-boord.pdf (ser.nl)

18/25

tegengeluiden. Vanzelfsprekend worden met betrekking tot tolerantie van gedrag en (tegen)geluiden altijd de wettelijke kaders, gedragscodes et cetera in acht genomen.

8.3 Meldingen De organisatie werkt voortdurend aan een inclusieve open cultuur, waarin we met respect samenwerken en integer handelen. In een deze cultuur moeten medewerkers zich vrij en veilig voelen om zich te kunnen uiten, dilemma’s te bespreken, en om misstanden of ongewenst gedrag te melden. Idealiter voelt iedereen zich vrij om misstanden of ongewenst gedrag te bespreken met de eigen leidinggevende. Indien dit niet het geval is, zijn er verschillende plekken binnen de organisatie waar je terecht kunt met een DIG-signaal volgens het reguliere proces. •

Vertrouwenspersonen: de vertrouwenspersoon biedt een luisterend oor, waardoor medewerkers hun verhaal kwijt kunnen. Zij ondersteunen bij het zoeken naar oplossingen van het vraagstuk of bij stappen die de medewerker kan nemen. De vertrouwenspersoon heeft een geheimhoudingsplicht. • Meldpunt integriteit: als je vermoedens van een integriteitsschending, ongewenst gedrag of een misstand hebt vermoedens hebt en hierover een melding wilt doen, kunnen medewerkers terecht bij het Meldpunt Integriteit. Op Intranet wordt uitgelegd hoe medewerkers zich kunnen melden en wat er gebeurt met een melding • Landelijke klachtencommissie: je kunt er ook voor kiezen om een klacht over ongewenst gedrag direct in te dienen bij de Landelijke Klachtencommissie Ongewenst Gedrag, meer hierover lees je in de klachtenregeling ongewenst gedrag. Naast de genoemde formele routes, kunnen medewerkers ook laagdrempelig met DIGambassadeurs (binnen de eigen afdeling) of het DIG-team in gesprek. Deze informele routes worden regelmatig door medewerkers bewandeld.

8.4 Communicatie Diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid gaan in belangrijke mate over houding en gedrag. Houding is wat je van DIG-beleid vindt en gedrag is of en hoe je vervolgens daarnaar handelt. Inclusieve communicatie kan – naast gerichte interventies op het gebied van instroom, inclusie, door- en uitstroom – bijdragen aan veranderingen in houding en gedrag.

8.4.1 Communicatie aanpak Na vaststelling van dit plan van aanpak wordt een communicatieaanpak uitgewerkt (inclusief stakeholdersanalyse en implementatieplan). Een greep uit mogelijke communicatieacties, verder uit te werken in de communicatieaanpak: •

• • • • •

Het is van belang dat de DIG-visie door alle medewerkers wordt begrepen daarom willen we de visie breed kenbaar maken binnen de organisatie en daarbij de gedeelde verantwoordelijkheid benadrukken om samen te werken aan een organisatie die niet alleen diverser en inclusiever is, maar ook gelijkwaardiger. Enquêtes onder collega's peilen hoe ze over DIG-thema's denken (zoals al is opgenomen in het Werkbelevingsonderzoek). Doorlopend gesprekken faciliteren, bijvoorbeeld dilemmasessies, dialoogsessies, feedback geven. Een testpanel oprichten om advies en aanbevelingen te doen over inclusief communiceren. Toetsen of en hoe de behoeften liggen ten aanzien van feestdagenbeleid/-kalender. Persoonlijke ervaringen (testimonials) van collega’s maar ook van andere organisaties delen en daarmee aandacht vragen voor DIG-thema's. 19/25

Bijlagen Bijlage 1: Charter diversiteit

20/25

Bijlage 2: NIM model ingevuld voor plan van aanpak 2024-2026

21/25

Bijlage 3: Nederlandse InclusiviteitsMonitor 2022 Lees het volledige onderzoek in bijgevoegd document. De teksten en gebruikte vragenlijsten in de NIM rapportage zijn auteursrechtelijk beschermd. Het is niet toegestaan om deze geheel of gedeeltelijk over te nemen, te verveelvoudigen of op te slaan in een geautomatiseerd (gegevens)bestand, of om de vragenlijsten voor eigen onderzoek te gebruiken, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs. Neem voor vragen hierover contact op met prof. dr. Jojanneke van der Toorn via nim@uu.nl. De opvallendste conclusies uit de medewerkersscan: • 37% voelt zich zichtbaar of onzichtbaar ‘anders’ dan de meeste collega’s. Voornamelijk qua persoonlijkheid, etnische/culturele achtergrond en/of leeftijd. (Jezelf anders voelen zegt niets over of je dit positief of negatief ervaart). • Er is geen reden om aan te nemen dat medewerkers die zich anders voelen niet worden geaccepteerd, niet zichzelf kunnen zijn of er niet bij horen in onze organisatie. • Toch zijn medewerkers die zich anders voelen minder positief over het inclusiviteitsklimaat dan medewerkers die zich niet anders voelen. De groep ‘andersvoelenden’ lijkt met name vaker te ervaren dat collega’s hen als een last zien of er liever niet bij hebben. Die groep is zelfs minder positief dan het gemiddelde van de Nederlandse beroepsbevolking. Dit vraagt dus aandacht.

• Er is ook onderzocht of medewerkers op basis van een aantal kenmerken (denk bijvoorbeeld aan geslacht, migratieachtergrond of religie) ons inclusiviteitsklimaat anders ervaren. Er is daarbij een verschil tussen medewerkers met en zonder arbeidsbeperking. Van de medewerkers geeft 12% aan een (zichtbare of onzichtbare) arbeidsbeperking te hebben. Deze groep vindt ons inclusiviteitsklimaat minder positief dan mensen zonder arbeidsbeperking. Ook dat is zo sinds 2019 en moet nader worden onderzocht. De opvallendste conclusies uit de beleidsscan: • Het bevorderen van inclusie en instroom van divers personeel heeft momenteel de meeste aandacht. We kunnen dit nog aanscherpen door doelen te stellen, acties te monitoren en te evalueren. • Op het gebied van instroom gebeuren al veel goede dingen: recruiters krijgen trainingen divers werven en sollicitatieformulieren zijn genderneutraal gemaakt. Een van de aanbevelingen is om vast te stellen of bepaalde groepen ondervertegenwoordigd zijn en daar gericht op te werven. • Diversiteit en inclusie komt op veel plekken terug in ons beleid: het staat in onze missie en visie en is opgenomen in het Strategisch Personeelsbeleid en het Organisatiekompas. Nu is het zaak om een vertaalslag te maken, bijvoorbeeld in de vorm van cursussen, trainingen en meer.

• Er is in ons beleid nog geen structurele aandacht voor doorstroom (voor het bevorderen van ondervertegenwoordigde groepen); voor uitstroom is er beperkte aandacht. De aanbeveling is om dit wel structureel in het personeelsbeleid op te nemen.

22/25

Bijlage 4: Onderzoek Culturele Barometer Diversiteit Het volledige onderzoek is op aanvraag verkrijgbaar.

Vul de presenta e tel in via nvoegen

optekst en voe ekst

Advies 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reflecteer op bredere diversiteitsdimensies: Naast culturele diversiteit, aandacht voor gender, seksualiteit, beperkingen, en klasse. Verdieping in contextbewuste benaderingen: Erken machtsverhoudingen en culturele complexiteit, overweeg alternatieve benaderingen zoals feministische standpunttheorie. Ga voorbij aan beperkte meetindicatoren: BCD vereenvoudigt culturele identiteiten, streven naar inclusievere alternatieve meetinstrumenten (scenario 3). Wees bewust van generalisatie en stereotypering: Respecteer individuele complexiteit binnen culturele groepen, vermijd vooroordelen. Privacybescherming waarborgen: Voldoen aan AVG, transparantie, toestemming en ethische overwegingen. Vergroot betrokkenheid en draagvlak: Betrokkenheid van medewerkers en management, open communicatie. Evalueer beleid op bredere criteria: Meet effectiviteit niet alleen in aantallen, maar ook op organisatieklimaat en inclusieve praktijken.

Op basis van de afwegingen en punten die in het onderzoek naar voren komen, geldt het volgende advies: scenario 3 (meten aan de hand van alternatieve methoden). Deze methode lijkt het meest efficiënt, ethisch verantwoord en inhoudelijk relevant. Voordelen van dit scenario: • Diepgaand inzicht in ervaringen en perspectieven • Flexibiliteit op maat van de organisatie • Een intersectionele benadering • Privacy technisch en ethisch gezien goed te realiseren en benaderen • Voorkomen van generalisatie en stereotypering • Stimuleren van betrokkenheid en participatie Met dit scenario legt de organisatie een solide basis voor een effectief D&I beleid dat recht doet aan de complexiteit van de diversiteit binnen de organisatie. Dit scenario geeft de mogelijkheid om zelf te kijken aan welke informatie behoefte is en dit direct uit te vragen (op vrijwillige basis) en biedt een evenwichtige benadering met diepgaand inzicht en flexibiliteit.

23/25

Bijlage 5: Meetinstrumenten Instroom-enquête DIG gerelateerde vragen 1. 2.

Ik voelde mij welkom op mijn eerste werkdag in deze organisatie Ik ben door de organisatie actief op de hoogte gebracht van beleid (zoals beleid over diversiteit en inclusie) binnen de organisatie 3. Ik ben door de organisatie gewezen op de gedragsregels die hier gelden 4. Ik ben bekend met de normen en waarden van deze organisatie 5. Ik ben bekend met de gewenste manier waarop we binnen de organisatie met elkaar omgaan 6. Op mijn werk durf ik mezelf te zijn 7. Op mijn werk durf ik voor mezelf op te komen 8. Ik voel me veilig om mijn collega's feedback te geven 9. Ik voel me thuis in deze organisatie 10. Tijdens het sollicitatieproces voelde ik me welkom 11. Tijdens het sollicitatieproces kon ik mezelf zijn 12. Mijn collega’s staan vanaf de eerste werkdag voor mij open 13. k ervaar dat ik vanaf de eerste werkdag gelijk word behandeld als mijn collega’s 14. Tijdens het sollicitatieproces ben ik objectief beoordeeld op basis van informatie die relevant is voor de functie Werkbelevingsscan inclusie vragen: 1. Ik voel me thuis in Gemeente Haarlem 2. Ik heb een sterk gevoel dat ik bij deze organisatie hoor 3. Op mijn werk durf ik mezelf te zijn 4. Op mijn werk durf ik voor mezelf op te komen 5. k voel me veilig om directe collega’s feedback te geven 6. Mijn leidinggevende probeert te voorkomen dat teamleden subgroepen vormen die andere collega’s kunnen uitsluiten 7.

Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat elk teamlid zichzelf kan zijn in het team 8. Mijn leidinggevende probeert te voorkomen dat teamleden in negatieve stereotypen denken over andere teamleden. 9. In mijn organisatie accepteren mensen elkaar als ze anders zijn 10. In mijn werksituatie ervaar ik discriminatie door leidinggevenden en /of collega’s. 11. Achtergrond (leeftijd, geslacht, afkomst, seksuele geaardheid etc.) is niet van invloed op hoe men in mijn organisatie behandelt wordt 12. Gemeente Haarlem bevordert een cultuur van gelijke kansen 13. In mijn organisatie worden zichtbare en onzichtbare verschillen tussen mensen benut 14. In mijn team staan we open voor elkaars mening 15. In mijn werksituatie word ik genegeerd door leidinggevenden en/of collega's 16. In mijn werksituatie word ik gepest door leidinggevenden en/of collega's 17. In mijn werksituatie word ik geïntimideerd door leidinggevenden en/of collega's Exit-enquête DIG gerelateerde vragen 1. Binnen de organisatie kon ik mijzelf zijn 2. Binnen de organisatie ben ik gelijk behandeld als mijn collega’s 3. Discriminerende opmerkingen, pestgedrag of uitsluiting is een van de redenen dat ik weg ga bij de organisatie 4. Te weinig aandacht voor (culturele) diversiteit was een reden om weg te gaan 5. Te weinig aandacht voor inclusiviteit (gelijkwaardigheid van alle medewerkers) was een reden om weg te gaan

24/25

Dit is een uitgave van gemeente Haarlem en Zandvoort December 2023

________________________________ Postbus 511 2003 PB Haarlem Tel. 14 023 haarlem.nl

25/25