Bijlage 1 Rapportage Higbherg Managementsamenvatting 227751-2024.pdf

Documentstatus: Definitief concept Versie: 1.01 Managementsamenvatting Evaluatie Vernieuwing Applicaties Sociaal Domein (VASD) Gemeente Groningen

MANAGEMENTSAMENVATTING

Documentstatus: Definitief concept Versie: 1.01 Rapport Evaluatie Vernieuwing Applicaties Sociaal Domein (VASD) Gemeente Groningen

Met genoegen presenteren wij de managementsamenvatting van de externe evaluatie van het VASD project. Deze evaluatie heeft tot doel een objectief inzicht te bieden in de prestaties, uitdagingen en leerpunten van het project. In deze samenvatting presenteren wij de belangrijkste bevindingen, lessen en aanbevelingen van de evaluatie, gericht op het bieden van waardevolle inzichten voor de verdere ontwikkeling en verbetering van (de projectorganisatie van) gemeente Groningen. Wij bedanken de gemeente Groningen, en specifiek alle geïnterviewden, voor de openheid in de gesprekken, het beschikbaar stellen van alle documenten, de strakke planning bij het inplannen van de gesprekken en de tussentijdse contacten met de begeleidingsgroep. Wij realiseren ons dat deze evaluatie plaatsvindt in een periode waarin emoties nog ruim en vers aanwezig zijn. Om dan bij jezelf te rade te gaan zien wij als een kracht, niet als een zwakte. De openheid, kwetsbaarheid en wens tot verbetering die wij hebben aangetroffen waarderen wij zeer. Context Deze evaluatie is gefocust op ‘wat er beter kan’. Dit betekent dat de bevindingen veelal zijn geformuleerd vanuit de situatie dat het niet goed is gegaan. Indien je al deze bevindingen onder elkaar zet, lijkt het er op dat er niks goed gegaan is. Echter verdient dit een genuanceerd beeld.

Programma VASD is een project geweest wat ongeveer 5 jaar heeft gedraaid. Er zijn vele wisselingen in de projectsamenstelling geweest en de samenwerking met de leverancier stond al vanaf het begin onder druk. Hoewel dit natuurlijk ook bevindingen zijn, betekent het ook dat alle bevindingen in het licht gezien moeten worden van de context waar in het plaats vindt. Een project waar de druk hoog was, beoogde impact hoog, betrokkenheid hoog, complexiteit hoog en er gelijktijdig nog andere (organisatorische) projecten liepen. Dat betekent dat alle bevindingen een consequentie zijn van verschillende factoren en niet op zich zelf beoordeeld kunnen worden. Ook is het verstandig de bevindingen in volgordelijkheid te plaatsen in die context. Dit rapport beschrijft risico’s en maatregelen voor een gedegen start en initiatie van een project, veelal gericht op de scope, doelstelling en organisatie van het project. De consequenties van het niet-mitigeren van deze risico’s extrapoleren in de vervolgfasen van een project: voornamelijk in de samenwerking met de leverancier.

Hierbij is het niet gezegd dat de samenwerking met de leverancier beter was gegaan of de implementatie succesvol voltooid had kunnen worden als die risico’s waren gemitigeerd, maar dit moet wel in de juiste context worden geplaatst: de context waarin veel van de bevindingen, lessen en aanbevelingen op die fase gericht zijn en de organisatie van gemeente Groningen in het VASD-project. Dit rapport dient daarvoor ook niet als een oordeel, of een schuldvraag, maar heeft als doel om te leren en de aanbevelingen in praktijk te brengen. De bevindingen staan er in om de leerpunten en aanbevelingen te

Documentstatus: Definitief concept Versie: 1.01 Managementsamenvatting Evaluatie Vernieuwing Applicaties Sociaal Domein (VASD) Gemeente Groningen

onderbouwen. Ook doen de bevindingen geen afbreuk aan de inzet en commitment die vele medewerkers van de gemeente Groningen en haar samenwerkingspartners er in hebben gestoken. Bevindingen Prominente bevindingen in deze evaluatie zijn veelal gericht op de inrichting van de governance van het project, de sturingslijnen, rapportagelijnen en samenwerking binnen het project en met de leverancier. Al met al is er een beeld ontstaan dat de besturing van dit project niet helder is neergezet, niet helder was wie welke beslissing moest nemen, op welk moment en op basis van welke informatie. Deze onhelderheid heeft zijn weerslag gehad op de samenwerking binnen de projectteams, binnen de stuurgroep, tussen de projectteams en de stuurgroep en in de samenwerking met de leverancier. Onduidelijk eigenaarschap van het programma heeft er onzes inziens aan bijgedragen aan dat de besturing van het project op vele vlakken tekortschoot En pogingen tot bijsturing of interventie pas in een laat stadium werden ingezet. Onduidelijkheid heerste over de doelstellingen en scope op alle niveaus, specifiek de verschuiving (impliciet en expliciet) van de doelstellingen van het project na de faseovergangen van initiatie, naar aanbestedingsfase, naar implementatiefase. De scope van het project was (te) omvangrijk en is omwille van beheersbaarheid gedurende het project (bewust of onbewust) verkleind.

Het ontbreken van de expliciete keuze voor standaard software of maatwerk heeft gedurende elke fase voor problemen gezorgd. Er lijkt te zijn geschipperd tussen de houding: (a) wij volgen de applicatie en passen onze processen aan en (b) wij willen onze processen behouden en die met de applicatie uitvoerbaar maken. Daarnaast is de bewuste keuze voor een kleine(re) leverancier en niet-bewezen technologie achteraf gezien een onverstandige keuze. Ook achten wij het van belang nadruk te leggen op het feit dat een groot deel van de betrokkenen de cultuur binnen het project als onprettig en hinderend ervaarden om prestaties te kunnen leveren. Daarbij is een grote doorloop en uitloop geconstateerd in de (project)organisatie van interne en externe medewerkers, die wij koppelen aan deze negatieve ervaring. Dit gevoel werd versterkt omdat er weinig ruimte leek te zijn om deze gevoelens te bespreken en/of te agenderen. Ten slotte is de haalbaarheid van dit traject een hekel punt door de evaluatie heen. Het ontbrak aan toetsingen (en rapportages) op eisen, specificaties, architectuur en overige kaders die inzicht verschaffen in de haalbaarheid van dit project, gedurende alle fasen.

De keuze van een kleine relatief jonge leverancier voor een complex groot vraagstuk heeft de haalbaarheid vanaf het begin onder druk heeft gezet, dit in combinatie met diffuus opdrachtgeverschap, impliciete afspraken en verwachtingen, beperkte sturing maakte het extra uitdaging om het project succesvol uit te voeren. Lessen De belangrijkste lessen die wij de gemeente mee willen geven hebben betrekking op deze bevindingen. De gemeente moet in toekomstige IT-projecten expliciet kiezen voor maatwerk of standaard software. De keuze tussen deze twee brengt consequenties met zich mee die impact hebben op de processen van de gemeente, de wijze van implementeren, de kaders die de gemeente moet opstellen en hanteren, en impact

Documentstatus: Definitief concept Versie: 1.01 Managementsamenvatting Evaluatie Vernieuwing Applicaties Sociaal Domein (VASD) Gemeente Groningen

op de gebruikers. Architectuur is een basis bij ontwerpkeuzes en de (frequente) toetsing van de oplossing aan die architectuur ook. Wees over het algemeen voorzichtig bij de keuze voor niet-bewezen technologie. Indien in de toekomst een visie op dienstverlening wordt uitgevoerd, tracht dan niet deze te realiseren in één project. En zorg binnen de projecten voor een expliciete en gedragen governance. In die governance is een business case een sterk en belangrijk sturingselement, maar alleen als die zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderdelen bevat. Ook een business case wordt bestuurd en beheerd. De samenwerking intern en met externe partners kost tijd en moeite. Een samenwerking rendeert op basis van onderling vertrouwen, heldere wederzijdse verwachtingen en taakverdeling, en open communicatie. Die samenwerking ontstaat niet vanzelf: hier moet hard voor worden gewerkt en in worden geïnvesteerd, door alle partijen. Om dit mogelijk te maken moet er ook naar de interne organisatie worden gekeken. Er moet ruimte zijn voor signalen uit die organisatie, op alle niveaus en kanalen om deze gestructureerd naar de oppervlakte te krijgen, zodat deze signalen worden geadresseerd. Draag hierbij zorg voor een goed ‘sentiment’ in de organisatie om het meeste uit de mensen en middelen te halen. Houd de regie in eigen hand.

Verwacht niet dat een leverancier je compleet ontzorgt, maar behoud eigenaarschap op de verandering. Dit betekent dat je stuurt op baten, voortgang en risico’s. Doe dit op een transparante manier en in samenhang met alle deelprojecten. Het uitvoeren van een groot IT-project met deelprojecten vraagt een strakke, programmatische besturing met heldere rapportagelijnen en overlegstructuur. Aanbevelingen Onze aanbevelingen biedt de gemeente Groningen concrete handvatten om toekomstige projecten beter uit te voeren. In onderstaande opsomming combineren we de bevinding, les en aanbeveling. In de uiteenzetting per factor worden de bevindingen, lessen en aanbevelingen toegelicht op een meer gedetailleerd niveau. Dat betekent dat onderstaande punten niet letterlijk terugkomen in de uitwerking per factor, maar een combinatie zijn van verschillende aanbevelingen. Complexiteit verminderen en regie op haalbaarheid actief besturen •

Van de verwachting ontzorgd te worden naar eigen regie voeren op de organisatieverandering;

•

Van ogenschijnlijk afgeronde stappen op korte termijn naar één doorlopend traject via diverse mijlpalen;

•

Van mooie grote dromen naar een realistisch en vastgelegd wenkend perspectief;

•

Van hoopvolle verwachtingen en verrassingen naar expliciete afweging over de impact van standaardisatie of maatwerk;

•

Van vertrouwen in (onbewezen) technologie en leverancier naar een beheersbare en betrouwbare vernieuwing in het primair proces.

Documentstatus: Definitief concept Versie: 1.01 Managementsamenvatting Evaluatie Vernieuwing Applicaties Sociaal Domein (VASD) Gemeente Groningen

Beheerste verandering door project- en programmamatig werken •

Van ambitieuze verandering in één overladen project naar stuurbare, samenhangende onderdelen en deelprojecten in één continu bijgesteld, centraal plan;

•

Van de vraag wie waar nu precies over gaat naar heldere lijnen van vertegenwoordiging , duidelijkheid over alle rollen en onderlinge verhouding in besluitvorming;

•

Van onduidelijke stuurmiddelen en -momenten naar heldere stuurinformatie die op afgesproken tijden proactief wordt herijkt;

•

Van reactief handelen en achter de feiten aanlopen naar proactief sturen op de realisatie en de risico’s die dit bedreigen, zowel intern als extern.

Draagvlak vergroten door het toepassen van verandermanagement •

Van onduidelijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap naar expliciet eigenaarschap en opdrachtgeverschap;

•

Van de focus op het implementeren van een IT applicatie naar focussen op het implementeren van een andere werkwijze, nieuwe doelen met een daarbij horende applicatie;

•

Van een sfeer waarin een aantal projectleden zich onprettig voelden en signalen onvoldoende geadresseerd worden naar een open cultuur, waar kwetsbaarheden getoond durven te worden, periodiek gereflecteerd wordt en die randvoorwaarden biedt om te excelleren;

•

Van verandermanagement pas toe te passen bij implementatie naar aandacht voor verandermanagement vanaf het begin van het project.