03 2024-2012, Goirle - versterken en verbinden, definitief rapport &VDL, 280702.pdf
Tekst van het document
Rapport
Versterken en verbinden Onderzoek naar de realisatiekracht van de ambtelijke organisatie van de gemeente Goirle
Auteurs Versie Plaats
Ben Maes, Jasmijn Hondebrink en Dyone Dedden Definitief Eindhoven/ Goirle
Inhoudsopgave
1. Context, aanleiding en vraagstelling 2. Feitelijke schets context ambtelijke organisatie Goirle 3. Opgavenprofiel van Goirle 4. Onze bevindingen 5. Onze adviezen ter versterking van de realisatiekracht Bijlagen A. Organogram B. Toelichting taakvelden C. Beleidsvrijheid per taakveld
D. Geraadpleegde personen E. Geraadpleegde documenten
[dubbelklik hier om een foto in te voegen] [vul in]
2/36
c
1. Context, aanleiding en vraagstelling
[vul in]
3/36
1. Context, aanleiding en vraagstelling 1.1 Context en aanleiding •
De gemeente Goirle is een gemeente in het hart van Noord-Brabant, direct
1.2 Vraagstelling aan & Van de Laar •
vraagstelling meegegeven:
gelegen ten zuiden van Tilburg. De gemeente telt circa 24.000 inwoners, verspreid over de kernen Goirle en Riel. Het karakter van de gemeente laat
“Voer een onderzoek uit naar de benodigde omvang en kwaliteit van de
zich omschrijven als ‘doenerige’ dorpen in een stedelijk gebied met
structurele formatie van de gemeente en de daarbij horende financiële middelen.
waardevolle natuur en landschappen. •
Heb hiernaast ook aandacht voor het kwalitatieve werkklimaat en de mate waarin kosten bespaard kunnen worden. Neem bij de uitvoering van deze
Net als veel andere gemeenten, dient ook Goirle zich te verhouden tot een
analyse de taken en ambities uit het bestuursakkoord als uitgangspunt. ”
veranderend gemeentelijk takenpakket in een context van financiële krapte en een complexe arbeidsmarkt. Vacatures blijken moeilijk in te vullen en budgetten zijn beperkt. Met negatieve gevolgen voor de werkdruk én meer externe inhuur als gevolg. Om deze reden is in het bestuursakkoord opgenomen om het formatiebudget structureel te verhogen met 750.000 •
Aan bureau & Van de Laar is gegeven de context en aanleiding de volgende
•
Om de vraagstelling vanuit kwalitatief en kwantitatief perspectief te beantwoorden, hebben wij het functioneren van de ambtelijke organisatie gemeten middels ons analysekader ‘De Vitale Gemeente®’. Aan de hand van
euro.
dit analysekader komen wij tot een scherpe analyse van de benodigde
Tegelijkertijd is in het bestuursakkoord opgenomen dat geen verdere
wij knelpunten die het functioneren van de ambtelijke organisatie
uitbreidingen van de formatie goedgekeurd worden vóórdat een gedetailleerde analyse beschikbaar is van gemeentelijke taken en de daarvoor benodigde personele capaciteit. Daartoe dient een onafhankelijk onderzoek uitgevoerd te worden in opdracht van de gemeenteraad. In dit onderzoek moet tevens aandacht zijn voor het kwalitatieve werkklimaat. Daarnaast moet duidelijkheid komen over de mate waarin kosten bespaard kunnen worden, bijvoorbeeld op ziekteverzuim, externe inhuur of door taken af te stoten.
capaciteit en kwaliteit van de ambtelijke organisatie. Daarnaast identificeren belemmeren, met als doel concrete handelingsperspectieven mee te geven.
1.3 Leeswijzer • Dit rapport bestaat uit totaal vijf hoofdstukken. Hoofdstuk twee geeft de feitelijke situatie weer van de ambtelijke organisatie (omvang, structuur en organisatievisie). Hoofdstuk drie zoomt in op het opgavenprofiel van de gemeente; maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities worden beschreven. In hoofdstuk vier staan de bevindingen die volgen uit de analyse die wij hebben uitgevoerd. Ten slotte staan onze adviezen ter versterking van de realisatiekracht van de ambtelijke organisatie benoemd in hoofdstuk vijf.
[vul in]
4/36
2. Feitelijke schets context ambtelijke organisatie Goirle
[vul in]
5/36
2. Feitelijke schets context ambtelijke organisatie Goirle • De kenmerken van de huidige organisatie •
Het organogram van Goirle is weergegeven in Bijlage A. Het formatieoverzicht van de ambtelijke organisatie is hieronder weergeven.
De ambtelijke organisatie kent grofweg de volgende opbouw: o
Een managementteam, bestaande uit gemeentesecretaris/algemeen directeur en vier domeinmanagers;
o
▪
Bedrijfsvoering;
▪
Fysiek;
▪
Sociaal;
▪
Publiek.
o
23 teams;
o
4 teamleiders:
o •
4 domeinen:
▪
Bedrijfsvoering;
▪
Beheer publieke ruimte;
▪
Leefomgeving en economie + Toezicht en Veiligheid;
▪
Sociaal.
•
In de begroting 2024 is €15.190.029 opgenomen voor de desbetreffende formatie. De volledige ambtelijke capaciteit van Goirle is hierin meegenomen
Een onafhankelijke stafeenheid ‘Strategie’. De concerncontroller is
inclusief de inzet voor Goirle vanuit GHO-verband. Uitzondering is 0,22 fte die
onderdeel van dit team
wordt ingezet voor de taakuitvoering ten aanzien van Oekraïense
Goirle werkt in een matrixsamenwerking op verschillende taken samen met
vluchtelingen. Op dit personeelsbudget is een taakstelling opgenomen van
Hilvarenbeek en Oisterwijk. Dit houdt in dat een aantal medewerkers in
€399.000 voor 2024. Oplopend tot €457.000 (door indexering) in 2027.
dienst zijn bij Hilvarenbeek of Oisterwijk en worden gedetacheerd naar Goirle, of die in dienst zijn bij Goirle en worden gedetacheerd naar Hilvarenbeek en Oisterwijk. Dit geldt voor de teams: Informatiemanagement, Informatieveiligheid en Privacy, Personeel en Organisatie, Inkoop en Jeugd en Complex.
[vul in]
6/36
7.
We bewegen mee met veranderingen in onze omgeving. We helpen elkaar daarbij. Voor wie dit niet wil, of voor wie de gewenste
Organisatievisie 2019-2024: Goirle schakelt richtinggevend voor werkwijze Goirle •
ontwikkeling buiten zijn of haar bereik ligt, zoeken we samen naar een
Gemeente Goirle heeft in 2019 een visie opgesteld voor de periode van 2019
passende oplossing binnen of buiten de organisatie.
tot en met 2024. Deze visie geeft richting aan de manier waarop de
8.
medewerkers van de gemeente invulling en uitvoering geven aan het werk. •
maximaliseren van de speelruimte voor professionals.
‘Goirle schakelt’ staat voor een dynamische organisatie die: o
9.
vanuit een sterke basis actief en flexibel inspeelt op haar omgeving
Onze processen zijn integraal tot stand gekomen en eenvoudig en efficiënt ingericht.
en ontwikkelingen daarin; o
De structuur van de organisatie is zo plat mogelijk, gericht op het
10. We zijn een wendbare organisatie, die voortdurend meebeweegt en
toegankelijk is voor inwoners en partners en die ook opzoekt om
aansluit bij ontwikkelingen in de samenleving.
samen het goede te doen; o
het maatschappelijk belang dient waarbij ze ook oog heeft voor
Inrichtingsprincipes structuur en sturing
individuele wensen van inwoners, bedrijven en organisaties.
•
De gemeente Goirle heeft een aantal eisen met betrekking tot de inrichting geformuleerd:
Organisatieprincipes volgend uit de visie •
o
De gemeente Goirle heeft kaders geformuleerd bij de visie aan de hand van
en vereenvoudiging van processen.
tien organisatieprincipes. Deze kaders bieden verdere invulling van de visie: 1.
o
Wij werken vanuit vrijheid, vertrouwen, vakmanschap en
3.
over de teamleden. Hierbij horen verschillende teamrollen.
Wij zijn één organisatie in denken en handelen. We werken integraal
o
verantwoordelijk voor het organiseren van hun werkzaamheden. Ook
Wij tonen eigenaarschap, ondernemerschap en partnerschap en blijven
hebben zij, binnen gestelde kaders, bevoegdheden om beslissingen te nemen.
Wij kunnen ons verplaatsen in de ander en zoeken naar verbinding en
o
samenwerking om doelen te bereiken. 5. 6.
Zelforganisatie: om de gestelde doelen te behalen zijn de teams
vanuit het belang van de inwoner en de samenleving. ons ontwikkelen. Wij ondersteunen en stimuleren dit. 4.
Sterke teams: minder verstoringen door regeltaken en verantwoordelijkheden hierbij te beleggen in het team en te verdelen
verantwoordelijkheid. 2.
Vermindering van complexiteit: vermindering van overdrachtsmomenten
Beleid en uitvoering dicht bij elkaar brengen: stimuleren van integraliteit en verminderen van overdrachtsmomenten.
We stimuleren innovatie van beleid, processen en
o
Bedrijfsvoering is samenspel: de bedrijfsvoering ondersteunt het primaire
samenwerkingsvormen.
proces. Het primaire proces wordt daarbij, voor zo ver mogelijk, ontlast
We behouden het goede van onze cultuur en ontwikkelen naar een
van bedrijfsvoeringstaken.
professionele teamcultuur waarin afspreken en aanspreken op gedrag en prestaties gewoon is.
•
Hierbij is het volgens de gemeente van belang dat de structuur bijdraagt aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Hiertoe dient de structuur ordenend en taken logisch geclusterd te zijn. In bepaalde
[vul in]
7/36
gevallen kan er afgeweken worden van deze uitgangspunten. In dat geval dienen er scherpe afspraken gemaakt te worden en overlegvormen worden waar mogelijk ingericht. De structuur is weergeven in het tandwiel hieronder. Bedrijfsvoering heeft betrekking op alle domeinen plus het team strategie. Het team strategie focust op domein overstijgende vraagstukken.
[vul in]
8/36
3. Opgavenprofiel van Goirle
[dubbelklik hier om een foto in te voegen] [vul in]
9/36
3. De huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities van Goirle in beeld gebracht Opgaven en ambities • In dit opgavenprofiel gaan we in op de maatschappelijke opgaven waar Goirle
Gemeente Goirle staat aan de lat voor vitale en veilige kernen Gemeente Goirle heeft de ambitie om de kernen in de gemeente vitaal,
nu en de komende jaren voor aan de lat staat. We gaan zowel in op opgaven
aantrekkelijk en veilig te houden, met het oog op het belang van een goed
die voortkomen uit reactie op regionale en landelijke (autonome)
woonklimaat en sterke lokale economie.
ontwikkelingen, als op de lokale politiek-bestuurlijke ambities. We rubriceren in dit opgavenprofiel de maatschappelijke ambities en opgaven van Goirle
Om in de gemeente een vitaal centrum te creëeren, met een aantrekkelijk en
naar onderstaande vijf thema’s:
gevarieerd aanbod, zet de gemeente in op het versterken van de lokale economie en de detailhandel. Activiteiten op het gebied van recreatie en toerisme worden gestimuleerd, en kermissen worden gecoördineerd. Daarnaast werkt de gemeente aan het voorzieningenniveau in de buurt. De gemeente is één van de verantwoordelijke partijen voor de veiligheid van de inwoners in de kernen. Hiervoor wordt ingezet op het tegengaan van overlast in de woon- en leefomgeving van de gemeente en wordt actief gestuurd op de aanpak van (ondermijnende) criminaliteit. Ook wordt ingezet op het verbeteren van de verkeersveiligheid.
[vul in]
10/36
gemeente de energietransitie door. Ondanks de netcongestie, poogt de
Een versnellende (woning)bouwopgave •
daarmee samenhangende woonbehoeften stellen hoge eisen aan de
•
De gemeente investeert voor deze duurzaamheidsopgave in
huidige woningvoorraad in de gemeente Goirle. De woningvoorraad in de
groeiplaatsverbetering en biodiversiteitsherstel. Ook bevordert Goirle de
gemeente Goirle moet worden getransformeerd naar de behoeften van nu
duurzame mobiliteit in de gemeente. Onder andere door de realisatie van
én de lange termijn. De gemeente zet daarom sterk in op (woning)bouw.
een snelle fietsverbinding tussen Hilvarenbeek, Goirle en Tilburg.
Dit wordt uitgevoerd aan de hand van de omgevingsvisie, het omgevingsplan, de woondeal en de woonzorgvisie. •
gemeente het netwerk zo efficiënt mogelijk te benutten.
Veranderingen van de samenstelling van de bevolking in Goirle en
•
Daarnaast zet de gemeente in op klimaatprojecten, met als aandachtspunten mobiliteit, verwarming, beheer stedelijk water en
De gemeente richt zich op de versnelling van de (duurzame) woningbouw,
landbouw, en geeft uitvoering aan de Transitievisie Warmte. Verder heeft
waaronder op locaties Riel-Noord, Riel-Zuid en Spaansehoek. Een opgave
de gemeente als opgave het stimuleren van de circulaire economie en het
van de gemeente is het transformeren van de woningvoorraad naar de
versterken van de economische positie MKB en de detailhandel binnen de
diverse doelgroepen en de (demografische) ontwikkelingen van nu én de
gemeente.
lange termijn. De gemeente zet zich daarbij in voor het realiseren van flexwonen. Goirle realiseert en begeleid bovendien woningbouwprojecten, waaronder de centrumlocaties. •
In het sociaal domein richt de gemeente zich op het behalen van de doelen van Goirle Glanst, waaronder zelfredzaamheid, maatschappelijke
de realisatie van geluidwerende voorziening langs de A58. Verder zet de
participatie en een krachtige, gezonde samenleving. Ook zet de gemeente
gemeente Goirle in op het verbeteren van de onderwijshuisvesting in de
in op de transformatie van het sociaal domein en het vormgeven van de
gemeente. Hieronder valt de renovatie/nieuwbouw van het Mill Hill
hervormingsagenda. Een belangrijke opgave voor de Gemeente Goirle is
college.
het realiseren van een bezuinigingsopgave in het sociaal domein. •
De gemeente voert de wetten Wmo, Jeugdwet, Participatiewet uit en zet in op vroegsinalering, optimale ontwikkelkansen en het voorkomen van
Een belangrijke opgave voor de gemeente Goirle is het behouden en
onderwijsachterstanden. Door middel van een integrale aanpak voert de
bevorderen van het groene karakter en de duurzame leefomgeving van de
gemeente daarnaast het beleidskader en statushouders en inburgeraars
gemeente. Dit thema heeft sterke raakvlakken met veel andere thema’s
uit.
waar de gemeente voor staat, waaronder woningbouw. •
•
Naast de woningbouwopgave is een concrete majeure opgave voor Goirle
Het stimuleren van een duurzame leefomgeving •
Het uitvoeren van de taken in het sociaal domein
•
Ten slotte is de ambitie van de gemeente om sport en bewegen te
Goirle heeft de ambitie om in 2030 de CO 2-uitstoot met 49% te
stimuleren. Dit geldt ook voor het culturele klimaat en de
verminderen en om in 2050 energieneutraal te zijn. Hiervoor voert de
dorpsgemeentschap. Hierin staat onder andere het cultureel centrum Jan van Besouw centraal.
[vul in]
11/36
Opgaven vragen om een organisatie met grote realisatiekracht, zowel lokaal als
de samenwerking met regionale partners Oisterwijk en Hilverenbeek, in het
in de regio
GHO-verband. Dit geldt ook voor de samenwerking met Hart van Brabant.
•
Een belangrijke ambitie van de gemeente Goirle is om de afstand tussen
•
Veel gemeentelijke taken worden door verbonden partijen voor Goirle
politiek, bestuur en ambtelijke organisatie met de inwoner te verkleinen.
uitgevoerd. Grip houden op de taakuitvoering (en kosten) van deze
Samenwerking met inwoners, verenigingen, ondernemers en organisaties
samenwerkingsverbanden is daarom eveneens een belangrijke opgave.
in de kernen is daarbij belangrijk. Burgers slaan vaker de handen ineen om oplossingen uit te werken voor maatschappelijke vraagstukken in hun eigen buurt. Hiervoor ambieert de gemeente te transformeren naar een netwerkende en toekomstbestendige organisatie. •
Ook zet de gemeente in op het verbeteren van de dienstverlening. De gemeente investeert in technologische ontwikkelingen, maar richt zich ook op het verbeteren van de communicatie en informatiehuishouding.
•
De gemeente investeert in verdere digitalisering van de taakuitvoering om waar mogelijk slimmer, efficiënter en taakgerichter maatschappelijke opgaven te realiseren, bijvoorbeeld door het inzetten van data-analyses. Ook in de bedrijfsvoering zijn ontwikkelingen te onderscheiden. Zo voorspellen trendrapportages dat bepaalde, met name administratieve taken die nu nog door medewerkers worden uitgevoerd, de komende jaren steeds verder worden geautomatiseerd. Er ontstaan daarentegen ook nieuwe taken door toepassing van nieuwe technologieën, zoals het implementeren en onderhouden van nieuwe systemen.
•
Met deze digitaliseringsopgave samenhangend zijn ook (wettelijke) ontwikkelingen waarop dient te worden aangesloten. Zo is er een gemoderniseerde Archiefwet waaraan binnenkort voldaan moet worden. Aan deze wettelijke ontwikkelingen voldoen is een opgave voor de komende jaren.
•
Veel van de geschetste maatschappelijke opgaven in dit hoofdstuk zijn kwalitatief en kwantitatief niet meer alleen – op de schaal van Goirle – op te lossen. Om de realisatiekracht te versterken, zoekt de gemeente actief
[vul in]
12/36
4. Onze bevindingen
[dubbelklik hier om een foto in te voegen] [vul in]
13/36
4a. Waardering voor kwaliteit en betrokkenheid organisatie. Omvang organisatie gaandeweg uit balans geraakt Er gaat veel goed binnen de ambtelijke organisatie van Goirle. Overwegend is dan
een landelijk beeld te zijn, hoewel Goirle wel ietwat hoger scoort dan het
ook sprake van onze waardering voor de professionaliteit en betrokkenheid van
landelijk gemiddelde:
management en medewerkers. Wij hebben een organisatie aangetroffen die vanuit een actiegerichte houding en groot commitment in staat is het hoge ambitieniveau
Ik vind mijn werkdruk in het
van gemeentebestuur en maatschappelijke opgaven grotendeels te realiseren.
algemeen:
Echter, gegeven onze vraagstelling, leggen wij in onze bevindingen de focus op geconstateerde knelpunten in de werking van de ambtelijke organisatie. Met als doel gemeentebestuur en de organisatie handvatten mee te geven om de realisatiekracht van de ambtelijke organisatie te vergroten. 1. Omvang van de organisatie is afgelopen jaar onvoldoende meegegroeid met de uitvoering van nieuwe taken en beleidsmatige ambities •
•
de afgelopen jaren veel op de gemeente afgekomen ten aanzien van nieuwe opgaven en ambities. Denk hierbij aan opgaven op het gebied van gemeentebestuur is onverminderd ambitieus. Tegelijkertijd ervaren directie, management en medewerkers dat de organisatie slechts in beperkte mate is meegegroeid met deze nieuwe taken en ambities. •
Er wordt binnen de organisatie een hoge werkdruk en personeelskrapte
Gemeenten <50.000 inwoners
Te laag
3%
2%
Goed
55%
60%
Te hoog
36%
32%
Veel te hoog
6%
6%
De ervaren hoge werkdruk wordt in onze optiek grotendeels verklaard door een combinatie van factoren (hierover hieronder meer):
Wij constateren dat er sprake is van capaciteitskrapte in de organisatie. Er is
duurzaamheid, huisvesting statushouders en in het sociaal domein. Ook het
Goirle
•
o
Feitelijk capaciteitsgebrek op onderdelen in de taakuitvoering
o o
Relatief hoog ziekteverzuim Hoge instroom en uitstroom in de afgelopen jaren
De kwetsbaarheid in de organisatie is een aandachtspunt. Er zijn binnen de organisatie relatief veel eenpitters en generalisten werkzaam. Dit is inherent aan de omvang van de gemeente en de ambtelijke organisatie. Tegelijkertijd is dit daarmee wel een aandachtspunt voor de continuïteit in de taakuitvoering.
ervaren om aan deze opgaven en ambities te voldoen. De hoge ervaren werkdruk blijkt ook uit de resultaten van het recent uitgevoerde MTO, waarin 42% van de medewerkers aangeeft de werkdruk te hoog te vinden. Dit lijkt
[vul in]
14/36
1.1 Ontwikkeling personeelslasten blijft achter in vergelijking met soortgelijke
de bezetting afgezet tegen het landelijk beeld van gemeenten tussen 20.000-
gemeenten • Het beeld dat sprake is van krapte wordt bevestigd in een feitelijke
50.000 inwoners. Hieruit blijkt dat Goirle 1 fte per 1.000 inwoners minder bezetting heeft dan het landelijk gemiddelde. Dit benchmarkgemiddelde
vergelijking van de begrote personele lasten per inwoner. Goirle begroot in
omgerekend naar Goirle betekent dat Goirle circa 24 fte lagere bezetting heeft
2024 circa EUR 1,3 mln. (9%) minder ten opzichte van 7 vergelijkbare
dan het landelijk gemiddelde.
gemeenten qua omvang en opgavenprofiel. Ook hebben we in de selectie rekening gehouden met een aantal gemeenten uit de regio. Hierin is de taakstelling naar aanleiding van het bestuursakkoord van circa 4 ton nog niet meegenomen. Goirle zeilt dan ook, in vergelijking met deze gemeenten, scherp aan de wind. Begroting: Ontwikkeling personele lasten (per inwoner) € 700
€ 625 € 543
€ 600 € 500 € 400
€ 440 € 427
€ 460 € 452
€ 465 € 413
€ 571 Goirle
€ 460
€ 300
Gemiddelde referentiegroep
€ 200
•
eerste inzichten biedt en dat vaak meerdere verklaringen bestaan voor
€ 100
verschillen (vanuit opgavenprofiel, bestuurlijke prioritering en
€2020
•
2021
2022
2023
organisatievolwassenheid). Tegelijkertijd bevestigt het wel de ervaren
2024
Interessante ontwikkeling hierin is dat dit gat met name de laatste drie jaren is ontstaan. In 2021 zat Goirle nog op het gemiddelde. Dit sluit daarmee aan op het beeld dat de organisatie in vergelijking met andere gemeenten weinig is meegegroeid met de nieuwe taken en opgaven.
•
Hierbij hoort natuurlijk de kanttekening dat een dergelijke benchmark vooral
kwantitatieve krapte en hoge ervaren werkdruk. •
Een mogelijke verklaring voor het verschil in omvang van de ambtelijke organisatie ten opzichte van andere gemeenten is de mate van uitbesteding. Een analyse van de begroting 2024 van Goirle en de referentiegroep laat zien dat Goirle gemiddeld ook circa 60 euro minder uitgeeft aan gemeenschappelijke regelingen, overige overheden en andere instellingen
Ook uit een vergelijking op hoger abstractieniveau blijkt dat Goirle krap is
(606 euro vs. 667 euro). Hiermee is het onwaarschijnlijk dat de mate van
georganiseerd in vergelijking met andere gemeenten. In navolgende grafiek is
uitbesteding op totaalniveau het verschil verklaart.
[vul in]
15/36
1.2 Goirle heeft op groot deel van de taakvelden lagere personele lasten dan
2. Ziekteverzuim is relatief hoog in Goirle ten opzichte van vergelijkbare
andere gemeenten
gemeenten. Ook de in- en uitstroom is erg hoog, met impact op werkdruk
•
•
In onderstaande figuur zijn de begrote personele lasten in 2024 per inwoner
Ten opzichte van vergelijkbare gemeenten, is sprake van een relatief hoog
uitgesplitst naar de gemeentelijke taakvelden. Hierbij is op verschillende
ziekteverzuim binnen Goirle. In 2021 en 2022 ligt het ziekteverzuim op het
taakvelden (zie bijlage B voor toelichting) logischerwijs sprake van lagere
landelijk gemiddelde. In 2023 iets hierboven. Dit heeft logischerwijs impact op
begrote personele lasten in vergelijking met de referentiegroep. Opvallende
de ervaren werkdruk binnen de ambtelijke organisatie. Nuance hierbij is dat
taakvelden waarin sprake is van aanzienlijk lager begrote lasten zijn ‘Sport,
het ziekteverzuimpercentage van een kleinere organisatie al snel relatief hoog
cultuur en recreatie’, ‘Veiligheid’ en ‘Burgerzaken’.
lijkt. Dit neemt echter niet weg dat een percentage van 7,3% (te) hoog is.
Begrote personele lasten 2024 per taakveld (per inwoner) €80 €73
Volkshuisvesting, leefomgeving en stedelijke vernieuwing €40 €47
Volksgezondheid en milieu
€119 €115
Sociaal Domein €23
Sport, cultuur en recreatie Onderwijs
€4 €9
Economie
€6 €11
Verkeer, vervoer en waterstaat
€27 €29
Veiligheid
€13 €23
€46
€244 €244
Bedrijfsvoering en overhead Belastingen en beheer overige gebouwen en gronden Burgerzaken
Goirle
0 €4 €15 €25
Gemiddelde referentiegroep
•
Ook valt op dat sprake is van een hoge in- en uitstroom in de ambtelijke organisatie, zoals blijkt uit de figuren hieronder. Waarbij het niveau in 2021 nog op het landelijk gemiddelde ligt, stijgt deze vanaf 2022 fors boven het landelijk gemiddelde uit. Dit heeft logischerwijs impact op het gevoel van werkdruk in de organisatie. Nieuwe medewerkers moeten namelijk ingewerkt worden en uitstroom dient tijdelijk te worden opgevangen door andere collega’s.
[vul in]
16/36
inhuur impact op de ervaren werkdruk van vaste medewerkers.
(Vervolg bevinding 2)
Inhuurkrachten moeten namelijk uiteraard ook ingewerkt worden.
•
De hoge uitstroom is een belangrijk aandachtspunt in de continuïteit van de organisatie. Een dusdanig hoge uitstroom zou betekenen dat de ambtelijke organisatie binnen grofweg 5 jaar volledig ‘vernieuwd’ is. Een te hoge uitstroom brengt risico op kennisverlies in de organisatie met zich mee.
4. Goirle worstelt net als veel gemeenten met vinden van vakspecialisten •
vakspecialisten op de krappe arbeidsmarkt. Tegelijkertijd zijn er ook signalen dat dit wel ietwat makkelijker lijkt te zijn geworden. Op peildatum 1 februari
3. Sprake van hoge mate van externe inhuur, wel nog onder landelijk gemiddelde •
2024 stonden ‘slechts’ 6 vacatures open. Kanttekening hierbij is dat op enkele moeilijk in te vullen functies wordt ingehuurd, waarbij het wenselijk is deze
In onderstaand overzicht is het inhuurpercentage van Goirle afgezet tegen dat
structureel met vast personeel te bezetten. Enkele voorbeelden (niet limitatief)
van het landelijk gemiddelde van gemeenten met dezelfde omvang. Hoewel
hiervan zijn verkeerskundigen en strategisch adviseur financiën.
het percentage nog onder het landelijk gemiddelde ligt, zet Goirle in toenemende mate in op externe inhuur. Deze inhuur vindt niet alleen plaats
•
Goirle worstelt net als veel andere gemeenten met het vinden van
•
Aandachtspunt is dat Goirle zich in een complexe arbeidsmarkt bevindt. Met
op projecten en incidentele taken, maar ook op de structurele taakuitvoering.
gemeenten als Eindhoven, Tilburg en Breda in de nabijheid is de concurrentie
Bijvoorbeeld in de bedrijfsvoering. Het niet invullen van een vacature, maar
groot in de regio. Dit vraagt wat van het sterk benutten van het potentieel
inhuren op een bepaalde functie, is in sommige gevallen een strategische
aantrekkelijk werkgeverschap van Goirle én een gerichte
keuze.
arbeidsmarktcommunicatie. Wij constateren dat in beide nog stappen zijn te
De hoge mate van inhuur heeft logischerwijs impact op het kostenniveau en
zetten.
het borgen van kennisbehoud in de organisatie. Ook heeft een hoge mate van
[vul in]
17/36
4b. Inrichting teams inhoudelijk grotendeels logisch. Sprake van ‘hybride’ vorm zelforganisatie, met impact op rolinvulling 5. Teams inhoudelijk bezien logisch, onevenwichtigheden in de inrichting •
Wij constateren dat de teamindeling in Goirle grotendeels logisch is ingedeeld naar bij elkaar horende taaksoorten.
•
7. Rolinvulling niet in lijn met organisatievisie, mede door onduidelijkheid ‘wie waarvan is’ •
Zelforganisatie gaat uit van de verantwoordelijkheden laag leggen en
Wel constateren wij verschillende onevenwichtigheden in de inrichting. Zo is er
eigenaarschap van medewerkers. Essentiële voorwaarde voor het werken
één domeinmanager die 64 fte aanstuurt (met hulp van een teamleider), terwijl
middels zelforganisatie is duidelijkheid over de kaders waarbinnen de
een andere domeinmanager 11 fte aanstuurt. Deze domeinmanager
medewerkers verantwoordelijkheid dragen. Oftewel, duidelijkheid over wie
combineert echter de rol van domeinmanager met die van
waarop aanspreekbaar is. Wij constateren dat verschillende beelden bestaan
programmamanager. Desondanks is de onevenwichtigheid groot.
binnen de organisatie over wat zelforganisatie inhoudt en wat de beslissingsbevoegdheden zijn. Wij constateren dat Corona een negatieve impact heeft gehad op het doorleven van de organisatievisie en de daaruit
6. Zo ‘plat mogelijke structuur’ uit organisatievisie aangepast naar ‘hybride’ zelforganisatie •
De beoogde zo ‘plat mogelijke structuur’ uit de organisatievisie is inmiddels aangepast naar een ‘hybride’ vorm van zelforganisatie. Er werd geconstateerd
voortvloeiende zelforganisatie. •
organisatievisie en ‘zakken af’ in de inhoud. Dit wordt enerzijds verklaard
dat de organisatie nog niet ver genoeg was in de zelforganisatie om het
doordat de taakvolwassenheid in bepaalde teams nog om meer inhoudelijke
organisatiemodel goed te laten werken. Om deze reden is in 2023 de rol van
sturing vraagt. Anderzijds doordat de randvoorwaarden nog niet ver genoeg
teamleiders geïntroduceerd. Dit is een positieve ontwikkeling ten behoeve van
zijn. Gevolg hiervan is dat de managers een grote werklast kennen, bij tijd en
de doorontwikkeling van de organisatie én omdat deze helpt in het creëren
wijle onvoldoende aandacht kunnen geven aan medewerkers en bovendien
van nabijheid voor de medewerkers. •
ook weinig aandacht kunnen geven aan hun meer strategische rol.
Ook ontlast dit de domeinmanagers door het verlagen van de span of attention. Niettemin blijft deze groot in relatie tot de andere managementtaken die ook gevraagd worden.
Leidinggevenden acteren in de huidige situatie niet in lijn met de
•
Door de introductie van teamleiders en coördinatoren is dit ten dele ondervangen. Echter blijft de werklast nog steeds bijzonder hoog. Bovendien creëren deze nieuwe rollen ook weer nieuwe onduidelijkheden over ‘wie waarvan is’ in de organisatie. De afspraken hierover zijn op papier helder, maar in de praktijk weerbarstig.
[vul in]
18/36
4c. Organisatie leeft veelal in de waan van de dag. Cultuur van loyale en betrokken ‘doeners’ visievorming. De organisatiecultuur is in de huidige situatie hierdoor niet in
8. Organisatie leeft in de waan van de dag: strategisch vermogen beperkt en niet optimaal benut •
Wij hebben een organisatie aangetroffen die in grote mate in de waan van de dag leeft. Er wordt weinig tijd ervaren én gemaakt om na te denken over strategie en innovatieve werkwijzen. Dit heeft zijn uiting op de koers van de
balans.
10. Onderlinge verbinding tussen domeinen aandachtspunt •
vinden, met name op team en domeinniveau. Dit wordt anders zodra
organisatie gehad. Er worden vooral continu brandjes geblust. •
De organisatie kent onderling korte lijnen. Mensen weten elkaar makkelijk te domeinoverstijgende afstemming nodig is. Er is dan sprake van ‘eilandjes-
Bovendien is sprake van relatief beperkte strategische capaciteit in de
cultuur’. Dit uit zich bijvoorbeeld in het veel naar elkaar toespelen van
organisatie. De capaciteit die er wel is komt nog in onvoldoende mate tot zijn
dossiers.
recht doordat deze vooral ingezet worden op de realisatie van projecten. Er is sterke behoefte aan strategische denkkracht binnen de verschillende domeinen om meer richting te geven aan de inhoudelijke integraliteit binnen de domeinen. Ook is nergens in de organisatie expliciet de rol belegd van het stroomlijnen van en adviseren over het bestuurlijk besluitvormingsproces en de afstemming met de griffie (rol van bestuursadviseur). In de huidige situatie is deze taak vooral bij de gemeentesecretaris belegd. Door de veelheid van
•
Team Strategie heeft natuurlijk een belangrijke rol in het oppakken van concernbrede strategische opgaven en bevorderen van domeinoverstijgend werken. Wij constateren echter dat dit nog niet het beoogde effect heeft gehad. Medewerkers in de stafeenheid staan vooral aan de lat voor uitvoering van projecten. Ook ontbreekt scherpte over wat van ‘de lijn’ is en wat van de ‘staf’ in het oppakken van taken.
taken van de gemeentesecretaris wordt dit er vooral ‘bijgedaan’.
9. Actiegerichte organisatiecultuur, daarmee nog sterker gevoelig voor de waan van de dag •
Over het algemeen hebben wij zeer gecommitteerde en betrokken medewerkers aangetroffen met hart voor de gemeente. Er is sprake van een grote actiegerichtheid en een ‘doenerige’ cultuur, in lijn met het DNA van de gemeente. Nadeel hiervan is dat de organisatie sterk gevoelig is voor het leven in ‘de waan van de dag’ en wordt in verhouding weinig tijd genomen voor
[vul in]
19/36
4d. Bepaalde bedrijfsvoeringsprocessen behoeven aandacht. Goirle financieel gezond, maar druk op financiën neemt toe 11. Meeste bedrijfsvoeringsprocessen grotendeels op orde, stroomlijnen teamoverstijgende processen aandachtspunt •
•
Ook valt op dat Goirle, net als veel andere gemeenten, al enkele jaren ruime onderschrijdingen in de jaarrekening heeft ten opzichte van de begroting. Dit
De meeste bedrijfsvoeringsprocessen binnen Goirle zijn grotendeels op orde.
is een indicatie van dat de organisatie (die uiteraard ook afhankelijk is van
Wel is ruimte voor verbetering in het stroomlijnen van verschillende processen
externe factoren) niet de uitvoeringskracht kan bieden om de beschikbare
als deze team-/domeinoverstijgend worden. Het huidige zaaksysteem is
budgetten uit te nutten in de daadwerkelijke uitvoering.
moeizaam en onoverzichtelijk om mee te werken. Er loopt momenteel een implementatietraject van een nieuw zaaksysteem om dit ervaren knelpunt weg te nemen. •
Wij constateren dat beperkt zicht is binnen de ambtelijke organisatie op de verhouding tussen feitelijke werklast enerzijds en benodigde capaciteit anderzijds. Inschattingen van benodigde capaciteit worden vooral gedaan op basis van gevoel. Dit compliceert het scherpe gesprek tussen college en organisatie over benodigde capaciteit.
12. Goirle nog financieel gezond, financiële druk neemt toe •
Goirle ‘scoort’ anno 2024 zeer goed vanuit financieel oogpunt. Na een aantal jaren een minder rooskleurige financiële positie te hebben gehad, scoort Goirle nu een rapportcijfer 9 in de BDO benchmark. Echter heeft ook Goirle te komen met toenemende financiële druk. Daarnaast lijkt de herijking van het Gemeentefonds nadelig uit te vallen voor Goirle. Dit zou uiteraard negatieve impact hebben op de financiële positie van Goirle.
[vul in]
20/36
4e. Samenspel raad-college-organisatie onder druk in Goirle 13. Samenspel raad-college-organisatie onder spanning, sprake van beperkte rolzuiverheid •
•
•
Het college zou echter ook op sommige momenten de raad beter in positie kunnen brengen, waardoor deze neiging van de raad tot sturing op
Wij constateren dat het samenspel tussen politiek, bestuur en ambtelijke
detailniveau afneemt. De raad is van het ‘wat’, het college van het ‘hoe’. Die
organisatie in de huidige situatie onder druk staat in Goirle. In de basis vraagt
scheiding kan in Goirle nog beter worden toegepast. De organisatie zou op
een goed samenspel om een scherp begrip van de rollen, van een zuivere
haar beurt het college beter in stelling kunnen brengen middels het uitwerken
toepassing ervan in de dagelijkse praktijk (en bij afwijking daarvan elkaar
van scenario’s en varianten, met voors en tegens om een scherpe bestuurlijke
daarop aanspreken) en om goede persoonlijke en professionele verhoudingen
afweging te kunnen maken. Dat vraagt ook om voldoende strategisch
tussen de lagen in de gemeente. Er lijkt in het samenspel sprake te zijn van
vermogen en kritische massa vanuit de organisatie. Beide kunnen sterker
een in zichzelf standhoudend patroon.
geborgd worden in de organisatie, zoals hiervoor reeds geschetst.
Er is sprake van verruwing in het debat in de gemeenteraad, onderling én
•
We benadrukken op deze plaats dan ook dat geen sprake is van een
richting college en organisatie. Dit heeft zijn weerslag op de rolneming van
‘schuldige’ in het gebrekkige samenspel dat we aantreffen. Iedere geleding
college en organisatie richting de raad. Het college opereert voorzichtig
heeft een eigen verantwoordelijkheid en rol in het ontstaan én in stand
richting de raad en vervult lang niet altijd goed de bufferfunctie voor de
houden van dit patroon, zoals hierboven geschetst.
ambtelijke organisatie. De raad wil in grote mate invloed uitoefenen op hoe college en organisatie uitvoering geven aan de gestelde kaders.
•
Bestuurders ervaren bestuurlijk discomfort door de druk vanuit de raad en door hoe zij bij tijd en wijle bediend worden door de organisatie. Hierdoor krijgt het college vervolgens de neiging om op de ‘stoel’ van het management te gaan zitten.
•
De organisatie ervaart op haar beurt een mate van politiek-bestuurlijke druk door de rolinvulling van raad en college. Dit leidt weer tot een ‘kramp’ bij de organisatie in de taakuitvoering en het samenspel richting college en raad. Met negatieve impact op slagkracht en de angst om fouten te maken, om te worden ‘afgerekend’.
[vul in]
21/36
4f. Goirle pakt binnen mogelijkheden positie in de regio, verbinding met de maatschappij kán sterker 14. Goirle actief betrokken in samenwerkingsverbanden regio •
Wij constateren dat Goirle bestuurlijk en ambtelijk actief betrokken is in de regio. Goirle speelt actief mee in de verschillende samenwerkingsverbanden waaraan Goirle deelneemt om daarmee ook een bijdrage te leveren aan de regionale opgaven die ook Goirle raken.
•
Er is sprake van een nauwe samenwerking in GHO-verband. Deze brengt Goirle veel in het organiseren van capaciteit op kwetsbare bedrijfsvoeringstaken of functies waar Goirle geen volledige zelfstandige functie voor kan of hoeft te creëren. Voorbeeld hiervan is de CISO die gedeeld wordt door de drie gemeenten.
•
Wel kan de samenwerking effectiever door het versterken van de centrale sturing op taakuitvoering in het GHO-verband.
15. Verbinding met maatschappij wordt belangrijk gevonden door ambtelijke organisatie, tegelijkertijd kan deze sterker én meer uniform •
Binnen de ambtelijke organisatie is grote erkenning dat de betrokkenheid van inwoners van groot belang is bij de totstandkoming van beleid en bij de realisatie van (maatschappelijke) projecten. Er is dan ook vaak sprake van inspraak van inwoners bij activiteiten van de gemeente.
•
Tegelijkertijd is geen sprake van een (gedeelde) en doordachte visie op burger- en overheidsparticipatie. Inwoners kunnen door verschillende domeinen op verschillende manieren benaderd worden. Er is nog geen gedeeld begrip in de organisatie hoe burgerparticipatie aan te vliegen.
[vul in]
22/36
4g. Conclusie: ambtelijke organisatie Goirle heeft impulsen nodig voor het versterken van realisatiekracht •
Wij concludeerden eerder al dat veel goed gaat in Goirle. Er is sprake van
•
verlengde het gemeentebestuur en zijn inwoners en ondernemers) van Goirle
aanzienlijke ambities en opgaven in Goirle, waarbij de ambtelijke organisatie
versterking nodig heeft, in formatieve en kwalitatieve zin. Daarmee kan lucht
in staat is middels groot commitment deze grotendeels te realiseren.
in de organisatie ontstaan, die nodig is om met meer koers en koersvastheid
Tegelijkertijd is nog veel potentieel aanwezig binnen de ambtelijke organisatie
te werken, om meer integraliteit in denken en doen aan te brengen en om
om de uitvoeringskracht te vergroten, mits de juiste kwalitatieve én
meer strategisch vermogen en innovatiekracht in te brengen in de organisatie.
kwantitatieve impulsen worden gegeven, welke vragen om een structurele investering in de ambtelijke organisatie. •
Wij hebben namelijk een organisatie aangetroffen die onder druk presteert. Een organisatie die leeft met de waan van de dag. Een organisatie die functioneert met minimale/ te beperkte formatieve capaciteit. Waarbinnen het concept zelforganisatie en de rolinvulling daarvan binnen de organisatie om meer duidelijkheid en rolvastheid vragen. Een organisatie die in de actiestand staat, waarbij aandacht voor strategie, ontwikkeling en innovatie naar de
Samengevat zijn wij van mening dat de ambtelijke organisatie (en in diens
•
Basis hiervoor zouden gerichte impulsen en een gestructureerde ontwikkelaanpak moeten zijn. Op basis van een heldere en navolgbare routekaart, met bijbehorende ijkmomenten en prestatieafspraken om de ontwikkeling te monitoren. Met als doel bestaande patronen te doorbreken en het aanwezige potentieel van Goirle beter te benutten en daarmee de realisatiekracht van Goirle te versterken. Hierna geven wij concrete adviezen wat in onze optiek nodig is om dit mogelijk te maken.
achtergrond is verdrongen. Een organisatie die zich bevindt in een complexe dynamiek in het samenspel met college en raad. •
Wij begrijpen de context waarbinnen de gemeente verkeert, gezien de financiële tekorten uit het verleden en de organisatieontwikkeling die plaatsvond ten tijde van de coronapandemie en daardoor niet volledig heeft kunnen renderen. En spraken eerder onze waardering uit voor de geleverde prestaties.
•
Wij zijn ook van mening dat Goirle kansen laat liggen. Kansen om de kwaliteit van dienstverlening en taakuitvoering naar een hoger niveau te brengen. Waarvan gemeentebestuur, inwoners en ondernemers de vruchten zullen plukken.
[vul in]
23/36
5. Onze adviezen ter versterking van de realisatiekracht
[dubbelklik hier om een foto in te voegen] [vul in]
24/36
5a. Zet in op ‘revitalisering’ organisatie, middels programmagerichte aanpak én structurele formatieve impuls 1. Wij adviseren een ‘revitaliseringsagenda’ van de ambtelijke organisatie op te stellen en hier uitvoering aan te geven middels een programmagerichte aanpak •
Om het potentieel van de organisatie sterker te benutten, adviseren wij te
2. Wij adviseren de taakstelling van 4 ton op formatie in de begroting 2024 op te heffen én aanvullend een structurele impuls van circa 0,5 mln. te geven
•
ruimte in de organisatie te creëren én om de opgaven en ambities van Goirle
gaan werken met een ‘revitaliseringsagenda’ van de ambtelijke organisatie.
te realiseren. De bevindingen tonen aan dat de ambtelijke organisatie
Hierin zouden de, in dit rapport meegegeven, aanbevelingen meegenomen
formatief krap is georganiseerd. Deze impuls geeft ruimte om de beleefde en
kunnen worden in verschillende ontwikkellijnen voor de organisatie.
aangetoonde formatieve krapte in de ambtelijke organisatie op te heffen,
Onderdeel van deze programma-aanpak zou ook een ontwikkelplan per team
maar daarnaast ook om een kwalitatieve impuls te creëren. Ook ontstaat
of domein moeten zijn, met bijbehorende strategische personeelsplanning om
hiermee de benodigde lucht in de organisatie om de beoogde beweging in de
te borgen dat in de revitaliseringsagenda aandacht is voor het aansluiten van
revitaliseringsagenda te realiseren. Wij zien deze formatieve impuls dan ook
de teamontwikkeling op toekomstige opgaven en ambities. •
als belangrijke randvoorwaarde voor het welslagen van de
Wij adviseren in het verlengde hiervan dat deze agenda gerichte en
revitaliseringsagenda en hiermee samenhangende aanbevelingen in dit
structurele aandacht krijgt door het vormen van een programmateam. Met heldere prestatieafspraken én momenten van monitoring om waar nodig bij te sturen. •
Onze inschatting is dat een incidenteel budget nodig is voor de ambtelijke organisatie om deze programmagerichte aanpak van de organisatieontwikkeling te realiseren. Op basis van onze ervaringen is een incidenteel budget van circa 200.000 EUR nodig om de beoogde beweging te maken (externe begeleiding/advisering en vrijspelen medewerkers organisatie).
Wij adviseren een formatieve impuls aan de organisatie te geven om lucht en
rapport.
•
Deze impuls dient gericht in te worden gezet op het versterken van het strategisch vermogen van de organisatie met 3 fte (ca. 300.000) in de vorm van (domein)strategen. Hierbij is het wenselijk een deel van deze capaciteit in te zetten op het stroomlijnen en bewaken van het bestuurlijke besluitvormingsproces en de verbinding met de griffie. De resterende middelen adviseren wij in te zetten op geconstateerde plekken met formatieve krapte om lucht te creëren in de organisatie. Bijvoorbeeld bij P&O, zijnde de motor voor de organisatieontwikkeling. De ambities ten aanzien van ‘sport, cultuur en recreatie’ en ‘economie’ uit het opgavenprofiel lijken bovendien ook niet in balans te zijn met de uitgevoerde benchmark.
[vul in]
25/36
5b. Impuls op strategisch vermogen is noodzakelijk, waarbij ook wordt gewerkt aan rolduidelijkheid •
Randvoorwaardelijk voor het toekennen van deze impuls zou wél moeten zijn
stafeenheid. De stafeenheid zou primair voorbehouden moeten zijn aan
dat scherpe afspraken worden gemaakt over het verlagen/zo beperkt mogelijk
concernbrede en kaderstellende taken.
inzetten van (structurele) inhuur om de financiële impact van deze formatieve
•
impuls te mitigeren. In het verlengde hiervan is gerichte inzet op binden en
4. Scherp rollen, taken en verantwoordelijkheden aan om meer duidelijkheid en
boeien (en daarmee verlagen van uitstroom) van wezenlijk belang.
rolvastheid te creëren in de ambtelijke organisatie, om zodoende de slagkracht
Ook is het in onze optiek noodzakelijk dat er een structureel scherp gesprek plaatsvindt tussen college en ambtelijke organisatie over benodigde capaciteit
te vergroten
•
ambtelijke organisatie te versterken. Door het creëren van nieuwe rollen en
gegeven de voorliggende opgaven en ambities. Dit zou waar mogelijk zoveel
het onvoldoende landen van de organisatievisie ontbreekt nu scherpte wat
mogelijk “fact-based” moeten. Gezien de huidige financieel onzekere tijden, is
eenieders taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn. Wij adviseren dit
het voeren van dit scherpe gesprek over het op- en afschalen van de
gegeven mee te nemen bij het opstellen/herijken van de organisatievisie.
ambtelijke capaciteit essentieel. 3. Geef impuls aan het strategisch vermogen van de organisatie •
Wij adviseren het strategisch vermogen van de organisatie te versterken door
Wij adviseren om de rolduidelijkheid en vervolgens rolvastheid in de
Hierbij is de eerste stap om duidelijkheid te creëren omtrent: welke rol, waarvan, en waarop aanspreekbaar.
•
Oftewel, maak concreet waarover bijvoorbeeld domeinmanager of teamleider zelfstandig beslist en wat de verantwoordelijkheid van de individuele
een formatieve impuls, in het verlengde van ons voorgaande advies. Deze
medewerker is, en wie primair het aanspreekpunt van het college op welke
strategen zouden gericht moeten zijn op het stimuleren van integraliteit en
vraagstukken is.
adviseren op domeinbrede strategische vraagstukken (bijv. bedrijfsvoering,
•
Na het verfijnen van afspraken over rolneming is het essentieel dat structureel
sociaal domein). Hiernaast is het ook wenselijk dat gerichter wordt ingezet op
aandacht is voor het vertonen van bijbehorende houding en gedrag. Maak dit
het stroomlijnen van het bestuurlijk besluitvormingsproces en de verbinding
expliciet onderdeel van structurele gesprekken. Houd hierbij voor ogen dat
richting de griffie. Hier zou deze aanvullende strategische impuls ook tot zijn
tijd nodig is om te komen tot het werken volgens de beoogde visie.
recht kunnen komen vanuit de eigen domeinen. •
Belangrijke randvoorwaarde hierbij is wel dat scherpte dient te worden aangebracht tussen deze strategen en de functionarissen in de huidige
[vul in]
26/36
5c. Zet in op het versterken van het samenspel tussen raad, college en organisatie Onze suggestie is om in deze agenda thema’s op te nemen als: 5. Zet in op het versterken van het samenspel tussen raad, college en organisatie
o
om daarmee de uitvoeringskracht van de gemeente te vergroten •
per gremium
Het samenspel in Goirle behoeft in onze optiek een gericht traject om de
o
organisatie sociale cohesie tussen drie geledingen
onderlinge rolneming bespreekbaar te maken en daarmee te verbeteren.
o
organisatie inhoudelijke besprekingen tussen drie geledingen
Samenspel vraagt om kennis van het spel, heldere spelregels, naleving van
o
versterken rolneming/rolzuiverheid: delen dilemma’s
deze regels en het ‘samen spelen’ van alle drie de geledingen. We vinden het
o
versterken van samenwerking/partnerschap tussen drie geledingen
belangrijk om te benadrukken dat iedere geleding hierin een
(casuïstiek)
verantwoordelijkheid kent: ‘it takes three to tango’. •
voortgang (successen, knelpunten en dilemma’s) in ontwikkeling
o
organisatie óp tafel houden.
Wij adviseren om in dit traject periodiek het dialoog en de reflectie op het samenspel tussen de raad, het college en de ambtelijke organisatie te
spanningsveld tussen opgaven/ambities en draagkracht
•
Het versterken van het samenspel kan niet alleen iets zijn en blijven van de
organiseren. Geef aan deze reflectiemomenten structureel vorm door de
stuurgroep. Zoals eerder gesteld heeft ieder gremium daarin zijn eigen
vorming van een ‘stuurgroep versterking samenspel Goirle’. Deze stuurgroep
verantwoordelijkheid. Maar tevens is het raadzaam om periodiek de
kan bestaan uit een vertegenwoordiging vanuit raad, college én ambtelijke
stuurgroep te verbreden, door themabijeenkomsten te beleggen tussen raad/
organisatie. Het lijkt ons daarbij raadzaam dat de leden van de driehoek
presidium, college én MT. Hiermee wordt het samenspel steeds meer van
(burgemeester, griffier en gemeentesecretaris) in deze stuurgroep zijn
iedereen.
vertegenwoordigd. •
Deze stuurgroep kan worden voorzien van een onafhankelijk voorzitter en/of een externe rol voor regie en monitoring op een ontwikkelagenda voor het samenspel én als inspiratie- en aanjaagfunctie. In deze rol ligt ook de tussentijdse verbinding met en tussen de leden van de stuurgroep besloten.
•
Als fundament onder deze reflectiemomenten en de ontwikkeling in het samenspel wordt door de stuurgroep, in afstemming met de achterbannen, deze ‘ontwikkelagenda voor het samenspel’ vormgegeven.
[vul in]
6. Investeer nóg gerichter in het binden en boeien van (nieuwe) medewerkers. Zet in op kracht van het zijn van ‘opleidingsgemeente’ om strategisch positie te kiezen in de arbeidsmarkt •
Wij adviseren om als ambtelijke organisatie actief in te zetten op het binden en boeien van medewerkers. Basis hiervoor zou een concreet uitgewerkte arbeidsmarktcommunicatie-strategie moeten zijn, waaronder een aanpak ligt voor het binden (werven) en boeien (onboarding, ontwikkeling) van (nieuwe)
27/36
5d. Investeer in aantrekkelijk werkgeverschap, samenwerking in GHO-verband en versterken burgerparticipatie medewerkers. De voordeur moet open staan voor jonge talenten en
bijvoorbeeld aan een FG of CISO. Het GHO-verband is een mooi instrument
vakspecialisten én de achterdeur moet dicht. Het huidige verloop binnen drie
om waar mogelijk dit soort taken te (blijven) beleggen.
tot vier jaar moet zoveel mogelijk worden voorkomen, hoewel dit ook ten dele
•
samenhangt met de maatschappelijke veranderingen.
8. Zet in op vormgeven en doorleven participatiebeleid
Ons advies hierbij is om de kracht van Goirle (opgaven en ambities) te
•
De verbinding hebben én houden met de maatschappij is uiteraard van
benutten in de arbeidsmarktcommunicatie. En om strategisch positie te
essentieel belang. Wij adviseren om participatiebeleid op te stellen en dit te
bepalen in het werkgeverschap: zet in op het worden van een
doorleven. Om daarmee tot een gedeelde visie op burger-
opleidingsgemeente. Kunnen medewerkers uit grotere gemeenten
/overheidsparticipatie te komen. Dit wordt bovendien ook gevraagd van de
strategische- en/ of managementervaring komen opdoen in Goirle? Is een
gemeente in het kader van de Omgevingswet. Doel moet zijn de
eigen traineeship een hulpmiddel om jonge talenten te binden? Kortom,
betrokkenheid van inwoners te vergroten bij het tot stand komen van
overwegingen genoeg om gestructureerd met ‘binden & boeien’ in Goirle aan
gemeentelijk beleid of gemeentelijke initiatieven én daarnaast ook als één
de slag te gaan.
gemeentelijke organisatie naar buiten te treden. Wij adviseren dit ook onderdeel te laten zijn van de ontwikkelagenda om daarmee gericht aandacht
7. Continueer én versterk samenwerking in GHO-verband •
hiervoor te hebben en te houden in de bredere organisatieontwikkeling.
De samenwerking in GHO-verband brengt Goirle veel en helpt de gemeente in het borgen van kwetsbare en specialistische (bedrijfsvoerings)functies. Wij adviseren wel de sturing op de taakuitvoering in het verband te versterken om daarmee te borgen dat de GHO-samenwerking ook, zeker in tijden van schaarste, blijft aansluiten op de wensen en behoeften van Goirle.
•
Aanvullend adviseren wij om waar mogelijk de opties te verkennen om specialistische functies onder te brengen in het GHO-verband. Wet- en regelgeving vraagt steeds meer unieke functies van gemeenten die niet noodzakelijkerwijs fulltime voor Goirle werkzaam hoeven te zijn. Denk
[vul in]
28/36
5e. Kostenbesparingen mogelijk door verminderen externe inhuur én verkennen ombuigingen 9. Zet gericht in op minimaliseren externe inhuur om kosten te besparen •
Hoewel de inhuur van Goirle onder het landelijk gemiddelde ligt, is deze nog steeds aanzienlijk. Een flexibele schil kan een beleidskeuze zijn. Tegelijkertijd is het terugdringen van externe inhuur en het daarbij vast bezetten van vacatureruimte op structurele taken wenselijk om kosten te besparen én om de kennis in de eigen organisatie te borgen.
•
Met de (realistische) aanname dat externe inhuur grofweg tweemaal zo duur is als eigen personeel, zou een verlaging van het inhuurpercentage met 5% (uitgedrukt in procenten van de loonsom) door werving van vast personeel bijvoorbeeld al een besparing van circa 3,8 ton met zich meebrengen.
10. Ook mogelijkheden om kosten te besparen door het verkennen van *Scores van 1 tot 10: Indicatieve mate van beleidsvrijheid: 1 = volledig ontbreken mogelijkheden
ombuigingen • Uiteraard is het ook mogelijk om in de verschillende taakvelden ombuigingen
voeren eigen beleid (gemeente uitvoeringskantoor). 10 = volledig autonome taak.
te verkennen om kosten te besparen. Hierbij is het sterk afhankelijk van de mate van beleidsvrijheid in hoeverre het mogelijk is om taakuitvoering af te
•
•
Bovenstaand overzicht neemt niet weg dat ook op vrijwel alle taakvelden met
schalen. Het overzicht rechts (Raad voor het Openbaar Bestuur, 2019) geeft
beperkte beleidsvrijheid ook ruimte is om daar eventueel het niveau van
per taakveld inzicht in hoeverre er sprake is van beleidsvrijheid. In bijlage C is
dienstverlening af te schalen. Zo kan bijvoorbeeld in het sociaal domein ook
dit overzicht verder gedetailleerd.
sprake zijn van meer ruimhartige inkomensondersteuning dan nodig.
Het overzicht laat zien dat er met name ruimte is om taken niet meer uit te voeren of af te schalen bij ‘cultuur en ontspanning’, ‘Infrastructuur en gebiedsontwikkeling’, en ‘Economie’.
•
Om tot een scherpe politiek-bestuurlijke afweging te komen ten aanzien van de mogelijke te realiseren ombuigingen adviseren wij om zorgvuldigheid te betrachten en scherp de maatschappelijke, financiële én organisatorische impact van mogelijke ombuigvoorstellen in kaart te brengen. Om vanuit daar tot een heldere politiek-bestuurlijke afweging te komen.
[vul in]
29/36
Bijlagen A. B. C. D. E.
[dubbelklik hier om een foto in te voegen] [vul in]
Organogram Toelichting taakvelden Beleidsvrijheid per taak Geraadpleegde documenten Geraadpleegde personen
30/36
A. Organogram
[vul in]
31/36
B. Toelichting taakvelden •
•
Burgerzaken: tot dit taakveld behoren: Paspoorten en rijbewijzen;
•
Samenkracht en burgerparticipatie, wijkteams, maatwerkvoorzieningen
burgerschap; verkiezingen, referenda
(WMO), maatwerkdienstverlening 18+, maatwerkdienstverlening 18-,
Bedrijfsvoering en overhead: tot dit taakveld behoren alle kosten die
pleegzorg, jeugd behandeling GGZ zonder verblijf, geëscaleerde zorg 18+,
samenhangen met de sturing en ondersteuning van het primaire proces, waaronder: Financiën, toezicht en controle gericht op eigen organisatie;
•
geëscaleerde zorg 18•
Volksgezondheid en milieu: tot dit taakveld behoren de taken:
personeel(szaken) & organisatie, inkoop (incl. aanbesteding en
Volksgezondheid, riolering, afval, milieubeheer, begraafplaatsen en
contractmanagement), interne en externe communicatie, juridische zaken,
crematoria
facilitaire zaken en informatievoorziening •
Sociaal domein: jeugd, WMO en overig: tot dit taakveld behoren de taken:
bevolkingsregister; straatnaamgeving en kadastrale informatie;
•
Volkshuisvesting, leefomgeving en ruimtelijke ordening: tot dit taakveld
Belastingen en beheer overige gebouwen en gronden: tot dit taakveld
behoren de taken: Ruimtelijke ordening, grondexploitatie, wonen en
behoren o.a. de taken: treasury, beheer overige gebouwen en gronden
bouwen
Veiligheid: tot dit taakveld behoren de taken: Crisisbeheersing en brandweer, openbare orde en veiligheid
•
Verkeer, vervoer en waterstaat: tot dit taakveld behoren de taken: Verkeer en vervoer, parkeren, recreatieve havens, economische havens en waterwegen, openbaar vervoer
•
Economie: tot dit taakveld behoren de taken: Economische ontwikkeling, fysieke bedrijfsinfrastructuur, bedrijfsloket en bedrijfsregelingen, economische promotie
•
Onderwijs: tot dit taakveld behoren de taken: Openbaar basisonderwijs, onderwijshuisvesting, onderwijsbeleid en leerlingzaken
•
Sport, cultuur en recreatie: tot dit taakveld behoren de taken: Sportbeleid en activering, sportaccommodaties, cultuurpresentatie, cultuurproductie en cultuurparticipatie, musea, cultureel erfgoed, media, openbaar groen en (open lucht) recreatie
•
Sociaal domein: werk en inkomen: tot dit taakveld behoren de taken: Inkomensregelingen, begeleide participatie, arbeidsparticipatie
[vul in]
32/36
C. Beleidsvrijheid per taakveld
*Scores van 1 tot 10: Indicatieve mate van beleidsvrijheid: 1 = volledig ontbreken mogelijkheden voeren eigen beleid (gemeente uitvoeringskantoor). 10 = volledig autonome taak. Op
sommige inhoudelijke taakvelden verschilt het nog op detailelementen of het een verplichte, aanbevolen, optionele of autonome taak is. Bron: Raad voor het Openbaar Bestuur.
[vul in]
33/36
D. Geraadpleegde documenten •
Bestuursakkoord Goirle 2023-2026, samen bouwen
•
Lokaal educatieve agenda
•
Begroting Goirle 2023, 2024
•
Beleidsnota VVE (en peuteropvang) 2023-2027
•
Jaarstukken Goirle 2022 en 2023
•
Sportakkoord Goirle 2023
•
Uitvoeringsprogramma Goirle 2023 – 2026
•
Beleidskader Statushouders en inburgeraars 2022-2026
•
Organogram gemeente Goirle
•
Activeringsnota – Meedoen makkelijker maken
•
Missie, visie, kernwaarden Goirle
•
Kwaliteitsplan sociaal domein 2024
•
Teamprofiel
•
Plan van aanpak GALA
•
Rekenkameronderzoek 2017, Projectmatig werken
•
Beheersorganisatie tbv bestuurskrachtonderzoek
•
Resultaten MTO 2023
•
Uitvoeringsprogramma Grip op sociaal domein
•
Formatie en bezetting d.d. februari 2024
•
Overzicht beleid majeure projecten Fysiek
•
Formatiescan Goirle, BMC, versie 4.11.21
•
Inkoop en aanbestedingsbeleid
•
Overzicht taken en verantwoordelijkheden Goirle
•
Factsheet personeelsmonitor
GHO verband en overige regionale samenwerkingen
•
Data en gegevens A&O fonds
•
Bestuurlijke visie op GHO samenwerking
•
Raad voor het Openbaar Bestuur, 2019, Beleidsvrijheid geduid
•
Handboek GHO
•
Overzicht samenwerking GHO
•
Informatiebeleids- en uitvoeringsplan GHO
Beleidsstukken gemeente Goirle •
Integraal Maatschappelijk beheerkader
•
Visie doelgroepenvervoer Regiovervoer Midden-Brabant
•
MJOP Buitensport 2023-2029
•
Kernagenda Hart van Brabant
•
Gebouwbeheerplan 2021-2030
•
GR Hart van Brabant
•
Beheerplan water en riolering 2021 – 2025
•
Koers Jeugdhulp Hart van Brabant
•
Grondstoffenbeleidsplan 2022-2027
•
GGD Hart van Brabant beleidsplan 2024-2027
•
Beheerplan verharding 2021-2025
•
IZA regioplan Midden-Brabant
•
Beheersplan Openbaar Groen 2014
•
Thema’s regioplan en regiobeeld IZA
•
Visie Sociaal Domein
•
Regiovisie BW Hart van Brabant
•
Cultuurnota
E. Geraadpleegde personen •
Regieteam, bestaande uit: o
dhr. M. Stappershoef, burgemeester
o
mevr. M de Rooij, plaatsvervangend gemeentesecretaris
o
P&O, Communicatie, Juridisch, Bestuursondersteuning en Facilitair;
o
mevr. F. Gloudemans, strategisch organisatieadviseur
o
Financiën, Inkoop, DIV, Informatieveiligheid en privacy en
•
Een vertegenwoordiging van medewerkers uit de teams:
•
Vertegenwoordiging uit alle fracties van de gemeenteraad
•
Klankbordgroep raadsleden
o
Toezicht en veiligheid en Beheer publieke ruimte;
•
Wethouders:
o
Administratie, Projecten, Leefomgeving en economie en Ruimtelijk beleid
o
mevr. P. Criens
o
mevr. L. Franssen
o
dhr. P van Dijk
o
dhr. K. Krook
•
Griffier:
•
Oud- gemeentesecretaris:
o o •
•
en duurzaamheid; o
Administratie, Beleid, kwaliteit en contractmanagement, Jeugd en complex, Werk en inkomen en WMO en voorzieningen.
o
Inwonerzaken en Klantcontact
o
Strategie
dhr. F. Harteveld dhr. R. Lathouwers
Domeinmanagers: o
mevr. N. Boonmann
o
mevr. N. Voskuilen
o
mevr. M. de Rooij
o
dhr. F. van Wel
Concerncontroller: o
•
Informatiemanagement;
mevr. M. van Loenhout
Teamleiders:
[vul in]
o
dhr. J. de Roos
o
dhr. S. Visser
o
mevr. K. van Woerkom
o
mevr. M. van Poppel
35/36
& Van de Laar. Organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven, bestuurlijke ambities en organisatorische uitdagingen. In de rol van adviseur, onderzoeker, procesbegeleider of door tijdelijk ín uw organisatie te stappen, brengen wij beweging. Zo dragen onze ervaren adviseurs en jonge talenten bij aan een weerbare en wendbare publieke sector.
Wij helpen bij het verkennen van toekomstscenario’s voor publieke organisaties. En we begeleiden processen om organisaties te vitaliseren. Samenwerking of fusie tot stand brengen? Wij helpen bij de vorming, evaluatie en doorontwikkeling. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.
Wij kraken onze hersens op complexe vragen. Daarbij zijn we scherp in onze analyses. En bieden we concreet handelingsperspectief in onze advisering. We steken ook graag onze handen uit de mouwen om samen met u resultaat te boeken.
Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ‘vertalen’ van de Hervormingsagenda Jeugd. Ook helpen wij bij de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie.
Dat doen we bijvoorbeeld door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. Door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag van medewerkers.
Staat uw vraagstuk er niet tussen? Verras ons. Wij laten ons graag uitdagen op andere thema’s in het publieke domein!