05 Bijlage 1. Procesvoorstel strategische herorientatie vervolgopdracht.pdf

Procesvoorstel strategische heroriëntatie Inleiding De raad heeft op 29 juni 2021 ingestemd met de Projectopdracht Strategische Heroriëntatie. De opdracht had als doel om de raad te faciliteren om, aan de hand van scenario’s, de toekomstige taken en ambities, de daaruit voortkomende beleidskeuzes én de daarbij behorende inkomsten en uitgaven met elkaar in een stabiel evenwicht te brengen. De raad beoogde daarmee de tijd van forse, urgente bezuinigingsbesluiten achter zich te laten en in plaats daarvan aan de hand van een helder toekomstbeeld op bestendige wijze te werken aan onze weerbaarheid. De Strategische Heroriëntatie diende daarbij beleidsmatig ingestoken te worden om antwoord te geven op de vraag wat voor dorp Goirle in de toekomst wil zijn. De financiële mogelijkheden zijn daarbij randvoorwaardelijk. Het was de wens van de raad om de uitkomsten van de strategische heroriëntatie bij de behandeling van de programmabegroting 2022 te kunnen betrekken. Uitvoering oorspronkelijke opdracht Strategische Heroriëntatie De oorspronkelijke opdracht bevatte een aantal fases. In de 1e fase stond het gezamenlijk bepalen van de opdracht centraal. Met de vaststelling van de opdracht op 29 juni jl. is die fase afgerond. Vervolgens is in fase 2 ambtelijk input opgehaald, zowel in de eigen organisatie als met behulp van externen voor een financiële en formatieve benchmark.

Fase 3, het schrijven van scenario’s, heeft zich parallel aan die fase voltrokken gedurende de maanden juli, augustus en september. Vanaf september onmiddellijk na het zomerreces- is de raad, zowel via de raadswerkgroep als via inloopsessies voor de gehele raad, betrokken in fase 4 van kennisdeling en informatie. Het opleveren van een gespreksnota met scenario’s en een financiële analyse markeerde begin oktober het einde van fase 2 tot en met 4. Daarmee trad fase 5 in werking met een belangrijke rol voor de raad: de daadwerkelijke heroriëntatie en besluitvorming als basis voor de koers van de komende jaren. Wat is er daarna gebeurd ? Op 2 november jl. heeft ongeveer de helft van de genodigde raadsleden de beeldvormende bijeenkomst bijgewoond. Deze was ‘bestuurlijk vernieuwend’ georganiseerd om vooral te benadrukken dat we samen, raad, college en ambtenaren, voor deze opgave voor Goirle staan. De aanwezige raadsleden concludeerden tijdens de avond dat zij, en mogelijk ook degenen die niet aanwezig waren, nog niet over voldoende inzicht en kennis beschikken om te kunnen besluiten over de toekomst van Goirle. Het werd hen duidelijk dat de afgesproken ‘scenario’s op hoofdlijnen’ onvoldoende basis zijn om nu al daarop gebaseerde keuzes te maken.

Tijdens de avond werd ook de aanwezige raadsleden duidelijk dat, voor belangrijke keuzes over de toekomst van Goirle, een breder draagvlak, meer tijd en aanvullende informatie nodig is. De avond werd daarom afgesloten met het verzoek aan het college om de oorspronkelijke opdracht niet te beëindigen omdat fase 5, besluitvorming, niet meer door de huidige raad kon worden afgerond. In plaats daarvan werd het college gevraagd een voorstel voor een mogelijk vervolgproces voor te bereiden dat in de geconstateerde behoefte zou voorzien. De ‘oude’ raad beoogde daarmee het onderwerp Strategische Heroriëntatie formeel en procesmatig geborgd, over te dragen aan een nieuwe raad. Een inhoudelijke keuze, en de mate waarin die al wordt betrokken in een coalitie/bestuursakkoord, is daarmee voor een volgende raad.

1

Vervolgproces – hoe verder? Uitgangspunt blijft de behoefte van de raad om te bepalen hoe ons dorp er over pakweg 20 jaar uitziet. Als we dat immers kunnen afzetten tegen ‘waar we nu staan’ geeft dat een doelbewuste koers die we met elkaar kunnen varen om in 2040 bij dat gewenste dorp te komen; of tenminste zo dicht mogelijk erbij. In ons voorstel voor het vervolgproces staan wij eerst stil bij het eindresultaat dat er moet liggen na afronding van het gehele project. Vervolgens stellen wij u daar een planning en fasering bij voor én benoemen we de (deel) resultaten die we daarbij zullen opleveren. Tot slot onderbouwen wij het benodigde werkbudget voor 2022 om planning en toegezegde (deel)resultaten te kunnen nakomen. A. Eindresultaat Om te beginnen is het goed om nog eens scherp het beoogde eindresultaat van de oorspronkelijke opdracht te omschrijven. De raad wil een ‘stip’ op de horizon zetten en daarmee vaststellen: Wat voor dorp wil en kan Goirle zijn in 2040 ? De insteek is daarbij beleidsmatig. Een ‘stip’……..? Er zijn inmiddels vele gesprekken, ambtelijk, met college en raadswerkgroep, gevoerd over wat ‘die stip’ nou is. De vraag stellen is simpel, maar het antwoord vraagt complexe afwegingen. Wij hebben te maken met wettelijke taken, eigen ambities, nieuwe opgaven en koppelkansen; en dat op heel veel verschillende terreinen.

Bovendien speelt geld een randvoorwaardelijke rol, het is immers van invloed op de snelheid waarin we onze Goirlese droom kunnen waarmaken. Zowel de scenario’s uit de opgeleverde gespreksnota alsook de BZG-tabellen hebben laten zien dat onze taken, ambities en opgaven met elkaar samenhangen én concurreren. Dat er keuzes mogelijk zijn, maar dat die ook consequenties hebben. We hebben een fictief beeld geschetst van mogelijke consequenties van prioritering van één beleidsopgave. Dat gaf stof tot nadenken en voer voor discussie, maar maakte ook duidelijk dat het maken van een keuze niet op basis van een fictieve schets kan worden gedaan. We zien, horen en begrijpen de behoefte aan extra kennis en inzicht bij de raad. Inmiddels is ons duidelijk dat ook een recht-toe-recht-aan ranking van opgaven niet tot de beoogde ‘stip’ zal leiden. De wereld is niet zwart wit, noch rood, blauw of groen. Een stip (of ‘beeld van Goirle anno 2040’) zal een samenhangend geheel zijn van taken, ambities, opgaven en daarbij behorende gewenste kwaliteits- en tevredenheidsniveaus. Om daarvan een toekomstbeeld te vormen is kennis en inzicht bij een nieuwe raad benodigd. Voorstel is daarom om de definitie van ‘de stip’ en zijn componenten samen met die nieuwe raad te bepalen. Hoe die stip eruit ziet en welke vorm deze heeft, weten we nu immers nog niet.

Wel weten we dat de stip de toekomstige raden moet helpen om afwegingen voor beleidsintensiveringen en/of budgetverschuiving op elk moment zorgvuldig, integraal en doelbewust te kunnen maken. ………..en een nulmeting/ijkpunt? Voor het maken van die beleids- en budgetafwegingen is echter niet alleen de stip benodigd. Je moet ook weten wat je vertrekpunt is. Al in de oorspronkelijke opdracht anticipeerden we hierop met fase 0. Daarin voorzagen we immers dat, op het moment dat de nieuwe raad een ‘stip’ zal hebben bepaald, de behoefte zou ontstaan om inzicht te hebben waar we nu staan. Alleen met dat inzicht erbij kan je vaststellen hoe groot de te overbruggen afstand is tussen ‘ist’ en ‘soll’ en welk pad we de komende jaren moeten bewandelen om van A naar B te komen. Ondanks dat fase 5 uit de opdracht dus nog niet door de raad is volbracht, stellen we voor om het verkrijgen van het benodigde inzicht in het heden alvast op te pakken in de komende periode. Zodat we met elkaar, zodra de nieuwe raad bepaald heeft waar zij heen wil, we een plan kunnen maken hoe we er kunnen komen. Hierin hebben we vooral zelf de behoefte aan meer ‘grip en zicht’.

2

B. Planning en fasering We knippen deel II, het vervolgproces van de strategische heroriëntatie, opnieuw in fases op. De reeds doorlopen fases 1 t/m 4 uit de oorspronkelijke projectopdracht (deel I) kunnen daarbij als voortraject worden beschouwd. Fase 5, besluitvorming raad, parkeren we voorlopig omdat de raad op basis van huidige kennis en inzicht nog geen keuze kan maken. Het moment waarop de raad instemt met dit procesvoorstel noemen we het startpunt van deel II van de Strategische Heroriëntatie. In deel II beginnen we opnieuw bij een fase 1. 2021 Q1

2022 Q2

Q3

Q4

Q1

2023 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Deel 1, Oorspronkelijke opdracht Rapportages BMC Scenario's

Deel 2, Vervolgproces SH Fase 1 en 2: kennis en inzicht Deelopdracht Sociaal Domein Projectopdracht Uitvoeren fase 1a, inzicht in wat Uitvoeren fase 1b, inzicht in hoe en waarom Begrotingssystematiek Vervangingsinvesteringen MJOP Reserves en voorzieningen Budgetbeheer in P&C cyclus Kennisoverdracht nieuwe raad Klimaatopgave Wonen Sociaal Domein Gemeentefinancien/P&C

Fase 3: koers en implementatie Bepalen strategische koers implementeren strategische koers

In het vervolg van dit proces onderscheiden we vervolgens de volgende fases: Fase 1: Periode tot aan de verkiezingen: kennis en inzicht vergaren Deze fase kenmerkt zich door het voorbereiden van aanvullende informatie voor de nieuwe raad t.b.v. de stip. Daarnaast gaan we in deze fase aan de slag om meer inzicht in de actuele situatie te krijgen t.b.v. het ‘ijkpunt’. Aan het eind van deze fase worden een aantal (deel)resultaten opgeleverd: de eerste bevindingen vanuit de aanvullende opdracht Sociaal Domein, inzicht in onze benodigde vervangingsinvesteringen en kennisdossiers voor de nieuwe raad. Deze worden gedetailleerder beschreven in de volgende paragraaf. Een aantal van die (deel)resultaten krijgt ook in fase 2 nog een vervolg. Fase 1 eindigt bij de verkiezingen. Fase 2: Periode vanaf de verkiezingen: nog meer inzicht en bepalen van de stip Zodra de nieuwe raad is geïnstalleerd bepalen we samen met hen of er op dat moment wél voldoende kennis en inzicht is om een ‘stip’ te gaan bepalen over het Goirle van 2040. In overleg met de griffie bepalen we of een nieuwe bijeenkomst kan worden ingepland in het inwerkprogramma van de raad. Het moment waarop een nieuwe raad na installatie en met behulp van de hierna benoemde (deel)producten voldoende voorbereid is om de ‘stip’ te definiëren en bepalen, is ons onbekend. Wel kunnen we er alles aan doen om te zorgen dat we ze helpen.

Mogelijk geeft een nieuw bestuursakkoord al richting aan een ‘stip’. Mogelijk nog niet. Hoe deze fase er precies uitziet is daarom voor het huidige college lastig te bepalen: de aanvullende beeldvormende behoefte van de nieuwe raad en een evt. bestuursakkoord zijn daarop van grote invloed. Het belang om het bepalen van een ‘stip’ op de agenda te houden blijft ook de nieuwe raadsperiode onverminderd groot. Daarom ronden we -zoals we het nu zien- fase 2 pas af zodra de raad een besluit over de ‘stip’ heeft genomen en het antwoord op de vraag: Wat voor gemeente zijn we in 2040? kan geven. Intussen gaan we verder met verdiepende onderzoeken die extra inzicht geven in de actuele situatie t.b.v. het ‘ijkpunt’. (Deel)resultaten die daarbij horen zijn het onderzoek naar de MJOP’s en de reserves en voorzieningen.

3

Het moment dat de raad een besluit neemt over de ‘stip’ is feitelijk het moment waarop de oorspronkelijke opdracht van de Strategische Heroriëntatie is afgerond. In dit procesvoorstel gaan we daarna echter nog verder met het vervolg: Fase 3: Periode vanaf de stip: bepalen en implementeren van de koers Het moment waarop met fase 3 kan worden aangevangen is (deels) afhankelijk van het moment waarop de nieuwe raad in fase 2 de stip bepaalt. Daarna kan pas de strategische koers worden bepaald en geïmplementeerd. Nu staat in het schema dat wij daar in 2023 mee starten. Het is zeer wel denkbaar dat die implementatie een permanent karakter krijgt. We werken immers toe naar 2040. Vanaf 2023 kan de raad door middel van kaderstelling bepalen welke koers ze wil varen om naar 2040 toe te werken. Het college kan daaraan, met concrete voorstellen in de P&C-cyclus, vervolgens invulling aan geven. Indien de nieuwe raad een stip en koers wil betrekken in de eerstkomende begroting (die van 2023), is besluitvorming over stip en koers nog vóór september 2022 nodig. Dat zou recht doen aan de eerdere wens van de raad om keuzes z.s.m. te kunnen verwerken in de begroting. Het is echter ook mogelijk dat de nieuwe raad tijd wil uittrekken, voor zichzelf, of bijvoorbeeld om bij het bepalen van de stip of bijbehorende strategische koers inwoners te betrekken.

Dat kan op veel manieren gebeuren maar in ieder geval zal dat betekenen dat de implementatietijd van fase 3 langer wordt. Wellicht ten overvloede: indien uit de onderzoeken uit fase 1 en 2 al ‘quick wins’ worden gevonden die binnen het mandaat van ambtelijke organisatie en/of college liggen kunnen deze al worden geïmplementeerd nog voordat de raad de ‘stip’ heeft bepaald. Indien dat aan de orde is kunnen we de raad daarover met de bestuursrapportages of via RIB’s informeren.

C. (Deel)resultaten deel II fase 1 en 2 De oorspronkelijke opdracht eindigde voor ambtelijke organisatie en college met oplevering van de gespreksnota Strategische heroriëntatie en de financiële en formatieve analyse en benchmark. Omdat de raad de afrondende fase, besluitvorming, nog te vroeg achtte worden nu de volgende (deel)resultaten voorbereid voor het vervolg. Deze komen (mede) voort uit de aanbevelingen uit de rapportages van BMC1. 1. Onderzoek Sociaal Domein Uit de benchmark van onze actuele financiële cijfers door BMC bleek dat de gemeente Goirle per inwoner veel meer geld aan ‘het Sociaal Domein’ besteed dan vergelijkbare gemeenten2. Mede gezien de omvang van het Sociaal Domein binnen onze gemeentelijke begroting riep dat zowel ambtelijk, maar ook bij college en raad vragen op. BMC heeft geadviseerd om in eerste instantie, zowel vanwege de absolute omvang als de relatieve afwijking, hiernaar een verder onderzoek naar duiding te doen. Deze deelopdracht is erop gericht meer inzicht te verkrijgen. Waaraan besteden we dan meer, hoe komt dat, is dat ook hetgeen we willen blijven doen, welke keuzes hebben we, etc.

Deze deelopdracht eindigt met dat inzicht en dient daarmee als basis om vervolgens in fase 3 de vertaalslag te maken naar keuzes voor de raad om enerzijds beheersing van de uitgaven in het sociaal domein te realiseren en anderzijds invulling te kunnen geven aan de door de raad te kiezen ‘stip’. Het college stelt in januari 2022 de projectopdracht, gericht op het verkrijgen van inzicht, incl. het daarvoor benodigde budget, vast. Het streven is de eerste uitkomsten nog voor de verkiezingen met de raad te delen middels een RIB.

1 2

Rapport BMC: Financiën, stand van zaken gemeente Goirle versie 16.11.21 (pag. 11) Rapport BMC: Financiën, stand van zaken gemeente Goirle versie 16.11.21 (pag. 7)

4

2. Onderzoek Begrotingssystematiek (fysiek domein en algemeen) Naast aanbevelingen voor onderzoek naar het Sociaal Domein gaan er ook een aantal aanbevelingen over de taakvelden fysiek beheer3. Dit omdat deze een risico kunnen vormen voor de toekomstige exploitatie en een toekomstige koers. Om te voorkomen dat deze zich vertalen tot onverwachte tegenvallers die ons noodgedwongen van een ‘koers’ kunnen afbrengen, brengen we deze concreet in beeld. Wij richten ons daarbij op de volgende onderwerpen: a. Vervangingsinvesteringen – hoe houden we er rekening mee?

Uit de BIGTIRE analyse van BMC blijkt dat onze exploitatie ‘rood’ kleurt. De manier waarop we onze -voorzienbare- vervangingsinvesteringen in de meerjarenbegroting hebben opgenomen en de manier waarop we in toekomstige vervanging hebben voorzien vormen een mogelijk risico.4 Investeringen kleuren in de BIGTIRE ‘oranje’. Dit deelresultaat leveren we op in fase 1: om welke vervangingsinvesteringen gaat het, is in vervanging voorzien, zo nee: waarom niet en welke alternatieven zijn er om vervangingsrisico’s op termijn uit te sluiten. In fase 3 brengen we de nieuwe raad in positie om een bewuste keuze te maken om de geïnventariseerde vervangingsrisico’s al dan niet te elimineren. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar de komende 4-jaarsperiode, maar naar vervanging van ál onze investeringen, ongeacht het moment. b. MJOP’s – hoe houden we er rekening mee? In de financiële analyse constateert BMC dat de uitgaven aan fysiek beheer aan de hoge kant zijn, terwijl de eerste blik op de beheerplannen laat zien dat de kosten daarvan in vergelijking met andere gemeenten juist niet hoog zijn. Dat brengt ons tot de behoefte aan nader onderzoek op onze meerjarige beheerplannen (MJOP’s) en de wijze waarop we in de ramingen daarmee rekening hebben gehouden.

Daarbij richten we ons niet alleen tot de beheerplannen welke verplicht zijn volgens BBV, maar kijken we naar alle kapitaalgoederen in de openbare ruimte waarvoor beheer planbaar en voorzienbaar is. Het onderzoek moet inzichtelijk maken op welke wijze we in onze begrotingssystematiek rekening houden met alle (toekomstige) uitgaven voor het planbare onderhoud en instandhouding van onze kapitaalgoederen. Dit onderzoek loopt gedurende fase 1 en 2. Daar waar er, al dan niet bewust, risico’s worden gelopen brengen we in fase 3 de nieuwe raad in positie om dat risico bewust in stand te houden, dan wel te elimineren. c. Reserves en voorzieningen – hoe kunnen ze ons helpen? Een mogelijke kans om de eventuele financiële risico’s voor de exploitatie, welke voortkomen uit de hierboven geschetste onderzoeken, te elimineren ligt in de vorming van bestemmingsreserves en/of voorzieningen. Hoe maakt Goirle daar op dit moment gebruik van, welke voor- en nadelen kleven daaraan en welke gemaakte keuzes liggen er aan de huidige begrotingssystematiek ten grondslag en hoe kan het anders zijn de belangrijkste vragen om in dit deelresultaat inzichtelijk te maken. We informeren de raad over de mogelijkheden in fase 2. Van daaruit kan de nieuwe raad in fase 3 een bewuste keus maken over de mogelijkheden tot afdekken van voorzienbare risico’s. d.

Budgetbeheer in de P&C cyclus Onze exploitatie kleurt ‘rood’ in het BIGTIRE onderzoek. BMC beveelt daarbij aan om bij de diverse beleids- en bedrijfsvoeringsonderdelen van de gemeente Goirle op zoek te gaan naar efficiencyverbeteringen en wellicht een gerichte beleidskeuze te maken in uit te voeren activiteiten in relatie tot de te bereiken doelen. Wij vertalen dat in dit procesvoorstel naar een kritische blik op de wijze waarop we afwegen, begroten, uitvoeren, bijsturen. Onze ‘PDCAcyclus’ op budgetbeheer dus. Deze deelopdracht is vooral intern gericht en maakt onderdeel uit van de doorontwikkeling van onze Planning & Control-cyclus. We leveren hier geen apart deelproduct op voor de raad. De effecten van dit interne onderzoek moeten vooral leiden tot 3 4

Rapport BMC: Financiën, stand van zaken gemeente Goirle versie 16.11.21 (pag. 11) Rapport BMC: BIGTIRE gemeente Goirle versie 16.11.21 (pag. 5)

5

te implementeren interne verbeterslagen die ervoor moeten zorgen dat de P&C cyclus zodanig verbetert, dat de raad zijn kaderstellende en controlerende rol beter kan uitvoeren. 3. Kennisdossiers grote opgaven Om aan de behoefte van de raad tot meer kennis en inzicht tegemoet te komen leveren we voor de verkiezingen een aantal kennisdossiers op. Daarmee helpen we de nieuwe raad in de startblokken. De dossiers gaan over de drie grote beleidsopgaves die onze situatie de komende jaren zullen domineren: Klimaat, Wonen en het Sociaal Domein. Daarnaast bereiden we een kennisdossier voor over de gemeentelijke financiën en het instrumentarium van Planning & Control. De voorbereiding van deze dossiers is al gestart, nog voor het moment dat de raad dit procesvoorstel vaststelt. Dat komt omdat het college de dossiers graag nog voor de gemeenteraadsverkiezingen wil aanbieden. De kennisdossiers zijn als volgt opgebouwd: ➢ Wat is de opgave op hoofdlijnen (verwijzen naar belangrijke bronnen, bv Omgevingsvisie, Goirle glanst etc.)? ➢ Waar moeten en kunnen we keuzes maken? ➢ Welke reeds genomen besluiten hebben invloed? Kunnen we daarop ook terugkomen? ➢ Welke keuzes moeten we nog maken? ➢ Wat zijn kansen/bedreigingen, effect van wel of niet meedoen (SWOT-analyse per opgave)? ➢ Wat hebben we nodig om kansen te benutten kennis /capaciteit.

Hoe doen we het? Alleen of samenwerken? ➢ Inzicht in financiering van de opgave? Risico’s? Insteek SWOT analyse: Als onderdeel van de kennisdossiers wordt er een SWOT analyse gemaakt. Doel hiervan is om de kansen en bedreigingen van de verschillende opgaven integraal in beeld te brengen. Naast kansen en bedreigingen kijken we ook naar sterktes en zwaktes. Hierbij zijn de gemeente (geografie en samenstelling) en de organisatie (omvang) de belangrijkste aspecten. Die sterktes en zwaktes kunnen dan in de toekomst richting geven aan hoe we met de opgave omgaan. Belangrijk is dat we vooral een opsomming willen maken. We gaan dus geen keuzes of richting voorstellen. Dat is voorbehouden aan de nieuwe raad. Daarnaast willen we de SWOT onderdeel laten zijn van de kennisdossiers die we gaan maken voor de nieuwe raad. Het doel hiervan is om iedereen de kans te geven op gelijke vlieghoogte te komen. D. Werkbudget voor 2022 Om ambtelijk gevolg te kunnen geven aan dit procesvoorstel is een werkbudget benodigd. Enerzijds om te zorgen dat we de juiste expertise in huis krijgen om ons te helpen inzicht te vergaren en ons te helpen nadenken over kansrijke alternatieven in de manier waarop we onze begrotingssystematiek invullen. Ten tweede als ‘continuïteitswaarborging’ voor het proces.

De geschetste planning omvat het gehele jaar 2022 en als we de nieuwe raad in staat willen stellen om voortgang met dit dossier te kunnen blijven boeken moeten we vooruitkijken. Bij het opstellen van de begroting 2022 was de aanvulling op de opdracht in deze omvang nog niet bekend: dat is de reden dat niet eerder een werkbudget is begroot. Tot slot is het niet uit te sluiten dat medewerkers moeten worden vrijgespeeld en hun werk -tijdelijk- door anderen gedaan moet worden. Het totaal benodigde budget bestaat uit de volgende componenten: • • • •

Externe inhuur t.b.v. expertise financiën €50.000 - t.b.v. begrotingssystematiek Externe inhuur t.b.v. onderzoek/capaciteit € 50.000 – kennisdossiers/begrotingssystematiek Communicatie/Inwonerpanel/Bijeenkomsten €15.000 Onvoorzien €10.000

6