COVM-GZR-22-15 Rapport Bureau Geluidshinder Zonering Rapportering (BGZR) herzien juli 2022

VERTROUWELIJK

Rapport d.d. 7 juli 2022

Organisatie

Bureau Geluidshinder Zonering Rapportering (BGZR) Staf Commando Luchtstrijdkrachten Ministerie van Defensie

Vestigingsplaats

Breda

Soort onderzoek

Afhandeling van meldingen en klachten

Op basis van

Gouden Oor standaard 2018

Onderzoek data

31 maart, 19 april, 17 mei, 1 en 8 juni, 8 en 19 november 2021

Audit teamleider

Hein Dekker

Hoewel dit rapport met de grootst mogelijk zorgvuldigheid tot stand is gekomen, betreft dit rapport de weergave van het auditteam. Vermeende onjuistheden kunnen tot zes weken na de datum van de laatste auditdag worden gemeld aan de audit teamleider. Daarna wordt de status van het rapport definitief. Wijzigingen worden door de audit teamleider overlegd met de opdrachtgever. Na instemming wordt de tekst waar nodig aangepast. Het originele rapport is eigendom van Vedas Quality Certification. De opdrachtgever ontvangt een digitale kopie. Alle rechten voorbehouden.

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Inhoudsopgave ALGEMENE GEGEVENS ONDERZOCHTE ORGANISATIE ....................................................................... 3 DOEL VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................................... 4 ONDERZOEKSVERANTWOORDING ......................................................................................................... 4 1.1 2

INZICHTEN EN AANBEVELINGEN .......................................................................................................... 5

AUDITGEGEVENS .............................................................................................................................. 9

BIJLAGE 1 (TER INFORMATIE): EISEN GOUDEN OOR STANDAARD NIVEAU 1 .................................. 10

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Algemene gegevens onderzochte organisatie Organisatie Naam

Adres

Contactpersoon Naam contactpersoon Functie contactpersoon E-mail contactpersoon Telefoon contactpersoon

Bureau Geluidshinder Zonering Rapportering (BGZR) Staf Commando Luchtstrijdkrachten Ministerie van Defensie Luchtmachtplein 1 4822 ZB Breda

De heer J.(Joey) Ermens Kapitein JAJM.Ermens@mindef.nl 06 82140109

Scope & uitsluitingen (wat onderzoeken we en wat valt er niet onder?) Welke activiteiten zijn Ontvangen en afhandelen van meldingen/klachten over vliegbewegingen voor de onderzocht? vliegbasis Gilze Rijen. Activiteiten, werkgebieden Meldingen over andere activiteiten of andere vliegbases. en/of locaties die niet onderzocht zijn (uitsluitingen) EAC code 39 Effectief aantal medewerkers < 6 fte (fte’s)

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Doel van het onderzoek Doel van dit onderzoek is om een beeld te krijgen van de afhandeling van meldingen en klachten. Als referentiekader is de Gouden Oor standaard gebruikt. De Gouden Oor Standaard kent zijn oorsprong in 2004 en wortelt in de ISOrichtlijnen voor klanttevredenheid, de ISO 10000-serie. In 2016 is de Standaard aangescherpt op basis van de BS 8543:2015 (Complaint handling in organizations) en de CEN/TS 16880:2015 (Service Excellence). In dit onderzoek is gekeken naar: 1. Het ontvangen van meldingen en klachten 2. De afhandeling van meldingen en klachten 3. Wat de organisatie met de inzichten doet (leren en verbeteren) De conclusies van het onderzoek zijn gebaseerd op de steekproeven die zijn genomen. Met deze steekproeven is de werking van het (klachtenmanagement)systeem beoordeeld. Hierbij wordt gekeken naar: • De kwaliteit van de inrichting (hoe is de organisatie voor het afhandelen van meldingen en klachten ingericht) • De kwaliteit van de uitvoering (o.a. het functioneren van het feedback-proces) • Het zelfreinigend vermogen: leidt de feedback waar mogelijk tot aanpassingen? Bevindingen moeten dan ook gelezen worden in het kader van de werking van het klachtenmanagement systeem: de samenhang tussen wat je als organisatie doet (of nalaat) en de uitkomsten en effecten daar van op de samenleving en de eigen organisatie.

Maatregelen die de organisatie naar aanleiding van deze rapportage neemt, dienen dan ook gericht te zijn op verbeteringen op systeemniveau.

Onderzoeksverantwoording Dit onderzoek is opgezet als een kwalitatief onderzoek. Er hebben interviews plaatsgevonden met medewerkers van Defensie, met mensen die een melding gedaan hebben en de COVM vergadering Gilze Rijen van 31 maart 2021 is bijgewoond. Een belangrijke beperking in dit onderzoek was de beperkte deelname van mensen die een melding hebben ingediend. Toch heeft het onderzoek relevante uitkomsten opgeleverd waar de organisatie mee verder kan. Dit onderzoek levert een eerste indruk op hoe het ontvangen en afhandelen van meldingen op Gilze Rijen werkt.

* Waar in dit rapport de term ‘klant’ wordt gebruikt, wordt in geval van Defensie haar omgeving en belanghebbenden bedoeld, bijvoorbeeld omwonenden, organisaties of andere overheden.

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

1.1

Inzichten en aanbevelingen

Inleiding Het uitoefenen van de defensietaken met vliegend materieel brengt helaas ook hinder mee voor burgers en organisaties in de omgeving. Contact met die omgeving kan hinder voorkomen, verzachten of verklaren en bevordert wederzijds begrip. Daarmee kan het verlenen van noodzakelijke vergunningen versnellen. Binnen defensie worden meldingen (waaronder klachten) ontvangen en afgehandeld door de betreffende vliegbasis (Sectie communicatie) en door Bureau Geluidshinder Zonering Rapportering (BGZR). De verdeling is ongeveer 50/50. Vervolgonderzoek Het eerste onderzoek betrof de afhandeling van meldingen die door BGZR in Breda zijn ontvangen. Vervolgens was de behoefte van Defensie om feedback op te halen bij de mensen die een melding hebben ingediend. Doel is om tot een afhandelingsproces waar mogelijk te verbeteren. Hiervoor zijn mensen die een melding hebben ingediend geïnterviewd, is gesproken met vertegenwoordiging van de gemeente Gilze-Rijen en is bij vliegbasis Gilze-Rijen onderzocht hoe meldingen worden afgehandeld. In dit rapport leest u de uitkomsten van dit onderzoek. Beperkte deelname De opzet van het onderzoek was om ca. 20 – 25 mensen te spreken die in de voorgaande periode een melding hebben gedaan en hun ervaringen, wensen en behoeften mee te nemen bij de (her)inrichting van de afhandeling van meldingen.

De uitnodigingen zijn verstuurd naar de leden van het COVM. Uiteindelijk is met vier mensen gesproken, waarvan twee vertegenwoordigers van de gemeente Gilze-Rijen en de voorzitter van de Coöperatie Haghorst, die beiden voor hun inwoners ook wel als aanspreekpunt worden gezien. Hoewel de deelname veel minder was dan oorspronkelijk gepland, is de feedback van deze deelnemers bijzonder waardevol geweest. De feedback is herkenbaar en komt overeen met wat we terug horen in andere (klacht)onderzoeken: neem ons serieus, luister, doe er wat mee en informeer ons over de voortgang. De gesprekken zijn in goede sfeer verlopen. De deelnemers hebben begrip voor de taken van Defensie en begrijpen dat er geoefend moet worden. Er is vooral behoefte aan verbeteringen in de manier waarop het contact tot stand komt, het afhandelingsproces en de samenwerking. Deze mogelijkheden zijn, samen met andere inzichten, vertaald naar een achttal aanbevelingen. Proces van meldingen versus de bedoeling De algemene wet bestuursrecht geeft burgers en organisaties het recht en de mogelijkheid om te klagen. In dit onderzoek is uitdrukkelijk en enkel gekeken naar het proces van de afhandeling, zowel bij BGZR als vliegbasis Gilze Rijen. In het eerste onderzoek hebben we aangegeven dat het nog ontbreekt aan een heldere omschrijving van wat Defensie wil bereiken en hoe ze zich wil verhouden tot haar omgeving.

Dat kader (beleid) is uiteraard bepalend voor hoe je zaken organiseert en vormt een cruciaal uitgangspunt voor medewerkers die uitvoering geven aan dat beleid. De eerste constatering is daarmee dat een beleidskader voor het contact over meldingen en klachten tussen burgers/organisaties en Defensie ontbreekt. Het beleidskader zou duidelijk moeten maken wat het belang is van contact voor alle belanghebbenden, wat de bedoeling is en hoe dat contact georganiseerd is. Daarmee voorkom je dat de manier waarop uitvoering wordt gegeven aan het contact over meldingen en klachten te veel afhankelijk is van de mensen die in dat proces betrokken zijn. Ook maakt het de uitvoering toetsbaar. Deze transparantie ontbreekt momenteel. Mensen die een klacht indienen, willen vooral gehoord worden. Ze willen toegang tot de Defensieorganisatie om te kunnen signaleren wanneer Defensie zich voor hun gevoel niet aan de gemaakte afspraken/vliegroutes houdt, hun suggesties en frustratie kwijt te kunnen en/of om te begrijpen wat de noodzaak van de vliegbewegingen is. Deelnemers van dit onderzoek ervaren Defensie als beperkt toegankelijk: je kunt een antwoordapparaat inspreken of een formulier op internet invullen. Dit invullen is soms al lastig.

Wanneer je dan op het webformulier de geboden mogelijkheid aankruist dat je terug gebeld wilt worden en dit gebeurt telkens niet, dan loopt de frustratie en het wantrouwen op. Ook via de mail komt vaak een standaard antwoord, wat het gevoel geeft dat jouw klacht niet gehoord is. Gebrek aan vertrouwen en frustratie staat het goede contact en samenwerking met de omgeving in de weg. Een goed en toegankelijk klachtenproces waarin Defensie de gemaakte afspraken (terug bellen) na komt, is voor omwonenden belangrijk om vertrouwen te krijgen. Dat vertrouwen is voorwaardelijk om tot afspraken te komen. ©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Afhandeling van meldingen Gilze Rijen Zoals aangegeven startte dit vervolgonderzoek op vliegbasis Gilze Rijen. Daar zijn een drietal medewerkers van de afdeling Communicatie gesproken. Tevens is gesproken met het Hoofd Bedrijfsbureau en het Hoofd van de Luchtverkeerleiding. De medewerkers van de afdeling Communicatie hebben samen de rol overgenomen van een medewerker die de afgelopen 25 jaar de klachten heeft behandeld en die naar zeggen goed (positief) bekend is bij sommige indieners. Voor de communicatie medewerkers is het afhandelen van klachten een neventaak zolang deze nog niet ingevuld is door BGZR in Breda. Dit betekent dat andere (communicatie) taken vóór gaan en er beperkte capaciteit is om aan alle terugbelverzoeken tegemoet te komen. Hoewel deze medewerkers niet zijn opgeleid als klachtenmedewerker, is het duidelijk dat deze communicatief genoeg in huis hebben om klachten en meldingen zorgvuldig af te handelen. Ze zijn betrokken en geven aan dat ze graag iets voor de melder willen betekenen. Uit een aselecte steekproef van afgehandelde meldingen is te zien dat antwoorden waar dat kan op maat zijn. Het gebrek aan capaciteit maakt dat niet alle meldingen behandeld worden. Tegelijkertijd is al routine ontstaan in de afhandeling en krijgen mensen die voor het eerst melden behalve een maatwerk antwoord ook meer informatie over de informatiekanalen van Defensie.

Hiermee kunnen mensen zelf nagaan welke vliegbewegingen gepland zijn. Dat het ‘weten wat je kunt verwachten’ helpt om de overlast meer dragelijk te maken, wordt bevestigd in de interviews en zou ook blijken uit cijfers. De medewerkers van de afdeling Communicatie zijn merkbaar betrokken en proberen hun rol zo goed mogelijk te vervullen, maar ervaren gebrek aan capaciteit en kunnen voor hun gevoel maar beperkt bijdragen aan een oplossing. Een deel van het capaciteitsvraagstuk zou zich kunnen oplossen door het online meldingsformulier wat anders in te richten. Er zijn melders die het vooral belangrijk vinden dat het moment van overlast gemeld wordt en mee telt in de statistiek. Deze ‘melders’ hebben een andere bedoeling dan mensen die een klacht hebben en de verwachting hebben dat hun klacht wordt uitgezocht. Wanneer je deze twee zou onderscheiden, kan er voor meldingen een verkorte procedure volgen waarin als ‘default’ geen contact meer is. Medewerkers pakken hun rol bij het uitzoeken van de feiten en volgen deze in voorkomende gevallen op met de verkeerleiding voor tekst en uitleg. Het koppelen van vluchtgegevens aan het klachtensysteem zou het uitzoekwerk daarbij kunnen verminderen. In de communicatie zou (meer) aandacht mogen zijn voor de maatregelen die Defensie (al dan niet naar aanleiding van meldingen en klachten) heeft genomen om de overlast zoveel mogelijk te beperken.

Dat maakt zichtbaar dat Defensie open staat voor feedback en dat samenwerking zinvol is. Inzichten vanuit behoeftenonderzoek Behalve dat we het ontvangen en afhandelen van meldingen/klachten hebben onderzocht, is ook met een aantal mensen gesproken die eerder een of meerdere klachten hebben ingediend. Uit deze gesprekken zijn de volgende inzichten in de wensen en behoeften voortgekomen: - Vertrouwen komt vanuit begripvol contact. Er zijn medewerkers die dat meer in zich hebben. “We verwachten goede, begripvolle communicatie. Eindhoven heeft dat inmiddels wel op orde”. Maar ook: “Er lijkt weinig interesse is om iets met de meldingen te doen.” Ook is aangegeven dat de betrokkenheid vanuit Den Haag (in de vorm van de Staatssecretaris) erg op prijs wordt gesteld. - Kunnen wisselen van perspectief: het gevoel hebben dat Defensie zich verdiept in de overlast en er daadwerkelijk er op uit is om de overlast zo goed mogelijk te beperken. “Mensen van Defensie zijn heel trots op hun werk, dat levert soms onbedoeld onbegrip op bij de mensen die er last van hebben.” - Gebrek aan contact met de indiener: “vaak vakje aangekruist om terug gebeld te worden, maar dat kwam pas nadat ik bozer werd. Wek geen verwachtingen die je niet waar kunt maken.” “Soms moeten mensen 3 a 4 weken wachten op een antwoord.

Hun frustratie loopt op, waardoor de kans op een goed gesprek aan de telefoon ook kleiner is.” “Mensen voelen zich afgescheept, hebben geen vertrouwen in het klachtenproces en gaan andere wegen bewandelen. Daarom ook weinig vertrouwen in het proces van het luchthavenbesluit. Gebrek aan communicatie frustreert en voedt wantrouwen.” Iemand vanuit Defensie die zich er voor inzet, kan al veel verschil maken. “Behandelaar van Eindhoven is langs geweest in Haghorst, heeft interesse getoond. Dat is zeer gewaardeerd.” - “Het duurt even voordat mensen door hebben hoe het digitale formulier werkt. Het formulier van Eindhoven accepteert alle tekens, die van Gilze niet.” ©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

-

-

-

Communiceer wat je wél doet, welke maatregelen al genomen zijn, wat je achter de schermen doet om de overlast te beperken en laat zien waar de meldingen toe leiden. Ook betere communicatie over bestaan en rol COVM en toelichting op bakens kan al meer begrip opleveren. “Het COVM voelt niet echt als een inspraakorgaan, meer als eenrichtingsverkeer.” Je houdt elkaar in de greep: “Wanneer ik geen formulier meer invul => minder klachten => Defensie trots.” “Alle ontwikkelingen zijn gekomen door druk uit te oefenen, bv. de nieuwe meetapparatuur. Dat is weinig productief.” Verbeter de samenwerking met lokale overheid om inwoners goed te informeren. Betrek bijvoorbeeld de lokale overheid in de afweging over wat je wel en niet vooraf communiceert. Gebrek aan transparantie wordt benoemd: gegrond of ongegrond, welke opvolging is gegeven, of Defensie zich houdt aan gemaakte afspraken en of de overlast vermijdbaar was of noodzakelijk voor een veilige vlucht. De maand- en jaarrapportage zou ook informatie moeten opleveren over het klachtenproces, bv. doorlooptijd, genomen maatregelen en de tevredenheid (feedback) van burgers over de afhandeling. De coöperatie Haghorst is blij dat de route verlegd is: dat maakt een duidelijk verschil voor veel inwoners.

Wat kan wel? De interviews met het Hoofd Bedrijfsbureau en het Hoofd van de Luchtverkeerleiding geven een beeld van hoe rekening wordt gehouden met de overlast voor omwonenden. De mondigheid van burgers is toegenomen en de opdracht van Defensie is al lang niet meer het enige belang. Net als in de interviews met omwonenden, wordt Haghorst als goed voorbeeld genoemd van hoe je met een kleine aanpassing van de route overlast kunt beperken. In een druk bevolkte omgeving is dat echter niet altijd mogelijk. Ook in het Noordelijk gedeelte van het vlieggebied zijn aanpassingen gedaan. Thans loopt een proef met een corridor tot aan de rand van het luchtverkeerleiding gebied (CTR). Ook worden vliegbewegingen ‘geëxporteerd’ naar andere vliegbases en wordt getraind met de simulator. Helaas bestaat niet voor alle typen een simulator en is het samen vliegen moeilijk te simuleren. Ook blijft praktijkoefening noodzakelijk. Daarbij is aangegeven dat de bezetting nog niet 100% is en dat nieuwe vliegers (nog) getraind moeten worden. Waar het kan worden oefeningen vooraf gecommuniceerd, al wordt ook aangegeven dat de squadrons daar zelf ook aan moeten denken. Daar ligt nog ruimte. Er zijn ook lichtpuntjes: nieuwere helikopters produceren weliswaar niet minder geluid, ze zijn vaak wel beter te besturen. De helikopter heeft meer hulpsystemen waarmee je meer precies kunt vliegen.

En dan is er nog de menselijke factor: het bewustzijn. Door klachten te bespreken met zowel het bedrijfsbureau, de luchtverkeersleiding als de squadron officieren wordt de overlast zichtbaar gemaakt waar men er operationeel het beste rekening mee kan houden. Tenslotte kun je je afvragen of deze vliegbasis de beste locatie is voor dit type materieel en oefeningen. Aanbevelingen Op basis van de gesprekken met medewerkers, inzage in het proces van melden en afhandelen en de interviews met belanghebbenden, komen we tot de volgende aanbevelingen: 1. Maak duidelijk wat de intenties van Defensie zijn (beleid, bedoeling, doelstellingen). 2. Zorg voor een dedicated afhandeling met voldoende capaciteit en vermogen tot begripvol contact. 3. Maak onderscheid tussen klachten en de meldingen die bedoeld zijn voor de telling/statistiek. 4. Zorg voor een toegankelijk klachtenproces en kom afspraken over de afhandeling na: a. Vereenvoudig en uniformeer het meldingsformulier voor de verschillende vliegbases. Zorg bijvoorbeeld voor een juiste routering aan de hand van de postcode. b. Geef alleen reëel beschikbare opties voor contact in het afhandelingsproces. 5. Verbeter de samenwerking met de lokale overheid (o.a. communicatie, invloed op besluitvorming). 6.

Informeer burgers en organisaties actief over de kanalen en mogelijkheden die ze hebben om geïnformeerd te zijn, mee te kunnen praten, feedback te geven en hun klachten te uiten. 7. Communiceer wat je al gedaan hebt en wat je nog gaat doen om de overlast zoveel mogelijk te beperken. 8. Rapporteer niet alleen op aantallen, maar ook over de realisatie van het beleid en de mate waarin het gelukt is om klachten tijdig en naar wens af te handelen en wat de klachtenbehandeling wel en niet heeft opgeleverd.

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Afsluiting De rol en taken van de overheid hebben vaak een grote invloed op de levens van haar burgers. Waar bedoeld om het welzijn van burgers en bedrijven te beschermen, is het ongewenste bijeffect soms ook dat het welzijn (ernstig) wordt aangetast. Veel overheidsorganisaties zien dat, begrijpen dat en komen (al dan niet onder druk) tot een duurzaam beleid en een passende aanpak. Dit onderzoek en het voorgaande onderzoek geven daar handreikingen toe. Bij deze dank aan iedereen die aan dit onderzoek heeft meegewerkt.

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

2

Auditgegevens

Versiedatum van de tijdens de audit beoordeelde en gebruikte systeemdocumentatie:

− − − − − − − −

Concept verslag COVM Gilze-Rijen 28 oktober 2020 COVM-GZR-21-02 maandrapportage klachten december 2020 COVM-GZR-21-02 maandrapportage klachten november 2020 COVM-GZR-21-02 maandrapportage klachten oktober 2020 COVM-GZR-20-04 Haghorst november 2020 maandrapportage klachten COVM-GZR-21-05 Jaarrapport Geluidhinderklachten 2020 COVM-GZR-21-06 NLR geluidbelasting rapport 2020 Gilze-Rijen COVM-GZR-21-07 2021-03-31 Stand van zaken meetnet vliegbasis Gilze-Rijen

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Bijlage 1 (ter informatie): Eisen Gouden Oor standaard niveau 1 De Gouden Oor Standaard kent zijn oorsprong in 2004 en wortelt in de ISO-richtlijnen voor klanttevredenheid, de ISO 10000-serie. In 2016 is de Standaard aangescherpt op basis van de BS 8543:2015 (Complaint handling in organizations) en de CEN/TS 16880:2015 (Service Excellence) en afgestemd op de best practices van de Gouden Oor Award. Voor meer informatie, zie www.goudenoor.nl De Gouden Oor standaard maakt onderscheid tussen organisatiegebieden en resultaatgebieden. Voor dit onderzoek hebben de organisatiegebieden van de Gouden Oor standaard als uitgangspunt gediend.

De hieronder opgesomde eisen worden gesteld aan organisaties die Gouden Oor erkenning nastreven. Deze erkenning is er voor organisaties die het ‘luisteren naar hun omgeving’ structureel willen inbedden in hun organisatie. Waar in de standaard de term ‘klant’ wordt gebruikt, wordt in geval van Defensie haar omgeving en belanghebbenden bedoeld, bijvoorbeeld omwonenden, organisaties of andere overheden.

1. STEM VAN DE KLANT Eis van de standaard OPEN HOUDING De organisatie staat open voor feedback van klanten. Ze nodigt klanten proactief uit om feedback te melden en stimuleert klanten feedback te geven. De organisatie maakt het geven van feedback voor klanten zo makkelijk mogelijk. Daarbij is er bijzondere aandacht voor kwetsbare klanten en klanten die extra moeite ondervinden feedback te geven. De organisatie is open en eerlijk (transparant) over de feedback die ze van klanten ontvangt, zowel naar klanten als naar medewerkers. SYSTEMATISCH LUISTEREN De organisatie luistert naar en onderzoekt gestructureerd de beleving, uitgesproken en onuitgesproken behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Zowel de stem van de klant (beoordeling, waardering) als hun onderliggende stemming (emotionele beleving) komen daarin naar voren. De organisatie zorgt ervoor dat urgente klantfeedback snel in beeld komt (early warning system), waardoor er op het juiste organisatieniveau adequaat kan worden gereageerd en geanticipeerd. KLANTGEDREVEN INRICHTING De manier waarop de organisatie met feedback van klanten omgaat is ingericht vanuit behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. De beoogde klantervaring en snelheid van het feedbackproces is daarbij afgestemd op het kanaal dat de klant kiest. Kanaalsturing leidt daarbij tot een betere klantervaring.

De organisatie geeft klanten een helder beeld over wat ze kunnen verwachten als ze feedback geven. In het omgaan met feedback van klanten is er bij voorkeur contact op maat. Bij het behandelen van feedback van klanten bepaalt de klant of de afhandeling effectief is. Er is een transparante werkwijze hoe om te gaan met escalaties bij feedback van klanten en daar wordt consequent naar gehandeld. ©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

De organisatie monitort de klantbeleving over de wijze waarop met feedback wordt omgegaan. Klanten worden actief betrokken bij het realiseren van verbeteringen op basis van hun feedback en geïnformeerd over de doorgevoerde verbeteringen. CONGRUENTE KLANTBELEVING De organisatie biedt klanten die een negatieve ervaring uiten een klantbeleving die de missie, waarden en strategie van de organisatie weerspiegelt. 2. LEIDERSCHAP (20) Eis van de standaard BELEID Hoe de organisatie omgaat met feedback van klanten is afgestemd op de visie, missie en strategie van de organisatie. Er is helder beleid voor het gehoor geven aan klanten, dat is vertaald naar concrete doelstellingen. Het beleid en relevante doelstellingen worden in de organisatie uitgedragen, waarbij periodiek wordt geëvalueerd of het beoogde doel wordt bereikt. Omgaan met feedback van klanten is qua organisatievorm (positionering in de organisatie, functie en rol) een logische afgeleide van de visie, missie en het beleid. STURING Binnen de organisatie hebben medewerkers de ruimte en bevoegdheden die ze nodig hebben om het klantbelang te dienen. Leiders zijn zich bewust van het belang van gehoor geven aan klanten, ondersteunen dat en zijn daar persoonlijk en oprecht bij betrokken. De organisatie stimuleert en ondersteunt medewerkers om binnen de mogelijkheden te doen wat nodig is om klanten te helpen.

Leiders zien en leggen uitdrukkelijk het verband tussen het omgaan met feedback van klanten en klanttevredenheid en het succes van de organisatie. De organisatie focust bij het omgaan met feedback van klanten op kwaliteit. De organisatie maakt onderscheid tussen de verschillende vormen van feedback van klanten en aggregeert deze om er integraal sturing aan te geven. LUISTERCULTUUR In de organisatie heerst een cultuur van echt willen weten wat er leeft bij klanten gekoppeld aan een cultuur van life time learning en het idee dat goed altijd beter kan. Er is hierbij sprake van een positieve cultuur gericht op het zien van mogelijkheden, zowel door het stimuleren van constructieve feedback als door te leren van wat goed gaat. Leiders communiceren en ondersteunen bij iedere gelegenheid een cultuur waarin luisteren, feedback en continu verbeteren belangrijke waarden zijn. Zij delen formeel en informeel met medewerkers hun beelden en verwachtingen bij die cultuur. In deze communicatie komen waarden, rollen, verantwoordelijkheden, gedragscodes en het belang van feedbackmanagement aan bod. 3. MEDEWERKERS (20) Eis van de standaard KLANTBEWUSTZIJN Medewerkers zijn bewust van het belang van de klant en zijn gevoelig voor hun behoeften, wensen en verwachtingen. Klantbeleving staat voorop in de wijze waarop medewerkers omgaan met feedback van klanten.

Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de beleving van klanten die feedback geven. Medewerkers zijn de verpersoonlijking van de waarden, het beleid en klantbeloften. COMPETENTIES Medewerkers zijn geselecteerd op en opgeleid in het omgaan met feedback van klanten. Medewerkers beschikken over eigenschappen, ervaring, kennis en vaardigheden om adequaat met feedback van klanten om te gaan en staan daar qua grondhouding en gedrag voor open. Medewerkers weten behoeften, wensen en verwachtingen van klanten in het feedbackproces te koppelen aan de geboden oplossing. RUIMTE & WAARDERING Medewerkers hebben de bevoegdheden (beslisruimte) om te doen wat nodig is om een klantbeleving te bieden die uiting geeft aan de visie, missie en het beleid van de organisatie. ©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management

Reflectie bij medewerkers is gericht op het ontwikkelen van een goed beeld van sterkten en verbeterkansen per medewerker. Resultaten hiervan worden benut voor continue persoonlijke ontwikkeling. De organisatie luistert actief naar haar medewerkers en leert daarvan. Ze gebruikt daarbij zowel gestructureerde en georganiseerde luistermethoden als informele feedbackmechanismen als onderdeel van het dagelijks werk. Bij het (door)ontwikkelen van feedbackmanagement is er ruimte voor inbreng van medewerkers. 4. MIDDELEN Eis van de standaard CAPACITEIT Er is voldoende capaciteit om de ambities (visie, missie en beleid) qua gehoor geven aan klanten te realiseren. Medewerkers hebben de vereiste middelen en ervaren voldoende beslisruimte om feedback van klanten te behandelen. TECHNOLOGIE & INFORMATIE De organisatie zet bij feedbackmanagement technieken en technologieën in die de klantbeleving verbeteren en benut die ook om medewerkers daarbij te ondersteunen. De organisatie waarborgt het veilig gebruik van informatie over klanten om misbruik te voorkomen. De organisatie geeft heldere informatie aan klanten en belanghebbenden over de wijze waarop ze feedback kunnen geven, hoe de organisatie daarmee omgaat en met welk doel. RANDVOORWAARDEN De definities ten aanzien van ‘feedback’ en ‘klacht’ zijn helder en worden in de praktijk consequent toegepast.

Het registreren van feedback van klanten is gemakkelijk en wordt gestimuleerd. WERKKLIMAAT De organisatie realiseert een inspirerende werkomgeving voor medewerkers door oog te hebben voor hun work/life balans, te zorgen voor een aangenaam werkklimaat en door hun werk uitdagend en innoverend te laten zijn. De organisatie hanteert uitgangspunten die zorgen voor de veiligheid en gezondheid van medewerkers en voor een evenwichtige verdeling van hun aandacht over klanten. 5. LEREN & INNOVEREN Eis van de standaard EVALUEREN De organisatie monitort en evalueert haar klantprestaties en spiegelt ze aan haar missie, beleid en doelstellingen en stelt waar nodig bij. LEREN Er is sprake van een lerende organisatie. De organisatie leert stelselmatig en multidisciplinair van feedback van klanten, zodat er sprake is van een leercirkel op basis van feedback. De organisatie stimuleert en koestert een lerende cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden zolang men er van leert. De organisatie verwelkomt/waardeert kritische klanten, medewerkers en partners om zo van hen te leren. De organisatie spiegelt continu de beleving van klanten ten aanzien van het feedbackmanagement terug op teamen/of medewerkersniveau, heeft inzicht in de omvang en kwaliteit van die klantbeleving en heeft mechanismen ingeregeld die ertoe bijdragen dat medewerkers/teams daar structureel van leren.

De organisatie informeert medewerkers en klanten over de klantbeleving ten aanzien van het feedbackmanagement, over verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van feedback van klanten en over de mate waarin de doelen en doelstellingen zijn gerealiseerd. INNOVEREN De visie, missie en de beleidsdoelstellingen vormen het uitgangspunt voor innovatie. De organisatie heeft een gestructureerd innovatieproces ingericht waarvoor klantfeedback een belangrijke impuls en input vormt en waarbij medewerkers en klanten structureel worden betrokken. De organisatie leert van de wijze waarop andere organisaties omgaan met feedback van klanten.

©Vedas Quality b.v. Feedback Informed Management