Besluit voorgenomen besluit tot vaststelling nieuw besturingsmodel (organisatieontwikkeltraject fase 1)

Advies/Besluit

college

Datum vergadering: 2 februari 2021 Portefeuille(houder): Openbare orde en Veiligheid en Bestuur; burgemeester mr. drs. R.G. Welten Programma/Paragraaf: Paragraaf Bedrijfsvoering Onderwerp: Voorgenomen besluit tot vaststelling nieuw besturingsmodel (organisatieontwikkeltraject fase 1) Samenvatting besluit In september 2020 is een organisatieontwikkeltraject opgestart. Dit traject bestaat uit vier fasen en beoogt invulling te geven aan diverse ambities van het bestuur die zijn vertaald in het programma “Haaksbergen ster(ker) in ontwikkeling”. Daarnaast is het traject opgestart om diverse knelpunten in de organisatie weg te nemen en het proces van de uitbesteding van de bedrijfsvoering op een verantwoorde manier mogelijk te maken. Met dit voorgenomen besluit wordt afscheid genomen van het vorige organisatieontwikkeltraject en wordt als eerste stap een besturingsmodel geadopteerd dat uitgaat van een matrixorganisatie met een onderverdeling in teams. Verticale leiding geschiedt door de gemeentesecretaris/ algemeen directeur en de teammanagers; horizontale leiding door de programmamanager en de projectleiders. Op basis van ontwerpprincipes wordt het nieuwe organisatiemodel gepresenteerd tezamen met de te hanteren stuurinstrumenten.

Besluit: Preventief toezicht is niet van toepassing 1. Voornemen uitspreken tot het vaststellen van het nieuwe besturingsmodel, bestaande uit ontwerpprincipes, implementatieplan en nieuw organogram inclusief functiehuis onder gelijktijdige beëindiging van het vorige organisatieontwikkeltraject zoals vastgesteld aan de hand van het document “een stap verder…” uit 2018 en de besluiten van 16 april 2017 en 26 september 2017 in te trekken. 2. Voornemen uitspreken tot het herinrichten van de ambtelijke organisatie in een matrixorganisatie op basis van de ontwerpprincipes uit het onder 1 genoemde besturingsmodel en aansluitend op de volgende uitgangspunten: a) Door het onder 1 genoemde besturingsmodel vorm te geven, te komen tot de doelstellingen zoals verwoord in de Toekomstvisie Haaksbergen 2030. b) Met het onder 1 genoemde besturingsmodel uitvoering geven aan het meerjarig programma Haaksbergen ster(ker) in ontwikkeling” door uitwerking te geven aan de subopdrachten “Inzicht in functiehuis” en “Inzicht in taken, taakvelden, uren en bestuurlijke keuzen”. c) Met het nieuwe besturingsmodel wordt deels invulling gegeven aan aanbeveling 4 (“Zorg dat in de organisatie de basis verder op orde komt…”) van het rapport van Rijnconsult.

d) Met het vaststellen van het besturingsmodel de eerste fase van het organisatieontwikkeltraject af te ronden en een begin te maken met de volgende fase in het traject, namelijk het verder Pagina 1 van 10

ontwikkelen/ implementeren van de benodigde stuurinstrumenten en -modellen zoals verwoord in het bij dit besluit horende implementatieplan. e) Richting geven rondom de knip in de organisatie ten behoeve van de uitplaatsing van de bedrijfsvoering naar de gemeente Hengelo. 3. Voornemen uitspreken om met ingang van 1 april 2021 de huidige organisatiestructuur te vervangen door een nieuwe hoofdstructuur inhoudende: a) Matrixorganisatie met 8 vaste teams en 2 tijdelijke teams; tijdelijk vanwege de voorgenomen uitplaatsing van de bedrijfsvoering bij de gemeente Hengelo. b) Eenhoofdige directie, gevormd door de gemeentesecretaris/ algemeen directeur. c) Een managementstructuur dat naast de gemeentesecretaris bestaat uit een viertal teammanagers. d) Het tijdelijk invullen van de “functie” regiefunctionaris en deze definitief maken op het moment dat de uitplaatsing bij de gemeente Hengelo een feit is. e) Het schrappen van de functies van manager (afdelingshoofd) en coördinator uit het functiehuis. 4. De functiebeschrijvingen voor de nieuwe functies, die een vertaling zijn van hetgeen in het besturingsmodel is vastgelegd, vaststellen en voor advies voorleggen aan de OR conform het Sociaal Statuut en hierbij kennisnemen van de was-wordt lijst (wordt niet actief gepubliceerd). 5. OR om advies vragen over punt 1 t/m 4 en daarbij een reactietermijn van 6 weken aanhouden. 6.

Raad aanbieden een presentatie/ toelichting te houden voor de commissie Samenleving en Bestuur en via de commissie wensen en bedenkingen van de raad ophalen. 7. In het proces Businesscase Bedrijfsvoering de voorgenomen knip (Team Intake & Informatie) afstemmen en overeenkomen met Hengelo en daartoe te besluiten in het besluit businesscase bedrijfsvoering in het voorjaar van 2021. 8. De gemeentesecretaris de opdracht te geven om in het proces Businesscase Bedrijfsvoering (fase 2) te onderzoeken welke extra producten/ diensten (o.a. functioneel beheer) noodzakelijk dan wel wenselijk zijn om af te nemen van Hengelo met het oog op zelfstandigheid, professionaliteit en kwaliteit en deze expliciet in het besluitvormingstraject van de businesscase inzichtelijk te maken inclusief een onderbouwing. 9. Embargo tot 10 februari 2021.

Openbaar / Niet-openbaar: Maak een keuze Openbaar Embargo tot: 10-2-2021 Personele zaak, niet actief openbaar Niet openbaar/ geheim (onder besluit motiveren) Aldus besloten Paraaf gemeentesecretaris:

Pagina 2 van 10

Indien afwijkend besloten: Besluit en argumenten

Pagina 3 van 10

Inleiding/ aanleiding Op 27 mei 2020 is door de raad het meerjarig programma “Haaksbergen ster(ker) in ontwikkeling” vastgesteld. Dit programma kent een decompositie van programma, via sporen en hoofdopdrachten, naar subopdrachten. Twee opdrachten binnen spoor 3 (Robuuste organisatie) hebben een topprioriteit gekregen. Het gaat om de trajecten “Inzicht in functiehuis” en “Inzicht in taken, taakvelden, uren en bestuurlijke keuzen”. Inmiddels is grotendeels invulling gegeven aan deze sporen. Het functiehuis is inmiddels compleet in kaart gebracht en momenteel heeft er ook een verkenning plaatsgevonden van de taken en de taakvelden in de organisatie. Daarnaast is er een capaciteitsplanning opgesteld die deze taken verbindt met de beschikbare hoeveelheid uren. Door deze inventarisatie is naar voren gekomen dat binnen de organisatie diverse stuurmechanismen ontbreken. Ook is gebleken dat eerder gemaakte keuzen ten aanzien van de vorm van de organisatie en de inrichting van het management in de praktijk niet aansluiten bij het stadium van volwassenheid van de huidige organisatie. Met andere woorden, alle uren en taken zijn inmiddels wel in beeld gebracht, maar doordat een geruime tijd minder is gestuurd op uren en taken, is momenteel moeilijk te bepalen in hoeverre deze bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelen.

In de praktijk is zichtbaar dat de uitoefening van bepaalde taken onder druk is gekomen en dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden in rollen en taken binnen de organisatie. De bovenstaande situatie vroeg om een herbezinning op de organisatie. Hiertoe is een organisatieontwikkeltraject opgestart dat uiteenvalt in een viertal fasen. Fasen organisatieontwikkeling Fase 1 – Aanpassen besturingsmodel (sept 2020 – april 2021) Fase 2 – Implementatie stuurinstrumenten (april 2021 – december 2021) Fase 3 – Herschikking functie en rollen (januari 2022 – juni 2022) Fase 4 – Cultuurtraject (juni 2022 – juni 2025) Als eerste stap is het besturingsmodel geheel tegen het licht gehouden. De gewenste stuurmechanismen (cycli) moeten opnieuw gedefinieerd worden, tezamen met een nieuwe organisatievorm en een nieuw management (waarover hieronder meer). Het opzetten van een nieuw besturingsmodel heeft een directe relatie met het meerjarig programma “Haaksbergen ster(ker) in ontwikkeling”. Het is een project waarbinnen diverse sub-opdrachten van het programma samenkomen en in samenhang met elkaar worden opgepakt. Door de hoge urgentie van dit project is er al in september 2020 een start gemaakt met Fase 1. Gaandeweg het traject is ingezet op een herijking van het besturingsmodel. Dit op basis van een plan van aanpak dat door de stuurgroep van het meerjarig programma is besproken.

Relatie met financieel herstelplan/ Businesscase Bedrijfsvoering De goede uitvoering van dit traject is randvoorwaardelijk voor de uitvoering van het financieel herstelplan en de Businesscase Bedrijfsvoering (zie hierboven). Voor de uitvoering van beide trajecten is sturing op de organisatie in al haar facetten, een essentieel aspect. Ten aanzien van het financieel herstelplan is het noodzakelijk dat alle acties en oplossingen op een goede manier worden geborgd in de organisatie en dat dit traject past binnen de huidige personeelsbudgetten. Ten aanzien van de Businesscase Bedrijfsvoering is het essentieel dat we een beeld hebben van de toekomstige organisatie, zowel qua vorm als qua werkmethoden en inrichting. Bestuurlijk / wettelijk kader - Gemeentewet (artikel 160) - Sociaal Statuut - Visie op bestuur en organisatie - Visie Haaksbergen 2030 - Notitie “Een stap verder naar een regievoerende gemeente” - Meerjarig programma “Haaksbergen ster(ker) in ontwikkeling” Pagina 4 van 10

Provincie Besluit Gedeputeerde Staten van Overijssel d.d. 15 december 2020, het verlengen van preventief toezicht met 1 jaar. Argumenten Preventief toezicht 1.1 De financiële gevolgen van dit besluit passen binnen het niveau van de begroting 2021. De financiële positie van Haaksbergen verslechtert niet. De implementatie van het besturingsmodel wordt met beperkte middelen en capaciteit uitgevoerd. De projectleider (gemeentesecretaris) doet daarbij met name een beroep op de capaciteit van de managers en de adviseurs binnen de organisatie. In de volgende fase worden meer medewerkers betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie. In deze fase worden er kosten gemaakt op het vlak van communicatie en bewustwording. De dekking van de uitgaven die hiermee gemoeid zijn, wordt gezocht in de bestaande budgetten. Een nieuw besturingssysteem resulteert in een nieuwe organisatievorm met nieuwe organisatieonderdelen. Uitgangspunt van het traject is dat functies, rollen en taken van medewerkers niet wijzigen. Dit geldt voor een groot deel van de medewerkers. Voor de managers en coördinatoren binnen de organisatie zal dit anders zijn. Uitgangspunt is dat deze functies komen te vervallen en worden vervangen door de functie van teammanager. Voor deze wijziging is gedeeltelijk dekking beschikbaar binnen de loonsom (het vierkant) van de gemeente Haaksbergen.

In het vierkant is de functie van teammanager opgenomen vanaf 1 april 2021. Door dit besluit vervalt de keuze deze middelen anders in te zetten. Door een andere managementstructuur en “de knip” die gelegd moet worden in het kader van het traject “Businesscase Bedrijfsvoering” worden er twee regiefunctionarissen aangesteld. Deze twee regiefunctionarissen zijn momenteel niet opgenomen in het functiehuis en betekenen een uitzetting van de formatie van 2 fte. Omdat deze functionarissen gekoppeld zijn aan het positieve besluit om tot uitplaatsing over te gaan van de bedrijfsvoering naar de gemeente Hengelo, zal de bekostiging van deze extra formatie in dat voorstel worden opgenomen. Overige argumenten 1.1 De doelstellingen van het vorige organisatieontwikkeltraject zijn grotendeels niet gehaald. In het document “Een stap verder…” uit 2018 zijn diverse doelstellingen gedefinieerd. Een groot deel van deze doelstellingen is niet gerealiseerd. Dit komt voornamelijk doordat de gewenste rol en invulling van het management niet goed van de grond is gekomen. Hierdoor is de basis voor een verdere organisatieontwikkeling weggevallen. Wat zijn de knelpunten? Er zijn meerdere redenen geweest om het traject op te pakken (los van het feit dat de onderlinge acties deze status al hebben gekregen).

a) Het management is momenteel niet goed in de organisatie belegd In het huidige organisatiemodel is uitgegaan van een drietal strategische managers voor de afdelingen Ontwikkeling, Dienstverlening en Bedrijfsvoering. Binnen de afdeling Ontwikkeling zijn twee coördinatoren aanwezig, binnen de afdeling Dienstverlening één (Noaberpoort). De situatie is momenteel dat van de drie strategische managers er momenteel één werkzaam is binnen onze organisatie voor de afdeling Dienstverlening. De rol van coördinator bij Ontwikkeling was een pilot voor twee jaar. Eén van de coördinatoren was ingehuurd en is per 1 juli 2020 gestopt. De andere vervult nu de waarnemersrol. Door het vertrek van de manager Bedrijfsvoering zijn de teams van deze afdeling ondergebracht bij de huidige twee managers en de gemeentesecretaris. Al met al is deze situatie niet langer houdbaar. Door werkdruk, de oneigenlijke vermenging van taken en de zeer grote span-of-control, wordt er momenteel beperkt sturing gegeven aan de organisatie. Pagina 5 van 10

b) De huidige situatie is belemmerend voor de ontwikkeling van de organisatie Momenteel worden in het kader van het meerjarig programma meerdere trajecten uitgevoerd. Denk hierbij aan financieel herstel (inclusief grip op sociaal domein), bestuurlijk ambtelijk samenspel (inzet van Studio Vers Bestuur) en de Businesscase Bedrijfsvoering (onderdeel van spoor 3). De praktijk laat zien dat de organisatie bij de uitvoering van deze trajecten tegen de eigen grenzen aanloopt. Sleutelfunctionarissen worden op verschillende trajecten ingezet waardoor er bij deze medewerkers een grote werkdruk ontstaat. Doordat er niet voldoende wordt gestuurd op uren, taken en processen, is het niet mogelijk om trajecten goed weg te zetten in de organisatie. c) Er dienen op korte termijn organisatiekeuzen gemaakt te worden De lopende trajecten vragen om het maken van bepaalde keuzen. De Businesscase Bedrijfsvoering vraagt ons na te denken over de vorm van de latende organisatie. Ook vanuit de kant van de gemeente Hengelo komt steeds sterker de roep omtrent onze visie voor de toekomst. Om hier antwoord op te kunnen geven, is het noodzakelijk om het besturingsmodel te herzien. De wijze waarop we (willen) werken wordt namelijk vertaald door Hengelo in hun aanbieding. We moeten dus in een vroegtijdig stadium duidelijk hebben welke sturingsmechanismen we in onze organisatie ingericht willen hebben.

Daarnaast vergt de “knip” in onze organisatie dat we in beeld hebben welke functionarissen we onderdeel willen laten zijn van de uitbesteding en welke (regie)functies we in huis willen hebben. Er zijn naast deze drie hoofdredenen nog meer (afgeleide) argumenten te benoemen. Zonder uitputtend te zijn, is te denken aan een hoge werkdruk, een hoog ziekteverzuim, hoge inhuurkosten, knelpunten op het gebied van rechtmatigheid, enzovoort. 2.1 Door de introductie van nieuwe werkmethoden wordt de organisatie gereed gemaakt voor de toekomst. Naast het feit dat een aantal werkmethoden binnen de organisatie nog niet op een juiste manier zijn geïmplementeerd, wordt er ook gekeken naar moderne vormen van organiseren. Denk hierbij aan het adopteren van een kwaliteitsmodel en een organisatiefilosofie. Nog belangrijker is het feit dat in het traject de gedachte van een netwerkgemeente een plaats gaat krijgen (aanbeveling Rijnconsult). Hiermee wordt een belangrijke bestuurlijke wens ten uitvoer gebracht. 2.2 Aspecten zoals rechtmatigheid en efficiency krijgen in het proces een belangrijke plek. Door onvoldoende sturing op dossiers en werkprocessen, is de rechtmatigheid op een aantal vlakken in het geding gekomen. Ook de accountant heeft ons vanuit zijn rol hier diverse malen op gewezen.

Door in het organisatieontwikkeltraject de rollen van de medewerkers goed tegen het licht te houden, kunnen onvolkomenheden in onze organisatie weggenomen worden. 2.3 Het nieuwe besturingsmodel geeft de mogelijkheid om de gelden van de raad (versterking ambtelijke organisatie d.d. 27 mei 2020) optimaal te besteden. De gemeenteraad heeft voor 2020 binnen de kaders van preventief toezicht een bedrag van € 500.000 incidenteel toegekend voor de versterking van de ambtelijke organisatie. Voor 2021 is dit bedrag omgezet in een structureel bedrag ten behoeve van de ambtelijke organisatie (€ 300.000) en het dekken van de kosten van het ziekteverzuim (€ 200.000). Onderdeel van deze versterking is het realiseren van optimale sturing op de organisatie zodat nieuwe ontwikkelingen goed in de organisatie geborgd kunnen worden. 2.4 De ontwerpprincipes zijn door een brede groep sleutelfunctionarissen opgesteld en aan alle medewerkers bekend gemaakt. In meerdere rondes heeft de projectgroep (bestaande uit leidinggevenden en adviseurs) de ontwerpprincipes opgesteld. Deze ontwerpprincipes zijn vervolgens voorgelegd aan ons en de ondernemingsraad. In vier teamsessies is vervolgens de dialoog aangegaan met alle medewerkers van de organisatie. Het merendeel van de medewerkers heeft deelgenomen aan deze sessies.

De input van deze sessies hebben niet geleid tot een wijziging van de ontwerpprincipes, maar wordt gezien de aard van de opmerkingen meegenomen in de volgende fasen van het organisatieontwikkeltraject. Pagina 6 van 10

3.1 Het werken in teams zorgt voor een flexibele en wendbare organisatie. Het werken in teams maakt het mogelijk om medewerkers te koppelen aan afgeronde taakclusters. Hiermee wordt de onderlinge afhankelijkheid binnen een team vergroot en is er sprake van synergievoordelen. Kleine organisatie-eenheden maken het mogelijk invulling te geven aan het concept van zelfregulerende of zelfsturende teams conform het Rijnlandmodel (zoals uiteengezet in het plan van aanpak). Tenslotte is het mogelijk om relatief eenvoudig nieuwe teams te formeren en teams te herdefiniëren. Hierdoor kan een wendbare organisatie worden gecreëerd waarbij het niet steeds nodig is om ingrijpende organisatieveranderingen door te voeren. Bij de vorming van de nieuwe teamindeling is rekening gehouden met de komst van de nieuwe Omgevingswet, de huidige wet VTH en ambities van het bestuur met betrekking tot het thema duurzaamheid. 3.2 De voorgenomen aansluiting bij de bedrijfsvoering van de gemeente Hengelo is een situatie waar in een vroeg stadium rekening mee gehouden moet worden. Een aanbeveling vanuit het rapport van Rijnconsult is om de bedrijfsvoering te versterken door deze uit te plaatsen. Inmiddels is de intentie uitgesproken om samen te werken met de gemeente Hengelo.

De voorgenomen aansluiting zorgt ervoor dat we de latende organisatie tijdig ingericht moeten hebben om de samenwerking met de gemeente Hengelo vlot te laten verlopen. Tegelijkertijd moet ervoor gewaakt worden dat in het geval de aansluiting onverhoopt niet doorgaat, er onomkeerbare keuzen zijn gemaakt. 4.1 Aan de hand van de in HR21 vastgelegde functiewaarderingsmethode, worden de functiebeschrijvingen van teammanager en programmamanager gewaardeerd. Het Sociaal Statuut bepaalt dat het college nieuwe functiebeschrijvingen maakt voor nieuwe functies en dat de OR adviesrecht heeft; daarom dienen nu beschrijvingen vastgesteld te worden waarbij deze onderleggers/ functiebeschrijvingen de vertaling zijn van wat in het besturingsmodel is uiteengezet. Daarnaast is er een was-wordt lijst opgesteld (wordt niet actief gepubliceerd) waaruit blijkt wat precies de gevolgen zijn voor het personeel. Deze functies worden opgenomen in het HR21 functieboek en de functiematrix van de gemeente Haaksbergen. De OR dient advies te geven op het voorgelegde HR21 functieboek. De OR buigt zich over het totale pakket generieke functiebeschrijvingen HR21, de consistentie in de functieopbouw en de beoordeling of de geselecteerde generieke functiebeschrijvingen HR21 aansluiten bij de taken van de organisatie.

Na het advies van de OR, stellen we de functiebeschrijvingen en waarderingen bij algemeen verbindend voorschrift vast. 5.1 Gelet op art 2:4 van het Sociaal Statuut en de aard van dit besluit lijkt 6 weken een redelijke termijn om te adviseren. 6.1 Ophalen van wensen en bedenkingen van de raad gelet op de samenhang met het meerjarig programma, visie Haaksbergen 2030, en het traject Studio Vers Bestuur. Overeenkomstig artikel 160 van de gemeentewet zijn wij bevoegd tot het vaststellen van regels over de ambtelijke organisatie. Gezien de sterke betrokkenheid van de raad worden wensen en bedenkingen opgehaald om de samenhang en de onderlinge samenwerking te versterken. De raad wordt middels een raadsinformatiebrief op de hoogte gesteld van het feit dat twee subopdrachten in een bredere context zijn opgepakt. De reden hiervoor is dat het organisatieontwikkeltraject een belangrijke stap is in het op orde krijgen van de organisatie. Dit traject bevat elementen die niet in het meerjarig programma worden genoemd, maar die wel essentieel zijn voor het traject. Daarnaast is de raad op 27 mei 2020 akkoord gegaan met het toekennen van extra financiële middelen voor het versterken van de ambtelijke organisatie. Deze financiële middelen hebben een directe relatie met het gehanteerde besturingsmodel.

7.1 Het in huis organiseren van het ‘Team Intake & Informatie’ draagt bij aan zelfstandigheid en is noodzakelijk voor het realiseren van de beoogde organisatieontwikkeling Pagina 7 van 10

Receptionisten en callcentermedewerkers zijn medewerkers die inwonersgerichte taken uitvoeren. Zij vormen de toegangspoort tot onze organisatie en geven invulling aan het persoonlijk contact met onze inwoners. Het in huis organiseren van dit team is belangrijk voor de wenselijke realisatie van casemanagement. Een directe relatie tussen de medewerkers van dit team en het primaire proces is daarin van belang. Tenslotte wordt hiermee de ontwikkeling van gemeentehuis naar multifunctioneel gebouw eenvoudiger te realiseren. Een toets aan het beoordelingskader “versterken bedrijfsvoering Haaksbergen” (vastgesteld door het College op 23 juni 2020) laat zien dat uitbesteding van dit team kan leiden tot ineffectieve sturing op het primaire proces, ineffectieve sturing op het totale proces toekomstbestendigheid en afbreuk kan doen aan de lokale context (identiteit van Haaksbergen) door het adopteren van processen/ werkwijzen die niet of onvoldoende aansluiten op het ontwikkelperspectief van de organisatie. Ook sluit deze keuze aan bij de bestuursuitspraak in de bestuursopdracht voor de Businesscase Bedrijfsvoering, namelijk: om een zelfstandige netwerkgemeente te worden als basis om ons meer/ beter te kunnen richten op inwonersgerichte taken en om die de komende jaren in huis te houden.

8.1 Uitgangspunt in de Businesscase Bedrijfsvoering is en blijft onze uitvraag en de scope die daarin is aangegeven. Dit is de scope die door het bestuur is vastgesteld. Los van de ‘knip’ kan het zo zijn dat we op basis van de PDC (producten- en dienstencatalogus) van Hengelo aanvullende producten/ diensten afnemen buiten de uitvraag om. Dit maken we expliciet inzichtelijk in het besluit rondom de Businesscase Bedrijfsvoering. Risico’s Het uitvoeren van de benodigde acties zoals verwoord in het implementatieplan kent een aantal risico’s. 1.1 Er dient capaciteit ingezet te worden om de beoogde doelstellingen te halen. Het project heeft beroep gedaan op de capaciteit van diverse sleutelfunctionarissen in de organisatie. Het meeste werk is verzet door de projectgroep. Om de nieuwe organisatie vorm te geven worden er teams gevormd. Dit vergt de nodige afstemming tussen management en medewerkers. Ook moeten medewerkers de mogelijkheid krijgen om te wennen aan de nieuwe organisatievorm. Het is essentieel dat hier voldoende tijd voor wordt vrijgemaakt. 1.2 Het project Businesscase Bedrijfsvoering zorgt voor een wijziging in het besturingsmodel. De insteek van het nieuwe besturingsmodel is om diverse organisatorische vraagstukken op een goede manier op te lossen.

Daarbij wordt rekening gehouden met de wens om een netwerkgemeente te zijn en het feit dat de bedrijfsvoering wordt uitbesteed om de organisatie te versterken. Het project Businesscase Bedrijfsvoering kan echter met zich meebrengen dat het voorgestelde besturingsmodel op onderdelen gewijzigd moet worden. Als organisatie houden we in dit proces zoveel mogelijk vast aan de opgestelde ontwerpprincipes. 1.3 Door de huidige omstandigheden rondom Corona, is het niet mogelijk om alle medewerkers optimaal in het project te betrekken. De urgentie voor een spoedige implementatie van het besturingsmodel is meerdere malen benoemd. Het is in de huidige praktijk erg lastig om alle medewerkers in voldoende mate bij het proces te betrekken. De huidige stand van zaken rondom Corona is hier een belangrijke oorzaak van. Fysieke bijeenkomsten mogen niet gehouden worden en de stand van de techniek in onze organisatie maakt een heldere communicatie soms lastig. Naast de informatiedeling via digitale bijeenkomsten, worden de medewerkers ook via mail en intranet op de hoogte gebracht. 1.4 De werving van nieuwe functionarissen kost meer tijd De huidige situatie binnen de organisatie is niet langer houdbaar. De teammanagers moeten snel in positie gebracht worden. Het werven van de juiste functionarissen kan echter veel tijd in beslag nemen.

Doordat momenteel niet optimaal leidinggegeven kan worden aan de organisatie, kunnen op den duur diverse knelpunten ontstaan. Pagina 8 van 10

Vervolgproces en uitvoeringsaspecten Actie/ moment

Toelichting

02-02-2021

Datum

Voorgenomen collegebesluit

Voorgenomen besluit nemen ‘onder embargo’ (niet openbaar) tot 10 februari

03-02-2021

OR en LO informeren over voorgenomen besluit

Formeel de OR (adviesrecht) en LO bevragen onder embargo tot 10 februari

03/04-02-2021

Receptie & Callcenter informeren over voorgenomen knip

In een digitale bijeenkomst de medewerkers informeren over het voorgenomen besluit waarin de knip wordt voorgesteld om af te stemmen met Hengelo in het proces Businesscase Bedrijfsvoering. Dit is nog geen formeel besluit tot de knip, maar wel een voornemen

04-02-2021

Medewerkers afdeling Bedrijfsvoering informeren over voorgenomen besluit en de knip die daarin wordt voorgesteld

Uitleggen wat de voorgenomen knip is en waarom. Voorwaarde is dat voorafgaand aan dit moment eerst de Receptie en onze Callcentermedewerkers geïnformeerd worden

04-02-2021

Gemeente Hengelo informeren over de voorgestelde organisatiewijziging

De organisatiewijziging en voorgestelde “knip” inbrengen tijdens de ambtelijke stuurgroepvergadering op 04-02

11-02-2021

Gehele organisatie informeren over het voorgenomen besluit en input ophalen met betrekking tot de indeling in teams

Vanaf dit moment geen embargo

11-02-2021 e.v.

Verder afstemmen met Hengelo over de knip in het proces Businesscase Bedrijfsvoering

Afstemmen over consequenties voor ICT-applicaties en andere ondersteunende systemen

Feb / mrt 2021

Presentatie in Commissie Samenleving en Bestuur

Verder toelichten van het organisatieontwikkelproces en de relatie aangeven met de Businesscase Bedrijfsvoering

Medio mrt 2021

Definitieve besluitvorming door het college

Op basis van de input van medewerkers, de opgehaalde wensen en bedenkingen bij de raad en de afstemming met de gemeente Hengelo, het definitieve besluit nemen over het besturingsmodel

1 april 2021

Implementatie nieuwe besturingsmodel en start fase 2 van het organisatieontwikkeltraject

Bijlagen: - Plan van aanpak OO-traject - Evaluatie eerdere organisatiedocumenten - Implementatieplan Haaksbergen - Organisatiepunten te behouden - Ontwerpprincipes organisatie - Transporteringsmodel ontwerpprincipes College - Transporteringsmodel ontwerpprincipes OR - Organogram - Teamindeling matrixorganisatie - Functiematrix en conversietabel - Functieprofiel voor programmamanager en tactisch leidinggevende - Was-wordt lijst

Pagina 9 van 10

Adviseur/opsteller: Rob Toet Afdeling/team: Directie

Advies over openbaar – niet openbaar: Na besluitvorming is het collegebesluit met onderliggende stukken openbaar (onderliggende stukken zoals aangegeven en bijgevoegd in de rubriek Bijlagen bij het collegebesluit) Na besluitvorming is het collegebesluit met onderliggende stukken nog niet meteen openbaar; er geldt een embargo tot 10 februari 2021; dit is aangegeven onder de advies/beslispunten Het betreft een personele zaak. Na besluitvorming is het integrale besluit niet actief openbaar. Het collegebesluit met onderliggende stukken is gedeeltelijk openbaar onder toepassing van de Wob. Na besluitvorming zijn alle of bepaalde stukken/informatie geheim (met oplegging van geheimhouding); dit is opgenomen onder de advies/beslispunten en gemotiveerd onder de argumenten. Medezeggenschap: Advies, instemming, of overleg met OR en/of LO is nodig; in de advies/beslispunten is dit aangegeven Integraliteit en bestuurlijke afstemming Dit advies is tot stand gekomen in samenspraak en afstemming met de projectgroep Organisatie Ontwikkeling, financiën (Robert Reerink) en juridisch getoetst door Pauline Paalman. Het is bestuurlijk afgestemd met Rob Welten, de portefeuillehouder Bedrijfsvoering.

In te vullen door /namens gemeentesecretaris Datum vergadering: Zaak/registratienummer: Agendapunt: Agendering akkoord: Door collegeleden aangegeven als:  Hamerstuk  Bespreekstuk Na collegebesluit in te vullen door/namens gemeentesecretaris  Conform  Afwijkend, zie advies/besluit  Aangehouden, opnieuw agenderen  Teruggenomen  Terugverwezen

Pagina 10 van 10