Bijlage - implementatieplan Haaksbergen

Implementatieplan Fase 1 Organisatie-ontwikkeltraject Versie: 1.0

Datum: januari 2021

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

INHOUDSOPGAVE 1.

INLEIDING ......................................................................................................................................... 3

2.

DE ACTIES..........................................................................................................................................4 2.1 AANPASSING ORGANISATIEVORM ........................................................................................................... 4 2.2 AANPASSING MANAGEMENTSTRUCTUUR................................................................................................6 2.3 DEFINIËRING STUURMODELLEN EN -INSTRUMENTEN .............................................................................7

3.

BUSINESSCASE BEDRIJFSVOERING ..........................................................................................9

4.

TOT SLOT ......................................................................................................................................... 10

2

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

1.

Inleiding

Dit plan geeft weer hoe het besturingsmodel op een goede manier kan worden geïmplementeerd. Het is een compact actieplan om te komen tot de gewenste doelstellingen. In feite gaat het hier om de verdere concretisering van de ontwerpprincipes. In deze principes staat verwoord welke stuurinstrumenten we willen gebruiken in het besturingsmodel. De ontwerpprincipes geven echter niet aan hoe die in de tijd uitgezet moet worden. Dit implementatieplan gaat over de periode vanaf 1 januari 2021 en heeft betrekking op fase 1 van het organisatieontwikkeltraject. In deze fase zijn diverse gewenste modellen naar voren gekomen. Nieuwe stuurinstrumenten die in fase 2 verder vormgeven worden. Om deze reden wordt in dit implementatieplan rekening gehouden met de volgende fasen in het traject. Hieronder zijn de fasen verder uitgewerkt. Fasen organisatieontwikkeling Fase 1 – Aanpassen besturingsmodel (sept 2020 – april 2021) Fase 2 – Implementatie stuurinstrumenten (april 2021 – december 2021) Fase 3 – Herschikking functie en rollen (januari 2022 – juni 2022) Fase 4 – Cultuurtraject (juni 2022 – juni 2025) In fase 1 wordt een nieuw besturingsmodel vastgesteld.

Met het besturingsmodel wordt aangegeven hoe de organisatie wordt aangestuurd (managementstructuur), hoe de organisatieonderdelen zijn vormgegeven (organogram) en welke stuurinstrumenten er worden gebruikt om grip te krijgen/ blijven houden op de organisatie. Stuurinstrumenten kunnen daarbij zeer concreet zijn, maar kunnen ook werkmethoden inhouden. Een voorbeeld van een concreet stuurinstrument is een capaciteitsplanning, een voorbeeld van een werkmethode is programmatisch werken. In fase 2 worden de stuurinstrumenten die in fase 1 zijn gedefinieerd, verder uitgewerkt en geïmplementeerd. In fase 1 is bijvoorbeeld naar voren gekomen dat we als organisatie graag programmatisch willen werken. Hier zitten bijzonder veel facetten aan vast. In feite wordt door het adopteren van deze manier van werken een matrixorganisatie gerealiseerd. Dit is een vergaande verandering in de organisatie en moet op een zorgvuldige manier worden uitgevoerd. In fase 3 worden de huidige rollen en functies tegen het licht gehouden. In fase 1 is gesteld dat er geen sprake is van een reorganisatie in die zin dat bijna alle functies in stand worden gehouden. Er is echter wel geconstateerd dat er een mismatch is tussen de gewenste functies en rollen en de manier waarop nu de werkzaamheden in de organisatie zijn weggezet. Deze mismatch wordt groter naarmate nieuwe werkmethoden worden doorgevoerd.

Het is in dat kader dan onoverkomelijk dat er vergaande wijzigingen aangebracht moeten worden in de huidige functies en rollen. Om dit alles in goede banen te leiden, moet bijvoorbeeld gebruik gemaakt moeten worden van een SPP, een strategisch personeelsplanning. De laatste fase van het organisatieontwikkeltraject is wellicht de meest belangrijke. Nadat we weten hoe we de organisatie willen aansturen, nieuwe stuurinstrumenten op de plaats hebben gezet en de functies en rollen hierop hebben aangepast, willen we stappen zetten in het behalen van de organisatievisie. Deze visie moet eerst bepaald worden en ook de kernwaarden van de organisatie (inclusief DNA) moeten uitgewerkt worden. Daarna is het onze opgave op de gewenste manier te werken en te handelen. Alles in de geest van onze visie. Het mag duidelijk zijn dat hier een belangrijke relatie ligt met het meerjarig programma.

3

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

2.

De acties

In dit hoofdstuk wordt aangeven hoe we het nieuwe besturingsmodel realiseren. De acties zijn toegespitst op een drietal speerpunten. 1. Realiseren van een nieuwe organisatievorm, inclusief nieuwe rollen 2. Realiseren van een nieuwe managementstructuur 3. Definiëren van stuurmodellen en -instrumenten Het is hierbij zaak om de acties zo SMART mogelijk te definiëren. Met SMART bedoelen we Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden. In feite komen we hiermee tot de onderstaande vragen. Bij de beschrijving van de acties worden de relevante vragen beantwoord. a) b) c) d) e)

Wat gaan we precies doen? Hoeveel gaan we doen? Wat is het draagvlak voor de actie? In hoeverre is het uitvoerbaar (op dit moment)? Wanneer zijn we klaar?

2.1 Aanpassing organisatievorm Momenteel is de organisatie ingedeeld in drie afdelingen (Ontwikkeling, Bedrijfsvoering en Dienstverlening). Daarnaast kennen we Noaberpoort die is ondergebracht bij de afdeling Dienstverlening. Noaberpoort is een samenwerkingsverband met o.a. Wijkracht, de GGD en de uitvoeringsorganisatie Borne, Haaksbergen en Hengelo. Dit betekent dat nauw samengewerkt wordt, er gezamenlijke overleggen zijn en medewerkers van deze partners ook gebruik maken van de gemeentelijke kantoorfaciliteiten. Op basis van de ontwerpprincipes komen we tot de volgend teamindeling. 1

Team Intake & Informatie

2

Team Infrastructuur

3

Team Omgeving & Ontwikkeling

4

Team Leefbaarheid, Duurzaamheid en Economie

5

Team Zorg & Welzijn

6

Team Jeugd & Onderwijs

7

Team Veiligheid & Openbare Orde

In dit team gaat de aandacht uit naar het vormgeven van een datagedreven organisatie. Ook wordt in dit team het concept van casemanagement opgepakt. Dit team gaat over het beheer openbare ruimte, ruimte, verkeer, water en groen. Dit alles in beleidsmatige zin. Dit team is geënt op de nieuwe omgevingswet en heeft als scope de ordening van de fysieke leefomgeving en de omgevingskwaliteit. Dit team richt zich op duurzaamheid, een thema dat in de toekomst steeds meer relevantie krijgt. Daarnaast is de scope bedrijvigheid, wijkgericht werken, participatie, vrijwilligerswerk, inburgering, cultuur en sport. Scope is Wmo, mantelzorg, schuldhulpverlening en gezondheidsbeleid. Scope is jeugd, onderwijs, kinderopvang, leerplicht en leerlingenvervoer. Scope is openbare orde, handhaving, evenementen en veiligheid. 4

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

8

Team Programma & Advies

Hierin hebben zitting de bestuursadviseur, de regiefunctionarissen, de ondersteuners en de programmamanager(s)

9

Team Bedrijfsvoering A

10

Team Bedrijfsvoering B

I&A PAZ Inkoop Facilitair beheer Web coördinatie P&O Financiën Communicatie Juridische zaken

De twee bedrijfsvoeringsteams worden tijdelijk ingesteld. In het kader van de Businesscase Bedrijfsvoering is het de verwachting dat deze teams na 1 januari 2022 uitgeplaatst worden naar de gemeente Hengelo. Dit betekent dat er tijdelijk leidinggegeven moet worden aan deze twee teams. Er moet in de toekomst veel regie plaatsvinden op hetgeen door de gemeente Hengelo aan bedrijfsvoeringstaken wordt geleverd. Deze regietaak wordt op de volgende manier weggezet. Functie Concerncontroller Bestuursadviseur Regiefunctionaris

Bedrijfsvoeringsproducten Financiële producten. Producten in het kader van de P&C-cyclus Juridische producten Producten op het gebied van HRM, communicatie, facilitaire zaken, inkoop, ICT en ondersteuning. Procesbewaker Relatiebeheer en accountmanager

Met uitzondering van de concerncontroller (een rol die buiten de lijn geplaatst dient te worden) maken deze functionarissen onderdeel uit van het team Programma & Advies. Aangezien de uitplaatsing op peildatum 1 januari 2021 nog niet is vastgesteld, moet bij de besluitvorming rondom de uitplaatsing van de bedrijfsvoering deze functie worden ingesteld. Zoals hierboven is aangegeven maakt ook de programmamanager onderdeel uit van het team. Ook kunnen projectleiders worden toegevoegd aan dit team. Deze projectleiders zijn afkomstig uit de lijn of worden specifiek voor de taak ingehuurd van andere organisaties. Alle teammanagers leggen verantwoording af aan de directie. Concrete acties:  Er worden 10 teams ingesteld, waaronder 2 tijdelijke.  Er worden twee regiefunctionarissen aangesteld (onderdeel traject Businesscase Bedrijfsvoering).  Er wordt een concerncontroller en een bestuursadviseur aangesteld. In het college zal in het eerste kwartaal van 2021 een voorgenomen besluit worden genomen over de gewenste organisatieontwikkeling. Na raadpleging van de medezeggenschapsorganen wordt een definitief besluit genomen. Daarna wordt de teamindeling geëffectueerd. De doelstelling is om per 1 april 2021 met deze nieuwe teamindeling van start te gaan. 5

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

2.2 Aanpassing managementstructuur Een belangrijk onderdeel van het nieuwe besturingsmodel is het implementeren van een andere managementstructuur. Momenteel is de organisatie ingedeeld in drie afdelingen die worden aangestuurd door een manager. Gezien de span of control is ervoor gekozen om coördinatoren in het leven te roepen. Deze hulpstructuur is kortgeleden ontstaan (als pilot) en is niet tot volledige wasdom gekomen. Momenteel is er sprake van de volgende bezetting (peildatum 1 januari 2021). Afdeling Ontwikkeling

Waarneming door een coördinator.

Afdeling Bedrijfsvoering

Geen bezetting. Waarneming door de gemeentesecretaris en de manager Ontwikkeling en Dienstverlening. Binnen deze afdeling zijn geen coördinatoren aangesteld.

Afdeling Dienstverlening

Manager in functie. Binnen deze afdeling is een coördinator Noaberpoort werkzaam

Op basis van de ontwerpprincipes worden er teams ingesteld. Alle teams worden aangestuurd door een teammanager. De teammanager is een tactische leidinggevende. Ondanks het feit dat inhoudelijke kennis wordt gevraagd van de teammanagers, wordt toch gesteld dat iedere teammanager leiding moet kunnen geven aan ieder team binnen de organisatie. Hiermee wordt beoogd de teammanager een concernverantwoordelijkheid te geven en flexibel te kunnen inzetten op basis van de behoeften van de organisatie. Teams die een ontwikkeling moeten doormaken hebben een andere type manager nodig dan teams waarin professionals relatief zelfstandig hun werk doen. Dat neemt niet weg dat medewerkers met hun teammanagers moeten kunnen sparren over specifieke inhoudelijke beleidsthema’s. Kennis, affiniteit en betrokkenheid zijn nadrukkelijk belangrijke elementen bij het koppelen van de teammanagers aan bepaalde teams. Binnen de organisatie moet tijdelijk ook leidinggegeven worden aan de bedrijfsvoeringsteams. Indien nodig kan bij nietuitbesteding/ uitplaatsing deze functionaris de rol van teammanager blijvend uitvoeren. De praktijk moet uitwijzen of deze functie bij een bestaande medewerker in de organisatie belegd kan worden.

Concrete acties:  Vastgesteld wordt dat de directie bestaat uit 1 functionaris, namelijk de gemeentesecretaris  Gezien de span of control is een logisch gevolg dat er vijf (waaronder 1 tijdelijke) teammanagers aangesteld worden  De rol van coördinator wordt opgeheven In het college zal in het eerste kwartaal van 2021 een voorgenomen besluit worden genomen over de gewenste organisatieontwikkeling. Na raadpleging van de medezeggenschapsorganen zal een definitief besluit worden genomen. Daarna wordt de functie van teammanager opengesteld. Deze rol zal binnen de interne arbeidsmarkt worden uitgezet. Hiermee proberen we de interne mobiliteit binnen de organisatie te bevorderen. Indien nodig zal deze functie extern worden uitgezet.

6

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

2.3 Definiëring stuurmodellen en -instrumenten Het besturingsmodel omvat de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd, de organisatievorm en de stuurinstrumenten. De stuurinstrumenten die in fase 1 zijn gedefinieerd gaan met name in op de manier waarop we binnen Haaksbergen de komende tijd met elkaar willen werken. We definiëren een nieuw organisatiemodel aan de hand waarvan we nieuwe ontwikkelingen willen wegzetten. Een goed organisatiemodel vormt als het ware de randvoorwaarde voor de verdere ontwikkeling van de organisatie (aan de hand van modellen). Hieronder zijn de modellen en de speerpunten systematisch weergegeven. Procesmodel Professionaliseren

Experimenteren

Functiemodel

Kwaliteitsmodel Spoor 3 Organisatie Ontwikkel Traject

Leren

Doorontwikkelen

Rijnlandmodel

Organisatiemodel Kennis delen

Sturen Informatiemodel

Organisatiemodel

Het model om te komen tot een nieuwe organisatievorm met bijbehorende sturingsprincipes

   

Kwaliteitsmodel

Rijnlandmodel

Een systematische aanpak om kwaliteit te borgen in de organisatieprocessen. Een groeimodel om te komen tot de volgende volwassenheidsfase.

 

Een managementfilosofie die van invloed is op het organisatie- en functiemodel en uitgaat van de kracht van de professional.

 





Organisatie ingedeeld in teams Organisatie met eenhoofdige directie Platte organisatie Matrixorganisatie (programma’s en projecten) Borgen van Plan Do Check Act Vooruitplannen – doelen vaststellen Van visie naar uitvoering Werken in teams Groei naar zelfsturing/ zelfregulering Verantwoordelijkheid bij de professional

7

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

Functiemodel

Een model waarin de noodzakelijke functies binnen de organisatie zijn beschreven. Als basis dient hiervoor het proces- en informatiemodel

   

Logische clustering van taken Meer regie, minder uitvoering Minder kwetsbaarheden Meer inhoudelijk management

Procesmodel

Achterliggend model dat alle processen in de organisatie in beeld brengt en de samenhang tussen processen in kaart brengt

  

Leanmanagement Procesgericht werken Vertaling visie in concrete processen (decompositie)

Informatiemodel

Achterliggend model dat alle informatiestromen in beeld brengt, inclusief alle benodigde data

 

Datagedreven organisatie Analyse gegevens ten behoeve van besluitvorming Trendwatching



In fase 2 worden de gedefinieerde stuurmiddelen verder uitgewerkt. Hieronder volgt een opsomming (niet limitatief) van instrumenten die vanaf 2021 (verder) ontwikkeld dienen te worden. Methodiek van werken

Casemanagement Programmatisch werken Projectmatig werken Datagedreven werken Accounthouderschap en regievoering Contractmanagement Kanaal gestuurd

Optuigen/ verbeteren cycli Concrete stuurinstrumenten

Kwaliteit gedreven Budgethouderschap P&C-cyclus P&O-cyclus PDCA-cyclus KPI’s Capaciteitsplanning Inhuurplanning Opleidingsplan Strategische plannen Formatieplanning Directie- en teamplannen Architectuurmodellen Dienstverleningsconcept

Begeleiden van klantvragen door de organisatie heen Positioneren van het programma en projecten in samenhang laten uitvoeren Professioneel uitvoeren van projecten Besluitvorming op basis van gegevensanalyses realiseren De huidige rollen uitbouwen of nieuwe regierollen instellen Zakelijke manier van werken waarin we elkaar houden aan afspraken Processen worden zoveel mogelijk digitaal afgehandeld. Efficiency wordt ingezet voor persoonlijk contact Op basis van een kwaliteitsmodel Manier van uitvoering optimaliseren In het kader van te adopteren kwaliteitsmodel Normen ten behoeve van meting van procesuitvoering

Op het gebied van personeel, communicatie en informatie Schematische weergaven van processen en informatiestromen Hierin worden de servicenormen vastgesteld 8

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

3.

Businesscase Bedrijfsvoering

De richting die in dit implementatieplan is gekozen, heeft consequenties voor de Businesscase Bedrijfsvoering. In de basis is immers een grote overlap tussen het organisatieontwikkeltraject en de uitplaatsing van de bedrijfsvoering. Hieronder zijn de consequenties puntsgewijs aangegeven. 

Het voornemen is om de callcenter-werkzaamheden (inclusief receptie) geen deel uit te laten maken van de Businesscase Bedrijfsvoering. Dit om de realisatie van casemanagement te bewerkstelligen. Daarnaast willen we als organisatie het gezicht blijven richting onze samenleving.



In het proces Businesscase Bedrijfsvoering wordt op basis van de aangeboden producten/ diensten van Hengelo (productendienstencatalogus: PDC) onderzocht of het wenselijk dan wel noodzakelijk is om aanvullende producten/ diensten af te nemen ten opzichte van de uitvraag. Deze keuze zal ingegeven zijn met het oog op kwaliteit en professionaliteit door deze producten/ diensten te toetsen aan het beoordelingskader. Indien van toepassing, wordt dit expliciet in het besluit businesscase bedrijfsvoering onderbouwd met daarbij inzicht in de aanvullende investering die dat vraagt.



Er worden geen specifieke staffuncties in het leven geroepen. Strategische rollen op het gebied van bedrijfsvoering worden allen door de gemeente Hengelo ingevuld.



Sturing op de bedrijfsvoeringstaken vindt plaats via de concerncontroller, de bestuursadviseur en de regiefunctionarissen.



De gemeente Haaksbergen is zelf, ook in het kader van haar zelfstandigheid, verantwoordelijk voor de WATvraag. Het gaat hier concreet om de vraag wat Haaksbergen voor haar samenleving wil realiseren. De gemeente Hengelo is enkelvoudig verantwoordelijk voor de HOE-vraag. Haaksbergen zal de geüniformeerde processen van Hengelo inzake de bedrijfsvoering toepassen in de eigen organisatie.



Wensen ten aanzien van de ondersteuning uit het domein bedrijfsvoering, worden zoveel mogelijk door de teammanagers geïnventariseerd en doorgespeeld naar de regiefunctionarissen.



De regiefunctionarissen zijn niet alleen verantwoordelijk voor het toetsen van de dienstverlening van de gemeente Hengelo aan service- en kwaliteitsniveaus, ook zijn zij verantwoordelijk voor relatiebeheer.

Bij de bovenstaande uitgangspunten kan de kanttekening worden geplaatst dat er een directe relatie is gelegd bij de uitvraag richting de gemeente Hengelo. De aanbieding van de gemeente Hengelo omvat echter een bredere scope waardoor het mogelijk is dat van bovenstaande uitgangspunten wordt afgeweken. De mogelijkheid bestaat dat we in bepaalde gevallen meer diensten afnemen in het belang van een efficiënte bedrijfsvoering binnen de gemeente Hengelo, of op ons verzoek als blijkt dat we door het uitbesteden van taken verder worden ontzorgd.

9

IMPLEMENTATIEPLAN Een robuuste organisatie (uitwerking spoor 3)

4.

Tot slot

De gekozen ontwikkelrichting en de bijbehorende modellen en instrumenten zijn binnen de gemeentelijke wereld niet nieuw. Dat betekent dat veel geleerd kan worden van de organisaties om ons heen. Van de huidige interne benadering moeten we toegroeien naar een situatie waarin we de verbinding zoeken met andere partijen. Ten aanzien van de implementatie moet de nodige flexibiliteit in acht genomen worden. Het zal niet zo zijn dat de huidige teamindeling of teambezetting direct een antwoord is op alle knelpunten in de organisatie. Ook kan het zijn dat door het uitvoeren van vervolgtrajecten, nieuwe inzichten ontstaan. Dit alles kan aanleiding zijn om de organisatie tussentijds op kleine onderdelen te wijzigen. Het is belangrijk om hier ruimte voor te houden. Alleen op deze manier ontstaat er een wendbare organisatie die goed kan anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Na vaststelling van het voorlopig besluit door het college wordt een communicatietraject opgestart. Doel van dit traject is niet alleen het meedelen van het nieuwe besturingsmodel, maar ook het ophalen van input aan de hand waarvan de definitieve teamindeling bepaald kan worden. Op deze manier wordt een teamindeling bereikt die aan de ene kant bijdraagt aan onze organisatiedoelen en aan de andere kant zoveel mogelijk aansluit bij de werkwijzen en -methoden van onze medewerkers.

10