05 Plan van aanpak Crossroads versie 04.pdf

Crossroads in de volgende fase Plan van aanpak

1. Inleiding Vanaf 1 januari 2023 hebben Crossroads en regio Hart van Brabant nieuwe contractafspraak: taakgerichte opdracht voor doelgroep hoogspecialistische jeugdhulp, oftewel segment 1. Kern van deze contractafspraak is dat Crossroads binnen een vastgesteld budget voor een bepaalde doelgroep passende jeugdhulp organiseert en levert. In de overeenkomst is opgenomen dat het budget is gebaseerd op 1600 kinderen per jaar. Vanaf Q3 2023 constateerde Crossroads een grote stijging van het aantal aanmeldingen van jeugdigen, deze groei heeft zich ook in 2024 doorgezet. Omdat dit hogere aantal cliënten binnen segment 1 tot (financiële) knelpunten leidt, is een gezamenlijke taskforce opgericht. De taskforce heeft inmiddels een uitgebreide analyse opgeleverd van de achtergrond van de groei in aantal cliënten en kosten. Aan de hand van deze analyse is bestuurlijk een afspraak gemaakt over financiële compensatie en over uit te voeren interventies zoals sturing op instroom-doorstroom en uitstroom. Op 18 september jl. hebben bestuurders van Crossroads en van de regio Hart van Brabant afspraken gemaakt over het ontstane financiële tekort binnen segment 1. Een onderdeel van deze afspraken is dat Crossroads een plan van aanpak aanlevert voor het oplossen van de knelpunten , hoe de transformatie versneld gaat worden en hoe de sturing op kosten en doorlooptijden verder vorm gegeven wordt.

Dit plan van aanpak kent bovendien een samenhang met het financiële kader voor 2025 dat op dit moment in gezamenlijkheid wordt uitgewerkt. Het slagen van dit plan van aanpak en het slagen van de opdracht in segment 1 zien wij nadrukkelijk als gezamenlijke verantwoordelijkheid van de Crossroads partners en van de regio Hart van Brabant. Een gebalanceerd zorglandschap met een stevig functionerende toegang en voldoende beschikbare capaciteit in de aanpalende segmenten zijn mede bepalend voor het succesvol kunnen uitvoeren van de opdracht binnen segment 1. In dit plan van aanpak worden de genoemde onderdelen uitgewerkt. We starten met een korte samenvatting van de visie van Crossroads op de hoogspecialistische zorg, vervolgens wordt ingezoomd op de governance en organisatie, het bekostigingsmodel en wordt afgesloten met de transformatie.

2. Visie op de opdracht De visie van Crossroads op de transformatie is uitgewerkt in een visiedocument dat bekend is bij de regio. Er is daarnaast ook een specifiek visiedocument waarin de ‘wijkgerichte’ verbinding van Crossroads met de Toegangsteams is uitgewerkt. In het onderstaande schema is een weergave opgenomen van de onderdelen van Crossroads. 1. Essentiele functies binnen de jeugdhulp met veelal een bovenregionale functie, hieronder vallen de intensieve behandelgroepen (waaronder 3-milieu), klinische GGz voorzieningen, (alternatieven voor) JZ+ en bovenregionale voorzieningen. 2. De hoogspecialistische zorg die veelal regionaal wordt vormgegeven en bestaat uit hoogspecialistische behandelprogramma’s als FACT, deeltijd/dagbehandeling, Intensieve Gezinsbehandeling etc. 3. Integrale ambulante expertteams die een outreachende vorm van hulpverlening van Crossroads zijn, voorafgaand en/of naast de hoogspecialistische trajecten kunnen lopen en een effectieve schakel zijn tussen toegang en hoogspecialistische zorg.

Het zwaartepunt bij Crossroads segment 1 ligt op de hoogspecialistische jeugdhulp bij de meest complexe jeugd- en gezinsproblematiek. ‘2e/ 3e lijn’. We spelen een rol in de afbouw van de gesloten Jeugdzorg door het ontwikkelen en opzetten van alternatief aanbod voor deze doelgroep.

3. Governance en organisatie 3.1. Inleiding Crossroads is een samenwerkingsverband dat op gezamenlijk de intake van cliënten doet op, integrale behandelplannen opstelt, cliënt toeleidt naar één eindverantwoordelijke hoofdaannemer (regievoerder) en samengewerkt op de uitvoering van deze behandelplannen. Crossroads vormt daarmee geen nieuwe entiteit. We hebben gekozen voor een lichte governance-structuur waarin verantwoordelijkheden, activiteiten en risico’s duidelijk zijn verdeeld naar de deelnemende organisaties en collectieve risico’s zijn beperkt. Voor dit model is gekozen omdat dat geen interne wijzigingen in de governance-modellen van de aangesloten organisaties vereiste. Hoewel dit in eerste instantie, mede gezien de korte implementatietijd, praktisch en efficiënt leek, zien we nu dat de benodigde sturing op en risicobeheersing gezien de complexiteit, een versterkte governance vragen. Daarom is er nu een focus op het versterken van deze governance, met als belangrijkste speerpunten: •

De oprichting van een gemandateerd dagelijks bestuur met operationeel management.

•

Versterking van de centrale sturing, zowel op strategisch niveau als in de dagelijkse uitvoering en exploitatie.

3.2. Governance en Sturing De opdracht voor hoog specialistische jeugdhulp (segment 1) is toegewezen aan de besturen van vier organisaties: Sterk Huis, Amarant, GGz Breburg en De Viersprong. Deze partijen hebben een juridische samenwerkingsovereenkomst gesloten waarin zij gezamenlijk het algemeen bestuur vormen. Hierin zijn afspraken vastgelegd over risicodeling, stemverhoudingen en besluitvorming op strategische onderwerpen, zoals het jaarplan en jaarverslag. Daarnaast zijn Sterk Huis, Amarant en GGz Breburg ook verantwoordelijk voor crisishulp (segment 5). Binnen het samenwerkingsverband Crossroads zijn er momenteel ook vier strategische partners betrokken. Deze partners hebben geen vertegenwoordiging in het algemeen bestuur en dragen een kleiner deel van het risico. Twee van hen hebben aangegeven een plaats te willen in het algemeen bestuur, terwijl de andere twee juist streven naar een verminderde risicodragende rol.

Centrale Dagelijkse Operationele sturing Een belangrijk hiaat blijkt het ontbreken van centraal dagelijkse sturing. Op dit moment wordt de dagelijkse sturing gedelegeerd aan de directeuren van de acht aangesloten organisaties, die sturen op de operatie in de eigen organisatie. Dit blijkt onvoldoende effectief voor de totale opdracht. Om de uitvoering van de totale opdracht beter te ondersteunen, is er behoefte aan een centraal georganiseerd dagelijkse sturing dat opereert onder en in opdracht van het algemeen bestuur. Organisatorische structuur Er wordt gewerkt aan een nieuw organogram voor de organisatie van Crossroads met centrale dagelijkse sturing en een kleine uitvoeringsorganisatie waarmee directer gestuurd wordt op de kernprocessen van kwaliteit en Bijvoorbeeld een operationeel directeur met managers voor financiën en cliënten/transformatie. Het dagelijks bestuur vervangt de huidige stuurgroep voor de centrale aansturing van de uitvoering van de opdracht. De stuurgroep zal zich in de toekomst meer richten op tactisch/strategische vraagstukken en het voorbereiden van besluiten voor het algemeen bestuur. De directeuren blijven binnen hun eigen organisatie verantwoordelijk voor de uitvoering van de opdracht en zullen operationeel aanspreekbaar zijn voor het dagelijks bestuur.

3.3. Tijdlijn uitvoering aanpassing governance Aanpassing samenstelling samenwerkingsverband - Voorgenomen besluit uitbreiding samenwerkingsverband - Voorleggen verzoek uitbreiding samenwerkingsverband aan regio HvB - Besluit verzoek uitbreiding - Aanpassing overeenkomsten Organisatie structuur - Uitwerking organisatie structuur - Bestuurlijk besluit organisatiestructuur - Aanstelling en uitvoering organisatiestructuur

CR CR

nov ‘24 nov ‘24

Regio HvB Regio HvB – CR

dec ‘24 jan ’25

CR CR CR

nov ’24 dec ‘24 jan ‘25

4. Bekostigingsmodel 4.1. Inleiding Het nieuwe bekostigingsmodel voor 2025 van het samenwerkingsverband Crossroads richt zich op een efficiënte verdeling van middelen en risicobeheersing. Het doel is om de zorgkosten binnen een vast budget te houden, terwijl de kwaliteit van zorg, en de logistiek rondom instroom, behandelduur en uitstroom, beheerd wordt. Uitgangspunt in dit model is de lumpsum bekostiging die beschikbaar wordt gesteld door de Regio. Crossroads vertaalt deze naar drie hoofddoelen: • • •

Passende hulp bieden aan cliënten binnen de doelgroep segment 1. Beheren en transformeren van het zorglandschap. Opereren binnen vastgestelde budgetkaders.

Focuspunten van het nieuwe bekostigingsmodel

• •

•

•

Interne Differentiatie van Taakgerichte Financiering: Er worden duidelijke financiële grenzen gesteld, zowel voor het totale budget als per zorgvorm; Zorglogistiek: Een gestructureerde aanpak van caseloadbeheer wordt ingevoerd, met een dagelijkse gemiddelde van 800 kinderen in zorg en een maandelijkse in- en uitstroom van 75 kinderen. Via gestructureerde evaluaties van voortgang van behandeling sturen we op een effectieve behandelduur en normen we deze;; Efficiënt Wachtlijstbeheer en Communicatie: Begrenzing van de kosten, kent het risico op van wachtlijsten. Daarom is efficiënt beheer met beheersmaatregelen en duidelijke communicatie naar ouders, verwijzers en de regio cruciaal; Risicobeheersing: Financieringslimieten worden ingevoerd om kostenoverschrijdingen te voorkomen.

4.2. Gedifferentieerde Bekostiging per Zorgvorm •

•

•

•

• •

Centraal Aanmeldpunt: Dit bestaande team blijft verantwoordelijk voor de logistiek (consultatie verwijzers -eventueel na diagnose- en toeleiding binnen Crossroads) in het aanmeldproces. Het team wordt op basis van capaciteit bekostigd en begrensd; Team Specialistische Jeugdhulp: Dit team biedt voornamelijk ambulante hulp bij cliënten thuis. Het wordt gefinancierd op basis van vooraf vastgestelde capaciteit en bemand door diverse expertises. De sturing richt zich op de uitstroom om doorstroming te bevorderen; Poliklinische Behandelingen: Capaciteitsbekostiging is hier minder relevant. In plaats daarvan wordt een 'p x q'-model toegepast, waarbij behandelingen worden begrensd door een budgetplafond en het aantal cliënten; Behandeling met Verblijf: Door beperkte beschikbaarheid en knelpunten bij de uitstroom brengt dit aanzienlijke financiële risico’s met zich mee. Capaciteitsfinanciering wordt toegepast om kostenoverschrijdingen te voorkomen; Dagbehandeling: Wordt bekostigd op basis van beschikbare capaciteit; Onderaannemers: Het gebruik van onderaannemers wordt sterk beperkt. Zij mogen alleen worden ingezet voor vooraf vastgestelde en begrote hiaten in het zorgaanbod. Inzet van onderaannemers wordt meer centraal georganiseerd, waarvoor nog een bekostiging- en begrenzingsmodel wordt uitgewerkt.

4.3. Logistiekmanagement Een belangrijk onderdeel van het bekostigingsmodel is het beheer van de cliëntenlogistiek, met als doel capaciteitsproblemen te voorkomen. Dit omvat instroommanagement, monitoring van behandelduur en uitstroommanagement: • • • • •

Instroommanagement: Het team beheert de maandelijkse instroom, afgestemd op de opdrachtgrootte. Behandelduurmonitoring: De behandelduur per zorgvorm wordt strikt gevolgd om te voorkomen dat kinderen langer in zorg blijven dan noodzakelijk. Uitstroommanagement: Uitstroom wordt gestimuleerd zodra de behandeldoelen zijn bereikt, met aandacht voor terugvalpreventie. Dagelijkse Caseload: De dagelijkse caseload wordt berekend op basis van de begrote capaciteit, wat helpt bij het tijdig signaleren van knelpunten. Tenslotte voegen we hier centraal wachtlijstbeheer aan toe. Deze was tot op heden deze nu nog per organisatie georganiseerd.

4.4. Financiële Risicobeheersing Financiële risicobeheersing blijft een speerpunt binnen het model. Dit wordt bewerkstelligd door afspraken over begrenzing van de beschikbare capaciteit en risicodeling met betrekking tot de populatieomvang gecombineerd met uitvoering van logistiek management, begrenzing van de inzet via budgetplafonds en een risicofonds om gedeelde financiële risico’s op te vangen.

4.5. LTA Voor de uitvoering van de opdracht is de beschikbaarheid van bovenregionale aanbod cruciaal. Deze worden in de regel bekostigd op basis van Landelijke Transitie Arrangementen waarvoor een andere facturatiewijze geldt, direct via de Regio. Dit kan binnen het kader van deze opdracht niet gewijzigd worden, wel werken we voorstel uit de LTA’s van Crossroads partijen te incuberen in het genoemde model in paragraaf 4.2. 4.6. GI-maatwerk-JZ+ Een deel van de hulp binnen segment 1 loopt buiten Crossroads om. Het gaat hierbij om door de GI ingezette maatwerktrajecten, inzet van jeugdzorg+ en rechtstreekse verwijzing naar landelijke voorzieningen, niet zijnde Crossroads partijen. Crossroads heeft geen invloed op de instroom op deze trajecten en kan hier niet op sturen. We maken met de regio separate afspraken over de bekostiging van deze trajecten binnen het budgettaire kader van segment 1.

4.7. Onderaannemers Bij de uitvoering van de trajecten in segment 1 kan Crossroads gebruik maken voor inzet van andere zorgpartijen, zogenoemde onderaannemers. De noodzaak tot inzet van deze zorg is altijd een inhoudelijk besluit van Crossroads, dus als er bij aanmelding al sprake is van zorginzet bij een andere zorgpartij, dan is het niet vanzelfsprekend dat deze zorg wordt voortgezet. Deze afweging wordt in het aanmeldproces meegenomen. In de nieuwe opzet gaan we uit van een centrale aansturing van de onderaannemers. Deze centrale aansturing omvat het account- en contractbeheer, toetsing van de kwaliteitscriteria, tariefafspraken en afspraken over inhoudelijke ontwikkelingen zoals inzet groepsbegeleiding, ook de sturing op de inzet van de onderaannemer op individueel casusniveau. In de nieuwe organisatorische sturing (zie 3.2) wordt deze centrale aansturing van onderaannemers opgenomen. 4.8. Centraal Cliëntvolgsysteem Op dit moment werkt Crossroads met een kleinschalig clientvolgsysteem voor het aanmeldproces. Na toeleiding naar één van de acht organisaties volgt de formele dossiervoering in het clientdossier, waaruit ook managementinformatie kan worden gegenereerd en van waaruit het formele berichtenverkeer loopt. Bijvoorbeeld over zorgproductie, doorlooptijden en start- stopberichten.

Deze informatie wordt nu nog handmatig aangeleverd naar de centrale controller voor overzichten. Op korte termijn wordt een uitgebreider centraal cliëntvolgsysteem geïntroduceerd voor het veilig en efficiënt uitwisselen van informatie tussen de betrokken organisaties en (indien haalbaar) verwijzers waaronder huisartsen. Monitoring cliëntenstromen Dit systeem is gericht op het volgen van de cliëntenstromen (logistiek) en vervangt daarmee dus niet de bestaande cliëntdossiers per organisatie. Het doel is centraal beheer te borgen op de cruciale stuurinformatie voor het beheer van zorgtrajecten met betrekking tot logistiek (aanmelding, toeleiding, wachttijden, behandelduur en uitstroom) en kwaliteit (reden einde zorg, tevredenheid, doelrealisatie, klachten en escalaties). Doorlooptijden Vanuit het centrale cliëntvolgsysteem ontstaat er ook zicht op de doorlooptijden van trajecten binnen segment 1. Om te kunnen sturen op deze doorlooptijden stelt Crossroads eerst normen op voor gemiddelde duur van een traject binnen de cohorten ambulant-dagbehandeling-verblijf met een differentiatie naar doelgroep waar nodig (trajecten met doelgroep LVB kennen doorgaans een langere doorlooptijd omdat het langer duurt om behandelresultaten te bereiken en te bestendigen). Vervolgens kan met behulp van het clientvolgsysteem worden gestuurd op deze normering.

4.9. Tijdlijn uitvoering aanpassing bekostigingmodel Gedifferentieerde bekostiging - Uitwerking bekostigingsmodel - Vaststellen begroting 2025 op basis van nieuw bekostigingsmodel Logistiek management GI-maatwerk-JZ+ - Afspraken bekostiging trajecten die buiten invloed op sturing door Crossroads vallen Onderaannemers - Opnemen centrale sturing onderaannemers in organisatiemodel Clientvolgsysteem - Afronding selectie clientvolgsysteem aan de hand van PvE - Implementatieplan - Implementatie - Opstellen norm doorlooptijden cohorten en doelgroep -

CR CR

Nov-dec ‘24 Jan ‘25

CR-regio HvB

dec. ‘24

CR

nov. ‘24

CR CR CR CR

Jan ‘25

5. Cliënt en transformatie “operatie” 5.1. Transformatie en Gezamenlijkheid De transformatie binnen Crossroads vraagt om eenheid en gezamenlijke organisatie om snelheid en slagkracht te genereren voor de benodigde verandering. In de eerste fase richtte Crossroads zich op het creëren van een gezamenlijk aanmeldteam, dat nu op orde is, hoewel er nog uitdagingen zijn op het gebied van bezetting vanuit alle domeinen. De volgende stap is een goede aansluiting van werkprocessen tussen de verschillende partijen. Dit is geen eenvoudige opgave gezien de complexe wet- en regelgeving zoals de WGBO en de Wet Zorg en Dwang. 5.2. Integrale Hulp en Cliëntgerichtheid In een tijd waarin de maatschappelijke vraag naar effectieve en doelgerichte jeugdhulp steeds groter wordt, zoeken Crossroads en de regio naar een werkwijze waarin de hoogspecialistische jeugdhulp getransformeerd kan worden. De complexiteit van de problematiek waarmee jongeren te maken hebben, vraagt om een geïntegreerde benadering die niet alleen focust op symptomen, maar ook op de onderliggende oorzaken van hun problemen. Deze transformatie omvat niet alleen veranderingen in de zorgstructuren, maar ook een shift in de manier waarop professionals met jongeren en hun gezinnen samenwerken. Hierbij spelen innovatie en samenwerking tussen verschillende disciplines een cruciale rol.

Crossroads heeft al eerder de visie om te werken met integrale ambulante teams gekoppeld aan de gezamenlijke voordeur van het aanmeldteam uitgewerkt. Deze visie gaan we de komende periode uitwerken en omzetten naar het realiseren van een aantal integrale ambulante teams. Naast de ambulante teams richten we ook een regievoeringsteam op dat sturing gaat geven aan de inzet van zorg bij de onderaannemers.

5.3. Samenwerking met Verwijzers Lokale Toegangsteams De samenwerking met de lokale toegangsteams zien wij als een kritieke succesfactor. Er zijn inmiddels duidelijke afspraken gemaakt over de rolverdeling tussen toegang en Crossroads. De aanscherping van de doelgroepdefinitie voor segment 1 is inmiddels geïmplementeerd. Het aanmeldteam Crossroads is op werkdagen alle ochtenden bereikbaar voor consultatie en vragen vanuit verwijzers om mee te denken in casuïstiek. Het segmenten expert team start vanaf medio oktober. Dit team bestaat uit medewerkers vanuit de regionale toegangen en vanuit Crossroads en hebben naast het mandaat om een besluit te nemen over passend segment ook een signalerende functie in de segmenten systematiek. Waar zien zij rode draden in casuïstiek waar toegang en Crossroads elkaar niet vinden, wat kunnen we hiervan leren om te verbeteren en is er een aanpassing in de doelgroepdefinitie nodig? Naast deze ontwikkelingen start er per 15 oktober een pilot ‘samen optrekken’ met twee toegangsteams en CAS. In deze pilot sluit, zodra de toegang duidelijk heeft dat de hulpvraag van een jeugdige en/of gezin een hoogspecialistische inzet zal vragen, een professional van Crossroads aan bij de toegangsmedewerker met als doel om tot een gezamenlijk gedragen koers te komen en om de doorlooptijd van aanmelding tot start zorg te verkorten.

Deze pilot past in de afspraak dat Crossroads haar expertise beschikbaar stelt aan de toegang om van daaruit een nauwe samenwerking op te starten, oftewel het ‘versterken van de voorkant’. Samenwerking met huisartsen De werkafspraken met de huisartsen zijn afgelopen maanden al uitgewerkt. Belangrijkste verbeterpunten voor de huisartsen zijn het mogelijk maken van verwijzingen via Zorgdomein en een goed werkende spoedroute, met name voor jeugd GGz. In het programma van eisen van het eerder genoemde clientvolgsysteem is de mogelijkheid tot koppeling met zorgdomein opgenomen. De spoedroute voor jeugd GGz verloopt vooralsnog rechtstreeks via de GGz organisaties. Samenwerking met Gecertificeerde Instellingen (GI's) Er zijn intensieve gesprekken gevoerd met GI's, wat heeft geleid tot verfijning van de werkafspraken in welke situaties GI rechtstreeks zorg in kan zetten voor bepaalde cliënten en in welke situaties de aanmeldroute van Crossroads gevolgd wordt. Momenteel worden de laatste stappen gezet om deze afspraken te implementeren -inclusief financiële uitwerking- en gezamenlijk helder te communiceren, aangezien zorgvuldigheid hierin cruciaal is. 5.4. Samenwerking met Onderwijs en Maatschappelijke Partners Crossroads werkt nauw samen met verschillende onderwijsinstellingen en maatschappelijke partners.

Veel jeugdigen combineren onderwijs en zorg, maar Crossroads signaleert dat de een-opeen hulp tijdens schooltijd toeneemt, wat zowel kostbaar is als niet altijd recht doet aan de ontwikkeling van kinderen. Crossroads wil zorg en onderwijs beter integreren voor jongeren die moeite hebben om de volledige schoolweek bij te wonen waarbij het uitgangspunt wordt gehanteerd dat er geen leerplichtontheffingen of indicaties voor zorg afgegeven worden zonder afstemming tussen zorg en onderwijs. Daarnaast worden er ook gesprekken gevoerd met onderwijsinstellingen en zorgpartners om te onderzoeken of een gezamenlijke aanpak mogelijk is, bijvoorbeeld door een centraal meldpunt voor onderwijs- en zorgprofessionals op te richten. Uitwerking van de samenwerking met het onderwijs en de relatie met hoogspecialistische jeugdhulp wordt door de taskforce transformatie opgepakt.

1-op-1 begeleiding Speciale aandacht in het plan van aanpak hebben we voor 1-op-1 begeleiding, juist in relatie met onderwijs. We zien veel kinderen die ter vervanging van onderwijsparticipatie een begeleidingsaanbod krijgen; vaak al voor aanmelding bij segment 1. In sommige situaties betreft dit zeer intensieve begeleiding met een eigen begeleider voor meerdere dagdelen per week. We gaan strakker sturen op deze inzet. We streven in segment 1 naar het behalen van behandeldoelen, waarbij begeleiding een effectief onderdeel kan zijn van het integrale behandelplan; ook wanneer het 1-op-1 is! In onze visie wordt 1-op-1 begeleiding tijdelijk en proportioneel ingezet, het is een intensieve en kostbare vorm van zorg met impact op het kind. In het kader van goede zorg, normaliseren en budgetbeheersing streven we ernaar dat kinderen zo snel mogelijk toegroeien naar participatie in onderwijs en het gewone leven door het toewerken van 1-op-1 naar begeleiding/dagbesteding in (kleine) groepen. Bij de aanmelding van segment 1 kijken we kritischer naar de acceptatie van de aanmelding. Enkel de bekostiging van de te continueren intensieve begeleiding bij een huidige aanbieder is geen reden voor toelating tot segment 1. 5.5. JeugdzorgPlus Crossroads onderschrijft de landelijke ambitie om tegen 2030 geen jongeren meer gesloten te plaatsen.

Ondanks deze ambitie stagneert de afbouw van JeugdzorgPlus, en daarom is een bovenregionaal plan in ontwikkeling waarin meerdere partijen, zoals jeugdhulpaanbieders, onderwijs, verwijzers en ervaringsdeskundigen, een rol spelen. Crossroads heeft een werkplan opgesteld om bij te dragen aan dit plan. Dit werkplan wordt afgestemd en gecoördineerd in de taskforce transformatie. Dit werkplan bevat onder andere: • • • • • •

Verbetering van de toeleiding naar JeugdzorgPlus door samenwerking met het Multi Expert Team. Het opzetten van leercycli om te leren van casuïstiek. Het ontwikkelen van alternatieven voor gesloten plaatsing, zoals het VIC-programma en ambulante ondersteuningsteams. Het creëren van een ambulantPlus team dat snel kan ingrijpen bij risico's op gesloten plaatsing. Het ThuisBest programma, gericht op het voorkomen van uithuisplaatsing. Afspraken met JeugdzorgPlus-aanbieders over snellere uitstroom en alternatieven voor gesloten plaatsing.

5.6. Tijdlijn uitvoering cliënt en transformatie Integrale hulp - Uitwerken visie integrale ambulante teams - Vaststellen visie integrale ambulante teams - Vaststellen Implementatieplan realisatie integrale ambulante teams - Uitvoering implementatieplan en start integrale ambulante teams Samenwerking toegang - Segmenten expertise team - Pilot samen optrekken Samenwerking huisartsen - Verwijzingen via zorgdomein Samenwerking GI - Uitwerking samenwerkingsafspraken Samenwerking onderwijs - Uitwerking werkplan Afbouw Jeugdzorg+ - Uitwerking werkplan

CR CR CR

Nov-dec ‘24 Jan ‘25 Jan-feb ‘25

CR

Mrt’ 25

CR CR – GI- regio HvB

nov. ‘24

taskforce transformatie

jan. ‘25

taskforce transformatie

dec. ‘25