Bijlage 4- Op weg naar stevige lokale teams in de regio Hart van Brabant (Radar)

Bij langdurige inzet van specialistische expertise blijft contact tussen inwoner en lokaal team mogelijk en laagdrempelig. Niet vanuit controle maar om na afloop van het specialistische traject daarop passend te kunnen handelen15. In het samenstellen of uitbouwen van een stevig lokaal team moet er naast de aanwezige expertise ook worden gekeken naar de competenties waarover mensen beschikken. Je wilt immers uitwerking geven aan de opdracht en de bevoegdheden (bouwsteen 1).

15 Richtinggevend kader Toegang, lokale teams en integrale dienstverlening, VNG, 2024

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

22

Competenties Competenties die passen bij de opdracht: • empathisch, inlevend • sociaal-communicatief • flexibel/wendbaar • ondernemend • oplossings-/samenwerkingsgericht • presentiegericht • activerend • pragmatisch • schaarste-/kostenbewust • los kunnen laten Gedrag Kijken we naar gedrag dan willen we vooral dat een professional blijvend aansluit bij wat de inwoner of de client belangrijk vindt en bij diens dagelijks functioneren. De professional richt zich altijd zowel op het individu als op het bredere (gezins)systeem bij het helder krijgen van de vraag en bij ondersteunen van de inwoner. Alle leefgebieden worden daarin meegenomen. In het oplossen van de problemen heeft de professional oog voor kansen, wensen maar ook kwetsbaarheden. De professional kan een scala aan (lichte) interventies zelf uitvoeren en weet samen te werken met andere professionals. Wat in het kader van ‘echt anders werken’ steeds belangrijker wordt, is het werken met systemen en groepen cliënten (groepsgericht). Omdat werken in een stevig lokaal team als een relatief nieuw vak kan worden gezien, moeten professionals ook reflectief en lerend vermogen hebben. Wat daarin aandacht vraagt, is het verdragen van ‘zogenaamde buikpijn’ omdat de oplossing misschien niet tot een ‘8’ leidt. Niet alles is te fixen, niet alles kan worden uitgevlakt. Niet alles hoeft met zorg opgelost te worden.

Verdriet, tegenslag en periodes van somberheid horen bij het leven. De inzet van ervaringsdeskundigheid kan evengoed een oplossing bieden in bepaalde gevallen. Professionals moeten de mogelijkheid krijgen om fouten te maken. Het verdragen van niet alles (meteen) kunnen fixen, weten of verbeteren, hoort ook bij een andere manier van werken. Evenals het ontwikkelen van een nieuwe professionele identiteit. Dat vraag om reflectie op wat ‘anders werken’ betekent voor jezelf en de omgang met de ander (op het niveau van de inwoner, wijk, professionals, bestuur en beleid). En het durven en kunnen loslaten van oud gedrag en reflexen. Samenvatting bouwsteen 3: Competenties en gedrag Professionals maken het verschil door hun specifieke vaardigheden, kwaliteiten en gedrag. Ze moeten onder andere sociaal-communicatief, empathisch en inlevend zijn, met kennis over stress, financiële problemen en psychische problemen. Samenwerking met andere hulpverleners en specialisten is essentieel, waarbij de relatie tussen lokale teams en specialistische zorg wederkerig en laagdrempelig is. Competenties zoals flexibiliteit, oplossingsgerichtheid en kostenbewustzijn zijn noodzakelijk, evenals een gedrag gericht op ondersteuning van zowel individuen als op gezins- en systeemniveau.

Professionals moeten reflectief zijn, bereid om te leren en fouten te maken, en om kunnen gaan met het feit dat niet alles oplosbaar is. Het ontwikkelen van een nieuwe professionele identiteit is een continu proces. Hieronder beschrijven we de richting voor leren en ontwikkelen die wij voor ons zien, als het gaat om competenties en gedrag.

5.3

Advies leren en ontwikkelen

Lerend stelsel (macro) Om te komen tot ander gedrag en een andere grondhouding, helpt het om duidelijke transformatiedoelen te hebben waar je naartoe kunt werken – als regio, als team en als professional. De precieze doelen kunnen lokaal aangescherpt worden, 1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

23

maar in het algemeen kan gesteld worden dat de doelen iets zeggen over de beweging. Er bestaat een gevaar dat het een zoektocht wordt naar de ultieme indicatoren, maar begin met een beperkte, pragmatisch gemotiveerde set. Bijvoorbeeld: we hebben een stevig lokaal team dat voldoet aan de belangrijkste kenmerken, medewerkers zijn blij om hier te werken, partners als huisartsen, scholen en aanbieders van aanvullende zorg zijn tevreden over het functioneren van het stevige lokale team, en/of het lukt om met dezelfde capaciteit meer mensen te ondersteunen. Belangrijk daarbij is om je niet blind te staren op harde resultaten alleen. Transformeren gaat nooit in een rechte lijn, soms lopen wachtlijsten op en blijft doelrealisatie achter terwijl een team juist wel beter samenwerkt en toekomt aan effectieve preventie. Lerend team (meso) Maak voor de ontwikkeling naar meer collectief/groepsgericht werken, gebruik van best practices en tools die al voorhanden zijn, zoal de Routekaart collectief werken van Movisie16. Stel een werkgroep samen van kartrekkers vanuit de verschillende organisaties die nodig zijn voor de collectieve oplossing en richt voldoende gezamenlijke reflectiemomenten in om de voortgang te monitoren en leerpunten uit te wisselen.

Een belangrijk aandachtspunt bij de stevige lokale teams is dat professionals om hulp moeten durven vragen en hun professionele kwetsbaarheid durven tonen. We verwachten ander gedrag van professionals en een andere rol die mogelijk niet helemaal aansluit bij hoe ze zijn opgeleid. Ze komen vaker in situaties waarbij ze geen specifieke expertise hebben over de onderliggende problematiek. Ze moeten daarbij vertrouwen op hun professionele competenties en de expertise die een inwoner zelf heeft over onderliggende problematiek. Dat werkt heel goed als een professional vervolgens scherp blijft op de eigen onzekerheid en collega’s betrekt als iets niet goed voelt of als je niet zeker weet waar je goed aan doet. Dat vraagt om een cultuur waarin kwetsbaarheid een kracht is. De teammanager heeft een belangrijke rol in het faciliteren van dit proces. Als er openheid en ruimte voor reflectie op de werkvloer is, kunnen professionals samen leren en goede afwegingen maken voor hulp op maat. Verschillende bronnen benadrukken de noodzaak om professionals de ruimte te geven om maatwerk te kunnen bieden aan inwoners. Hiervoor hebben zij tijd nodig en een organisatiecultuur waarin zij continu leren en fouten durven maken17. Wat werkt is het voeren van gesprekken over ‘echte’ casuïstiek waar op dat moment ‘buikpijn’ van wordt gevoeld.

Belangrijk onderdeel van een lerende organisatie is dat vorderingen en effecten worden gevolgd en gebruikt als ondersteuning bij reflectie en niet om af te rekenen. Lerende professional (micro) Het leren en ontwikkelen van de professional in de stevige lokale teams zal het eerste jaar vooral gericht moeten zijn op: hoe werk je samen binnen een multidisciplinair team met zo’n brede opdracht en hoe gebruik je elkaars kennis, competenties en netwerk? Wat betekent dat voor je eigen professie en professionaliteit? Hoe werk je samen met anderen en voer je regie zonder dat alles op jouw bordje komt te liggen? Later richt het leren en ontwikkelen zich weer vaker op de onderliggende meer specialistische professionele competenties en kennis zoals psychopathologie, motiverende gesprekstechniek, et cetera.

5.4

Implementatieadvies

De implementatie van deze bouwsteen gaat deels over het realiseren van een cultuurverandering en deels over het aantrekken van nieuwe mensen die het stevig lokale team komen versterken. Deze bouwsteen moet bij uitstek door het lokaal team zelf worden uitgevoerd.

16 https://www.movisie.nl/sites/movisie.nl/files/2023-03/Routekaart%20collectief%20werken.pdf 17 Toegang in ontwikkeling, bronnenstudie naar de ontwikkeling van de gemeentelijk toegang, Movisie 2023

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

24

Stap 1: Zorg voor een juiste teamsamenstelling • Kijk, op basis van de gemaakte inrichtingskeuzes, naar de samenstelling van de lokale teams. De leidinggevende van het lokale team zal de lead moeten nemen bij deze stap. Maak een teambrede analyse van in welke mate de competenties en gedrag van de reeds aanwezige professionals overeenkomen met wat in die wijk nodig is en de beoogde transformatie. • Vervolgens werk je uit wat ontbreekt en/of waarop ontwikkeling nodig is. Een belangrijk element daarbij is de groepsdynamiek. Vanwege de overheveling van taken zullen er nieuwe collega’s aan boord komen. Gebruik dat om te borgen dat de benodigde expertise in het team aanwezig is, maar ook om de diversiteit van de teams te vergroten en om te borgen dat in alle teams ervaringsdeskundigheid aanwezig is. • In het werven of scholen van professionals is het voor de hand liggend om samen te werken met gemeenten uit het werkgebied. In theorie kan de regio zelfs een rol pakken als het gaat om het voeren van campagne om mensen te verleiden in de sector te gaan werken. Aandachtspunten uitwerking Bovenstaande kan de indruk wekken dat er allemaal nieuwe mensen nodig zijn om stevige lokale teams te bemensen. Dit is nadrukkelijk niet het geval. Deze bouwsteen biedt slechts houvast in het doorontwikkelen of uitbouwen van de huidige teams.

Elementen hiervan kunnen worden toegepast in teamontwikkeling, selectie van cursussen/opleidingen, of het werven van nieuwe professionals.

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

25

6

Bouwsteen 4: Samenwerking en partnerschap

De bouwsteen samenwerking richt zich op de relatie van stevige lokale teams met samenwerkingspartners. Dit heeft betrekking op zowel lokale partners als partners die meer regionaal georganiseerd zijn.

6.1

Belang van deze bouwsteen

Goede samenwerking is een belangrijk onderdeel van de doorontwikkeling naar stevige lokale teams. Door samenwerking met vrijwillige inzet, met voorzieningen uit de sociale basis en met (tijdelijke) specialistische expertise goed vorm te geven, kan de best passende ondersteuning geboden worden voor inwoners 18. Het is belangrijk dat het stevige lokale team investeert in duurzame samenwerking met alle partners in de wijk, buurt, dorp en stad en het aansluit bij (informele) netwerken, sociale basis en andere partners in het brede sociaal en sociaal-medisch domein. Het stevige lokale team zet haar diepgaande kennis over de problemen en vragen die leven bij inwoners die een beroep op hen doen in, om partijen die in de lokale samenleving actief zijn te voeden zodat inwoners voor wie dat niet altijd vanzelfsprekend is mee kunnen blijven doen en zo zelfstandig mogelijk functioneren. Samen met partners (zoals gemeenten, woningbouwcorporaties en onderwijs) wordt gewerkt aan bestaanszekerheid, aan vroegsignalering en het voorkomen van thuiszitten, uithuisplaatsingen of verlies van werk en inkomen. De stevige lokale teams nemen een proactieve rol richting partners en in de samenwerking tussen partijen waarin zij zelf ook participeren. Zowel op casusniveau als op het niveau van samenwerken in een buurt of wijk.

Zo dragen de stevige lokale teams bij aan preventie en vergroten ze de effectiviteit van hun eigen inzet. Tot slot hangt de opdracht op het gebied van samenwerken ook sterk samen met de ambitie van het Toekomstscenario, afhankelijk van de opdracht aan de nieuw te vormen Regionale Veiligheidsteams (RVT)19.

6.2

Belangrijkste elementen

Visie op samenwerking Een gedeelde visie op samenwerking is een belangrijk vertrekpunt voor een langdurige, gelijkwaardige relatie met verschillende partners. De stevige lokale teams zijn een belangrijke spil in het web als het gaat om samenwerking, maar het is van belang om continu te benadrukken dat dit een gedeelde verantwoordelijkheid is. Iedereen heeft een rol in de aanpak van complexe maatschappelijke opgaves. In de visie op samenwerking kunnen de principes die regionaal 20 geformuleerd zijn, dienen als vertrekpunt. Denk bijvoorbeeld aan: • Verantwoordelijk werken. Wij zijn partners van elkaar en hebben ieder onze eigen rol, maar dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor het slagen van de transformatieopgave in de regio. We tonen eigenaarschap, verrassen elkaar niet en dragen proactief bij aan oplossingen. • Verbindend werken. We kennen elkaar, weten elkaar te vinden en houden elkaar vast – ook in moeilijke tijden. We werken lokaal waar mogelijk en regionaal waar nodig.

18 Movisie, toegang in Ontwikkeling 19 De brede opdracht van een lokaal team, versie 3.0, Associatie Wijkteams sep 2023 20 Gebiedsagenda Transformatie Sociaal Domein HvB, mei 2024

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

26

•

Versterkend werken. In het uitvoeren van de werkzaamheden zijn we open en transparant. We durven elkaar ook aan te spreken, vanuit de intentie daarmee tot betere prestaties te komen. We helpen elkaar, inspireren elkaar, motiveren elkaar en leren van elkaar. We werken dus ondersteunend aan elkaar en delen actief kennis en expertise met elkaar.

Deze uitgangspunten dienen nader uitgewerkt te worden in de gezamenlijke visie. Daarbij is er ook ruimte om met elkaar op deze uitgangspunten te reflecteren; wat verstaat eenieder hieronder? Hoe vullen we dit verder met elkaar in? Reflectieve ruimte Een belangrijk onderdeel van de transformatie naar stevige lokale teams is de manier waarop samenwerking met partners wordt vormgegeven. Om echt anders te werken binnen de stevige lokale teams is het van belang om samenwerking ook echt anders vorm te geven. Dit betekent dat er ruimte gezocht moet worden om te reflecteren op de samenwerking; wat gaat er goed? En wat gaat er minder goed? Wat is ieders rol? En hoe maken we het bespreekbaar als iemand zich niet aan die rol houdt? Binnen de reflectieve ruimte kan er ook nagedacht worden over vraagstukken zoals relationeel sturen: hoe geef je de relatie tussen partijen vorm en stuur je gezamenlijk zodat toegevoegde waarde ontstaat en resultaten worden behaald? En constructief samenwerken: hoe zorg je ervoor dat in geval van wrijvingen en conflicten sprake is van een constructieve benadering die tot groei leidt? Netwerksamenwerking De transformatie op het gebied van samenwerking gaat met name over de beweging van ketensamenwerking naar netwerksamenwerking.

Dus niet overdragen van een casus, maar juist tegelijkertijd en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en als een netwerk om een inwoner/gezin heen bewegen, in plaats van volgordelijk. Daar hoort ook een ‘no wrong door’-principe bij: als er een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gevoeld voor inwoners en iedereen dezelfde visie doorleeft, kloppen inwoners nooit bij de verkeerde partij aan, omdat alle partijen met elkaar samenwerken. De inwoner staat hierbij dus centraal, in plaats van het loket of de plek waar diegene aanklopt. Samenwerkingspartners Om met een brede blik samenhangende, passende hulp te bieden is een veelheid aan relaties nodig. Die relaties gelden voor de gemeentelijke domeinen zoals Wmo, Jeugdwet, werk en inkomen en schuldhulpverlening, maar ook welzijnswerk, (passend) onderwijs, leerplicht, kinderopvang en het medisch domein van huisartsen, jeugdartsen, jeugdgezondheidszorg, wijkverpleging, (volwassen) ggz en andere zorgpartijen, en tenslotte partijen met een veiligheidsexpertise. De nadruk in de onderlinge samenwerking ligt op elkaar helpen, verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken als dat niet gebeurt, nieuwsgierig zijn waarom dat niet gebeurt en vervolgens processen afspreken om op basis daarvan de samenwerking te verbeteren. Mochten partners er dan alsnog niet uitkomen, maak dan gebruik van een passend escalatiemodel.

Partnerschap stevig lokaal team en de gemeente Voor gemeenten is het lokale team de plek waar bepaalde beleidskeuzes heel duidelijk zichtbaar worden. De stevige lokale teams dragen dus met hun werkwijze bij aan de beleidsdoelstellingen van de gemeente. Ze moeten vaak keuzes (durven) maken of vragen (durven) stellen over wat maatschappelijk verantwoord of haalbaar is. Het team moet dus in staat zijn om helder toe te lichten welke keuzes gemaakt worden binnen de beschikbare middelen aan zowel de individuele inwoner als aan de samenleving. Het is dus van belang dat de stevige lokale teams gezien worden als een betrouwbare partner voor de gemeente. Ze moeten deskundige, kwalitatief hoogwaardige, transparante en duurzame dienstverlening bieden.

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

27

Daarnaast zijn ze ook een kritische spiegel voor de gemeente; bijvoorbeeld door inzet te verhogen waar dat het hardst nodig is en daarbij ook lastige keuzes durven te maken21 en daarover verantwoording af te leggen. Samenvatting bouwsteen 4: Samenwerking en partnerschap Een gedeelde visie waarbij elke partner verantwoordelijkheid draagt voor de transformatieopgave is een belangrijk onderdeel van de doorontwikkeling naar stevige lokale teams. Deze visie omvat principes zoals verantwoordelijk, verbindend en versterkend werken. Reflectieve ruimte is cruciaal om samenwerkingsprocessen te evalueren en te verbeteren, met aandacht voor relationeel en constructief samenwerken. De focus verschuift van keten- naar netwerksamenwerking, waarbij een gezamenlijk netwerk rond inwoners en gezinnen wordt gevormd. Dit vereist samenwerking met diverse partners uit verschillende domeinen. Lokale teams moeten betrouwbare partners zijn voor gemeenten, bijdragen aan beleidsdoelstellingen, transparante keuzes maken en als kritische spiegel voor de gemeente fungeren. Hieronder staat beschreven hoe leren en ontwikkelen op het gebied van samenwerking en partnerschap vorm kan krijgen binnen de Regio Hart van Brabant.

6.3

Advies leren en ontwikkelen

Lerend stelsel (macro) Vanuit de regio wordt al gewerkt aan een plan van aanpak voor leren en ontwikkelen specifiek gericht op partnerschap met aanbieders. Dat gaat onder andere over het vergroten van de kennis over relationeel sturen en constructief samenwerken en het ontwikkelen van een regionaal onboardingsprogramma. Zoals reeds omschreven in het kader van de opdracht, gaat het ook over de ontwikkeling van een integrale gedeelde visie, waarden, doelen en prestaties. Daarin moet worden meegenomen welke samenwerkingsverbanden en (in grote lijnen) -afspraken nodig zijn om tot die doelen en prestaties te komen. De rol van de gemeente is vooral om het leren over organisaties heen te faciliteren. Zet een structuur op waarin uitvoerende professionals van verschillende organisaties op basis van concrete opgaven samen leren. Zorg ervoor dat geleerde lessen en goed werkende aanpakken verspreid worden. Een nieuwe manier van (samen)werken betekent ook dat er ruimte moet zijn om met elkaar te leren. Zorg ervoor dat hier ruimte voor is en zet waar nodig in op concrete handelingskaders om de samenwerking te verbeteren tussen professionals van verschillende organisaties met verschillende opdrachten en wereldbeelden. Denk bijvoorbeeld aan Welzijn op Recept, flexibele arrangementen of een meekijkconsult.

Ook helpt het om regelmatig met elkaar casuïstiek te bespreken en deze te verbinden aan de transformatieopgave. Lerend team (meso) Er is vanuit de uitvoering behoefte aan een regionaal kader voor een zorgstructuur. Vervolgens is het aan de teams om dat op wijkniveau vorm te geven en te blijven monitoren en evalueren: welke hulpvragen spelen er in de wijk, welke expertise hebben we daarvoor in het team en welke samenwerkingspartners hebben we nodig? Lerende professional (micro) Een nieuwe vorm van samenwerken vraagt van de professional om te reflecteren op de nieuwe verhouding tot samenwerkingspartners. Dit moet dan ook onderdeel zijn van een trainingsprogramma voor de nieuwe werkwijze. Helpend kan hierin een pitch zijn die de professional uitdenkt: wie ben ik (ik en het stevige lokale team), wat delen we (gezamenlijke agenda), wat breng ik (belang voor de ander) en wat haal ik (belang voor de inwoner/het team)?

21 De brede opdracht van een lokaal team, versie 3.0, Associatie Wijkteams sep 2023

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

28

6.4

Implementatieadvies

Samen optrekken met partners is van belang bij de implementatie van deze bouwsteen. De implementatiestappen zijn erop gericht om tot een visie te komen met daarbij behorende werkafspraken. Stap 1: Stel een gezamenlijke visie op • Betrek vanaf het begin de verschillende samenwerkingspartners. Doe dit in eerste instantie door een gezamenlijke visie op te stellen. Zorg dat hierin de maatschappelijke opgaves duidelijk worden en heb ook aandacht voor de gezamenlijke verantwoordelijkheid. • Organiseer hiervoor meerdere momenten. Dit is ook vast een eerste aanzet om ervoor te zorgen dat partners elkaar beter leren kennen. Zorg dus ook dat zowel de specialistische hulp als de sociale basis bij elkaar aan tafel zitten. Zorg ervoor dat de gezamenlijke visie zowel op uitvoerings- als op bestuurlijk niveau gedragen is. Dit geldt zowel binnen de gemeente als bij de aanbieders en andere partners. • Heb bij het opstellen van de visie ook nadrukkelijk aandacht voor de lastiger bereikbare samenwerkingspartners, bijvoorbeeld de huisartsen en het onderwijs. Ook zij moeten onderdeel zijn van de gedragen visie. • Ook hier geldt weer dat er regionaal ervaring en kennis uitgewisseld kan worden als het gaat om het opstellen van deze gezamenlijke visie. Stap 2: Maak samenwerkingsafspraken • Stel aan de hand van de visie vast wat er nodig is om deze met elkaar te realiseren.

Maak samenwerkingsafspraken met en tussen alle relevante partners. Daarin ligt minimaal vast wat het doel van de samenwerking is, wanneer er contact is, wie wanneer aan zet is en wat er gedaan wordt wanneer er problemen zijn in de samenwerking (zie ook escalatiemodel). • Heb in de samenwerkingsafspraken expliciet aandacht voor elkaar ontmoeten. Denk hierbij aan regelmatig op dezelfde plek aan het werk zijn (dus echt vanuit dezelfde locatie) zodat de lijnen kort zijn, structureel overleg waarbij casussen worden gedeeld om van elkaar te leren, een gezamenlijke whatsappgroep en geregeld samen iets organiseren met de wijk/inwoners. Stap 3: Ontwikkel een passend escalatiemodel • Maak inzichtelijk welke stappen er gezet moeten worden als de samenwerking (op operationeel niveau) stagneert. Ontwikkel hiervoor een passend escalatiemodel. Een voorbeeld kan zijn om uit te gaan van drie situaties waarin het escalatiemodel gebruikt wordt: 1) als er een verschil van visie is op de ontwikkeling van een casus of 2) wanneer de samenwerking niet verloopt volgens de gemaakte samenwerkingsafspraken of 3) als het handelen van de uitvoerend professional nalatend of zorgwekkend is. Per situatie wordt een escalatieroute uitgewerkt waarbij in het eerste geval de gedragswetenschapper eerst aan zet is en in het tweede en derde geval de manager/leidinggevende.

• Evalueer elke escalatie met de betrokken professionals om te kijken wat we daarvan leren en hoe we de samenwerking zo kunnen verbeteren dat escalatie niet nodig is. Aandachtspunten uitwerking - Hou er rekening mee dat het opzetten van samenwerking een proces is van de lange adem waarbij het vooral belangrijk is dat mensen elkaar leren kennen. Goede samenwerking valt of staat vaak met persoonlijk contact. - Veel van deze structuren zijn al opgezet in de afgelopen jaren, maak dus nadrukkelijk gebruik van wat er al is. Probeer te voorkomen dat er weer nieuwe (overleg)structuren ontstaan zonder dat er bestaande overleggen vervallen. Het moet uiteindelijk leiden tot soepelere samenwerking, niet tot meer werk/overleg. - Richt samenwerking vooral op concrete casuïstiek en resultaten voor inwoners en uitvoerende professionals en minder op governance en beleidsdoelen.

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

29

7

Randvoorwaarden en risico’s

De bouwstenen kunnen alleen gerealiseerd worden als aan de voorkant bepaalde randvoorwaarden in acht genomen worden en er rekening gehouden wordt met bepaalde risico’s. Het veranderteam dat aangesteld wordt heeft een belangrijke rol in het bewaken van deze randvoorwaarden en het aanpakken van de risico’s.

7.1

Randvoorwaarden

Het is goed om te beseffen dat het een meerjarige opgave is, die doorzettingsvermogen en leiderschap vraagt en bovendien lokaal gestalte moet krijgen. De Associatie Wijkteams schrijft in haar brede opdracht van een lokaal team (versie 3.0) dat er een vijftal systeemcondities of randvoorwaarden zijn waar rekening mee moet worden gehouden. 1 Gedeelde visie en passende opdrachten; gemeenten investeren in hun partners om te werken vanuit een gedeeld gedachtegoed. Vanuit een visie (gedragen door bestuur, beleid en uitvoering) hebben verschillende partners in het sociaal domein een eigen kerntaak. Hier liggen passende opdrachten onder. 2 Daarbij passende inrichtingskeuzes; gemeenten faciliteren lokale teams in hun opdracht, denk bijvoorbeeld aan voldoende capaciteit en zorgen voor passende aanvullende/specialistische hulp en ondersteuning. 3 Passende financiering en verantwoording; gemeenten maken werk van ‘taakgericht of lumpsum’-financiering voor de lokale teams en de aanvullende/specialistische hulp. Dit doet recht aan administratieve lastenverlichting. 4 Leren en monitoring; lokale teams, maar ook aanvullende/specialistische hulppartners leveren betekenisvolle informatie (data) om van te leren. 5 Bevoegdheden: daarnaast vraagt het realiseren van lokale teams duidelijkheid over de bevoegdheden. Deze hebben we in bouwsteen 1 verder uitgewerkt.

Onze uitwerking sluit goed aan bij de toekomstige ‘Regionale Veiligheidsteams’, zoals beschreven in het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming22. Wij voegen daar nog de volgende randvoorwaarden aan toe: 6 Budget: voor de uitvoering van de ontwikkelopgaven zijn extra financiële middelen nodig om lokale teams in te richten en te versterken. Wanneer duidelijk is hoe de lokale transformatieopgaven eruitzien, kan worden bepaald welke investeringen nodig zijn. 7 Sociale basis: normaliseren vraagt ook laagdrempelig beschikbaar zijn voor lichte hulp- en ondersteuningsvragen van inwoners. Het is belangrijk dat in iedere gemeente voldoende algemene en preventieve voorzieningen beschikbaar zijn vanuit de sociale basis. 8 Klein beginnen, groot denken: begin met enkele casussen in een wijk en bouw dit langzaam uit naar een gebiedsaanpak. Een ontwikkelde aanpak kan worden verspreid en gedeeld. Maar het echte ‘eigen maken’ en op een andere manier gaan werken is overal een nieuw (meerjarig) proces. Fouten maken mag!

7.2

Risico’s

De veranderopgave naar stevige lokale teams is een complexe meerjarige opgave. Er is een aantal risico’s waar rekening mee moet worden gehouden. Denk aan de overbelasting van lokale teams, veel trajecten tegelijk en onvoldoende focus, ontbreken van een heldere verandervisie en -strategie, krapte op de arbeidsmarkt, maar ook de valkuil van het belanden in systeemdiscussie.

22 https://www.nji.nl/jeugdbescherming/hoe-ziet-de-toekomst-eruit

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

30

Overbelasting van de teams Lokale teams staan doorgaans onder grote werkdruk, op een aantal plekken zijn wachtlijsten. Daarnaast komen er veranderingen op hen af die kunnen zorgen voor onzekerheid. Risico is dat mensen afhaken, uitvallen of weggaan, waardoor de druk op de bestaande medewerkers groter wordt. Dit heeft ook direct zijn weerslag op extra inzet vanuit de specialistische hulp en ondersteuning. De lokale transformatie en lokale inzet en continuïteit zijn van groot belang voor de (nieuwe) contractpartners aanvullende of specialistische hulp. Het is belangrijk om te investeren in de weerbaarheid van de medewerkers en te zorgen dat ze gemotiveerd blijven. Enerzijds door ze goed te informeren en betrekken bij de transformatieopgave en anderzijds door veel ruimte te geven voor begeleide intervisie en een aan de transformatieopgave gekoppeld leer- en ontwikkelprogramma te bieden. Houd daarbij oog voor hun vitaliteit en voorkom overbelasting. Dat betekent dat we rekening dienen te houden met het tempo waarin de verschillende teams hun veranderopgave kunnen realiseren en variatie moeten toestaan zonder het einddoel uit het oog te verliezen. Veel trajecten tegelijk en onvoldoende focus Zoals aangegeven loopt er een aantal trajecten tegelijk, met alle een ander tempo en vanuit een ander niveau ingestoken. Dat kan zorgen voor onduidelijkheid.

Het is daarom van belang dat er binnen elke gemeente één of meerdere ambtenaren in de lead zijn voor deze opgave vanuit het veranderteam. Belangrijk in deze rol is het zichtbaar maken van de samenhang tussen trajecten, het aan elkaar verbinden van de verschillende initiatieven, en daarmee dus zorgen voor afstemming en het in samenhang aanjagen van acties. Communicatie is key. Daarnaast is het belangrijk om nieuwe opgaven en taken te toetsen aan de centrale veranderopgave en bewust en expliciet de keuze te maken om wel/niet iets nieuws te starten en steeds helder aan te geven hoe die keuze bijdraagt aan het realiseren van de veranderopgave. Krapte arbeidsmarkt Er is momenteel een grote krapte op de arbeidsmarkt. Zowel bij de lokale teams als ook bij de zorgorganisaties is er een grote behoefte aan gekwalificeerd personeel. Het is een uitdaging om goede professionals te behouden en nieuwe collega’s te werven. Daarnaast zijn de verschillende lokale teams van gemeenten en zorgorganisaties ook elkaars concurrent. Daar waar organisaties mogelijk taken afstoten of opdrachten verliezen, moet er gekeken worden of we de medewerkers kunnen behouden. Dat vraagt om een open en actieve samenwerking tussen de betreffende organisaties en gemeenten binnen de regio. Uiteindelijk gaat het erom dat we alle inwoners zo goed mogelijk kunnen blijven ondersteunen.

Systeem-/organisatiediscussie De transformatieopgave beoogt de lokale teams te versterken en de werkwijze meer te uniformeren. Nu kennen we verschillende organisatievormen gebaseerd op verschillende beleidskeuzes, lokale omstandigheden en/of uitgangspunten. Er is een risico dat we te veel in systeem- of organisatiediscussies belanden vanwege de verschillende belangen die er zijn. Door steeds het perspectief van onze inwoners en het bereiken van operationele resultaten voorop te blijven stellen, voorkomen we dat.

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

31

8

Kansen voor regionale samenwerking

Zoals we eerder hebben aangegeven is de doorontwikkeling naar stevige lokale teams een lokale aangelegenheid. Dat wil niet zeggen dat het werkgebied of de Regio Hart van Brabant geen rol kan spelen. Sterker nog, soms kan het juist heel zinvol en effectief zijn om als werkgebied dezelfde keuzes te maken. Denk hierbij aan de afspraken die je maakt met partijen in de sociale basis, of de manier waarop je kennis en ervaring deelt als het gaat om de algehele veranderopgave. Dit geldt ook voor de regio; bepaalde beleids- en/of inrichtingskeuzes zorgen voor een duidelijke koers, wat voordelig is voor zowel inwoners als de betrokken partners in de uitvoering. Een mooi voorbeeld is de taakgerichte inkoop voor aanvullende ondersteuning in de Wmo en Jeugdzorg. De doorontwikkeling naar stevige lokale teams vindt dus primair in de deelnemende gemeenten plaats. Toch zien wij aanvullend daarop ook een belangrijke rol voor regionale samenwerking. Om dat vorm te geven, adviseren wij om een regionaal team/programma/structuur op te zetten van waaruit gestuurd wordt op de doorontwikkeling naar stevige lokale teams. Dit team bestaat uit een afvaardiging van de verschillende gemeenten. De werkzaamheden van dit team/programma/structuur bestaan uit de volgende faciliterende en/of sturende elementen: • • • • • • •

sturen op het ontwikkelen en opleveren van lokale plannen van aanpak voor het eind van 2024 waarin beschreven staat hoe en met welk tempo gemeenten de bouwstenen gaan implementeren; organiseren van (tenminste) twee momenten per jaar waarop de voortgang van de realisatie van de plannen per gemeente wordt gedeeld en besproken; bestuurlijk rapporteren over de voortgang in het toewerken naar stevige lokale teams; zorgen dat het gedachtegoed zoals uitgewerkt in dit advies blijvend en op de juiste tafel besproken wordt (ambassadeursrol); rol pakken als het gaat om leren en ontwikkelen tussen de verschillende werkgebieden en/of gemeenten. Zoals bijvoorbeeld een meerjarig leer- en ontwikkeltraject dat zich zowel richt op beleid als uitvoeringsprofessionals; zorgen voor veranderkracht/expertise om specifieke onderdelen uit de bouwstenen te versnellen binnen de werkgebieden of gemeenten, indien daar behoefte aan is; zorgen dat, daar waar het gaat om regionaal gecontracteerde partijen, de afspraken in lijn liggen met de uitgangspunten in dit advies. Het team spreekt gemeenten aan op het nakomen van afspraken vanuit de lokale teams als het gaat om samenwerking met het regionaal ingekochte aanbod.

1 augustus 2024 / Op weg naar Stevige Lokale Teams / Regio Hart van Brabant

32