03 Bijlage 1 Projectplan strategische herorientatie.pdf

Bijlage I

Projectplan Strategische herorientatie gemeente Goirle

Inhoud 1. Aanleiding ............................................................................................................................................ 3 2. Projectopdracht ................................................................................................................................... 5 2.1 Inhoudelijke randvoorwaarden (op het resultaat) ....................................................................... 5 2.2 Procesmatige uitgangspunten ...................................................................................................... 5 2.3 Afbakening .................................................................................................................................... 6 2.3.1 Wat doen we wel ................................................................................................................... 6 2.3.2 Wat doen we niet .................................................................................................................. 6 3. Projectorganisatie ............................................................................................................................... 7 3.1 Opdrachtgever ..............................................................................................................................

7 3.2 Kernteam....................................................................................................................................... 7 3.3 Samenwerking............................................................................................................................... 7 4. Proces en planning .............................................................................................................................. 8 Bijlage: Detailplanning ........................................................................................................................... 10

1. Aanleiding In de Perspectiefnota 2022 is in de inleiding beschreven welke ontwikkelingen bepalend zijn geweest voor de tekorten van de afgelopen jaren en het financieel perspectief van de gemeente Goirle. Kort gezegd spelen de volgende variabelen een rol in deze • • • •

Het hoge ambitieniveau van de gemeente Goirle in combinatie met het ontbreken van een langjarig financiële doorvertaling; Ontbreken van financiële grip en evenwicht in het sociaal domein (jeugd/wmo/participatie); Herverdeling gemeentefonds en compensatie tekorten jeugdstelsel; Effecten Coronacrisis

De conclusie voor Goirle is dat, op basis van thans bekende gegevens, de verschillende variabelen op termijn (vanaf 2024) een nadelig financieel perspectief veroorzaken. In de onderstaande tabel zijn de financiële effecten van de variabelen in beeld gebracht op hoofdlijnen. Financieel Perspectief 2022 e.v.

Bedragen x € 1.000

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

-9

-728

-1.026

-1.047

-1.047

-1.047

-1.047

-1.047

-1.047

600 0 600

1.200 -360 840

1.200 -720 480

1.200 -1.080 120

1.200 -1.440 -240

1.200 -2.088 -888

1.200 -2.088 -888

1.200 -2.088 -888

1.200 -2.088 -888

1.845 -368 1.477

1.270

1.167

1.045

615

615

615

615

615

0

0

0

0

0

0

0

0

0

B. Perspectief incl. autonome ontwikkelingen

2.068

1.382

621

118

-672

-1.320

-1.320

-1.320

-1.320

Ambitieniveau en 'grip en evenwicht' C. Perspectief incl. lokale ontwikkelingen

-448 1.435

-748 634

-1.048 -427

-1.348 -1.230

-1.348 -2.020

-1.348 -2.668

-1.348 -2.668

-1.348 -2.668

-1.348 -2.668

A. Structureel saldo uitgaven > inkomsten Effecten herijking gemeentefonds Terugdraaien opgenomen herverdeling vanaf 2022 Inboeken herverdeling gemeentefonds vanaf 2023 Compensatie Jeugdstelsel Incidentele compensatie jeugd Reed ingerekende compensatie Jeugd

Corona-effect

Toelichting bij de tabel (grijs gemarkeerd = onzeker): 1. Herijking gemeentefonds: vooralsnog gaan we uit van invoering per 2023 en een ingroeieffect van € 15 per jaar per inwoner. Voor Goirle is het maximaal nadelig effect op dit moment becijferd op € 87 per jaar per inwoner (te bereiken in 2027). In de begroting 2021 en daarbij behorende ramingen was nog uitgegaan van de oude ingangsdatum in 2022 en een afwijkend ingroeipad. Herstel daarvan leidt per saldo tot een netto voordelig effect tot en met 2025. 2. Compensatie rijksmiddelen jeugdstelsel: recentelijk is bekend geworden dat voor 2022 incidenteel aanvullende compensatie tegemoet kan worden gezien. Over de volgende jaren en de systematiek vanaf 2023 moet een nieuw kabinet gaan besluiten. Vooralsnog hebben we de bedragen n.a.v. de arbitrage-uitkomsten doorvertaald. 3. De effecten van corona zijn langjarig niet te kwantificeren. Verwachting is dat er zich op onderdelen een tijdelijke dip voordoet die op de lange termijn geen impact heeft. 4. Ons huidige ambitieniveau en de beperkte inzet van uitruil en temporisering leidt ertoe dat we onze begroting jaarlijks en structureel ‘opblazen’. Voor 2022 zijn we uitgegaan van de Avoorstellen uit de Perspectiefnota 2022, voor 2023 t/m 2025 veronderstellen we een jaarlijkse toename in lasten van € 300.000 (fictief bedrag).

Vanaf 2026 moeten grip en inzicht leiden tot meer uitruil en integrale afweging van te maken beleidskeuzes en wordt het ‘opblaaseffect’ nihil verondersteld (bevriezing). Op basis van dit langjarig perspectief gaan we ervan uit dat de strategische heroriëntatie als uitgangspunt heeft dat we op termijn jaarlijks € 2,5 miljoen minder te besteden hebben.

De begrotingen voor de jaren 2020 en 2021 gingen gepaard met forse bezuinigingsopgaves. Ambtelijk is toen in beeld gebracht welke bezuinigingsopties mogelijk waren. Daarbij zijn de kaders betrokken die de raad destijds heeft meegegeven. Conclusie was dat door de omvang van de bezuinigingsopgave er voor de begroting 2021 weinig realistische keuzes overbleven. De mogelijkheden tot het verkrijgen van langjarig, financieel evenwicht zonder maatschappelijke impact zijn inmiddels uitgeput. Dit betekent dat we, in het licht van ons hierboven geschetste financieel perspectief en de conclusie dat inkomsten en uitgaven niet in evenwicht zijn, er ingrijpende keuzes gemaakt moeten worden waarbij we toetsen of ‘wat we willen zijn’ passend te maken is bij ‘wat we kunnen zijn’. Deze keuzes worden in scenariovorm in beeld gebracht in de strategische heroriëntatie. Daarbij brengen we onze toekomstige inkomsten, uitgaven en ambities, voortkomend uit beleidskeuzes, met elkaar in een stabiel evenwicht. In dit projectplan wordt beschreven welke stappen we zetten om te komen tot beleidsscenario’s. Deze scenario’s bieden de raad inzicht in de keuzes die gemaakt kunnen worden om de koers van de gemeente zodanig bij te stellen dat deze past binnen een langjarig, stabiel en positief financieel perspectief voor de gemeente Goirle.

2. Projectopdracht Het resultaat van deze opdracht is: •

• •

een gezamenlijk vertrekpunt, gedragen door raad, college en ambtelijke organisatie, voor een zelfstandige gemeente waarbij inkomsten, uitgaven en ambities structureel met elkaar in evenwicht zijn; een nota met beleidsscenario’s en voorstellen ten behoeve van een strategische heroriëntatie; een college en raadsvoorstel met daarin een voorstel tot beleidsscenario’s voor de raad die passen binnen een evenwichtig en gezond financieel perspectief en richting geven om daarheen te groeien.

2.1 Inhoudelijke randvoorwaarden (op het resultaat) In deze paragraaf zijn de randvoorwaarden opgenomen die de basis vormen voor de strategische heroriëntatie. Het is belangrijk dat zowel het college als de raad instemt met deze randvoorwaarden voor de realisatie van de projectopdracht. 1. Een gezond financieel perspectief is essentieel om ons bestaansrecht als zelfstandige gemeente te waarborgen en biedt een stabiele situatie van waaruit wij onze inwoners naar ons het beste vermogen kunnen ondersteunen. 2. Een evenwichtig en gezond financieel perspectief wordt gekenmerkt door inkomsten, uitgaven en ambities, voortkomend uit beleidskeuzes, die met elkaar in evenwicht zijn. De gemeente die we willen zijn wordt daarbij vertaald naar de gemeente die we kunnen zijn. 3. De scenario’s zijn op hoofdlijnen en gericht op realisatie van keuzes vanaf 2023. 4. Wanneer er concrete voorstellen, inclusief dekking, voortkomen uit de heroriëntatie kunnen deze alsnog opgenomen worden in de programmabegroting van 2022. 5. De beleidsdiscussie vindt plaats op hoofdlijnen. Dit betekent dat we beleidsuitgangspunten formuleren die later concreet worden uitgewerkt. Het gaat om ‘wat we willen bereiken’ (ambities) en eventueel ‘wat we daarvoor gaan doen (doelen) maar nog niet over activiteiten, acties en maatregelen. 6.

De inhoudelijke keuzes in de scenario’s worden gebaseerd op de omgevingsvisie, de (startnotitie) visie sociaal domein en de ‘Global Goals’. Voor zover mogelijk worden de concept visies op dienstverlening en bedrijfsvoering ook meegenomen in de inhoudelijke afweging.

2.2 Procesmatige uitgangspunten In deze paragraaf zijn de procesmatige uitgangspunten voor de strategische heroriëntatie opgenomen. Het is belangrijk dat zowel het college als de raad instemt met deze uitgangspunten voor de realisatie van de projectopdracht. We doen het samen, niet ‘wij’- ‘zij’, maar in gesprek en in verbinding met elkaar De stapsgewijze benadering, zoals in de Perspectiefnota geschetst, blijft overeind met de kanttekening dat haalbaarheid vanwege de inkorting van het tijdspad een criterium is. 3. De strategische heroriëntatie vindt plaats binnen de bestaande, reeds geplande raadscycli van 2021. Hierbij wordt het zomerreces van raad en college gerespecteerd. De heroriëntatie vindt daarmee plaats tussen 1 juni en 22 september 2021. 4. We vertalen de strategische heroriëntatie naar beleidsscenario’s met daarin de effecten die we willen bereiken op clusters van samenhangende producten. Voorbeelden van clusters zijn 1. 2.

Buitenruimte, onderwijs, veiligheid, etc. We willen deze clusters samen met een afvaardiging van de raad vormgeven. 5. Bij de uitwerking de producten wordt steeds gekeken welke mogelijkheden er zijn om inkomsten te verhogen, uitgaven te beheersen en terug te dringen en/of ambities bij te stellen. Bij het maken van de scenario’s wordt de afweging gemaakt in welke mate deze mogelijkheden kunnen worden ingezet. 6. Op basis van het langjarig perspectief (zie hiervoor) gaan we ervan uit dat we op termijn jaarlijks € 2,5 miljoen minder te besteden hebben. In de raadsvergadering van 16 juni 2021 bespreken we samen met de gemeenteraad de aanleiding, beoogd resultaat, inhoudelijke randvoorwaarden en de procesmatige uitgangspunten om deze gezamenlijk te doorleven en ons aan te committeren.

2.3 Afbakening 2.3.1 Wat doen we wel • • • • • •

Inzicht in huidige gemeentelijke producten in relatie tot kernwaarden, (beleids)visies, beleidskader Globaal inzicht in wettelijke en niet wettelijke taken Globaal inzicht in beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare taken en budgetten inclusief de relatie met verbonden partijen. Benchmark op de uitgaven door een externe partij om hiermee een vergelijking te maken in inkomsten en uitgaven door de gemeente Goirle in relatie tot andere gemeenten. Ontwikkelen scenario’s waarin verschillende strategische keuzes worden verwerkt Schrijven college en raadsvoorstel ten behoeve van strategische heroriëntatie

2.3.2 Wat doen we niet • • • •

geen volledige (detail)analyse van bestaande (meerjaren)ramingen geen actualisatie van de (meerjaren)ramingen geen concrete bezuinigingsvoorstellen we faciliteren geen verkiezingsdebat

Deze onderdelen zijn een verdere uitwerking van de strategische heroriëntatie en worden -met uitzondering van de laatste bullet- uitgewerkt voor de Perspectiefnota 2023.

3. Projectorganisatie 3.1 Opdrachtgever Bestuurlijk opdrachtgever voor de strategische heroriëntatie is het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Goirle. Ambtelijk opdrachtgever voor de strategische heroriëntatie is de gemeentesecretaris Jolie Hasselman.

3.2 Kernteam Het uitvoeren van de Strategische heroriëntatie wordt getrokken door team strategie. Vanuit strategie zijn Mariël van Loenhout (concerncontroller), Janke Bolt en Leanne van Tilborg (strategisch adviseur) de trekkers. Het kernteam wordt verder aangevuld met Linda van Gerwen (organisatie-adviseur) en Jacques Hoefmans (financieel adviseur). Inhoudelijk zal door het kernteam input worden gevraagd aan diverse beleidsmedewerkers in de verschillende domeinen. Voor het ophalen van de informatie worden concrete afspraken gemaakt met de domeinmanagers (MT).

3.3 Samenwerking Zoals bij de uitgangspunten is aangegeven willen we dit traject samen invullen en vormgeven, in gesprek en in verbinding met elkaar. De raad, of een vertegenwoordiging daarvan, wordt expliciet betrokken bij het proces om te zorgen dat het eindproduct past bij de verwachting van de raad en de haalbaarheid van de mogelijkheden. In de raadsvergadering van 16 juni wordt met de raad afgestemd op welke wijze de raad betrokken wil en kan zijn bij het proces en hun inzet daarbij. Een eerste gedachte gaat uit naar scenario-ontwikkeling, -finetuning en de wijze hierover samen in gesprek te gaan in het bestuurlijke behandelingstraject.

4. Proces en planning In deze paragraaf zijn de processtappen en de planning aangegeven. Per processtap is een korte toelichting gegeven en een overzicht van de betrokken partijen.

proces weeknr 22 Fase 1: afbakening projectopdracht Fase 2: input ophalen Fase 3: scenario's Fase 4: informeren / kennis delen Fase 5: Heroriëntatie Besluitvorming Fase 0: uitwerken vervolgtraject

23

24

25

26

27

28

29 30 t/m 35 36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

16-6 21-9

12-10 19-10

9-11

Fase 1: Afbakening projectopdracht In deze fase schrijven we het projectplan en bakenen we de projectopdracht af met college en raad. Hiervoor organiseren we op 16 juni een oordeelsvormende bijeenkomst. Betrokken partijen: • Gemeenteraad • College van Burgemeester en Wethouders • Kernteam (ambtelijk) Fase 2: Input ophalen In deze fase wordt alle benodigde informatie voor de heroriëntatie in beeld gebracht. Dit is een inhoudelijke fase die ambtelijk en deels extern wordt uitgevoerd. Betrokken partijen: • Kernteam (ambtelijk) • MT • beleidsmedewerkers • Externe adviseur Fase 3: Scenario’s Op basis van de informatie willen we in deze fase samen met het college en een vertegenwoordiging van de raad scenario’s formuleren. Betrokken partijen: • Vertegenwoordiging vanuit de Gemeenteraad • College van Burgemeester en Wethouders • Kernteam (ambtelijk) • Externe adviseur Fase 4: Informeren en kennis delen Belangrijk om na de scenario vorming de gehele raad te betrekken en te informeren over het proces. Hiervoor worden in deze fase inloopsessies georganiseerd waarin de raads- en burgerleden kennis kunnen nemen van en vragen stellen over de inhoudelijke stappen die zijn gezet. Betrokken partijen: • Gemeenteraad • College van Burgemeester en Wethouders • Kernteam (ambtelijk)

50

51

52

Fase 5: Heroriëntatie / besluitvorming Hoewel het hele proces is gericht op een heroriëntatie is de periode waarin de formele besluitvorming plaatsvindt bepalend. De discussie die daar gevoerd wordt vormt de basis voor de koers die voor de komende jaren wordt uitgezet. Betrokken partijen: • Gemeenteraad • College van Burgemeester en Wethouders • Kernteam (ambtelijk) Fase 0: Na de besluitvorming start de volgende fase van het proces. Het inhoudelijk uitwerken en concretiseren van de koers die is gezet door de raad. Om deze uitwerking te borgen wordt hier ook t.z.t. een projectplan voor geschreven. Betrokken partijen: • College van Burgemeester en Wethouders • Kernteam (ambtelijk)

Bijlage: Detailplanning Week

Datum

22, 23 24

16 juni 2021

28, 29

Oordeelsvormende vergadering perspectiefnota Gezamenlijk de projectopdracht opstellen en vaststellen Begrotingsscan/scenario-ontwikkeling hoofdlijnen Verzamelen input – verwerken • week 25 - 21/06 en 22/06 • week 26 - 29/06 en 01/07 • week 27 - 06/07 en 08/07 • week 28 - 12/07 en 13/07 Samenstellen en schrijven scenario’s door werkgroep aangevuld met vertegenwoordiging vanuit de raad

26 juli 21

20/07 concept bespreken in college Aanvang zomerreces

05 sept. 21

Einde zomerreces

13 en 15 sept. 21

Finetunen scenario’s door werkgroep Presentatie aan college voorbereiden inloopsessie raad Inloopsessie voor de raad.

36

37 36-37

schrijven college en raadsvoorstel

38

21 sept. 21

College B&W stelt scenario's vast

38

21 sept. 21

38

22 sept. 21

College B&W stelt conceptbegroting 2022 vast Aanbieden stukken aan de raad

41

12 okt. 21

Beeldvormende raad tussen 12 en 19 oktober is weinig tijd, aandachtspunt beantwoording vragen raad

42

19 okt. 21

Oordeelsvormende raad

45

09 nov. 21

46

15 nov. 21

Besluitraad Programmabegroting 2022 & keuzes heroriëntatie 2023 e.v. Indienen begroting bij Provincie

46 t/m 51

Resultaat

Voorbereiden projectopdracht

25, 26, 27, 28

30 t/m 35

Activiteit

Opstellen projectplan voor vertalen strategische keuzes naar concrete, realistische voorstellen voor Perspectiefnota 2023

vastgestelde projectopdracht

input voor de scenario’s

concept scenario’s voor heroriëntatie

college voorstel raadsvoorstel nota heroriëntatie