Bijlage Raad aan de kant bij taak op afstand. Onderzoek gemeentelijke vennootschappen.pdf

Verder is er regulier informeel overleg met de beleidsafdeling en met de woordvoerders van de betreffende wethouders. Sinds kort is er een intern directieoverleg voor de volgende fase van Warmtenet Noordwest. De kaders zijn bij de oprichting door beide partijen vastgelegd. Wanneer de gemeenteraad kaders wenst te veranderen ten aanzien van WarmteStad dan is overleg en overeenstemming met het Waterbedrijf daarover nodig. Samenwerking gemeente en WarmteStad Om gebouwen aan te sluiten en het warmtenet uit te rollen zijn aanpassingen in de openbare ruimte nodig. Per project worden daarvoor business cases en een samenwerkingsovereenkomst (SOK) opgesteld met

Terug naar inhoudsopgave

afspraken over de samenwerking tussen gemeente en WarmteStad. Die samenwerking levert voor beide partijen synergie- en financiële voordelen op. Echter als de gemeente of WarmteStad niet tijdig volgens SOK-afspraak kan leveren, leidt dat tot latere aansluitingen en daarmee tot gederfde inkomsten voor WarmteStad en mogelijk vertragingskosten voor beide partijen. Door het plaatsen op afstand van werkzaamheden, vindt een verzakelijking plaats. Het huidige klantenbestand is nog niet voldoende om de kosten te dekken. Break-evenpunt wordt volgens de prognoses in 2025 verwacht, en is nodig om in ieder geval binnen de reguliere operationele bedrijfsvoering kostendekkend te kunnen werken. De risico’s voor WarmteStad betreffen met name het ontwikkelen van de warmte-infrastructuur waarbij WarmteStad voor haar inkomende kasstromen ook afhankelijk is van het beschikbaar komen van rijkssubsidies en het in voldoende mate kunnen aantrekken van klanten. Ook in de exploitatie worden risico’s gelopen. De marktwaarde van de vennootschap voor de bepaling van de financiële risico’s is gebaseerd op de verwachte inkomsten over een periode van 30 jaar. Hier zit veel onzekerheid in. Op korte termijn zijn er risico’s dat rijkssubsidies voor netaanleg en gebouwaansluitingen door o.a. woningbouwcorporaties niet of onvoldoende verstrekt worden waardoor zij mogelijk afhaken.

Inmiddels is er na aanvankelijke afwijzing door RVO en een daartegen lopend bezwaar van WarmteStad ook een mondelinge toezegging van de DG Energie van EZK dat een aangevraagde WIS-subsidie wat hem betreft alsnog beschikbaar zal moeten komen voor fase 2a. 10.2.4 Informatie raad Vanuit WarmteStad is er geregeld contact met raadsleden waarbij deze worden bijgepraat over de ontwikkelingen en de plannen. Verder wordt de raad via de reguliere documenten die verbonden zijn aan de p&c-cyclus (begroting, jaarrekening, voortgangsrapportages) geïnformeerd. In aansluiting op het budgetrecht van de raad worden alle uitgaven

34

die niet onder de begrotingsposten zijn opgenomen via afzonderlijke raadsvoorstellen aan de raad voorgelegd. De opgave in de gemeente is groot en er is gekozen voor een beheerste groeiscenario’s in deelfasen, waarbij voor elke fase opnieuw een go/no-go besluit door de raad genomen kan worden. Het is echter een complexe materie waarbij ook nog verschillende scenario’s aan de raad zullen worden voorgelegd, beoordeeld door externe adviesbureaus en bijhorende second opinion. Een van de laatste investeringsvoorstellen behelsde een document van 99 pagina’s met veel technische termen. Voorafgaand aan de besluitvorming hierover zijn technische sessies voor raadsleden georganiseerd om nadere toelichting te geven over het investeringsvoorstel. Deze informatie en de argumenten die daarbij genoemd zijn, geven de raadsleden extra bagage om het betreffende raadsbesluit te kunnen bespreken en te beoordelen.

5. Er worden afzonderlijke technische sessies voor raadsleden georganiseerd om een toelichting te kunnen geven op complexe investeringsvoorstellen. 6. De raad krijgt veel technische informatie over investeringsvoorstellen. Raadsleden geven zelf aan dat ze te weinig kennis hebben om complexe raadsvoorstellen goed op hun merites te kunnen beoordelen. 7. De verdere ontwikkeling van het warmtenet, de aansluitingen en het opzetten van WKO’s vergen de nodige investeringen. Het is inmiddels duidelijk dat het Waterbedrijf Groningen niet in dezelfde mate als de gemeente financieel mee blijft doen. Als de gemeente besluit om extra risicodragend kapitaal in te brengen, waarmee de benodigde investeringen gedaan kunnen worden, dan zal het belang en daarmee het risico maar mogelijk ook het rendement en de zeggenschap van de gemeente toenemen.

10.3 Bevindingen 1. De activiteiten van WarmteStad zijn uniek voor de gemeentelijke organisatie en landelijk. 2. Inhoudelijke kennis over de ontwikkeling, beheer en exploitatie van warmtenetten en WKO’s is binnen de gemeentelijke organisatie in beperkte mate aanwezig. 3. Werken vanuit een vennootschap leidt tot een verzakelijking van de relaties en een versnelling van de energietransitie opgaven waardoor er meer aandacht is voor consequenties van veranderingen in bijvoorbeeld eerder vastgestelde uitgangspunten. 4. WarmteStad (en alle warmtebedrijven) heeft te maken met veel onzekerheden, hetgeen landelijk door het rijk en kabinet inmiddels is erkend. Aan een oplossing wordt gewerkt, zoals het beschikbaar komen van landelijke subsidies, de tariefstelling, een landelijk Garantiefonds voor het aantrekken van financiering, het borgen van het aantal aansluitingen door wijken van het gas af te kunnen halen e.d. Ook de lange doorlooptijd van 30 jaar en de landelijke ontwikkelingen voor energie, warmte en de energietransitie zorgen voor onzekerheden.

Terug naar inhoudsopgave

35

11. Conclusies en aanbevelingen Aan de hand van de in de eerdere hoofdstukken aangegeven bevindingen zijn in dit hoofdstuk eerst de belangrijkste voor- en nadelen van het werken met gemeentelijke vennootschappen aangegeven. Aan de hand van de in de eerdere hoofdstukken aangegeven bevindingen zijn daarna de conclusies en aanbevelingen vermeld. Een overzicht van de meest opvallende overeenkomsten en verschillen tussen de vier in het onderzoek betrokken vennootschappen is in bijlage 11 aangegeven.

11.1 Voor- en nadelen In de praktijk worden meerdere voor- en nadelen door betrokkenen onderkend om als gemeente taken in een vennootschap onder te brengen, in plaats van deze vanuit de gemeentelijke organisatie uit te voeren. De belangrijkste zijn in onderstaande tabel aangegeven.

Voordelen gemeentelijke vennootschap

Nadelen gemeentelijke vennootschap

Verbijzonderen van een grote omvangrijke taak die de gemeentelijke organisatie anders uit balans zou kunnen brengen.

Samenwerken met andere partners om lokaal iets op te bouwen en om specifieke kennis, die niet tot de kerntaken van de gemeente behoren, te laten inbrengen (zoals bij WarmteStad). In geval van gebiedsontwikkeltrajecten: het eenvoudiger inrichten van de administratie en het uitsmeren van plussen en minnen over een periode langer dan 10 jaar (maximale termijn BBV).

Enkelvoudige beslisstructuur in de vennootschap, waardoor in de uitvoering sneller gehandeld kan worden.

De gemeente heeft minder invloed op de wijze van uitvoering, maar blijft wel verantwoordelijk en wordt er in de praktijk ook door de buitenwereld op aangesproken.

De bestuurlijke risico’s zijn groter doordat de gemeente minder zicht en invloed heeft op de uitvoering. De gemeente kan meerdere rollen vervullen bij het realiseren van doelstellingen. Indien deze niet expliciet gemaakt worden kan het tot onduidelijkheid leiden in de samenwerking tussen vennootschap en de gemeente. Wanneer bij de gemeente specifieke kennis ontbreekt of beperkt is dan is de gemeente in belangrijke mate afhankelijk van de kennis die in de vennootschap aanwezig is. Wanneer een vennootschap wordt aangegaan met een of meer partners (zoals WarmteStad) is het tussentijds wijzigen van de afspraken tussen

Een aan één opdracht toegewijd team, waardoor er minder fricties zijn over prioriteitsstelling in werkzaamheden.

de vennootschap en de gemeente minder makkelijk te realiseren, omdat daar overeenstemming tussen partijen voor nodig is en soms zelfs een statutenwijziging noodzakelijk is. Dit is ook aan de orde als er door de vennootschap een samenwerkingsovereenkomst met derden is afgesloten zoals Stadshavens.

Integraal werken is eenvoudiger te organiseren, vanwege de doelgerichtheid en de beperkte omvang van de organisatie.

De sturingsmogelijkheden voor de raad zijn beperkter omdat de raad op grotere afstand staat en de informatiepositie een andere is dan in het geval de taak wordt uitgevoerd binnen de gemeentelijke organisatie.

Veranderingen in de afgesproken kaders snel kunnen vertalen naar de effecten daarvan op de opdracht aan de vennootschap en het snel aangaan van het gesprek hierover tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Terug naar inhoudsopgave

36

11.2 Conclusies Algemeen 1. De kadernota Verbonden Partijen (2015, geactualiseerd in 2019) biedt door de wijze van inrichting van de controlfunctie, de aandacht voor de governance en de informatiepositie van de raad, een goede basis voor het oprichten van een vennootschap en de informatievoorziening in de fase daarna aan de raad. 2. Er wordt op het gebied van governance (in de Kadernota en de praktijk) geen onderscheid gemaakt naar aard, omvang, financiële inbreng, risico’s en de mate van deelneming in een vennootschap. 3. In de Kadernota is vastgelegd dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen zoveel mogelijk worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. Het kan dus voorkomen dat er al besluiten genomen worden door de vennootschap zonder dat het college zich daarover heeft kunnen uitspreken. 4. De risico’s bij de uitvoering van een taak worden grotendeels niet weggenomen door het opdragen daarvan aan een vennootschap waarvan de gemeente enig aandeelhouder is. 5. De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als zij niet enig aandeelhouder is.

Aangaan nieuwe vennootschappen 6. Voor het noodzakelijk expliciteren van maatschappelijke belangen voorafgaand aan het oprichten van een vennootschap dient extra tijd en inzet te worden vrijgemaakt. 7. Bij de afweging voor de gewenste vorm worden door het college vaak algemene argumenten (zoals slagvaardig, flexibel, publiek belang niet geborgd, verminderen risico’s, e.d.) aangedragen. Deze zijn niet voor de specifieke situatie nader

Terug naar inhoudsopgave

onderzocht of onderbouwd. Ook wordt er weinig aandacht besteed aan de maatschappelijke effecten en de consequenties voor actoren. 8. Bij een vennootschap met (volledig) aandeelhouderschap van de gemeente kan de gemeente regie voeren op inhoud en tijd. Als de taak aan de markt wordt overgelaten is de invloed van de gemeente daarop zeer beperkt. 9. Nadeel van een gemeentelijke vennootschap ten opzichte van een private vennootschap is dat alle risico’s bij de gemeente blijven en dat de financiering van investeringen ten laste van de gemeente komen. 10. De afweging om taken in een gemeentelijke vennootschap onder te brengen dan wel om deze aan de markt over te laten wordt nog niet scherp gemaakt. Wel wordt expliciet afgewogen of taken bij voorkeur vanuit de gemeentelijke organisatie dan wel vanuit een gemeentelijke vennootschap uitgevoerd zouden moeten worden. 11. Voor de bij dit onderzoek betrokken vennootschappen zijn geen afspraken gemaakt over het overnemen van gemeentelijk beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid). 12. De raad maakt in de praktijk nauwelijks gebruik van de mogelijkheid om aanvullend op het wettelijk kader afspraken te maken over het verstrekken van extra informatie, besluitvorming, governance, e.d. en dit in de statuten vast te laten leggen.

Sturing ten aanzien van bestaande vennootschappen 13. De controlfunctie is stevig aangezet in relatie tot de vennootschappen en bestaat uit diverse lagen. Hierdoor is zo goed mogelijk geborgd dat informatie vanuit en over de vennootschappen getoetst wordt en waar nodig en volgens de daarover gemaakte afspraken aan college en raad worden voorgelegd. 14. Voor de invulling van de opdrachtgevende rol van de gemeente is er een duidelijk kader of doelstelling nodig dat is vastgesteld door de raad. Zonder expliciet kader kan onvoldoende beoordeeld worden in hoeverre een vennootschap bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Er is in drie van de vier onderzochte cases een duidelijk

37

kader meegegeven; het kader mist bij Martiniplaza. 15. Vertegenwoordiging vanuit de gemeente in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) vanuit de organisatie (meestal een concerndirecteur) geeft een grotere kans op continuïteit ten opzichte van vertegenwoordiging door een bestuurder. Bovendien staat deze dichter bij de praktijk. Verder kan een wethouder in een lastige positie komen, omdat in de AVA het belang van de vennootschap voorop dient te staan en het politieke belang daar niet aan de orde is. Informatievoorziening aan de raad 16. Het college verstrekt in voorkomende gevallen aan de raad volgens de daarover met de raad gemaakte afspraken informatie voor besluitvorming, dan wel de mogelijkheid “wensen en bedenkingen” te uiten. 17. Veel verantwoordingsinformatie over vennootschappen wordt in bijsluiters via reguliere rapportages zoals de jaarrekening gedeeld met de raad en komt door de omvang van de betreffende rapportage niet expliciet aan de orde in de raad. 18. In de herziening van de Kadernota Verbonden Partijen 2019 is vastgelegd om in het najaar via bijgestelde bijsluiters verantwoordingsinformatie aan de raad te leveren. Dit gebeurt in de praktijk niet. 19. De risicoparagraaf in de bijsluiters wordt aangepast als er majeure financiële veranderingen, zoals nieuwe investeringen, aan de orde zijn.

De bepaling van de risico’s is vooral financieel technisch van aard en gerelateerd aan de door de gemeente beschikbaar gestelde financiële middelen. Bedrijfseconomische risico’s en risico’s in de bedrijfsvoering worden daarin niet of beperkt meegenomen. Sturing door de raad 20. De raad heeft sturingsmogelijkheden zodat publieke regie en publieke legitimatie goed geborgd kunnen worden. De raad maakt zowel bij het oprichten van een vennootschap als bij bestaande vennootschappen geen optimaal gebruik van deze mogelijkheden. 21. De raad focust vooral op een vennootschap bij het

Terug naar inhoudsopgave

oprichten daarvan. Daarna is er minder specifieke aandacht voor de vennootschap. De speciale sessies (voorheen oktober-commissie) die jaarlijks plaatsvonden zijn door de raad afgeschaft. Hierdoor wordt door de raad geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om specifiek in te zoomen op één of meerdere vennootschappen en zich daarover uitgebreider te laten informeren. Ook maakt de raad weinig gebruik van het aanbod vanuit de organisatie om specifieke kennis op te doen over het werken met vennootschappen of over bijzondere technische aspecten zoals de werking van het grondbedrijf. 22. In het geval van complexe besluiten (zoals in geval oprichten Stadshavens BV) en zeer technische besluiten (bijvoorbeeld investeringsvoorstellen van WarmteStad) maakt de raad slechts beperkt gebruik van ter beschikking staande instrumenten om bijvoorbeeld een extra overleg te voeren of een second opinion uit te laten voeren. De raad besluit in die gevallen enkel op basis van de bij het voorstel geleverde informatie en veelal op basis van vertrouwen in het college. 23. “ Wensen en bedenkingen” die in de meningvormende sessies door raadsleden worden geuit, worden niet separaat vastgelegd; ze zijn wel te distileren uit het verslag van de bespreking. De concrete toezeggingen die de portefeuillehouder tijdens deze sessies doet, worden wel in een afzonderlijke lijst vastgelegd.

Er zijn door de raad in de onderzoeksperiode geen wensen of bedenkingen op voorgelegde documenten vastgesteld of amendementen op voorstellen aangenomen. 11.3 Aanbevelingen Algemeen 1. Breng in de komende herziening van de Kadernota Verbonden Partijen onderscheid aan in de governance, afhankelijk van onder meer het financiële belang en de risico’s die de gemeente loopt. Werk de governance inclusief de informatievoorziening aan de raad uit aan de hand van het risicoprofiel van de verbonden partij. (college) 2. Stel tussentijds een risicoanalyse op in geval van

38

een hoog risicoprofiel van een verbonden partij en beperk dat niet tot één keer per jaar. (college) 3. Leg in de nieuwe Kadernota vast dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen’ worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. (college) 4. Stel een set van heldere criteria op aan de hand waarvan besluiten genomen kunnen worden voor het oprichten van een nieuwe vennootschap en leg deze vast in de Kadernota Verbonden Partijen. Geef daarbij ook aandacht aan de maatschappelijke impact, de consequenties voor actoren, belangengroeperingen, e.d. (college en raad) Aangaan nieuwe vennootschappen 5. Betrek de raad in een vroegtijdig stadium in de voorbereiding van het traject om een nieuwe vennootschap op te richten, zodat de raad in dat proces meegenomen wordt en tijd heeft om zijn mening te vormen. Geef de raad de ruimte om die informatie te verzamelen die zij nodig acht om een goed besluit te kunnen nemen (bijvoorbeeld door informatiesessies voor raadsleden te organiseren).

(college) 6. Splits de besluitvorming door eerst de afwegingen voor de betreffende casus ten opzichte van mogelijke alternatieve uitvoeringsvormen (binnen gemeentelijke organisatie, overlaten aan marktpartij, publiek bedrijf of stichting) te formuleren en beoordelen. Werk in een volgende fase van de besluitvorming de governance uit voor de gewenste vorm. (college en raad) 7. Bepaal welke aanvullende afspraken -in relatie tot de wet en de kadernota- gewenst zijn bij het oprichten van een vennootschap en leg deze vast, bijvoorbeeld in de statuten van de vennootschap. (raad) 8. Maak expliciet duidelijk welke rollen de gemeente vervult bij het realiseren van de beoogde doelstellingen en leg vast wat dat betekent voor de besluitvormingsprocessen. (college en raad) 9. Leg bij de besluitvorming over het oprichten van

Terug naar inhoudsopgave

een vennootschap vast op welke gebieden de vennootschap de door de gemeente vastgesteld beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid) dient te volgen. (college en raad) Sturing ten aanzien van bestaande vennootschappen 10. Stel duidelijk vast welke kaders en opdracht aan de vennootschap worden meegegeven. Naast de rol van opdrachtgever kan de gemeente ook nog andere rollen hebben in relatie tot de vennootschap: maak deze helder en expliciet voor de raad. (college en raad) 11. Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad) Informatie aan de raad 12. Maak bij langjarige trajecten (zoals de ontwikkeling van het warmtenet en WKO’s bij WarmteStad) en bij gebiedsontwikkelingprojecten (zoals in geval van Stadshavens en Meerstad) inzichtelijk welke aannames gemaakt worden, volg de daadwerkelijke ontwikkeling op die terreinen en maak inzichtelijk wat de inhoudelijke en financiële effecten daarvan zijn. (college en raad) 13. Versterk als raad de kennispositie en specifieke expertise met betrekking tot vennootschappen en inventariseer welke informatie de raad nodig heeft bij complexe besluitvormingstrajecten.

Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van expertmeetings en het bespreken van specifieke thema’s. Vraag de griffie hier een actieve rol in te spelen. (raad) Sturing door de raad 14. Door bij het starten van een nieuwe vennootschap goed af te wegen wat nodig is om de democratische rol goed in te vullen, kan de raad hier nog beter invulling aan geven. (raad) 15. Maak bij complexe besluiten gebruik van de

39

instrumenten die de raad tot zijn beschikking heeft: second opinion laten uitvoeren, advies bij commissie van externen inwinnen, extra overleg voeren of een technische sessie plannen. De raad kan aangeven of een voorgenomen besluit voldoende kan worden overzien en of er meer tijd en/of informatie nodig is om tot een besluit of het formuleren van de “wensen en bedenkingen” te kunnen komen. (raad) 16. Stel een specifieke commissie van de raad in voor de verbonden partijen, waaronder de vennootschappen. Op die manier kan specifieke kennis opgedaan worden en worden vastgehouden binnen de raad. In de besprekingen van deze commissie kunnen met name nieuwe ontwikkelingen, besluiten die in voorbereiding zijn, aanpassingen van risicoprofielen en risicoanalyses tijdig aan de orde worden gesteld. (raad)

Terug naar inhoudsopgave

40

Schriftelijke reactie college van B en W Inleiding In deze brief geven wij de bestuurlijke reactie weer op het rekenkamerrapport met betrekking tot (een aantal) privaatrechtelijke verbonden partijen (Raad aan de kant bij taak op afstand). We zullen ingaan op de conclusies en aanbevelingen n.a.v. de onderzochte privaatrechtelijke verbonden partijen, maar trekken onze reactie iets breder, omdat we in het najaar willen komen met een voorstel voor een nieuwe geactualiseerde Kadernota verbonden partijen, waar het ook gaat over de bestuursrechtelijke verbonden partijen (gemeenschappelijke regelingen). Wij zullen in deze reactie met name ingaan op de grote lijnen van het rapport van de Rekenkamer. Dit om recht te doen aan de vraag hoe college en raad (in het vervolg) omgaan met privaatrechtelijke verbonden partijen, zowel bij nieuwe verbonden partijen als met de bestaande verbonden partijen. Naast op de grote lijnen zullen we ingaan op enkele specifieke conclusies en aanbevelingen uit het rapport. We willen beginnen met de algemene constatering van de Rekenkamer dat de control goed geregeld is en dat de raad voldoende wordt geïnformeerd. Dat zijn zeker in een gemeentelijk context belangrijke constateringen. Tegelijkertijd staan wij vanzelfsprekend open voor eventuele verbeteringen die de Rekenkamer noemt.

Een belangrijke algemene conclusie is wellicht wel dat de informatievoorziening van het college voldoende is, maar niet de discussie met de raad faciliteert. Daar willen wij graag met de raad over in gesprek om te horen wat wij hierin kunnen doen. Gaat het om de compleetheid van de informatie, de manier waarop de informatie wordt voorgelegd, de timing van het voorleggen of zijn er nog andere relevante aspecten waarin het college de raad tegemoet kan komen? Wij denken dat dat de meest relevante en interessante discussie oplevert die bij kan dragen aan verbetering. Verder willen wij een aantal kanttekeningen maken ten aanzien van het rapport in zijn geheel:

Terug naar inhoudsopgave

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: Bij het omgaan met verbonden partijen gaat om het samenstel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een gemeenterechtelijke context. Dat samenstel moet samenhang vertonen. Verantwoordelijkheid zijn zonder bevoegdheden te hebben is moeilijk uitvoerbaar, taken uitvoeren zonder daarvoor verantwoordelijk te zijn is niet passend binnen het gemeentelijk systeem en juridisch is voor het uitoefenen van een taak ook een bevoegdheid noodzakelijk. Als het dan zo is dat taken (meer) op afstand worden gezet (door het instellen van verbonden partijen), veranderen daarmee logisch de bevoegdheden en heeft dat ook consequenties voor verantwoordelijkheden. Verder neemt bij het op afstand zetten van taken ook de complexiteit van handelen en besluiten toe. Naast de ingewikkeldheid van de betreffende materie (bijvoorbeeld energietransitie) zal ook de structuur en het proces van besluitvorming vanuit gemeentelijk perspectief ingewikkelder worden. Want de structuur past niet meer in de gemeentelijke verantwoordelijkheden. Er moeten allerlei zaken in statuten, directie- en werkplannen en overeenkomsten geregeld worden om te borgen dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden nog steeds samenhang vertonen. Dat betekent een plicht om zaken helder(der) op te schrijven.

Wellicht dat de suggestie van de Rekenkamer om besluitvorming over de instelling van nieuwe verbonden partijen in fases te laten verrichten daarbij kan helpen. Bestuurlijke aandacht: Verder is het natuurlijk ook zo dat verbonden partijen, waar weinig aan de hand is (lijkt!), niet de politiek-bestuurlijke aandacht en urgentie hebben. Maar waar dat wel zo is ligt op het college de plicht om de raad vroegtijdig en compleet te informeren en daarmee in staat stellen een sturende rol te kunnen spelen. Dat vraagt om maatwerk.

41

Dat zal dan, met name waar een verbonden partij op grotere afstand staat (als de gemeente geen meerderheidsaandeelhouder is), vooral via de politieke lijn zijn, en minder in de formeel juridische. Raad aan zet: Voor een aantal aanbevelingen geldt dat daar de gemeenteraad zelf aan zet is. Graag horen we van de gemeenteraad welke extra informatie of welk proces van besluitvorming nodig is om de gemeenteraad beter in positie te krijgen. En wellicht licht daar ook een rol voor de griffie. Een extra raadscommissie over verbonden partijen is natuurlijk altijd mogelijk, maar past niet helemaal in het beeld waarbij verbonden partijen deel uitmaken van de programmabegroting- en rekeningcyclus. Verbonden partijen dragen bij aan gemeentelijke doelen, dan is het ook logisch om daar in het kader van de begroting of rekening over te spreken. En nogmaals, als er tussentijds relevante ontwikkelingen zijn, dan heeft het college altijd de plicht om de raad daar tijdig over te informeren. De raad kan dan het onderwerp agenderen. We realiseren ons dat voor een raad in een informatieachterstand, het moeilijk is om aan te geven welke informatie hij juist nodig heeft om achterstand te overbruggen. Maar wij vrezen daarom dat een enkele jaarlijkse extra aparte raadsvergadering over alleen verbonden partijen niet heel veel toevoegt. En we willen waarschuwen voor mogelijke “papieren tijgers”.

Wat we in elk geval over nemen is de aanbeveling om explicieter bij de besluitvorming aan te geven waarom er voor een privaatrechtelijke vorm wordt gekozen. Een paar resterende opmerkingen: Wij vinden de bevindingen over Warmtestad wat te ongenuanceerd. Wij geven toe dat het hier materie betreft die voor de gemeente relatief nieuw is, zeker in relatie tot gebiedsontwikkeling. Tegelijkertijd denken wij dat wij als gemeente al zoveel kennis hebben opgebouwd, en onze governance zodanig ingericht te hebben, dat we het hier hebben over een verantwoord proces, waarbij zeker risico’s worden gelopen, maar deze zijn in beeld.

Terug naar inhoudsopgave

De Rekenkamer doet de suggestie om politiek bestuurders niet de rol van aandeelhouder (in de AVA) op zich te nemen. Of een wethouder wel of niet zelf de rol van aandeelhouder van een verbonden partij op zich neemt, vinden we echter arbitrair. Want of het nu een bestuurder of een medewerker is die de gemeente vertegenwoordigd doet ook geen afbreuk aan de politieke verantwoordelijkheid die het college altijd houdt. De altijd aanwezige spreekwoordelijke “dubbele pet” kan daarnaast ook een probleem zijn voor een (concern) directeur. Daarenboven kan de inzet van een politiek bestuurder benadrukken dat het hier om een “chef-sache” gaat. Ons voorstel is om van geval tot geval te bezien door wie de rol de rol van aandeelhouder wordt vervuld. Dat kan dus bij Martiniplaza anders zijn dan bij Warmtestad. Voor Martiniplaza zullen wij beoordelen in hoeverre het nodig en wenselijk is om in de toekomst een scherper afgebakend kader te scheppen. We zien ook zelf nog mogelijkheden om het beleid met betrekking tot verbonden partijen nog wat aan te scherpen en gerichter te maken. Met name ook door een onderscheid te maken in verbonden partijen met en zonder risico’s, gekoppeld aan zeggenschap. Voor de meer risicovolle verbonden partijen stellen we een versterkte governance voor.

We leggen daarom in het vierde kwartaal een nieuwe nota verbonden partijen voor, waarin de aanbevelingen van de Rekenkamer een plaats krijgen, naast een aantal verbeteringen die we zelf voorstellen. Conclusie: Met onze reactie geven wij aan dat wij de aanbevelingen van de Rekenkamer ter harte nemen. Wij horen graag van u welke conclusies en aanbevelingen van de Rekenkamer u met name gerealiseerd wilt zien. Wij zullen de aanbevelingen zoveel mogelijk overnemen, en doen dat in de vorm van een nieuw vast te stellen Kadernota Verbonden partijen 2024 aan u ter besluitvorming zullen voorleggen.

42

Verslag gesprek in kader bestuurlijk wederhoor Gespreksverslag Aanwezig: namens de gemeente Mirjam Wijnja (wethouder financiën) en Peter Ritzema (concerncontroller); namens de Rekenkamer Groningen Hans van Mossevelde en Barbara Brink Datum: 23 juli 2024 Vooraf Hans van Mossevelde licht toe dat de procedure van wederhoor deze keer iets afwijkt van de standaardprocedure. Na het toezenden van het rapport van de Rekenkamer aan het college, is alsnog een ambtelijke reactie bij de Rekenkamer terecht gekomen via de contactpersoon in de gemeentelijke organisatie. Dit heeft geresulteerd in een beperkte aanpassing in het hoofdstuk over Martiniplaza. De aangepaste versie is voorafgaand aan dit gesprek gedeeld met het college en de ambtelijk contactpersoon is er van op de hoogte gesteld. Het is van belang om te benadrukken dat deze wijzigingen geen invloed hebben op de conclusies en aanbevelingen die in de eerdere versie van het rapport zijn opgenomen en die vandaag besproken worden. Het college heeft al een schriftelijke bestuurlijke reactie met de rekenkamer gedeeld. Deze wordt als leidraad gehanteerd in het gesprek. Warmtestad Van Mossevelde vraagt naar een nadere toelichting op de opmerking dat de bevindingen over WarmteStad te ongenuanceerd zijn.

Mirjam Wijnja geeft aan dat op andere terreinen zoals gebiedsontwikkeling er door de jaren heen expertise is opgebouwd en er veel kennis en ervaring binnen de gemeente bestaat. Deze kennis stelt de gemeente in staat om bij de vennootschappen als tegenkracht te functioneren. Bij WarmteStad is deze jarenlange ervaring er niet. Het college is zich hiervan bewust. Door een andere manier van werken, door continue bij te sturen, door scherp te zijn op wat ze moeten weten, levert het verschil in kennisniveau echter geen risico op, aldus Wijnja. Het rapport lijkt het onderscheid tussen deze twee situaties zwartwitter voor te stellen dan zoals deze beleefd wordt.

Terug naar inhoudsopgave

Van Mossevelde stelt dat het onderzoek toont dat er wel degelijk een risico is: zo worden er veel aannames gedaan, ontwikkelt het domein zich snel en wordt wet- en regelgeving geregeld aangepast onder meer wat leveringstarieven betreft en mogelijke subsidievoorwaarden voor onder andere woningbouwcorporaties. Dat heeft consequenties voor WarmteStad. Dit vraagt een goede organisatie van tegenmacht. Wijnja erkent dat er een onzekerheid is. Met de onzekerheid houden we rekening in de organisatie. De aanduiding ongenuanceerd was gericht op de constatering dat er geen jarenlange ervaring is. Van Mossevelde geeft een voorbeeld. Bij een zeer omvangrijk investeringsvoorstel aan de raad is een second opinion aangevraagd door WarmteStad. Dat had de gemeente ook zelf kunnen doen, om meer grip te houden. Ook de raad zou een dergelijke second opinion kunnen vragen, hiermee zou de kennispositie verder versterkt kunnen worden. Peter Ritzema vindt de aanbeveling om als gemeente zelf een second opinion aan te vragen zeer goed. Hij stelt dat de gemeente aan het pionieren is. De kennis groeit, andere gemeenten zoeken Groningen op. Het is nieuw en complex en daar is iedereen zich van bewust, daar kan een second opinion de gemeente in dat proces sterken. Van Mossevelde bevestigt dat het complexe materie is en die de komende jaren nog sterk in ontwikkeling zal blijven.

Wijnja geeft aan dat het blijvend aandacht vraagt van de organisatie en het college. Dubbele pet De Rekenkamer merkt op dat het afvaardigen van wethouders (in plaats van een directeur) naar de vergadering van aandeelhouders (AVA) lastige situaties kan opleveren. In de bestuurlijke reactie stelt het bestuur dat de “dubbele pet” ook een probleem kan zijn voor een (concern)directeur. Van Mossevelde stelt dat de dubbele pet van de directeur een andere is dan die van de wethouder. Wijnja stelt dat een ieder een scherp onderscheid kan maken door te kijken naar de rol in de vergadering. Dit is wel afhankelijk van de aandeelshoudersvergadering, de thema’s die besproken

43

worden en de rolvastheid van degenen aan tafel. Daar moeten we ons bewust van zijn. Er moet ook bedacht worden dat een college in een rijdende trein stapt. Met de ervaring die je opbouwt kun je vervolgens per situatie bepalen wat de logische persoon is. Bij Martiniplaza wordt dit onderwerp nu onder meer besproken. Van Mossevelde vraagt welke rol de in de bestuurlijke reactie genoemde ‘chef sache’ daarbij speelt. Wijnja geeft aan dat dat toch niet bepalend is of er een wethouder als vertegenwoordiger namens de gemeente deelneemt aan de aandeelhoudersvergadering van een vennootschap. Van Mossevelde geeft aan dat het niet alleen nodig is om te bepalen wie op welke plek het beste past, maar dit ook periodiek te heroverwegen omdat het ontwikkelingsstadium van de vennootschap dan wel de omstandigheden waarin gewerkt wordt zodanig veranderd zijn dat een andere vertegenwoordiging vanuit de gemeente gewenst is. De kadernota geeft aan dat elke vier jaar een heroverweging van de vennootschappen dient plaats te vinden. Op dat moment van heroverweging zou je ook kunnen nadenken of de vertegenwoordiger namens de gemeente in de aandeelhoudersvergadering nog de meest wenselijke is. Wijnja is het eens dat een periodieke heroverweging van belang is.

Informatie aan de raad Van Mossevelde geeft aan dat ook de informatievoorziening (vanuit control) aan de raad goed verloopt. Dit is goed geregeld op papier en in de praktijk. Naar aanleiding daarvan wil Wijnja graag in gesprek met de raad over de wijze waarop die informatie beter kan landen. Daar heeft de Rekenkamer een aantal aanbevelingen over gedaan. Ritzema geeft aan dat er de afgelopen jaren op verschillende manieren is geëxperimenteerd. Eventuele wijzigingen in de wijze waarop wordt geïnformeerd zou in gesprek met de griffie kunnen worden uitgewerkt. Overig Van Mossevelde refereert aan de ontwikkelingen bij Martiniplaza. Het maatschappelijk nut wordt door de gemeente steeds meer erkend. Hier zouden meer handen en voeten aan gegeven kunnen worden. Ritzema geeft aan dat de gemeente hier mee bezig is in het kader van de toekomstplannen. Dit wordt in de brief niet zo expliciet genoemd, omdat het nog in ontwikkeling is. Van Mossevelde stelt dat er een belang is om heldere doelstellingen te formuleren. Die helpen in de besluitvorming. Wijnja erkent dit. Wijnja geeft aan blij te zijn met het rapport. Ze benoemt nog dat de aanbevelingen meegenomen zullen worden bij het herzien van de kadernota.

Van Mossevelde stelt dat de periodieke controle op de organisatie van de vennootschappen al gebeurt door control. In het rapport staan op verschillende plekken complimenten over control. Desondanks kunnen dingen anders gaan. Wijnja erkent dat er altijd onverwachte gebeurtenissen invloed kunnen hebben. Ze is blij met de constatering dat control goed functioneert.

Terug naar inhoudsopgave

44

Bijlage 1 Namen geïnterviewde personen Gemeente Groningen De heer S. Akkerman De heer M. Ermers De heer M. Floor De heer F. Hiemstra De heer J. Lanenga De heer B. Popken De heer P. Ritzema De heer A. Said De heer K. van der Wal De heer J.M. Wester

(accountmanager Stadshavens B.V.) (concerncontroller WarmteStad B.V., Meerstad B.V. en Stadshavens B.V.) (accountmanager MartiniPlaza B.V.) (controller MartiniPlaza B.V.) (concerncontroller) (concerndirecteur Stadsontwikkeling, Vastgoedbedrijf en Economische Zaken) (concerncontroller) (accountmanager WarmteStad B.V.) (concerndirecteur Sociaal Maatschappelijk Domein) (manager Grondbedrijf en accountmanager Meerstad)

Gemeentelijke vennootschappen De heer W. de Kok De heer M. Amperse

(directeur MartiniPlaza Exploitatie B.V. en -Vastgoed B.V.) (manager Finance & control)

De heer J. Dijkstra De heer D. Hogeveen

(directeur Meerstad B.V.) (controller Meerstad B.V.)

De heer R. Leverman De heer J. Haringsma

(directeur Stadshavens B.V.) (controller Stadshavens B.V.)

De heer D. Takkebos De heer W. Deddens De heer E. Flart

(directeur WarmteStad B.V.) (operational manager WarmteStad B.V.) (manager Quality and Compliance WarmteStad B.V.)

Terug naar inhoudsopgave

45

Bijlage 2 Lijst van geraadpleegde documenten Documenten over verbonden partijen gemeente Groningen Kadernota verbonden partijen 2015 Notitie verbonden partijen 2016 Verbonden partijen 2018 (oktober 2018) Collegebesluit heroverweging verbonden partijen 2019 Collegebesluit aanwijzing bestuurders, 2019 Raadsbrief heroverweging verbonden partijen, 2019 Bijsluiters verbonden partijen (uit Jaarrekening 2022) Raadsvoorstel Verzamelvoorstel vertegenwoordiging verbonden partijen 2022, 2022 Taken en verantwoordelijkheden, februari 2023 Werkblad risicobeoordeling verbonden partijen, 2023 Jaarrekening 2022 gemeente Groningen, 2023 Format verbonden partijen uitvraag sjabloon 2024, 2023 Raadsvoorstel Oprichten gemeentelijk energiebedrijf holding BV, 2023 Verslagen en besluiten Politieke Woensdag, periode 2021-2023 Documenten over MartiniPlaza Extern onderzoek “Onderzoek Toekomst MartiniPlaza”, 2016 Raadsbrief MartiniPlaza: vastgoed en governance, wensen en bedenkingen, 2018 Raadsbrief Actuele stand van zaken MartiniPlaza, 2019 Raadsbesluit Visie MartiniPlaza, 2021 Raadsbrief Meerjarenonderhoud MartiniPlaza (wensen en bedenkingen), 2021 Raadsbrief Voortgang onderzoek MartiniPlaza 3.0, 2022 AVA- verslagen, periode 2021-2024 Jaarrekeningen MartiniPlaza, periode 2019-2022 Documenten over Meerstad Oprichtingsakte Grondexploitatiemaatschappij Meerstad Beheer BV, 2005 Oprichtingsakte

Grondexploitatiemaatschappij Meerstad C.V, 2005 Vervolgproces project Meerstad, 2013 Herziening grondexploitatie Meerstad, 2022 Notitie parameters GREX Meerstad, 2022 Akte Statutenwijziging Grondexploitatiemaatschappij Meerstad Beheer BV, 2022 Herziening grondexploitatie Meerstad, 2022 Raadsvoorstel Agenda voor de toekomst Meerstad + Wensbeeld, 2022 Jaarplan GEM Meerstad CV, 2023 (vertrouwelijk) Raadsvoorstel Herziening grondexploitatie Meerstad 1-1-2023, 2023 Geconsolideerde Jaarrekening 2022 GEM Meerstad Beheer BV, 2023 Raadsvoorstel Vaststelling MER Gebiedsontwikkeling Meerstad-Noord, 2023 Raadsvoorstel Keuze voorkeursvariant verdere uitwerking Agenda voor de Toekomst Meerstad, 2023 Verslagen AVA-vergaderingen, periode 2018-2023

Terug naar inhoudsopgave

46

Documenten over Stadshavens Raadsbrief Ontwikkeling Stadshavens AoH, 2020 Raadsbrief Organisatie gebiedsontwikkeling De Suikerzijde en Stadshavens procedure wensen en bedenkingen, 2021 Besluitvormingsregeling Stuurgroep Stadshavens, 2021 Raadsvoorstel Samenwerkingsovereenkomst Stadshavens, 2022 Tijdlijn besluitvorming Stadshavens, 2022 Raadsvoorstel SOK Stadshavens, 2022 Akte van oprichting Stadshavens BV, 2022 Raadsvoorstel Herziening grondexploitaties Stadshavens per 1-1-2023, 2023 Raadsbrief Voorontwerp wijziging omgevingsplan en MER Stadshavens, 2023 Organisatie Stadshavens in relatie tot de gemeente, 2023 Verslagen AVA-vergaderingen, periode 2021-2023 Documenten over WarmteStad Raadsvoorstel Deelneming WarmteStad Holding BV, 2014 Akte van oprichting WarmteStad BV, 2014 Directiereglement WarmteStad BV, 2016 Raadsvoorstel definitief investeringsvoorstel Warmtenet Noordwest, 2019 Presentatie Strategiesessie “Wij werken aan een duurzame toekomst”, WarmteStad, 2021 Presentatie Bouwstenen strategie “Wij werken aan een toekomstbestendige onderneming”, WarmteStad, 2021 Raadsvoorstel Vervolgfinanciering Warmte Koude Opslag (WKO) en toekomstperspectief WarmteStad, 2022 Presentatie AVA Verwachte ontwikkelingen, WarmteStad, 2022 Presentatie Programma WarmteStad, WarmteStad, 2022 Presentatie “Groningen, mijn WarmteStad”, WarmteStad, 2023 Raadsvoorstel Vervolginvestering Warmtenet

Noordwest fase 2a en verkenning 2b, 2023 AVA-verslagen, periode 2021-2023 Overige informatie Eindrapport Blauwe Stad, 2010 Handreiking Wet Markt en Overheid, Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, 2012 Gemeentelijk aandeelhouderschap Den Haag, gemeente Den Haag, 2013 Onderzoeksrapport samenwerkingsverbanden, Rekenkamercommissie Groningen, 2014 De raad op afstand, Rekenkamerrapport Doetinchem, 2015 Verzelfstandiging en samenwerking bij decentrale overheden, VNG, 2015 Publieke waarde in de knel, Rekenkamer Rotterdam, 2019 Warmte zonder leiding, Rekenkamer Rotterdam 2019 Uitholling democratisch proces, artikel uit Gemeente Nu, 2020 Evaluatie verbonden partijen, Waterschap Noorderzijlvest, 2021 Sturen op een sterk sportbedrijf, Rekenkamer Lelystad, 2021 Overheid als marktpartij, uit Info Rijksoverheid, 2023

Terug naar inhoudsopgave

47

Bijlage 3 Overzicht verbonden partijen (uit Jaarrekening 2022) Vennootschappen 1. Thermiek B.V. 2. Euroborg N.V. 3. Waterbedrijf N.V. 4. Enexis HoldingCommunity 5. Community Network Noord Nederland B.V. 6. WarmteStad Holding B.V. 7. MartiniPlaza B.V. 8. GEMM C.V. en B.V. 9. Dilgt Hemmen Essen B.V. 10. Bank Nederlandse Gemeenten N.V. 11. Groninger Monumentenfonds 12. Omrin N.V. 13. Stadshavens B.V. 14. Suikerzijde B.V. Stichtingen 1. WeerWerk Groningen 2. SIG 3. Ondernemerstrefpunt 4. Sociaal Fonds Groningen 5. Stichting Commanditair Kapitaal Haren Noord Gemeenschappelijke regelingen 1. Eems Dollard Regio 2. Omgevingsdienst Groningen 3. Centrumregeling beschermd wonen Groningen 4. Publieke Gezondheid & Zorg Groningen 5. Meerschap Paterswolde 6. Groninger Archieven 7. Publiek vervoer Groningen Drenthe 8. OV-bureau Groningen Drenthe 9. Afvalbeheer Regio Centraal Groningen 10. Veiligheidsregio Groningen 11. Noordelijk Belastingkantoor

Terug naar inhoudsopgave

48

Bijlage 4 Verdeling taken en verantwoordelijkheden verbonden partijen Organisatieonderdeel verbonden partij

Het inhoudelijke organisatieonderdeel is verantwoordelijk voor het accountmanagement van de verbonden partij.

1. Beleidsmedewerker / accountmanager

De beleidsmedewerker is de accountmanager voor de verbonden partij. De accountmanager is contactpersoon env erantwoordelijk voor de bundeling van informatie binnen de gemeentelijke organisatie en heeft een directe lijn naar de inhoudelijke wethouder/burgemeester. Hij/zij initieert jaarlijks gesprek met de directeur van de betreffende verbonden partij in aanwezigheid van de controller en eventueel de financieel adviseur. Hij/zij is verantwoordelijk voor de aanlevering van de informatie in de financiele bijsluiter tbv de begroting, jaarrekening en raadscommissie verbonden partijen. Hij/zij is verantwoordelijk voor de aanleveren annotatie tbv de bestuurlijk overleggen. Hij/zij is verantwoordelijk voor het tijdig aanleveren van de jaarrekening en financiele en beleidsmatige uitgangspunten voor 15 april van elk jaar aan de raad (GR’s). Hij/zij is verantwoordelijk voor het tijdig aanleveren van de begroting van de verbonden partij. Hij/zij is verantwoordelijk voor tijdige afstemming met de controller.

2. Financieel adviseur

Het inhoudelijke organisatieonderdeel/accountmanager wordt bij verbonden partijen ondersteund door de financieel adviseurs van het SSC-Financiën (Afdeling Advies, Financiën, Bedrijfsvoering)

3. Concerncontrol

De controller is bij de verbonden partij verantwoordelijk voor de tweedelijns control en heeft een directe lijn naar de wethouder Financien. In samenwerking met de coordinator Verbonden partijen (afd. Advies, Financien & Bedrijfvoering) wordt de jaarlijkse vergadering van de raadscommissie F&V voorbereid. Voorts actualiseert concerncontrol periodiek de kadernota verbonden partijen.

4. P&C-medewerker

De P&C-medewerker is verantwoordelijk voor de rapportage en verantwoording (P&C-cyclus). Dit betekent dat de P&C-medewerker de paragraaf en het programma van de betreffende verbonden partijen in de jaarrekening en begroting toetst op correctheid en volledigheid.

5. Samenwerking beleidsmedewerker, financieel adviseur en concerncontroller

Op initiatief van de accountmanager (beleidsmedewerker) is er ten minste 1 keer per jaar (bij het opstellen paragraaf verbonden partijen en programma voor de begroting en jaarrekening) overleg over de verbonden partij met de directeur, controller en eventueel financieel adviseur. Daar kunnen onderwerpen ter sprake komen als eventuele risico’s, actuele zaken en ontwikkelingen, belangrijke investeringsbeslissingen, voortbestaan verbonden partij en geldleningen ed (opsomming niet limitatief).

6. Samenstellen ‘’Paragraaf en programma verbonden partij’’ in jaarrekening en begroting

De accountmanager (beleidsmedewerker) heeft een verantwoordelijkheid en directe lijn naar de verschillende directies en/of verbonden partijen. Dit betekent dat de accountmanager (ondersteuning: kan financiële info opvragen bij financieel adviseur) zorgt voor tijdige aanlevering van de relevante informatie om te komen tot de programma en paragraaf verbonden partijen. Deze informatie wordt aangeleverd doormiddel van een geactualiseerde bijsluiter. De P&C-medewerker is dan in staat om op een adequate wijze de programma en paragraaf verbonden partijen samen te controleren op correctheid en juistheid (P&C-cyclus).

Adviseur Verbonden Partijen

Advies, Financiën en Bedrijfsvoering

Algemene coördinatie:

P&C en Beleid Verbonden Partijen

Planning en Control - Beleid Coördinatie P&C-beleid

Rollen en Veranwoordelijkheden

Concerncontrol

Verbonden Partijen (financieel- en bestuurlijk belang)

Inhoudelijke Wethouder/Burgemeester

2. GEMM CV en BV (Meerstad)

Algemene coördinatie

< 100,000 Gerela(exposure Hoofdproteerde of jaargramma programma lijkse bijdrage)

Extra Governance

Opstellen Jaarrek./ Begroting

Directie

Wethouder Van Niejenhuis

XX

Door de eigen organisatie

Stadsontwikkeling Wonen

Economie & Werkgelegenheid

8. WarmteStad Holding BV

Wethouder Broeksma

XX

Door Waterbedrijf Groningen

Stadsontwikkeling/GMT (Ondw. Energie)

Wonen

Economie & Werkgelegenheid

9a. MartiniPlaza Vastgoed BV

Wethouder Van Niejenhuis

XX

Door de eigen organisatie

Concernstaf (aandelen) en MO (Subsidie)

Cultuur

Economie & Werkgelegenheid

9b. MartiniPlaza Exploitatie BV

Wethouder De Wrede

XX

Door de eigen organisatie

Concernstaf (aandelen) en MO (Subsidie)

Cultuur

Economie & Werkgelegenheid

33. Stadshaven BV

Wethouder Van Niejenhuis

Terug naar inhoudsopgave

Concerncontroller

Beleidsmedewerker

Financieel Adviseur

Vanuit de lijn

P&C -medewerker

49

Bijlage 5 Werkblad risicobeoordeling verbonden partijen A. Financiele risico’s

Laag

1

2

Gemiddeld 3

4

Hoog

5

Score

Weging

Toelichting op vraag:

A1. Wat is de omvang van het financieel belang in de verbonden partij? (kan ook N.V.T.)

< 0,025% balanstotaal (lager dan 0,5 miljoen)

>= 0,1% en < 0,25% >= 0,025% en < 0,1% balanstot. balanstot. (vanaf €0,5 (vanf €2,2 tot €5,4 tot €2,2 miljoen) miljoen)"

>= 0,5 % balan>= 0,25% en < 0,5% stotaal balanstot. (vanaf €5,4 (hoger dan €10,8 tot €10,8 miljoen) miljoen) "

2

De financiële impact voor de gemeente bij discontinuiteit. Gaat om boekwaarde deelneming + boekwaarde uitstaande leningen.

A2. Wat is de omvang van (geplande) financiële bijdragen aan de verbonden partij? (kan ook N.V.T.)

< 0,025% balanstotaal (lager dan 0,5 miljoen)

>= 0,1% en < 0,25% >= 0,025% en < 0,1% balanstot. balanstot. (vanaf €0,5 (vanf €2,2 tot €5,4 tot €2,2 miljoen) miljoen)"

>= 0,5 % balan>= 0,25% en < 0,5% stotaal balanstot. (vanaf €5,4 (hoger dan €10,8 tot €10,8 miljoen) miljoen) "

2

De impact van de verbonden partij op de begroting van de Gemeente Groningen

A3. Is het weerstandsvermogen / solvabiliteit op een voldoende niveau bij de verbonden partij?

Ruim voldoende

Voldoende

Gemiddeld

Onvoldoende

Ruim onvoldoende

1

De kans op discontinuiteit bij de verbonden partij.

A4. In welke mate is de meerjarenbegroting sluitend zonder aanvullende bijdragen?

Met ruime marges

Met marges

Sluitend zonder marge

Terkorten

Grote tekorten

2

De kans dat de verbonden partijen aanvullend drukt op de begroting van de Gemeente Groningen

A5. Wat is het financiele risico voor de Gemeente in het geval de verbonden partij te maken krijgt met tekorten?

Risico op aanvullende bijdragen of kosten voortzetting diensten van beperkte omvang

Risico op aanvullende bijdragen of kosten voortzetting diensten van <€1,0 miljoen

Risico op aanvullende bijdragen of kosten voortzetting diensten van <€2,2 miljoen

Risico op aanvullende bijdragen of kosten m.b.t. voortzetting diensten van <€5,4 miljoen

Risico op aanvullende bijdragen of kosten m.b.t. voortzetting diensten van >€5,4 miljoen

1

De impact op de begroting van de gemeente Groningen indien tekorten ontstaan.

Laag

2

Gemiddeld 3

4

B. Strategisch/Bestuurlijke risico’s B1. Is er invloed op de besluitvorming van de verbonden partij?

1

Ja, met een meerderheidsstem (>50%)

Ja, voor een aanzien- "Ja, maar de invloed lijk deel (>35% en is beperkt <50%) (>20% en <35%) "

Hoog

5

Score

Nee, de invloed Ja, maar de invloed is die kan worden zeer beperkt (> 5% uitgeoefend is en <20%) verwaarloosbaar

Weging

Toelichting op vraag:

2

In welke mate kan de gemeente Groningen erop sturen dat er geen problematiek ontstaat?

Redelijk stabiel

Niet stabiel maar ook Redelijk gevoelig niet gevoelig

Zeer gevoelig

1

Welke inherent risico bestaat er bij de verbonden partij op het ontstaan van problematiek vanwege de aard van de markt/dienstverlening?

B3. Is er sprake van tijdige, duidelijke en volledige informatieverstrekking door de verbonden partij?

Ja. De verbonden partij is zeer transparant en informeert ons tijdig.

Ja. De verbonden partij informeert ons afdoende.

De informatieverstrekking vanuit de verbonden partij is aanwezig maar is niet tijdig/volledig en komt veelal pas op ons verzoek.

Nee, de verbonden partij informeert onvoldoende en geeft beperkt informatie ook wanneer de gemeente hierom vraagt.

Nee, de verbonden partij informeert onvoldoende.

1

In welke mate is de verbonden partij transparant en tijdig in het melden van problematiek?

B4. Zijn de governance, het kwaliteitssysteem en de interne processen van voldoende niveau bij de organisatie?

Ja, deze zijn van een uitstekend niveau en geven veel comfort m.b.t. de beheersing van de organisatie.

Ja, deze zijn van voldoende niveau en geven comfort m.b.t. de beheersing van de organisatie.

Deze zijn deels in orde en geven enige comfort m.b.t. de beheersing van de organisatie.

Deze zijn voor veel verbetering vatbaar en geven beperkt comfor t m.b.t. de beheersing van de organisatie.

Deze zijn onvoldoende en geven geen comfor t m.b.t. de beheersing van de organisatie.

1

In welke mate is de verbonden partij zelfstandig in staat problematiek te voorzien, hierop te anticipteren of deze op te vangen?

B5. In hoeverre zijn de te leveren prestaties van invloed op de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen?

Deze zijn minimaal van invloed op beleidsdoelstellingen van de gemeente.

Deze zijn beperkt van invloed op beleidsdoelstellingen van de gemeente.

Deze zijn van enige invloed op beleidsdoelstellingen van de gemeente.

Deze zijn van invloed op beleidsdoelstellingen van de gemeente.

Deze zijn maximaal van invloed op beleidsdoelstellingen van de gemeente.

1

B6: Dienen binnen afzienbare tijd (< 2 jaar) besluiten met grote impact genomen te worden?

Besluiten met minimale impact op de gemeente.

Besluiten met beperkte impact op de gemeente.

Besluiten met enige impact op de gemeente.

Besluiten met Besluiten met impact grote impact op de op de gemeente. gemeente.

B2. Hoe stabiel of gevoelig is het beleidsveld/de afzetmarkt waarin de verbonden partij opereert?

Zeer stabiel

Uitkomst risicobeoordeling:

Toelichting op antwoord:

Toelichting op antwoord:

1

Gemiddelde score financieel:

0

Berekening van gemiddelde score

Gemiddelde score Strategisch bestuurlijk:

0

Berekening van gemiddelde score

Risicoprofiel o.b.v. matrix:

O.b.v. van in onderstaande matrix

Risicoprofiel definitief - eventueel bijgesteld o.b.v. professional judgement:

Op basis van inschatting definitief profiel bij te stellen, licht hieronder toe.

Toelichting op bijstelling o.b.v. professional judgement:

Terug naar inhoudsopgave

50

Bijlage 6 BBV en ontwikkelopgaven Onderstaande tekst is afkomstig uit de raadsbrief van 19-5-2021 betreffende het voornemen tot het oprichten van de BV Stadshavens en waarin een samenvatting is gegeven van het advies van Deloitte over financiën en administratie.

en grondexploitaties onderdeel van zijn. Door dit maatwerk neemt de complexiteit af en is de (project) administratie een meer efficiënt en effectief onderdeel van de projectsturing en verantwoording, met minder kans op fouten en dus minder risico’s.

BBV: administratieve complexiteit In een gemeentelijke projectdirectie geldt het BBV als kader en richtlijn voor de verantwoording, in een BV niet. Deloitte wijst erop dat het BBV leidt tot een grote administratieve complexiteit. “De in deze paragraaf genoemde splitsing van de investeringen en de grondexploitatie betekent dat deze op verschillende plaatsen in de begroting, de rekening en de balans moeten worden verantwoord. Verwacht mag worden dat de uitgangspunten en de mogelijke planelementen die hiervoor aan het begin van de planontwikkeling gedefinieerd worden gedurende de ontwikkelperiode van 25 jaar voor een continue verschuiving zullen zorgen, omdat de planvorming niet statisch is. Deze verschuivingen hebben impact op de begrotingsposten, resultaten en balansposten en leiden daardoor tot een continue stroom van (verplichte) wijzigingen en administratieve handelingen. Een juiste en tijdige verwerking hiervan zal het nodige van de organisatie vragen.”

Meer of minder ‘stabiliteit’ op de gemeentelijke begroting Door het BBV zijn er minder mogelijkheden om in een gemeentelijke grondexploitatie voorzieningen te treffen voor projectrisico’s. Bij een grote gebiedsontwikkeling horen dienovereenkomstige risico’s. Als er onvoldoende mogelijkheden zijn om die op te vangen binnen de eigen gebiedsbegroting respectievelijk de grondexploitatie, moet de gemeente direct een verliesvoorziening treffen. Dat kan leiden tot ongewenste fluctuaties op de gemeentebegroting. Als bij de jaarlijkse herziening van een gemeentelijke (deel) grondexploitatie een tekort ontstaat, moet volgens het BBV direct een voorziening worden getroffen op de gemeentebegroting. Bovendien eist het BBV dat een eventuele winst op een (deel)grondexploitatie direct wordt genomen. De middelen worden dan onttrokken uit het project respectievelijk de grondexploitatie. En daarmee is er geen buffer voor toekomstige tegenvallers, zodat er weer een verliesvoorziening moet worden getroffen op de gemeentebegroting.

Ook het combineren van opdrachten en daarmee efficiënter werken is binnen het BBV in potentie een administratief ingewikkelde klus in verband met de juiste categorisering, toerekening en verwerking in de administratie. De administratieve complexiteit waar het BBV toe leidt, brengt niet alleen meer kosten met zich mee, maar ook een grotere kans op administratieve onjuiste verwerking en dus risico’s gezien de omvang en de looptijd van deze specifieke gebiedsontwikkeling. Een organisatie die is ondergebracht in een BV heeft niet te maken met BBV-regels en kan daarom in beginsel volstaan met een simpeler en projectgerichte administratie. De administratie is specifiek ingericht en afgestemd op de complexe en langjarige gebiedsontwikkeling en de daarbij behorende gebiedsbegroting, waar investeringen

Terug naar inhoudsopgave

Bovendien mag binnen het BBV een tegenvaller op de ene deelgrondexploitatie niet worden gecompenseerd met een meevaller op een andere. Ook dit leidt weer tot ongewenste jaarlijkse schommelingen op de gemeentebegroting. Mocht zich bijvoorbeeld een tegenvaller voordoen bij een infrastructureel deelproject, dan kan dit bij een BV binnen de eigen begroting worden opgevangen zonder dat dit de gemeentebegroting direct raakt. Zonder BV kan het zo zijn dat door eventuele tegenvallers een beroep gedaan wordt op de gemeentebegroting, waardoor andere beleidswensen mogelijk onder druk komen staan en kan daarmee in negatieve zin de stabiliteit van de gemeentebegroting beïnvloeden.

51

De BBV-regels gelden niet voor een aparte juridische entiteit, zoals een BV. Een BV werkt ook met een jaarlijks te herziene gebiedsbegroting en grondexploitatie waarbinnen deelplannen in ontwikkeling worden genomen, maar hoeft voor deelplannen geen deelgrondexploitaties vast te (laten) stellen. Eventuele ‘plussen’ mogen binnen de totale gebiedsbegroting en grondexploitatie blijven en kunnen zo – volkomen transparant – eventuele ‘minnen’ compenseren. Zo kan een post ‘onvoorzien’ op de gebiedsbegroting en de grondexploitatie (die binnen het BBV niet mag bestaan) fungeren als financiële buffer voor tegenvallers. De gebiedsbegroting en de grondexploitatie moeten daarom zodanig zijn ingericht dat deze onder normale omstandigheden tegenvallers kan compenseren. Voor risico’s met een kans groter dan 50% dat ze zich voordoen, worden altijd buffers opgenomen in een grondexploitatie. Voor risico’s met een kans kleiner dan 50% maar wel grote beheersbaarheid, is er een extra buffer. Bij de gemeente is dat het weerstandsvermogen, bij een BV heet dat een risicobuffer op de rente. Dan zijn er nog risico’s met een heel kleine kans die ook niet goed beheerst kunnen worden. Dit soort risico’s kan leiden tot een effect op de gemeentebegroting. Een voorbeeld is een economische crisis van meer dan vijf jaar.

Dit soort risico’s doet zich niet van de ene op de andere dag voor, dat biedt de kans erop de anticiperen. Kortom: pas onder niet normale, extreme omstandigheden zal ook de gemeentebegroting worden geraakt, maar alleen als de buffers van de bv zijn uitgeput. Deze werkwijze wordt ook toegepast bij Meerstad en is vastgelegd bij de Kadernota weerstandsvermogen en risicomanagement (raadsbesluit 22 april 2020). Bijkomend voordeel daarvan is dat er bij de gemeente minder weerstandsvermogen nodig is voor Meerstad. Het is dus wenselijk dat ook de gebiedsbegrotingen voor Stadshavens een passende buffer hebben.

Terug naar inhoudsopgave

52

Bijlage 7 Bijsluiter MartiniPlaza BV MartiniPlaza Rechtsvorm Besloten Vennootschap. Met ingang van 2019 is de B.V. gesplitst in MartiniPlaza Vastgoedmaatschappij B.V. en een exploitatie B.V., te weten MartiniPlaza B.V. MartiniPlaza B.V. wordt geconsolideerd in de jaarrekening van MartiniPlaza Vastgoedmaatschappij B.V.. De gemeente is alleen rechtstreeks (enig) aandeelhouder in MartiniPlaza Vastgoedmaatschappij B.V. Vandaar dat de cijfers hieronder betrekking hebben op de geconsolideerde balans en verlies- en winstrekening van MartiniPlaza Vastgoedmaatschappij B.V. Vestigingsplaats

Groningen

Doelstelling en openbaar belang Het openbaar belang betreft het bevorderen van cultuur in brede zin en het aanbieden van een theater en een zalencomplex voor (top)sportactiviteiten, theatervoorstellingen, muziek, congressen en evenementen. Relatie met deelprogramma 1.1. Economie en Werkgelegenheid 3.5. Cultuur Deelnemende partijen

Gemeente Groningen is enig aandeelhouder.

Bestuurlijk belang Twee collegeleden vertegenwoordigen de gemeente in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Financieel belang De boekwaarde van de deelneming bedroeg per 31 december 2022 3,9 miljoen euro. De gemeente Groningen heeft (langlopende) leningen verstrekt met een restschuld per 31 december 2022 van 9,0 miljoen euro. In 2022 is door de gemeente, in vervolg op eerdere besluitvorming, de kasgeldfaciliteit MJOP aan MartiniPlaza verstrekt. Ter uitvoering van het MJOP 2021-2030 kan op basis daarvan maximaal 7 miljoen euro door MartiniPlaza bij de gemeente worden geleend. Ultimo 2022 was hier nog geen gebruik van gemaakt. Rond de zomer van 2023 wordt de eerste trekking verwacht. In 2022 ontving MartiniPlaza een gemeentelijke (structurele) bijdrage aan de kapitaallasten van 2,1 miljoen euro. Vermogen MartiniPlaza Vastgoedmaatschappij B.V. Het eigen vermogen op 1 januari 2021 was 3,8 miljoen euro en op 31 december 2021 6,6 miljoen euro. Het vreemd vermogen bedroeg op 1 januari 2021 14,6 miljoen euro en op 31 december 2021 13,2 miljoen euro (beide inclusief gemeentelijke leningen).