2. Bijlage 1 Bijlage bij informatienota Prioritering 2023

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 23

Toenemende vraag om communicatie en participatie slim invullen De vraag naar communicatie binnen onze organisatie is de afgelopen jaren fors toegenomen en zal naar verwachting in de aankomende jaren toenemen: de economie draait op volle toeren, er ligt een enorme woningbouwopgave die moet worden opgelost binnen de bestaande stad, een duurzaamheidsopgave, etc. Deze opgaves moeten worden uitgevoerd in een maatschappelijk klimaat dat vraagt om open, tijdige en eerlijke communicatie en gesprek van de lokale overheid. Zo is ook in crisissituaties als de coronapandemie en de huisvesting van Oekraïners goede communicatie onmisbaar gebleken. Dit betekent dat de gemeente op allerlei terreinen moet acteren. De gemeente zoekt waar mogelijk de dialoog op met inwoners en ondernemers. Het begeleiden van die dialoog vraagt capaciteit. De gemeente wil daarnaast dat de lokale democratie versterkt wordt en bewonersinitiatieven gefaciliteerd worden. Dat vereist echt samenwerken. De gemeente wil open zijn, echt luisteren, zichtbaar en benaderbaar zijn. Dit kost capaciteit. Bij beleids- en uitvoerende projecten zal aan de voorkant een communicatiereservering moeten worden opgenomen in de project- en programmabegrotingen.

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 24

Bedrijfsvoering 1. Inleiding Bedrijfsvoering gaat niet meer alleen om het ondersteunen van het primair proces, de zogeheten stafafdelingen die tegen zo laag mogelijke kosten een zo goed mogelijke kwaliteit moeten bieden. De bedrijfsvoering anno nu betreft de bedrijfsvoering van de organisatie als geheel en is een essentieel onderdeel geworden van het primair proces. Dit is het duidelijkst zichtbaar bij de digitale transformatie: data in digitale systemen vormen de basis voor besluitvorming, we gebruiken camera’s op bruggen, in bodycams, aanvragen worden digitaal ingediend en beantwoord … kortom, digitalisering is onderdeel geworden van alle portefeuilles. Doordat de omgeving en de eisen en wensen complexer, dynamischer en veeleisender zijn geworden wordt de bedrijfsvoering strategischer en moet het antwoord geven op vragen als: Hoe blijven we aantrekkelijk als werkgever? Hoe boeien en binden we onze medewerkers? Hoe geven we invulling aan hybride werken? Hoe werken we datagedreven, als open overheid en meer digitaal? En hoe zorgen we voor een wendbare en schokbestendige organisatie? De tentakels van de bedrijfsvoering lopen door de gehele organisatie heen, door alle portefeuilles heen. Dat zie je ook terug in de coalitiedoelstellingen:    

Een stad om te wonen vraagt om digitalisering van planning tot bouwaanvraag Een duurzame stad begint bij duurzame gebouwen, duurzaam gedrag van medewerkers (afval scheiden, papierloos-werken, openbaar vervoer stimuleren etc.) en duurzaam inkopen Een sociale stad vraagt om een integrale informatiepositie voor maatwerk en preventie En een betrokken stad vraagt om openbaarheid van informatie en het beschermen en helpen van Haarlemmers die dat nodig hebben op het gebied van digitale toegang en vaardigheden.

Kortom, inzetten op bedrijfsvoering is vaak randvoorwaardelijk voor het realiseren van doelstellingen uit het coalitieakkoord. Om de haalbaarheid te kunnen garanderen is prioritering en keuzes maken noodzakelijk. De bedrijfsvoering heeft een groot aantal going concern taken die de organisatie draaiende houden, er moet dus worden verbouwd terwijl de winkel open is. En die verbouwing begint bij het vervangen en verbeteren van het eigen fundament van bedrijfsvoering , terwijl parallel ondersteuning moet worden gegeven aan de uitbouw (en consolidatie )van de domeinen.

2. Aandachts- en knelpunten in de huidige uitvoering We lopen tegen de grenzen van onze bedrijfsvoering aan. Doordat er veel aandacht nodig is om vanuit bedrijfsvoering een robuust fundament van diensten en basisvoorzieningen te kunnen blijven garanderen is er minder capaciteit beschikbaar voor vernieuwing en innovatie. De krappe arbeidsmarkt versterkt het remmende effect om nieuwe initiatieven snel op te kunnen pakken. De bottleneck die hierdoor is ontstaan zal voelbaar worden bij nieuwe initiatieven in alle portefeuilles.

2.1 Binnen de bedrijfsvoering Na de toets op impact en haalbaarheid hieronder de geprioriteerde opgaves voor de bedrijfsvoering van buiten naar binnen samengevat.

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 25

Uitdagingen van buitenaf 

Arbeidsmarkt De krapte op de arbeidsmarkt wordt ook in onze organisatie gevoeld. Het voeren van strategisch personeelsbeleid is urgenter dan ooit. Wij willen een aantrekkelijk werkgever zijn met bijpassende arbeidsvoorwaarden, waar medewerkers met plezier werken aan resultaten voor Haarlem en Zandvoort en bouwen aan hun loopbaan. Daarvoor moeten we collega’s binden, boeien en behouden. Wij willen een organisatie zijn die inclusief en divers is, waar medewerkers gezien, gehoord en gewaardeerd worden om wie ze zijn en wat ze kunnen. Een organisatie waar talent zich kan ontwikkelen, waar tweede en derde loopbaankansen mogelijk zijn. Tegelijkertijd wordt ook van onze medewerkers verwacht dat zij op de verschillende niveaus goed inzetbaar zijn en accuraat kwaliteit kunnen leveren. Dit vraagt om een investering in ontwikkeling van medewerkers en een uitdaging in werving &selectie. De krapte op de arbeidsmarkt heeft binnen de bedrijfsvoering de grootste impact en negatief effect op het vervullen van rollen binnen de Informatievoorziening (IV), Juridische Zaken (JZ) expert rollen (o.a. informatiebeveiliging, data-experts, etc.) en operationele rollen (m.n. binnen Facilitaire Zaken). Bij de afdeling IV is 15 % van de formatieruimte niet ingevuld, met directe impact op de uitvoeringskracht. Hier wordt extra inzet op gedaan, mede door een creatieve out-of-the-box manier van werven.

Overigens geldt ook voor de afdeling concerncontrol dat vacatures moeilijk in te vullen zijn. Dat geldt specifiek voor de functies van financial auditor. Randvoorwaardelijk is het prioriteit om het zogenaamde Instroom-DoorstroomUitstroom(IDU) proces van medewerkers opnieuw in te richten (proces-herontwerp) en het onderliggende verouderde IT-systeem te vervangen (toegangsmanagement / Identity Access Management).



Hybride werken Door COVID is de behoefte aan hybride werken in een sneltreinvaart gekomen. De uitdaging is de kantoorpanden en buitenlocaties aan te passen aan de behoeften en het gebruik volgens de gewenste werkwijze, met toekomstbestendig perspectief, waarbij we activiteit gericht werken. Het programmateam Hybride Werken richt zich op het professionaliseren van het hybride werken, met focus op zowel de (her)inrichting van de panden en de thuiswerkplek (Bricks), als op de (technische) ondersteuning (Bytes) en op het gedrag en cultuuraspect (Bahaviour). Tevens essentieel om een aantrekkelijke werkgever te blijven.



Toenemende cyberdreiging Op 19 oktober bleek uit het dreigingsbeeld van de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) dat het aantal cyberaanvallen op gemeenten is verdubbeld en er twee keer zo veel risicovolle, zwakke plekken in de software van gemeenten is opgespoord: nos.nl/aantal-cyberaanvallenop-gemeenten-verdubbeld. Extra inzet op security is top prioriteit en voorwaardelijk om onze systemen en gegevens – en daarmee de continuïteit van de dienstverlening – te kunnen blijven garanderen.

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 26

Toezeggingen coalitieakkoord Als we paragraaf 1.5 van de Programmabegroting als uitgangspunt nemen springen er twee opgaves uit op het gebied van de bedrijfsvoering: 



Datagestuurd werken Om beleidsdoelen te realiseren wordt steeds meer gebruik gemaakt van datagedreven werken: besluiten nemen op basis van data en inzichten – waarbij de organisatie meer doelgericht en efficiënt wil werken en de consequenties van beleidsmaatregelen vooraf en achteraf in beeld brengt om beter te kunnen besluiten. De afgelopen jaren is er veel voortgang geboekt met datagestuurd werken in het sociaal domein. Prioriteit ligt nu bij beheer en ontwikkeling openbare ruimte omdat daar de grootste behoefte is en de grootste impact gemaakt kan worden. Open overheid Openbaarheid van informatie is het hart van de democratie (verantwoording en controle), een maatschappelijke behoefte (controle, participatie, hergebruik) en een wettelijke verplichting (archiefwet, AVG, Woo). Doel is de plus-variant waarbij een programmatische aanpak zich richt op: bewustwording, actief openbaar maken, het op orde brengen van de informatiehuishouding en het verbeteren van de afhandeling van Woo verzoeken.

Basis op orde Het is een zoektocht naar de balans tussen verandering en de basis op orde brengen. We kiezen er noodgedwongen voor om prioriteit te geven aan het realiseren van een robuust fundament en de geprioriteerde opgave. Er zal beperkte capaciteit beschikbaar zijn waar het gaat om nieuwe initiatieven, met name als het gaat om informatievoorziening, HRM en Juridische zaken. 

Informatie- en IT-huishouding op orde Vernieuwingen “onder de motorkap” zijn noodzakelijk om aan de verwachtingen van bewoners, ondernemers en bezoekers te kunnen blijven voldoen en de ambities uit het coalitieakkoord te realiseren en aan wettelijke verplichtingen te kunnen voldoen. De noodzakelijke vernieuwing van het applicatielandschap kan niet in één keer worden doorgevoerd. Continuïteit van de informatievoorziening blijft voorop staan. We gebruiken in de gemeente enkele honderden applicaties, met een gemiddelde levensduur van vijf jaar moeten we ieder jaar tientallen applicaties vervangen. Dat vraagt zorgvuldige planning, met een mooi woord life cycle management.

De geprioriteerde bedrijfsvoeringsopgave zijn essentieel om een toekomstbestendige, wendbare en veilige bedrijfsvoering te kunnen garanderen en zijn daarmee van belang voor de hele organisatie. De zes hierboven genoemde opgaves vormen de kern van het Actieplan Bedrijfsvoering, hieronder grafisch weergegeven. Arbeidsmarkt IDU

COVID Hybridewerken

Cyberdreiging Security

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 27

Datagestuurd werken

Open overheid

Informatie en IT huishouding

2.2 Bedrijfsvoering voor de domeinen Conform het ingerichte portfolioproces worden in de portfolioboard gewogen besluiten genomen over de projecten – en inzet van de Bedrijfsvoering – in de domeinen. Groeiend naar de nieuwe werkwijze organiseren we de opgaves in de informatievoorziening met vaste multidisciplinaire teams op een aantal geprioriteerde opgaves. Fysiek domein Omgevingswet : implementatie Powerbrowser en digitalisering en implementatie omgevingswet. Parkeren: we willen samen met het fysiek domein onderzoeken of een vast multidisciplinair team op de opgave parkeren beter werkt dan verschillende losse projecten vanuit bedrijfsvoering (o.a. vervanging parkeerrechten database, aanbesteding ANPR camera’s en vervanging parkeermanagementsysteem). Beheer en ontwikkeling openbare ruimte: prioriteit vanuit data gedreven werken Sociaal domein Digitalisering MO/Jeugd : het gaat hierbij zowel om procesverbeteringen en digitalisering als vervanging van de front-office en aansluiting op het portaal. Om sneller dan nu de primaire werkprocessen te digitaliseren en automatiseren zijn voorzieningen nodig waarmee processen snel gedigitaliseerd en aangepast kunnen worden. Burger en Bestuur

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 28

Digitale dienstverlening : als best practice willen we de voorkant van de dienstverlening (website, mijnhaarlem, meldingen openbare ruimte, etc.) met de nieuwe manier van werken aanpakken ; met een vast multidisciplinair team. Dat betekent dat het verbeteren van de directe dienstverlening aan de inwoners wordt geprioriteerd en in snelle kleine stappen kan worden verbeterd. Participatie: prioriteit aan het vergroten van de digitale vaardigheden van mensen (digivaardigheid) en aan het begrip van kansen en risico’s van digitalisering (digibewustzijn). Ook werken we aan het borgen en doorontwikkelen van digitale participatiemogelijkheden.

3. Ambities en fasering Vanuit de overtuiging dat we twee keer zoveel kunnen doen als we de helft zoveel starten is in voorliggend voorstel een prioritering voorgesteld. De hierboven geprioriteerde opgave in de bedrijfsvoering en de domeinen brengen focus en zijn deels getemporiseerd / uitgesteld. Dat dit de geprioriteerde opgaves zijn betekent dat we voor ieder nieuw project, idee en voor iedere ad-hoc vraag gaan afwegen of we dit naast gestelde prioriteiten kunnen ondersteunen. En daarbij dus ook nee zullen moeten verkopen. De belangrijkste overwegingen om tot die prioritering te komen staan hieronder vermeld. Omdat informatievoorziening en strategisch personeelsbeleid daarbij de bottleneck danwel randvoorwaardelijk zijn, is er relatief veel aandacht besteed aan de keuzes die we daar maken. Strategisch Personeelsbeleid en organisatieontwikkeling De grote opgave waar we voor staan in combinatie met de huidige arbeidsmarkt verlangt van ons dat we maximaal inzetten op de doelen uit het Strategisch Personeelsbeleid 2022-2027. De raad zal worden uitgenodigd voor een informatiesessie over het strategisch personeelsbeleid. Onderstaand zijn per doel van het personeelsbeleid de belangrijkste projecten weergegeven in de tijd. (1) werven en binden, waarbij we een aantrekkelijke werkgever willen zijn en potentiële collega’s aan ons willen binden, zoveel mogelijk in vast dienstverband.

Dit realiseren we door het versterken van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment, een goed introductieprogramma, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden (diverse aspecten), en de opzet van een eigen traineeprogramma. Arbeidsmarktbeleid, -communicatie en bijbehorende (digitale) processen zijn nu de topprioriteit, wat betekent dat andere projecten later starten of door minder capaciteit-toedeling langer duren. (2) boeien, behouden en bewegen, waarbij we medewerkers kansen en ontwikkeling bieden binnen de organisatie. Dit realiseren we door strategische personeelsplanning, interne mobiliteit, het in beeld hebben van doorstroomkansen, opleiden (nieuwe visie), een vitaliteitsbeleid en talentmanagement. Ook het sturen op externe inhuur krijgt een impuls. Voor dit doel is éérst een investering in (digitale) processen en datakwaliteit nodig voordat diverse (beleids)interventies kunnen worden gedaan. (3) open, gedreven en betrokken werken: Om de uitvoeringskracht, strategische samenhang en wendbaarheid van de organisatie te vergroten wordt in opdracht van de gemeentesecretaris het programma organisatieontwikkeling uitgevoerd. Er is een organisatiekompas gelanceerd dat wordt vertaald en toegepast naar ieders werk. Er is een leiderschapstraject gestart om de sturing te versterken. De governance wordt geconcretiseerd om de uitvoeringskracht te verbeteren.

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 29

(4) We werken aan het vergroten van onze diverse en inclusieve organisatie door een impuls aan het D&I-beleid (reeds gestart). Dit gaat zowel over een open en inclusieve cultuur en cultuurbeleving, als over integriteit en (het gevoel van) veiligheid in de organisatie. Ook wordt toegewerkt naar een divers(er) personeelsbestand in alle geledingen van de organisatie. Informatie- en IT-huishouding op orde De oude legacy-systemen - verouderde applicaties die niet of nauwelijks kunnen worden doorontwikkeld - in het hart van onze informatievoorziening moeten worden vervangen door een nieuwe, moderne informatievoorziening. De drie grootste en meest urgente legacy systemen zijn GFS (financieel systeem), Verseon (zaakgericht werken & documentmanagement) en IDU (Instroom Doorstroom en Uitstroom van medewerkers). De keuze is gemaakt om de vervanging van IDU per direct op te pakken. Het betreft een zelfgebouwd verouderd systeem met grote gemeentebrede impact waar we nu geen verbeteringen meer in aan kunnen brengen. Hiermee bereiken we twee doelen, op de eerste plaats komen we beter in control op identiteiten en toegangsrechten, essentieel voor de noodzakelijke verbetering van informatieveiligheid en privacy. Op de tweede plaats bereiken we door slimme digitalisering van de IDU-werkprocessen besparingen waardoor capaciteit vrijkomt voor de doelen uit het strategisch personeelsbeleid.

De geplande vervanging van Verseon wordt getemporiseerd omdat we geen capaciteit hebben om dit full-swing gelijktijdig te doen. Wel geprioriteerd is de analyse en voorbereiding van de vervanging en de opbouw van de nieuwe basisinfrastructuur voor zaak- en documentregistratie. Daarvoor willen we samenwerken met de gemeente Den Haag en slim gebruik maken van hun best-practiceplatform. Voor het bestuurlijk proces kijken we naar de mogelijkheden van de door Utrecht ontwikkelde oplossing. Voor andere processen, zoals het post-proces, maken we de pijnlijke keuze om die door te schuiven naar volgende jaren. De vervanging van GFS is in ons voorstel naar achteren geschoven in de tijd en start in 2024 met een doorlooptijd van 3 jaar. Ook hier is directe vervanging wenselijker maar is de keuze gemaakt te schuiven omwille van de haalbaarheid van het totale werkpakket van de bedrijfsvoering. Verdere verschuiving in de tijd is echter geen optie. Overall wordt gekozen om te investeren in het verbeteren van de technische basisinfrastructuur (vervangen netwerk, telefonie, etc.) en pas daarna de volgende stappen (naar de cloud) te zetten. Overwegingen Veel werk van de bedrijfsvoering kan simpelweg niet worden gestopt of op een later moment in de tijd worden gezet.

Het zijn noodzakelijke activiteiten om de ambities en doelstellingen van de gemeente te kunnen realiseren en om de basis op orde te brengen. We zullen onze uitvoeringskracht moeten versterken. Dat doen we op de eerste plaats door scherpe keuzes te maken, in dit voorstel wordt daarom een prioritering voorgesteld, inclusief de belangrijkste overwegingen om tot die prioritering te komen. Waarbij als leidend principe geldt dat we focussen op een beperkt aantal opgaves en daar vanuit bedrijfsvoering én het primair proces op sturen. Op de tweede plaats gaan we nadrukkelijk op zoek naar samenwerking. Andere gemeenten staan voor dezelfde uitdaging als wij. Door onze informatievoorziening in te richten volgens de

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 30

uitgangspunten van de informatiekundige visie Common Ground1 kunnen we profiteren van oplossingen die in andere gemeenten worden ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld de basisinfrastructuur en de Mijngemeente oplossing van Den Haag en het vernieuwde bestuurlijk proces dat in Utrecht wordt ontwikkeld. Om de uitvoeringskracht te vergroten zullen we scherper moeten kiezen welke kennis en vaardigheden we zelf in huis moeten hebben en wat we eventueel zouden kunnen oplossen met samenwerking, externe inhuur of outsourcing. Die vraag wordt steeds urgenter door de toenemende complexiteit en doordat op onderdelen de grens in zicht komt van wat we zelf kunnen doen. De derde en laatste overweging die aan dit voorstel ten grondslag ligt is dat de uitvoeringskracht niet alleen afhankelijk is van de inspanningen van de bedrijfsvoering. Omdat het onderscheid tussen bedrijfsvoering en primair proces steeds meer verdwijnt zijn we ook steeds meer afhankelijk van elkaar voor het realiseren van doelen. Dat vraagt om gezamenlijk prioriteiten stellen en een andere manieren van samenwerking, meer in multidisciplinaire teams waar bedrijfsvoering én primair proces deelnemen en met andere werkmethoden, zoals Agile en Scrum. We hebben al voorzichtige stappen gezet naar meer multidisciplinair werken, dat zal moeten worden uitgebreid. De prioritering is uitgewerkt in jaarschijven in onderstaande roadmap.

Deze roadmap wordt verder uitgewerkt in een meer uitgebreide en precieze roadmap waarbij de cross-check met de prioriteringen van de andere domeinen wordt gedaan en met de beschikbare capaciteit. Als de prioritering verder is uitgewerkt is ook duidelijk wat dit betekent voor de te ramen budgetten. Bij de Kadernota 2024 zullen de (meerjaren)ramingen hiervoor worden aangepast.

1

Common Ground is de informatiekundige visie waarmee gemeenten collectief de informatievoorziening eenvoudiger, flexibeler en slimmer gaan inrichten, zodat gemeenten hun dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend kunnen verbeteren en op een moderne en flexibele manier kunnen inspelen op maatschappelijke opgaven.

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 31

Bijlage bij informatienota Prioritering 2023 32