028. Eindrapportage GR De Bevelanden - def

SCAN GR DE BEVELANDEN Onderzoek naar de regionale samenwerking, krachtenveld rond de directeurspositie en bijbehorende ontwikkelpunten

Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Inhoud Reflectie op de opdracht ....................................................................................... 2 Inleiding ............................................................................................................... 5 Randvoorwaarden regionale samenwerking ............................................................ 7 Ontstaansgeschiedenis GR De Bevelanden .......................................................... 10 Huidig beeld van de GR De Bevelanden ................................................................ 13 Governance ........................................................................................................ 14 Cultuur .............................................................................................................. 16 Samenwerking .................................................................................................... 18 Aanbevelingen .................................................................................................... 19 Aanbeveling 1: Gezamenlijk perspectief en commitment ................................... 19 Aanbeveling 2: Continuïteit – status en borging van afspraken............................. 20 Aanbeveling 3: Heldere afspraken en sturing .....................................................

20 Aanbeveling 4: Bestuurlijke rolzuiverheid .......................................................... 20 Aanbeveling 5: Rol regiegroep .......................................................................... 21 Aanbeveling 6: Profiel directeur ....................................................................... 21 Aanbeveling 7: Samenspel organisatie met gemeenten ..................................... 22 Aanbeveling 8: Lerende organisatie met voldoende zelfreflectie en kwaliteit ........ 22 Bijlage I: Gewenst profiel directeur GR De Bevelanden ........................................... 24 Bijlage II: Inrichting en samenstelling dagelijks bestuur .......................................... 26 Bijlage III: Overzicht geïnterviewden ..................................................................... 28

1 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Reflectie op de opdracht Het dagelijks bestuur van de GR de Bevelanden wil in het belang van de regionale samenwerking en de ondersteunende organisatie komen tot een duurzame invulling van de directeurspositie van de GR de Bevelanden (hierna vaak afgekort als GR). Vanuit dit vertrekpunt ligt er de vraag in welk krachtenveld een nieuwe directeur terecht komt en welke verbeterpunten er eventueel zijn om te zorgen dat een nieuwe directeur goed ingebed wordt en inzicht krijgt in de bijbehorende ontwikkelopgaven. Een mooie opdracht waar zelfreflectie uit spreekt en een duidelijke behoefte om door te ontwikkelen naar de toekomst. Vaak ligt bij GR’en en deelnemende gemeenten de focus op het niet functioneren van anderen of blijft men hangen in ervaringen uit het verleden. De juiste vraag is hoe je tot een constructief, open gesprek over duurzame oplossingen naar de toekomst komt. Dit vraagt van een ieder het checken bij anderen of je eigen beelden en verwachtingen kloppen, een positieve grondhouding ten opzichte van samenwerking en een open blik naar de toekomst.

Positief Veel van deze positieve bereidheid ben ik in mijn interviewronde door de regio tegengekomen. Ja, er is een historie die de GR gemaakt heeft tot wat zij nu is. En qua ontwikkelingen zijn er zeker nog aangrijpingspunten voor een volgende fase van volwassenwording. Tegelijkertijd is iedereen in de basis positief over de huidige samenwerking. En zien zij deze als onontbeerlijk naar de toekomst toe, gezien de complexe vraagstukken die op gemeenten afkomen op inhoud en wat betreft de eigen organisaties. Vraagstukken die je als (kleine) gemeente niet zelfstandig meer kan oppakken en maken dat het beter is om gezamenlijk te acteren als een 100.000+gemeente en organisatie.

Gemeenten Dit laatste vraagt wel wat van de gemeenten zelf. In bewustwording, maar ook in duidelijke afspraken over samenwerking, sturing en investeringen vanuit een samenhangend toekomstperspectief. Voor de volgende fase in de ontwikkeling van de GR is het nodig om een gezamenlijke visie op te stellen en een vertaling naar dienstverleningsovereenkomsten te maken. En dan nog valt en staat de samenwerking met actieve betrokkenheid, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Waarbij het streven altijd samen moet zijn in plaats van een sterke behoefte naar couleur locale. Kostenefficiency, maar ook de organisatie van de GR, heeft immers baat bij harmonisatie en uniformering. De GR bestaat in 2025 10 jaar, een mooi moment om als gemeenten commitment uit te spreken naar de komende 10 jaar en gezamenlijk verder te versterken. 2 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Organisatie Ook voor de organisatie zijn er aandachtspunten. Als organisatie ben je onderdeel van de gemeenten en het gaat er steeds over waar je vanuit die rol van toegevoegde waarde kan zijn. Dat is immers je bestaansrecht. Dit vraagt om een open blik naar buiten, beeld op lokale behoefte per gemeenten en het actief opzoeken van het gesprek. Het gaat, naast uitvoering, om het signaleren van lokale vragen, nieuwe ontwikkelingen en lange termijn trends en het actief agenderen hiervan op de juiste (bestuurlijke) tafels. Aandachtspunt is of hier binnen de organisatie voldoende ruimte voor is en of de hiertoe benodigde kwaliteiten aanwezig zijn. Hier ligt een ontwikkelopgave naar de toekomst.

Directeur De nieuwe directeur heeft bij al deze onderwerpen een belangrijke rol: als boegbeeld, als verbinder en als aanjager van de samenwerking. Dit vraagt veel van een persoon. Iets om goed bewust van te zijn in de samenwerking en in het bijzonder als bestuur. Naast een goede selectie tot een directeur met de benodigde kwaliteiten is er ook een omgeving nodig waarin tijd en ruimte is voor tussentijdse reflectie. Dit vraagt een goed gesprek tussen directeur en bestuur over wat er nodig is, zowel aan de structuurkant als de cultuurkant, waarbij expliciet wordt gemaakt wat de behoefte vanuit de organisatie is. Een stevige rolneming van het MT ter ondersteuning van de directeur is daarbij belangrijk. Gezamenlijk dienen zij het strategisch en innovatief vermogen van de organisatie te versterken en te komen tot een langetermijn ontwikkelagenda voor de organisatie.

Disclaimer In deze rapportage doe ik verslag van mijn belangrijkste bevindingen tijdens de interviews, doe ik een aantal aanbevelingen voor verbeterpunten binnen de samenwerking naar de toekomst toe en kom ik vanuit dit perspectief tot de belangrijkste punten voor het profiel van de nieuwe directeur. Hierbij dient opgemerkt te worden dat deze rapportage een weergave is van de belangrijkste lijnen uit de interviews in de regio. Daarmee is het een kwalitatief onderzoek dat in grote mate gestoeld is op individuele meningen en al beschikbaar materiaal.

3 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Tegelijkertijd komt uit de interviews een consistent beeld naar voren dat herkenbaar is in relatie tot dergelijke vraagstukken bij andere gemeenschappelijke regelingen. Uit de gesprekken zelf zijn geen verontrustende zaken naar voren gekomen. Uiteindelijk was dit onderzoek een soort van APK-keuring, als regulier onderhoud van de GR. Er zijn bij GR De Bevelanden nog een aantal ontwikkelpunten en dat past ook wel bij een relatief jonge GR (bijna 10 jaar). Er ligt in deze levensfase nog een ontwikkelopgave voor een nieuwe directeur naar de toekomst toe, maar dat is niet verrassend. Ik zie primair een gezonde samenwerking met een goede basis naar de toekomst toe, een samenwerking die meer naar buiten mag treden en trots mag zijn op waar zij voor staat. Met een nieuwe directeur kan de GR op naar de volgende 10 jaar!

Erik Kiers, 29 oktober 2024

4 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Inleiding De GR de Bevelanden (hierna te noemen GR) is een samenwerkingsverband tussen de gemeenten Borsele, Goes, Kapelle, Noord-Beveland en Reimerswaal. Het richt zich op ICT en HRM voor de deelnemende gemeenten en op Werk, Inkomen en Zorg voor hun inwoners. Sinds de oprichting op 1 januari 2015 zet de organisatie in op ambtelijke expertise op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau, met als doel het optimaliseren van kwaliteit, kostenreductie en het verminderen van organisatorische kwetsbaarheid. Inmiddels is de GR uitgegroeid tot een professionele en ambitieuze organisatie met ruim 180 medewerkers. Doel GR De regeling bevordert een duurzame, robuuste samenwerking met flexibiliteit binnen geldende marges door het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van de gemeenten, het vergroten van het gemeenschappelijke kennisniveau en het inspelen op dwingende, bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen die op termijn de bestuurskracht van de individuele gemeenten sterk zullen beïnvloeden, met het doel: het vergroten van de bestuurskracht, met behoud van de huidige bestuurlijke schaal, door bundeling van ambtelijke expertise op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau met als resultaat: verhoogde kwaliteit, continuïteit en efficiëntie.

Opdracht Het dagelijks bestuur van de GR wil in het belang van de regionale samenwerking en de ondersteunende organisatie komen tot een duurzame invulling van de directeurspositie van de GR. Vanuit dit vertrekpunt ligt er de vraag in welk krachtenveld een nieuwe directeur terecht komt en welke verbeterpunten er eventueel zijn om te zorgen dat een nieuwe directeur goed ingebed wordt en inzicht krijgt in de bijbehorende ontwikkelopgaven.

Aanpak Er is een kwalitatieve scan gemaakt van de samenwerking (politiek, bestuurlijk, ambtelijk) binnen GR, waarbij de focus lag op de benodigde positionering van de (nieuwe) directeur. Dit kwalitatieve onderzoek omvat interviews om een duidelijk beeld te schetsen van de huidige samenwerking, organisatie, en het regionale krachtenveld waarin de directeur opereert. Op basis van de analyse worden aanbevelingen gedaan voor de bestuurlijke samenwerking, de organisatie van de GR, de regiegroep en het profiel van de toekomstig directeur. 5 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Scope De scan richt zich primair op de samenwerking binnen de GR. De inhoudelijke agenda en prestaties van de GR worden niet ter discussie gesteld. Uit de gevoerde interviews blijkt hier ook geen aanleiding voor. De ontwikkeling die de regio heeft doorgemaakt wordt erkend en zij wordt als wezenlijk voor de toekomst van de deelnemende gemeenten gezien. In april 2021 onderzocht Berenschot de governance van de regeling, waarbij gekeken werd naar structuur, processen, cultuur en uitkomsten. De uitkomsten en het plan van aanpak uit dit onderzoek worden als input voor deze scan gebruikt. De samenwerkingsrelaties (gemeenten, partners) die in de scan worden beschouwd, zijn afgebakend door de inhoudelijke agenda van de GR. Gesprekken met de organisatie hebben plaats gevonden met MT en OR, waarbij bestaande plannen (zoals begroting, organisatieplan, missie en visie) als vertrekpunt dienen. Tegelijkertijd onderzoeken we kwalitatief via interviews waar aandachtspuntenzijn op inhoud, bestuur en organisatie van de GR Bevelanden. Er ligt al veel materiaal, maar heeft iedereen hetzelfde beeld en verwachtingen?

6 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Randvoorwaarden regionale samenwerking Regionale samenwerking biedt veel kansen, maar om succesvol te zijn, moeten zowel 'zachte' factoren als ‘harde’ succesfactoren in balans zijn. De zachte factoren vormen de basis voor het wederzijdse begrip en de cultuur van de samenwerking, terwijl de harde succesfactoren zorgen voor een solide structuur en uitvoering.

Samenwerking is geen vanzelfsprekendheid Ten eerste is het belangrijk om te erkennen dat vrijwillige samenwerking niet vrijblijvend is. Samenwerken vraagt altijd om een actieve inzet van alle betrokken partijen. Dit is ook nodig, aangezien gemeenten gezamenlijk eigenaar zijn van de samenwerking. Openheid over eigen belangen en behoeften is binnen een samenwerking essentieel. Partijen moeten expliciet zijn over hun doelen en wat ze van elkaar verwachten, om misverstanden en teleurstellingen te voorkomen. Deze transparantie loont ook, want de inzet of middelen die je in de samenwerking stopt krijg je er meervoudig uit terug (zowel in positieve als negatieve zin). Het kan kostenefficiency opleveren als de afspraken scherp zijn en worden nageleefd, maar ook heel veel gedoe als er geen duidelijke afspraken zijn. Samenwerking is een middel voor deelnemende gemeenten tot verbeterde dienstverlening en kostenbesparingen. Om dit te bereiken is niet alleen een actieve deelname van de betrokken gemeenten noodzakelijk, maar ook het streven tot zoveel mogelijk harmonisering. De diverse onderdelen die in de samenwerking zijn ondergebracht zijn vaak een wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering en organisaties van de gemeentelijke organisatie zelf. Dit alleen al vraagt actieve betrokkenheid van het gemeentelijk management.

Alleen met voldoende betrokkenheid en onderling tussen gemeenten afgestemde processen kan de samenwerking efficiënt worden vormgegeven. Tenslotte is de samenwerking gebonden aan wederzijds vertrouwen tussen gemeenten een de GR, en dit vertrouwen staat of valt met goede communicatie en transparantie. Effectieve communicatie is onmisbaar. Regelmatige en transparante communicatie voorkomt dat verwachtingen gaan afwijken en helpt partijen om op één lijn te blijven. Dit hangt nauw samen met het vertrouwen tussen de deelnemers: zonder openheid zal wederzijds vertrouwen snel afbrokkelen. Onderling zijn er heldere afspraken nodig over de informatiebehoefte, communicatiekanalen en gewenste openheid.

Succesfactoren voor regionale samenwerking Naast de zachte aspecten zijn er ook harde succesfactoren die de samenwerking effectief maken. Duidelijke gezamenlijke doelen zijn een vereiste: zonder een gedeelde visie op wat men wil bereiken, is het moeilijk om effectief samen te werken. 7 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Dit moet worden ondersteund door heldere governance en eigenaarschap, zodat er geen onduidelijkheden zijn over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een andere belangrijke succesfactor is flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Regionale samenwerking vindt plaats in een dynamische omgeving waarin veranderingen in weten regelgeving, financiën of andere omstandigheden optreden. Rigide structuren verstarren samenwerking; flexibiliteit stelt de samenwerking in staat om effectief te blijven ondanks veranderingen. Tegelijkertijd vragen veel veranderingen in beleidsdomeinen om innovatie en strategisch vermogen. Deze behoefte aan flexibiliteit staat soms op gespannen voet met een als rigide ervaren GR-tekst. Daarnaast wordt door de GR zelf niet altijd de vrijheid ervaren om nieuwe vraagstukken actief te agenderen. Belangrijk is dan om actief te investeren in een open cultuur (intern voor organisatie en bestuur en extern met gemeenten) en in voldoende kwaliteit om tot flexibiliteit en aanpassingsvermogen in de organisatie te komen. In de GR-tekst moet voldoende ruimte voor flexibiliteit te zijn, waarbij concrete uitwerking en afspraken plaats vindt via dienstverleningsovereenkomsten. Verder is harmonisering van processen en systemen van groot belang. Door processen en systemen goed op elkaar af te stemmen, kunnen inefficiënties worden voorkomen en kan de samenwerking soepel verlopen.

Middelen en capaciteit spelen hierbij een rol: zonder voldoende financiële middelen, personele capaciteit of expertise is het moeilijk om de samenwerking succesvol te laten verlopen. Uiteindelijk is de structurele besparing voor gemeenten echter altijd groter dan wanneer hier lokaal op wordt georganiseerd. Nog los van kwaliteit, robuustheid en in de huidige tijd ook het arbeidsmarktvraagstuk.

Een succesvolle samenwerking is in balans De sleutel tot een succesvolle regionale samenwerking ligt in het vinden van de juiste balans tussen de zachte en harde aspecten. De zachte factoren (zoals openheid, commitment en eigenaarschap) vormen de onzichtbare maar cruciale basis voor vertrouwen en samenwerking. Tegelijkertijd zijn de harde succesfactoren (zoals governance, datavoorziening en middelen) de structurele elementen die ervoor zorgen dat de samenwerking efficiënt en effectief kan worden uitgevoerd. Het succes van een regionale samenwerking hangt dus af van zowel de cultuur van betrokkenheid en wederzijds vertrouwen als van de praktische uitvoering en structuren. Wanneer deze elementen samenkomen, ontstaat een sterke, veerkrachtige samenwerking die bijdraagt aan zowel kostenbesparing als kwaliteitsverbetering in publieke dienstverlening.

8 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Rol directeur De directeur dient te sturen op samenhang en focus tussen inhoud, governance en uitvoeringskracht in de regionale samenwerking om tot resultaat te komen. Het is aan de directeur van de GR om het te signaleren wanneer binnen de regionale samenwerking niet aan de eerder genoemde harde en zachte vereisten wordt voldaan. Dit ondersteund vanuit het managementteam. Het is bij niet functioneren of onduidelijkheid zaak om op te schalen en hier proactief het gesprek over te voeren met het dagelijks bestuur, algemeen bestuur en de deelnemende gemeenten. Dit vraagt van de directeur (en het MT) zowel een interne oriëntatie als een externe oriëntatie. Het vraagt om een continu, actief gesprek met de deelnemende gemeenten. In de wederkerigheid vraagt dit ook van de deelnemende gemeenten en de besturen om elkaar eropaan te spreken wanneer niet aan deze voorwaarden wordt voldaan. Bijvoorbeeld als men zich niet houdt aan de regionaal gemaakte afspraken.

Profiel directeur Dit alles vraagt een leidinggevende met ervaring in een complexe, politiek-bestuurlijke omgeving en uitstekende vaardigheden in verandermanagement, strategisch leiderschap, en samenwerking. Qua persoonlijkheid iemand die stevig, verbindend, communicatief vaardig, resultaatgericht en innovatief is. En een directeur die het vermogen heeft om te werken in een omgeving met veel verschillende stakeholders en een sterke focus heeft op professionalisering en toekomstbestendigheid. De verdere toelichting hierop is uitgewerkt bij de aanbevelingen en in Bijlage I: Gewenst profiel directeur GR De Bevelanden.

9 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Ontstaansgeschiedenis GR De Bevelanden Het ontstaan van de GR De Bevelanden is een standaard voorbeeld van een samenwerking met als doel om publieke taken efficiënter en effectiever te organiseren door samenwerking tussen verschillende gemeenten. Dit model, een "shared serviceorganisatie", is bedoeld om door middel van schaalvergroting kosten te besparen, de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren en kwetsbaarheden te verminderen. Echter, zoals bij veel publieke shared serviceorganisaties, zijn er een aantal faalfactoren en mechanismen die het succes van deze samenwerking hebben bemoeilijkt.

De drijfveren voor de oprichting van GR De Bevelanden Bij de oprichting van de GR De Bevelanden speelden verschillende factoren een rol. Ten eerste was er een politieke en financiële druk om kosten te besparen. Gemeenten stonden onder druk om efficiënter te werken, maar tegelijkertijd wilden zij de zelfstandigheid van de deelnemende gemeenten behouden. Deze zelfstandigheid stond onder druk van het 100.000+-dogma van toenmalig minister Plasterk. Dit spanningsveld zorgde voor een kwetsbare basis, waarbij schaalvoordelen werden gezocht zonder al te veel in te willen leveren op lokale autonomie. Daarnaast werd de transitie als budgetneutraal gepresenteerd, wat betekent dat men geen directe extra kosten wilde maken, terwijl personeel werd overgeheveld van de ene organisatie naar de andere. Vaak blijkt in de praktijk dat dergelijke transities bij aanvang wel leiden tot verborgen kosten, bijvoorbeeld door te zware managementlagen of inefficiëntie tijdens de implementatie van nieuwe processen. Het daadwerkelijk doorontwikkelen naar een 100.000+-organisatie vraagt juist een investering in de strategische kwaliteit en capaciteit.

Basis niet op orde Een van de constateringen na de oprichting van GR De Bevelanden was het feit dat de basis van de bedrijfsvoering en organisatie niet op orde was. De interne organisatie en processen binnen de deelnemende gemeenten waren onvoldoende gestroomlijnd voordat de samenwerking van start ging. Hierdoor ontstonden er problemen bij het samenbrengen van systemen en werkwijzen, wat leidde tot operationele inefficiënties en een gebrek aan sturing. Ook was er bijvoorbeeld bij ICT niet voldoende zicht op hardware, contracten en licenties.

10 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Functioneren managementteam Daarnaast is primair uitvoeringscapaciteit vanuit de gemeenten overgegaan naar de GR, maar geen strategische capaciteit/kwaliteit. Verder is de organisatie veel bezig geweest om achterstanden uit het verleden weg te werken, waardoor de nadruk lag op operationeel en tactisch management. Er is weinig ruimte ervaren om vooruit te kunnen kijken en in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Het MT functioneert ook nu nog voornamelijk operationeel en tactisch, maar heeft nog niet het gezamenlijk vermogen om vanuit deze strategische rol te kunnen acteren. Hierdoor wordt dus onvoldoende invulling gegeven aan het inspelen op langetermijnontwikkelingen en het signaleren en agenderen van de hierbij passende vraagstukken voor de gemeenten. Dit laatste is wel gedefinieerd als een belangrijke rol van de GR.

Financiering Een ander belangrijk punt was het gekozen financieringsmodel, waarbij de grote geldstromen via de deelnemende gemeenten bleven lopen en er geen mogelijkheid was tot de opbouw van eigen vermogen. Hierdoor had de GR De Bevelanden weinig financiële zelfstandigheid en investeringsruimte en was het afhankelijk van de budgetten van de gemeenten. Bovendien wordt er gewerkt met een strikte indexering (in lijn met de Vereniging Zeeuwse Gemeenten) die totaal niet in lijn ligt met de daadwerkelijke prijsontwikkeling van loon en andere kosten (autonome groei). Deze kan pas na 4 jaar worden gecorrigeerd. Daarnaast zijn er andere variabelen, waarbij de GR afhankelijk is van de deelnemende gemeenten, die leiden tot meerkosten. Dit alles beperkt de flexibiliteit van de organisatie, vooral op de lange termijn, waarin er vaak onvoorziene kosten of investeringen nodig zijn.

Focus op kosten in plaats van kwaliteit Zoals bij veel publieke shared serviceorganisaties lag de nadruk bij GR De Bevelanden sterk op kostenbesparing, naast de focus op kwaliteit en kwetsbaarheid. Aan de voorkant werd er zelfs al een taakstellende kostenbesparing ingeboekt. Hoewel kostenreductie een belangrijk doel is, werd er onvoldoende rekening gehouden met de investeringen die nodig waren om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Hierdoor ontstonden er spanningen tussen de drang om te besparen en de noodzaak om te investeren in bijvoorbeeld ICT-systemen, personeelsontwikkeling en nieuwe werkmethoden. Verder is kostenefficiency alleen te bereiken als men kiest voor harmonisatie en uniformering. Het gaat dan niet alleen om gezamenlijke programma’s van eisen en aanschaf van systemen, maar ook uiteindelijk de verdere inrichting daarvan. JOIN is een 11 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

mooi voorbeeld waar dit niet goed gegaan is. Hierbij werd een gezamenlijk systeem aangeschaft, maar zorgt het feit dat elke gemeente dit weer anders ingericht heeft er voor dat onderlinge communicatie tussen de systemen niet mogelijk. Veel informatie moet per mail worden uitgewisseld en handmatig worden ingevoerd. Dit gaat niet alleen op voor JOIN, maar ook op andere dossiers maken gemeenten soms eigen keuzes die strijdig zijn met een regionale aanpak en kostenefficiency. Daarnaast is er veelal geen rekening gehouden met autonome ontwikkelingen en gewijzigde beleidsinzichten, die samen leiden tot een extra capaciteitsdruk op de organisatie. Vaak heeft men dit in het verleden intern proberen op te vangen om zo niet steeds de hand op te hoeven houden naar de gemeenteraden.

Gestart met een achterstand De oprichting van GR De Bevelanden kan worden gezien als een klassiek voorbeeld van een publiek shared service-initiatief waarbij de focus op kostenbesparing en behoud van zelfstandigheid heeft geleid tot een kwetsbare organisatie. Door een gebrek aan financiële autonomie, onvoldoende voorbereidende maatregelen en een te grote nadruk op kosten, werd de basis voor succes bemoeilijkt. De afgelopen 10 jaar is, terwijl de winkel open was, er hard gewerkt om deze achterstanden weg te werken en te komen tot een gezonde regionale samenwerking en organisatie. Dit heeft druk gelegd op zowel de organisatie als de opeenvolgende directeuren van de GR. Naar de toekomst toe is een evenwichtige focus op zowel inhoud, financiële stabiliteit, kwaliteit van dienstverlening en organisatorische structuur essentieel voor succes. Daarbij is het ook zaak van de GR zelf om realistisch te zijn in vragen rond capaciteit en middelen om te voorkomen dat het eigen falen vooraf wordt ingebakken. Het is beter om één keer een meer middelen te vragen dan steeds terug te komen bij de gemeenteraden (budgetrecht) met nieuwe, aanvullende verzoeken.

12 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Huidig beeld van de GR De Bevelanden De afgelopen jaren is er veel veranderd binnen de GR. Het maakt ook dat het beeld vanuit de deelnemende gemeenten primair positief is over deze regeling. Er zijn onder de vorige directeur (Marja Noordhoek) aanzienlijke resultaten geboekt binnen de GR De Bevelanden, zoals niet limitatief: •

Organisatie in control De GR heeft significante vooruitgang geboekt in het opzetten van een gedegen verplichtingenadministratie en het proces is ingezet om te komen tot een contractenregister. Dit heeft geleid tot een beter overzicht van verplichtingen en een verhoogde controle op de processen binnen de organisatie. Bovendien zijn de treasury- en mandaatregelingen verbeterd, wat bijdraagt aan een grotere financiële stabiliteit en transparantie.

•

Verbetering van ziekteverzuim Een opvallend positieve ontwikkeling is de daling van het ziekteverzuim. Dit duidt op een verbeterde werkcultuur en verhoogd welzijn onder de medewerkers, wat cruciaal is voor de continuïteit en effectiviteit van de organisatie.

•

Hoge klanttevredenheid De afdeling Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) heeft een hoge klanttevredenheid weten te realiseren. Dit geeft aan dat de dienstverlening effectief is en dat er goede relaties zijn opgebouwd met de inwoners van de aangesloten gemeenten. Een hoge klanttevredenheid is een belangrijke indicator voor de kwaliteit van de geleverde diensten en het vertrouwen in de organisatie.

•

ICT- en privacy-ontwikkeling Op het gebied van ICT zijn er positieve stappen gezet, met de ontwikkeling van een ICT-portfolio en het implementeren van protocollen voor gegevensbeveiliging. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is geborgd en de gegevensbescherming is op niveau, wat essentieel is voor het vertrouwen van gemeenten en voor de veiligheid van persoonsgegevens.

13 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Governance Toch zijn er ook een aantal aandachtspunten in de huidige regionale samenwerking, zoals ten aanzien van de governance. Bij een GR gaat governance niet alleen over de inrichting van de bestuurlijke structuur (AB/DB), maar ook over de vastlegging van rollen en verantwoordelijkheden en het naleven daarvan. Er zijn duidelijke signalen dat er een gebrek aan rolzuiverheid bestaat in de bestuurlijke samenwerking en organisatie. Dit gebrek aan helderheid leidt tot spanningen en inconsistenties in de besluitvorming.

Incorrecte aanlevering Het gaat dan bijvoorbeeld over een incorrecte aanlevering of de veronderstelling dat besluitvorming op bestuurlijke tafels buiten de GR automatisch leidt tot goede doorgeleiding en instemming bij het dagelijks bestuur van de GR. Een voorbeeld hiervan is de casus rond de naamgeving van het Werkgeversservicepunt, waarbij besluitvorming over de naamgeving op de bestuurlijke tafel van de arbeidsmarktregio plaats vond. In dit gremium hebben ook de portefeuillehouders vanuit de gemeenten in de GR zitting, die ook samen in het poho WIZ zitten. Hierbij ontstaat impliciet de veronderstelling dat instemming met een nieuwe naam voor het WSP een besluit van het poho WIZ is en daarmee als gekwalificeerd advies geldt voor het dagelijks bestuur. Als dan het dagelijks bestuur een dergelijk voorstel afwijst dan leidt dit tot frustratie, terwijl in de praktijk het goede besluitvormingsproces binnen GR De Bevelanden niet gevolgd is.

Duidelijke afspraken Het is cruciaal dat er heldere afspraken komen over de verantwoordelijkheden van elk gremium binnen en buiten de GR en dat de bijbehorende besluitvormingsprocedures worden nageleefd om de effectiviteit van de samenwerking te waarborgen. Daarbij is het ook belangrijk om te zorgen voor duidelijkheid op het gebied van het aanleveren van annotaties. Maak duidelijk bij welke organisatie deze verantwoordelijkheid ligt. Op het terrein van WIZ worden deze annotaties bijvoorbeeld aangeleverd door de organisatie van de GR aan de portefeuillehouder. Het gaat immers om het regioperspectief en niet dat van de eigen gemeente. In de huidige situatie is dit nog niet op alle terreinen duidelijk afgesproken. Zo is er rolonduidelijkheid op het gebied van de arbeidsmarktregio; hoe vindt de vertegenwoordiging in dit gremium vanuit GR de Bevelanden plaats en wie verzorgt daartoe de annotatie? Verder zijn er verschillende bestuurlijke tafels en schaalniveaus waar op bestuurlijk wordt geacteerd. Zeker op het gebied van WIZ. Gebrek aan afstemming tussen de verschillende tafels, onduidelijke voorbereiding en agendering van besluitvorming werkt 14 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

rolonduidelijkheid en bestuurlijke miscommunicatie in de hand. In de huidige situatie is er niemand die integraal zicht heeft wat waar op welke tafel wordt behandeld en besloten. Wat mee speelt is dat de relatie tussen de regio en de verschillende gemeenten soms complex is. Zeker als men als bestuurder soms met verschillende petten en belangen aan tafel dient te zitten. Duidelijke rolafbakening is hierbij van belang, waarbij het kan helpen om als bestuurlijke duo’s op vraagstukken actief te zijn. Dit maakt het makkelijker om rollen te scheiden wanneer nodig en elkaar hierop te coachen. Dit vraagt wel een actieve betrokkenheid van meerdere bestuurders in de regio. In de huidige situatie is bijvoorbeeld op het gebied van WIZ veel verantwoordelijkheid belegd bij één bestuurder, waarbij het voor het regionaal draagvlak helpend zou zijn als dit bij meerdere bestuurders is belegd. Dit zorgt ook dat bestuurders meer inzicht krijgen bij de vraagstukken die spelen op de regionale schaal.

15 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Cultuur In de samenwerking binnen de GR zijn verschillende cultuuraspecten waarneembaar die de effectiviteit en dynamiek van de organisatie beïnvloeden. Deze aspecten kunnen zowel kansen als uitdagingen bieden voor de toekomstige ontwikkeling van de samenwerking. Een van de meest prominente cultuuraspecten is de nadruk op kostenbesparing in plaats van op inhoudelijke kwaliteit. Deze kostenfocus leidt vaak tot kortetermijndenken, waarbij besluiten voornamelijk worden genomen vanuit financieel perspectief zonder voldoende aandacht voor de inhoudelijke gevolgen.

Couleur locale Daarnaast is er een merkbare neiging tot couleur locale, waarbij gemeenten een sterke behoefte hebben aan eigen sturing en autonomie. Dit kan leiden tot fragmentatie in de samenwerking, waarbij gemeenten zich meer richten op hun eigen belangen dan op die van de gezamenlijke regeling. Dit bemoeilijkt de GR in de realisatie van haar doelen (kostenefficiency, kwaliteit en het verminderen van organisatorische kwetsbaarheid).

Expliciete communicatie De communicatie binnen de GR, zowel intern als extern, laat te wensen over. Het elkaar professioneel en direct aanspreken is geen vanzelfsprekendheid. Dit leidt tot een situatie waarin medewerkers en bestuurders zich niet aangesproken voelen, wat de samenwerking en het begrip onderling bemoeilijkt. Wanneer een gemeente afspraken niet nakomt dan is het zaak dat deze, ook door de andere gemeenten, hierop aangesproken wordt. Expliciete communicatie is cruciaal voor het opbouwen van vertrouwen en een constructieve samenwerking. Een ander aspect dat opvalt, is de neiging om te vriendelijk met elkaar om te gaan. Dit "te lief voor elkaar" kan leiden tot een gebrek aan openheid en eerlijkheid in discussies. Medewerkers kunnen terughoudend zijn in het uiten van kritische feedback of het aankaarten van problemen, wat de ontwikkeling van de organisatie en de effectiviteit van de samenwerking in gevaar brengt.

16 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Veranderbereidheid In de organisatie is zowel een wens naar ontwikkeling richting de toekomst als ook een hang naar het oude aanwezig. Dit behoudende karakter kan de innovatie en vernieuwing binnen de organisatie belemmeren, waardoor er weinig ruimte is voor nieuwe ideeën en initiatieven. Dit heeft gevolgen voor de snelheid en effectiviteit waarmee de GR kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen. De geconstateerde aspecten schetsen een regionale samenwerking die worstelt met een gebrek aan focus op inhoud, expliciete communicatie en veranderbereidheid. Om de samenwerking te versterken is het van essentieel belang om deze culturele barrières te erkennen en aan te pakken. Door een cultuur te bevorderen die gericht is op inhoud in plaats van kosten, open communicatie en een bereidheid tot verandering kan de GR zich ontwikkelen tot een dynamische en effectieve organisatie die beter in staat is om in te spelen op de uitdagingen van de toekomst. Dit vraagt om het versterken van het innovatief en stragisch vermogen vanuit het MT, maar ook om een investering in persoonlijke en generieke ontwikkeling van medewerkers en de organisatie. Denk aan trainingen op feedback en zelfreflectie, maar ook in trendanalyse en samenwerking. Naast het maken van tijd voor intervisie en reflectie.

17 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Samenwerking Op het gebied van samenwerking is er een tekort aan eigenaarschap en sturing vanuit de gemeenten. De betrokkenheid van de regiegroep van gemeentesecretarissen bij belangrijke thema's zoals ICT en HRM is beperkt. De regiegroep vervult niet de rol zoals die wel is opgenomen in de GR-tekst. Dit resulteert in een gemis aan actieve deelname en verantwoordelijkheid, wat de effectiviteit van de GR ondermijnt. Wat bijzonder is aangezien deze thema’s zo verweven zijn met de (ambtelijke) organisaties van de gemeenten zelf. Daarnaast liggen er juist op deze terreinen grote kansen en uitdagingen naar de toekomst, waarbij het helpt om vanuit massa hierop te organiseren. Verder klinkt uit de gesprekken dat er een gebrek is aan strategisch denken binnen de ambtelijke organisatie zelf. Dit resulteert in een korte-termijnfocus, terwijl er behoefte is aan een lange-termijn visie en sturing. Het gebrek aan een langetermijnvisie en een vertaling naar kortcyclische dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) leidt tot inconsistenties en biedt ruimte voor afwijkingen van gemaakte afspraken, wat weer tot spanning in de samenwerking brengt. In 2021 is dit door Berenschot ook geconstateerd. Op veel punten van het advies van Berenschot is uitvoering gekomen, maar tot nu toe is er wat betreft de langetermijnvisie en dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) niet voldoende tot actie gekomen.

Onduidelijk is wie eigenaar is van deze acties en wie de verantwoordelijkheid voelt om hier uitvoering aan te geven. In het ideale scenario is dit de verantwoordelijkheid van de directeur van de GR samen met een gemeentesecretaris uit de regio. Het is belangrijk om hier binnen de regiegroep duidelijke afspraken over te maken en vast te leggen wie daarin welke verantwoordelijkheid heeft.

18 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Aanbevelingen Al met al vertoont GR De Bevelanden een gemengd beeld, waarin zowel uitdagingen als positieve ontwikkelingen samenkomen. De identificatie van knelpunten in de samenwerking, cultuur en bestuur is van groot belang voor de toekomst van de organisatie. Voor de nieuwe directeur is het belangrijk om zich te richten op het versterken van de samenwerking, het bevorderen van een cultuur van openheid en verandering, en het optimaliseren van de strategische sturing binnen de GR. Het is van belang dat deze positieve ontwikkelingen worden voortgezet en dat de uitdagingen worden aangepakt om het volledige potentieel van de organisatie te benutten en een duurzame, effectieve samenwerking te waarborgen. Het creëren van een gezamenlijk perspectief, het borgen van afspraken, en het bevorderen van helderheid en bestuurlijke hygiëne zijn relevant voor het succes van de organisatie. Bovendien zal het wervingsprofiel voor de nieuwe directeur afgestemd moeten worden op deze behoeften, zodat de leidinggevende in staat is om de gewenste veranderingen te realiseren en de samenwerking tussen de gemeenten te optimaliseren. Gezien de achtergrond en de toekomstige opgaven kom ik tot de volgende opgaven. Enkele worden mogelijk al opgepakt, maar het is goed om in het dagelijks bestuur te besluiten welke aanbevelingen worden overgenomen en hoe hierop wordt gemonitord.

Het is belangrijk om dit gezamenlijk als organisatie, bestuur en gemeenten dit levend te houden.

Aanbeveling 1: Gezamenlijk perspectief en commitment Om de samenwerking te versterken, is het essentieel dat alle betrokken gemeenten zich gezamenlijk committeren aan een gemeenschappelijk perspectief. •

Visiedocument: Stel een visiedocument op dat de gezamenlijke ambities en strategische doelen van de GR vastlegt. Dit document moet gedragen worden door alle gemeenten en dient als leidraad voor de samenwerking.

•

Workshops en dialoogsessies: Organiseer regelmatig thematische sessies waar gemeentelijke vertegenwoordigers, medewerkers van de GR (MT) en samenwerkingspartners hun visies en ambities delen. Doe dit ook met raadseleden. Dit bevordert begrip voor elkaars standpunten en stimuleert samenwerking op basis van gezamenlijke doelstellingen.

19 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Aanbeveling 2: Continuïteit – status en borging van afspraken Het waarborgen van gemaakte afspraken en het creëren van continuïteit zijn cruciaal voor de effectiviteit van de samenwerking. Dit kan worden bereikt door: •

Regelmatige evaluaties: Voer periodieke evaluaties uit van de gemaakte afspraken en de voortgang van projecten. Dit zorgt voor transparantie en stelt gemeenten in staat om tijdig bij te sturen waar nodig. Met deze actieve monitoring wordt ook bewaakt dat afspraken worden nagekomen en niet van de plank vallen. Maak het MT gezamenlijk verantwoordelijk voor deze actie en laat dit actief terug komen in de MToverleggen.

•

Rapport Berenschot: Er ligt een goed advies van Berenschot (naast diverse andere onderzoeken) waar geen duidelijk eigenaarschap is belegd. Hierdoor wordt er geen navolging gegeven aan de aanbevelingen. Maak de nieuwe directeur en een gemeentesecretaris gezamenlijk verantwoordelijk voor de uitwerking en implementatie van de afspraken.

Aanbeveling 3: Heldere afspraken en sturing Er is behoefte aan helderheid zowel binnen de organisatie, als ook bij partners, over de opdrachten, verantwoordelijkheden en opschaling. •

Uitwerken dienstverleningsovereenkomsten: Werk de DVO’s op de domeinen ICT, HRM en WIZ uit op een niveau van input/output, waarop duidelijk gestuurd kan worden. Maak duidelijke afspraken over de voorwaarden waaronder nieuwe ontwikkelingen wel en/of niet passend zijn. Hierbij is een duidelijke rol weg gelegd voor het MT.

•

Duidelijke mandatering: Zorg voor een helder opdracht voor medewerkers, zodat er duidelijke lijnen zijn voor besluitvorming en uitvoering. Agendeer dossiers proactief bij het bestuur om scherpte te krijgen in de ambtelijke ruimte van handelen. Dit voorkomt onduidelijkheid bij samenwerkingspartners en discussie achteraf.

Aanbeveling 4: Bestuurlijke rolzuiverheid Om een effectieve samenwerking te waarborgen, is het van belang dat de rolverdeling binnen de organisatie helder is. Dit kan worden verbeterd door: •

Duidelijke rolomschrijvingen: Ontwikkel duidelijke rolomschrijvingen voor de leden van het Dagelijks Bestuur, Algemeen Bestuur, directeur en MT. Dit zorgt ervoor dat iedereen zijn verantwoordelijkheden kent en zich aan de afgesproken taken houdt. Dit betekent ook dat dossiers op de juiste tafel geagendeerd dienen te worden. Zeker in het WIZ-domein is het relevant om toeleiding altijd via de poho WIZ te doen, die een gekwalificeerd advies uitbrengen. Het dagelijks bestuur doet slechts een

20 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

lichte toets. Zorg ook voor scherpte in aanlevering van annotaties, passend bij de rol en verantwoordelijkheid. •

Voer het goede gesprek: Maak in vergaderingen ruimte voor een gesprek over belangen, beelden en verwachtingen. Waar zit het verschil en waar kan je elkaar vinden? Organiseer bewust op tegenspraak door bestuurlijke duo’s te verbinden aan zwaardere thema’s. Dit hoeven niet altijd alleen DB-leden te zijn. Wel dient er altijd een DB-lid in de vergadering te zijn dat een stuk inhoudelijk kan verdedigen. Dit vraagt mogelijk om een andere bemensing van het DB of het uitnodigen van portefeuillehouders voor een toelichting. Verdeel de diverse rollen in een domein over meerdere portefeuillehouders om te komen tot een sterkere betrokkenheid, meer kennis van inhoud en netwerk en kritisch vermogen. Dit alles versterkt het draagvlak en de gezamenlijkheid in de regio en vergroot de kwaliteit van besluitvorming.

Aanbeveling 5: Rol regiegroep De regiegroep speelt een cruciale rol in de interne borging van de samenwerking. Aanbevelingen zijn: •

Versterking van de rol van de regiegroep: Het is aan de directeur van de GR om de regiegroep ook actief te betrekken bij de uitvoeringstaken waar zij voor staat. Als klankbord, maar ook als opdrachtgever en leverancier van uitvoeringskracht. Het actief benoemen van verantwoordelijk gemeentesecretarissen op beleidsdomeinen helpt in deze. Op sommige dossiers is dit al het geval.

•

Regelmatige overleggen: Organiseer frequente overleggen van de regiegroep om voortgang, knelpunten en verbeterpunten te bespreken. Dit bevordert een cultuur van open communicatie en samenwerking en maakt het makkelijker om elkaar aan te spreken wanneer men afwijkt van gemaakte afspraken.

Aanbeveling 6: Profiel directeur De nieuwe directeur moet over de juiste kwaliteiten beschikken om de samenwerking te bevorderen en de organisatie te leiden. Dit kan gerealiseerd worden door: •

Wervingsprofiel: Stel een wervingsprofiel op dat nadrukkelijk gericht is op zowel interne als externe samenwerking. Zoek een leidinggevende met ervaring in een complexe, politiek-bestuurlijke omgeving en uitstekende vaardigheden in verandermanagement, strategisch leiderschap en samenwerking. Qua persoonlijkheid iemand die sturingskracht heeft, verbindend is, communicatief sterk is, resultaatgericht en innovatief is. En het vermogen heeft om te werken in een omgeving met veel verschillende stakeholders, sterke focus op professionalisering en toekomstbestendigheid. 21

Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

De focus van de nieuwe directeur moet zowel op de inhoud, de governance en uitvoeringskracht liggen. Dit alles vraagt een stevig persoon met specifieke competenties waarbij de vraag is of de huidige inschaling van de functie hierbij passend is. Het advies is om dit nader te onderzoeken voordat gestart wordt met de werving. •

Leg extra nadruk op sturingskracht: Zoek naar kandidaten die niet alleen strategisch kunnen denken, maar ook de sturingskracht hebben om actief te signaleren en te agenderen, knopen door te hakken en veranderingen door te voeren waar nodig. De directeur moet waar nodig bestuurlijk kunnen escaleren en bij verschil juist extra sturen op verbinding. Dit laatste betekent ook dat het eigen belang en oordeel soms van ondergeschikt belang is. Dat vraagt soms ook om een laagje teflon, het kunnen nuanceren en het niet persoonlijk aantrekken van discussies. Ervaring in soortgelijke functies helpt hierbij.

Aanbeveling 7: Samenspel organisatie met gemeenten Het bevorderen van omgevingsbewustzijn binnen de GR is essentieel voor een goede samenwerking. Aanbevelingen zijn: •

Stakeholderanalyses en accountmanagement: Voer per domein een stakeholderanalyse uit om de belangen en invloed van verschillende gemeenten in kaart te brengen. Dit helpt bij het begrijpen van de dynamiek binnen de samenwerking. Hou actief zicht op wat er speelt bij de deelnemende gemeenten, zowel ambtelijk, bestuurlijk als in de gemeenteraden. Gericht accountmanagement per gemeente kan hierbij helpen.

•

Informatievoorziening: Zorg voor een transparante informatievoorziening naar de gemeenten. Dit kan door het opzetten van een digitaal platform waar gemeenten toegang hebben tot relevante informatie en rapportages. Gemeenten (bestuurders) hebben behoefte aan actuele sturingsinformatie om in eigen gemeente keuzes te kunnen maken en het gesprek aan te gaan met eigen huis. Daarnaast staan zij kort tot de lokale maatschappelijke partijen.

Aanbeveling 8: Lerende organisatie met voldoende zelfreflectie en kwaliteit Een cultuur van leren en zelfreflectie is cruciaal voor de ontwikkeling van de organisatie. Aanbevelingen zijn: •

Feedbackcultuur: Stimuleer een cultuur waarin medewerkers en bestuursleden elkaar feedback geven over hun prestaties en samenwerking. Dit kan door het aanbod van trainingen en door regelmatige intervisiesessies te organiseren.

•

Opleidingsprogramma’s: Implementeer opleidingsprogramma’s die gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling, samenwerking en innovatie. Dit bevordert de kwaliteit van de dienstverlening en de effectiviteit van de organisatie . Hierbij gaat het zowel om 22

Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

het bevorderen van zelfinzicht en -reflectie (via bijvoorbeeld sterkepuntenanalyses), als mogelijk ook regionale programma’s over nieuwe trends en ontwikkelingen.

23 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Bijlage I: Gewenst profiel directeur GR De Bevelanden 1. Visie en strategisch inzicht De nieuwe directeur moet beschikken over een sterke strategische visie om de GR verder te professionaliseren en toekomstbestendig te maken. Dit betekent een helder kader (strategische visie) neerzetten voor de lange termijn (5-10 jaar). De directeur moet het vermogen hebben om deze visie te vertalen naar concrete doelen en prestatieovereenkomsten (DVO’s) in de belangrijkste domeinen ICT, HRM en Werk, Inkomen en Zorg (WIZ). Daarnaast dient dit vertaald te worden in een organisatieplan met duidelijke ontwikkellijnen. 2. Sterk leiderschap en verandermanagement Een belangrijk kenmerk van de nieuwe directeur moet zijn of haar vaardigheid in verandermanagement zijn. De huidige organisatie is soms behoudend en nog beperkt veranderbereid. Het is van cruciaal belang dat de nieuwe directeur een cultuur van openheid, samenwerking en innovatie weet te bevorderen. Dit vraagt om iemand met een stevige persoonlijkheid die niet alleen veranderingen kan initiëren, maar ook doorvoeren en die in staat is weerstand effectief te managen. De directeur moet in staat zijn om een lerende organisatie te creëren waarin zelfreflectie en continue verbetering centraal staan. 3.

Samenwerkingsgericht Aangezien de GR sterk afhankelijk is van samenwerking tussen de aangesloten gemeenten, moet de nieuwe directeur een verbindende rol kunnen spelen. Hij of zij moet kunnen opereren als bruggenbouwer tussen de verschillende belangen van de gemeenten en de GR, met een sterke focus op wederkerige samenwerking. Aandachtspunt is om bij geschil juist extra te investeren in de verbinding. Dit houdt in dat de directeur helder moet communiceren, verwachtingen expliciet moet uitspreken en zowel intern als extern een ambassadeursrol en voorbeeldfunctie moet kunnen vervullen. Dit vereist politieke sensitiviteit en het vermogen om complexe bestuurlijke dynamieken te doorzien. 4. Resultaatgericht en zakelijk De GR heeft behoefte aan verdere professionalisering, met een sterke focus op het op orde brengen van de basis, zoals ICT en HRM. De nieuwe directeur moet een sterke zakelijke inslag hebben, met een duidelijke focus op prestaties, resultaatgerichtheid en het nakomen van afspraken. De huidige uitdagingen rond de financiering van de GR, de uitwerking van de DVO’s, de vraagstukken in het sociaal domein (WIZ) en implementatie van ICT-systemen en HRM-processen vragen om een directeur die hierop kan sturen met strakke kaders en duidelijke doelstellingen. Daarbij dient ook verkend te worden waar in de toekomst mogelijk extra dienstverlening op deze terreinen kan liggen.

Binnen de 24 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

organisatie dient er een transitie plaats te vinden van een familiecultuur naar een familiebedrijf, waarbij openheid belangrijk is naast duidelijke afspraken en professioneel aanspreken. 5. Communicatief en open Een belangrijke uitdaging binnen de huidige organisatie is het gebrek aan openheid, ook gekoppeld aan de beperkte beschikbaarheid van sturingsformatie, en het beperkt vermogen om elkaar constructief aan te spreken. Dit gaat ook op voor de relatie met de gemeenten. De directeur moet hierin het voortouw nemen en een cultuur van directe, constructieve communicatie bevorderen. Hij of zij moet zorgen voor transparantie in de besluitvorming en MT en de regiegroep van gemeentesecretarissen proactief betrekken bij strategische vraagstukken. 6. Sterke relatie met gemeentelijke besturen De directeur moet ook een sterke gesprekspartner zijn voor de aangesloten gemeenten. Dit betekent niet alleen het onderhouden van goede relaties, maar ook in staat zijn om gemeenten ambtelijk en bestuurlijk aan te spreken op gedrag en acties die de gezamenlijke doelen van de GR in gevaar brengen. Een balans tussen diplomatie en daadkracht is noodzakelijk, waarbij indien nodig wordt opgeschaald naar het dagelijks bestuur. 7.

Innovatief en toekomstgericht De directeur moet oog hebben voor nieuwe ontwikkelingen en innovaties, niet alleen binnen het publieke domein, maar ook in technologie, dienstverlening en de arbeidsmarkt. Hij of zij moet proactief zijn in het signaleren van kansen en risico’s, en deze kunnen vertalen naar strategische acties voor de GR. Het versterken van het strategisch en innovatief vermogen is een belangrijke pijler voor de toekomst van de organisatie. 8. Profiel •

Ervaring: Leidinggevende ervaring in een complexe, politiek-bestuurlijke omgeving.

•

Competenties: Uitstekende vaardigheden in verandermanagement, strategisch leiderschap en samenwerking.

•

Persoonlijkheid: Stevig, verbindend, communicatief sterk, resultaatgericht en innovatief.

•

Kwaliteiten: Vermogen om te werken in een omgeving met veel verschillende stakeholders, sterke focus op professionalisering en toekomstbestendigheid.

25 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Bijlage II: Inrichting en samenstelling dagelijks bestuur In de gesprekken kwamen ook vragen naar voren over de inrichting en samenstelling van het dagelijks bestuur van de GR. In het bijzonder gaat het dan om de omvang (vijf leden), maar ook over de samenstelling met enkel burgemeesters. Daarbij is er de vraag of er niet te zwaar georganiseerd is voor de omvang en complexiteit van de regeling. Daarnaast is het bijzonder dat de burgemeesters op deze wijze een verantwoordelijkheid hebben voor de uitvoering van WIZ-beleid, terwijl dit primair tot de portefeuille van de lokale wethouders behoort. De vraag is gesteld of er aanleiding toe is om de inrichting en samenstelling van het dagelijks bestuur te wijzigen.

Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) De WGR bevat bepalingen over de inrichting van samenwerkingsverbanden tussen verschillende bestuursorganen in Nederland. Dit gebeurt in de vorm van gemeenschappelijke regelingen. Onder andere de samenstelling van het dagelijks bestuur (DB) binnen zo'n regeling wordt geregeld in de WGR. •

Aanstelling van het dagelijks bestuur

Het dagelijks bestuur wordt aangesteld door het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling. Het DB bestaat uit de voorzitter en een aantal andere leden van het algemeen bestuur. Deze leden worden door en uit het algemeen bestuur gekozen. De GR-tekst van De Bevelanden geeft niet specifiek aan dat dit een burgemeester moet zijn. Dit kan ook een wethouder zijn die zitting heeft in het Algemeen Bestuur. •

Aantal leden

Het aantal leden van het dagelijks bestuur wordt bepaald in de gemeenschappelijke regeling zelf. Dit betekent dat er enige flexibiliteit is in het bepalen van de omvang van het DB, afhankelijk van de afspraken die tussen de deelnemende partijen zijn gemaakt. In de GR-tekst van De Bevelanden is vastgelegd dat elke gemeente vertegenwoordigd is en het DB daarmee uit vijf leden bestaat. •

Functieverdeling

Een van de leden van het dagelijks bestuur fungeert als voorzitter. De voorzitter wordt benoemd door het algemeen bestuur van de regeling, tenzij anders bepaald in de regeling. In de praktijk is de voorzitter vaak de burgemeester van de centrumgemeente.

26 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

De WGR biedt dus een kader voor de samenstelling en de werking van het dagelijks bestuur, maar laat ruimte aan de deelnemende gemeenten en andere overheidsorganen om specifieke afspraken te maken binnen de gemeenschappelijke regeling. De inrichting en samenstelling van het dagelijks bestuur is daarmee een bestuurlijke keuze, waarop de GR-tekst indien nodig kan worden aangepast.

Inrichting en samenstelling dagelijks bestuur De huidige samenstelling met de vijf burgemeester van de deelnemende gemeenten is ontstaan bij de start van de GR. Dit was een bewuste keuze om stabiliteit en continuïteit te brengen in een GR die niet direct breed gedragen werd en voor een flinke veranderopgave stond. De vraag of een andere inrichting van het dagelijks bestuur op dit moment wenselijk is, is in grote mate afhankelijk van de vraag of de koers, organisatie en omgeving van de GR en haar organisatie stabiel zijn. Dit heeft ook een sterke wisselwerking met het wel of niet functioneren van de regiegroep. Daarnaast helpt het als er duidelijkheid is over de rol op de inhoudelijke domeinen ICT, HRM en WIZ. Op dit laatste terrein dient er ook een stevige relatie te zijn met het poho WIZ, waaruit gekwalificeerd advies wordt gegeven op de diverse beleidsontwikkelingen in het domein. Inschatting is dat gegeven de uitkomsten van dit onderzoek het nog niet opportuun is om de samenstelling en inrichting van de GR te wijzigen. Dit zou wel een perspectief over enkele jaren kunnen zijn, gekoppeld aan de daadwerkelijke uitwerking en implementatie van de eerdergenoemde aanbevelingen. Uiteindelijk is dit een bestuurlijke keuze.

27 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Bijlage III: Overzicht geïnterviewden Oud-directeuren • • •

Marja Noordhoek (medio 2022 – medio 2024) Koen van Veen (interim 2022) Patrick van den Beemt (februari 2020 – februari 2022)

Oud-bestuurders •

Margot Mulder (oud-voorzitter GR de Bevelanden)

Oud-gemeentesecretaris •

Arnold van den Berg (gemeente Kapelle, was coördinerend gemeentesecretaris)

Dagelijks bestuur • • • • •

Gerben Dijksterhuis (burgemeester gemeente Borsele) Cees van den Bos (burgemeester gemeente Goes) Constantijn Jansen op de Haar (burgemeester gemeente Kapelle) Loes Meeuwisse (burgemeester gemeente Noord-Beveland) José van Egmond (burgemeester gemeente Reimerswaal)

Portefeuillehouders WIZ • • • • •

Marga van de Plasse (wethouder gemeente Borsele) André van der Reest (wethouder gemeente Goes) Marco Kleppe (wethouder gemeente Kapelle) Stephan van Belzen (wethouder gemeente Noord-Beveland) Ad Meeuwsen (wethouder gemeente Reimerswaal)

Gemeentesecretarissen • • • • •

Jack Jansen (gemeente Borsele) Hans Schild (gemeente Goes) Frank Leijnse (gemeente Kapelle) Bas Melis (gemeente Noord-Beveland) Frans Marquinie (gemeente Reimerswaal)

28 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024

Managementteam • • • • • •

Marc de Crom (manager HRM) Ronnie Machielsen (Manager kwaliteit en informatieveiligheid/Concern Controller) Yvon Boonman (Manager Werk een Handhaving) John Duinkerker (manager Gebiedsteam 1) Jolanda van den Dongen (manager Gebiedsteam 2) Benno Hoekstra (manager ICT)

OR • •

Carina van Dooren (voorzitter) Lien Nguyen (lid)

Overig organisatie •

Alet van Kommer (directieadviseur GR)

Samenwerkingspartners • • •

Jan Kees Meijers (interim-directeur De Betho) Stefan de Weerdt (bureauhoofd team Arbeidsmarkt Regio) Peter Verburg (directeur – secretaris SWVO)

29 Erik Kiers | Tegelijkertijd, 18 november 2024