Bijlage 1. Rapport Berenschot
Tekst van het document
Intern vertrouwelijk
47
Berenschot
1. Uitgangssituatie en knelpunten
1 Intern vertrouwelij
së
—.
B BIJLAGE 2
Context De organisatie is opgericht in 2016 en werkt voor de gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze-Rijen. De organisatie is
destijds vormgegeven onder het motto: "door groter te worden, juist klein te blijven." Inmiddels is de Organisatie uitgegroeid tot een professionele organisatie met meer dan 400 medewerkers.
If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.
Voor de verdeling van kosten en baten wordt momenteel gebruikgemaakt van de 'Betalen en Genieten'-systematiek. In de
- Albert Einstein
praktijk blijkt echter dat er steeds meer behoefte is aan sturingsmogelijkheden, mede vanwege de toenemende complexiteit van de opgaven. Daarom is onderzocht hoe deze systematiek kan worden doorontwikkeld tot een rechtvaardige en evenwichtige verdeling van kosten en baten, met transparantie, stuurbaarheid en toekomstbestendigheid als uitgangspunten. Daarnaast is het belangrijk dat de systematiek eenvoudig en begrijpelijk is, goed beheersbaar blijft en politiek
draagvlak heeft.
Intern vertrouwelijk
A‘
Ié
“
Nk,
6 I
1
1a
K
4 49
B BIJLAGE 2
'Betalen' en 'Genieten' Op dit moment wordt gewerkt met de zogenaamde 'Betalen en Genieten'systematiek. Hierbij geldt dat:
• 'Betalen' staat voor de totstandkoming van de begroting en
Begroting Mismatch begroting/realisatie:
het daarop gebaseerde voorschot.
Onrealistische of onzekere begrotingen, veranderende omstandigheden, bu dgetaa np assi ngen.
• 'Genieten' staat voor de realisatie, op basis waarvan de afrekening plaatsvindt met de gemeenten. Het uitgangspunt is dat de totale realisatie van de ABG organisatie gedekt wordt door de drie gemeenten, waarbij de verhouding tussen de gemeenten wordt vastgesteld op basis van
verdeelsleutels.
Realisatie
De financiële uitkomsten van 'betalen' en 'genieten' zijn de afgelopen jaren grotendeels vergelijkbaar. In 2022 en 2023 was er een maximaal verschil van 0,7%. De termen 'betalen' en 'genieten' lijken niet helemaal passend bij
wat ermee bedoeld wordt. 'Betalen' gaat immers niet over de daadwerkelijk afrekening, maar over het begroten. Bij 'genieten' zou je wellicht verwachten dat het gaat om de effecten van bepaalde inzet, terwijl het alleen gaat over de afrekening op basis van de realisatie. Intern vertrouwelijk
50
B BIJLAGE 2
Analyse systematiek Betalen
Genieten
In de huidige systematiek zijn voor het tot stand komen van de
Op basis van een algemene verdeelsleutel en daadwerkelijke
begroting alle budgetten van de ABG gekoppeld aan
realisatie o.b.v. uren en productie vindt op dit moment een
verdeelsleutels. Deze verdeelsleutels zijn grotendeels gebaseerd op de historische begrotingen van de gemeenten en worden in
afrekening plaats. Daarbij worden de kosten naar rato van
sommige gevallen aangepast voor budgetoverhevelingen of maatwerk. Op basis van deze verdeelsleutels worden de budgetten verdeeld over de gemeente.
realistische weergave van de werkelijke kosten, maar kan leiden tot fluctuaties die moeilijk te voorspellen zijn. Dit creëert het
Bij de totstandkoming van de begroting wordt niet gekeken
door de ene gemeente nu resulteert in een hogere rekening voor
naar de ambities en doelstellingen van de afzonderlijke
een andere gemeente. Dit maakt het voor individuele gemeenten
gemeenten, in plaats daarvan wordt het totale ABG budget verdeeld op basis van historische verdeelsleutels. Deze systematiek is niet toekomstbestendig, omdat ambities en prioriteiten van gemeenten voortdurend veranderen. Het gebrek aan afstemming met actuele beleidsdoelen maakt het lastig om
ingewikkeld om grip te krijgen op de besteding van hun
het gebruik verdeeld. Deze wijze van afrekening biedt een
zogeheten 'waterbedeffect': een onderbesteding op een budget
budgetten. Bovendien is de prikkel om op een accurate en
efficiënte manier te budgetteren klein.
het budget effectief in te zetten voor maatschappelijke opgaven. Bovendien resulteert deze aanpak in een beperkt inzicht in de taken en activiteiten die binnen de budgetten uitgevoerd moeten
worden. Dit maakt het sturen op de budgetten én het realiseren van de bijbehorende inhoudelijke doelen vrijwel onmogelijk. Intern vertrouwelijk
51
B BIJLAGE 2
Analyse systematiek De grondslagen die worden gebruikt om tot een begroting te komen (Betalen), zijn verschillend van de grondslagen die worden toegepast voor de realisatie en afrekening (Genieten). Ook de uitputting van specifieke
budgetten is gebaseerd op andere grondslagen dan die waarop de budgetten
l ce-cuvecea n
(((,g
Betalen en Genieten
en
Betalen
€ B
Bedrag vorig jaar + index
Conform specificatie öiisteflingen -
7%
—
f
Specificatie Budgetoverhevelingen
Specificatie Projecten v/h maatwerk
Historische
ve rdeelsleutei. 24,6%, 21,6% en 53,8%
2
€ 10%
e 7%
70%
genieten 2023
f
7%
Specificatie Speciale verzoektaken
Lo
i
100%
Op begrotingsbasis (incl wijz.) bedrag per pp gemeente met gecorr. % 23,7%, 19,3%, 57,0%
verdeling
zijn vastgesteld. Hoewel de afzonderlijke verdeelsleutels een logische theoretische onderbouwing lijken te hebben, is het model moeilijk uit te leggen aan iemand die er niet
direct mee werkt. Dit creëert een zogenaamd black box"-effect, wat ten koste kan gaan van het draagvlak voor de methodiek en het «t
onderlinge vertrouwen.
Intern vertrouwelijk
G
Werkelijke Indirecte kosten verdeling obv gecorr. %
Kostenverdeling
obv uren registratie
% 41%
3
I L
r
% 26%
3
Kostenverdeling obv productiecijfers
% 19% 9
Kostenverdeling uitzonderingen
Totaal per gemeente werkelijk omgerekend 23,4%, 18,9% 57,7%
-
% 14%
3
100%
3
52
B BIJLAGE 2
Analyse systematiek Betalen en Genieten
De ABG begroting wordt grotendeels gebaseerd op input-variabelen, en beperkt op output-variabelen. Bij de afrekening wordt juist een groot deel bepaald op basis van output, en een beperkter deel op basis van input. Input, zoals uren en budget, garandeert echter niet automatisch een bepaalde output. De output wordt ook sterk beïnvloed door externe factoren (bijvoorbeeld complexe dossiers) en de efficiency van (individuele) medewerkers. Doordat er afgerekend wordt op basis van de verhouding van deze output tussen de
gemeenten, heeft dit tot gevolg dat het voor een individuele gemeente lastig is om hierop te sturen en wijzigingen door te voeren. Voorbeeld: burgerzaken wordt afgerekend op basis van de output. Als een gemeente de inzet wil aanpassen (bijv, kortere
openingstijden), levert dit de gemeente geen (zichtbaar) financieel voordeel op.
Input
Middelen of bronnen gebruiktom een proces of project te starten
Tastbare resultaten geproduceerd door een proces of activiteit
Sturing input: flexibele uren, budgetaanpassingen
Sturing output: werkdruk, efficiëntie, afhankelijkheid externe factoren
Meten: Niet direct van toepassing; betreft de inzet van middelen.
Intern vertrouwelijk
Output
Meten: Kwantiteit van producten of diensten, aantal eenheden, aantal bediende klanten.
Effect of resultaat bereikt door het leveren van een bepaalde output.
Outcome Meten: Kwalitatieve maatstaven zoals tevredenheid, kwaliteit van leven, efficiëntie; meet de impact van de output.
53
B BIJLAGE 2
Analyse systematiek Inzet overhead medewerkers
Doorbelasting overhead
Medewerkers die grotendeels ondersteunende taken uitvoeren
Op dit moment worden de kosten voor overhead (grotendeels)
(bijvoorbeeld management, besturende processen en
verdeeld via de algemene verdeelsleutel. Hier kunnen dus verschillen ontstaan met de feitelijke inzet. Op het moment dat een gemeente extra taken in het primaire proces laat uitvoeren,
ondersteunende processen) hebben een € 0 tarief, vanuit de gedachte dat deze kosten via de algemene verdeelsleutel verdeeld
een € 0 tarief uren schrijven. Daardoor worden deze kosten niet
wordt daar nu niet altijd een dekking voor de overhead in meegenomen. Dit geeft niet een volledig zuiver beeld van de kosten van deze extra activiteiten.
op de juiste manier toegerekend.
Rapportage taakvelden
Hierdoor kan een onjuist beeld van de kosten van het betreffende
Er wordt per taakveld gerapporteerd op basis van een
project ontstaan, én een onzuivere verdeling van de overige
verdeelsleutel, in plaats van op de daadwerkelijke realisatie per taakveld. Dit kan leiden tot een onzuiver beeld van de lasten en
worden. Deze collega's worden echter ook wel eens ingezet binnen het primaire proces (bijv, in projecten), waarbij ze dan ook tegen
overheadkosten tussen de gemeenten. Daarnaast kan de huidige
ingezet op een project, drukken de kosten niet op het project
baten per taakveld voor de individuele gemeenten. Volgens het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is het wettelijk verplicht om per taakveld te rapporteren. Dit
terwijl een deel van de reguliere taken blijft liggen. De betreffende
probleem hangt nauw samen met het feit dat de budgetten niet
manager heeft geen budget om deze taken op een andere manier
gekoppeld zijn aan de gemeentelijke strategische koers, taken en activiteiten.
methodiek voor een dekkingsprobleem binnen de ABG-begroting zorgen. Als een medewerker met een € 0 tarief bijvoorbeeld wordt
in te vullen.
*Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten
Intern vertrouwelijk
5.1.2.e
B BIJLAGE 2
Analyse systematiek Bedrijfsvoeringsbudgetten
Dekkingsbronnen
In de huidige systematiek zijn alle bedrijfsvoeringsbudgetten van
De inzet van de ABG-organisatie wordt bekostigd vanuit verschillende dekkingsbronnen. Dit zorgt voor problemen.
de ABG organisatie gekoppeld aan de programmabudgetten via verdeelsleutels. Hierdoor ligt de nadruk voornamelijk op het realiseren van de gemeentelijke wensen, terwijl er weinig tot geen
focus is op organisatieontwikkeling en investeren in de interne
Inkomsten uit bijvoorbeeld anterieure overeenkomsten of leges omgevingsvergunningen worden opgenomen in de begroting van
capaciteit. Deze beperking belemmert het vermogen van de
de afzonderlijke gemeenten. Deze middelen moeten vervolgens worden ingezet als dekking voor werkzaamheden van de ABG-
organisatie om zichzelf te versterken, toekomstbestendig te blijven en de voordelen van samenwerking tussen gemeenten optimaal te
organisatie. Deze middelen worden nu vaak niet of niet snel genoeg (formeel) beschikbaar gesteld aan de ABG-organisatie.
benutten. Zonder structureel budget voor organisatieontwikkeling
is het voor de ABG organisatie niet mogelijk om een duidelijke visie te ontwikkelen en de noodzakelijke investeringen te doen om als gezamenlijke organisatie te groeien. Dit knelpunt betreft met name een strategische keuze die past bij een meer toekomstbestendige ontwikkeling van de organisatie. De oplossing hiervoor is verwerkt in spoor 1 van dit onderzoek.
Intern vertrouwelijk
Dit knelpunt wordt niet veroorzaakt door de 'Betalen & Genieten’methodiek, maar hangt samen met de verschillen in de P&C cyclus
tussen de ABG organisatie en gemeenten. Inmiddels is dit knelpunt ook geconstateerd binnen de ABG organisatie en hier wordt een oplossing voor gezocht.
55
B BIJLAGE 2
Conclusies Op basis van de voorgaande analyse trekt Berenschot de volgende conclusie over de uitgangspunten:
Transparant. Doordat de begroting is gebaseerd op een historische verdeling en niet gekoppeld aan concrete taken en activiteiten, is het onduidelijke en dus niet transparant wat er uitgevoerd kan worden binnen de begrootte middelen. Daarnaast worden voor de begroting en afrekening verschillende grondslagen gebruikt. Hierdoor is het niet goed mogelijk om de relatie tussen beide te leggen, wat ten koste gaat van de transparantie.
Stuurbaar. Op dit moment is het niet goed mogelijk om (tussentijds) inzicht te geven in de inzet en uitputting van de verschillende gemeentelijke taken. Daarnaast is de inzet en uitputting van een individuele gemeente direct van invloed op de uiteindelijke afrekening van de andere gemeenten. Dit gaat ten koste van de mogelijkheden voor gemeenten om tussentijds bij te sturen en individueel grip te houden op de kosten. Toekomstbestendig. In de huidige methodiek is de begroting van de ABG vooral een resultaat van keuzes in het verleden. Nieuwe ontwikkelingen en/of andere afwegingen van gemeenten (bijv, de dóórontwikkeling van de ABG-organisaties) zijn niet altijd goed te
verwerken in de budgetten. Dit gaat ten koste van de toekomstbestendigheid van de methodiek.
Intern vertrouwelijk
56
B BIJLAGE 2
Knelpunten Knelpunt
Gevolg
Oplossingsrichting
Draagt bij aan de uitgangspunten:
1. Geen koppeling met strategische koers.
Begroting niet gekoppeld aan taken en activiteiten, waardoor het sturen op de budgetten én het realiseren van de bijbehorende inhoudelijke doelen vrijwel onmogelijk is.
Koppelen van strategische doelen aan de begroting, inclusief concrete taken en activiteiten.
Stuurbaar, transparant, toekomstbestendig, goed beheersbaar en politiek draagvlak
2. Afrekening naar rato van realisatie.
Voor individuele gemeenten is het ingewikkeld om grip te krijgen op de besteding van hun budgetten. Bovendien is de prikkel om op een accurate en efficiënte manier te budgetteren klein.
Langjarige afspraken over taakuitvoering tussen gemeenten en de ABGorganisatie.
Stuurbaar, transparant, toekomstbestendig, goed beheersbaar en politiek draagvlak
3. Grondslagen om tot een begroting te komen zijn complex en ongelijk aan de grondslagen om tot afrekening te komen.
'Black'-box effect ten aanzien van de totstandkoming van de begroting en realisatie/afrekening. Niet te sturen.
Vereenvoudigen en gelijk stellen van de grondslagen voor de begroting en de afrekening (realisatie).
Stuurbaar, transparant, eenvoudig en begrijpelijk
4. Afrekening vindt plaats op basis van de output.
Voor een individuele gemeente is het hierdoor lastig om te sturen op de inzet en hier wijzigingen in door te voeren.
Afrekening op basis van de geleverde input in plaats van output.
Stuurbaar, transparant, eenvoudig en begrijpelijk
Intern vertrouwelijk
57
B BIJLAGE 2
Knelpunten Knelpunt
Gevolg
Oplossingsrichting
Draagt bij aan de uitgangspunten:
5. Er worden geen overhead kosten toegerekend aan extra taken die gedurende het jaar worden uitgevoerd.
Een onzuivere verdeling van de overheadkosten tussen de gemeenten
Overheadkosten koppelen aan alle inzet van de ABGorganisatie.
Rechtvaardige, evenwichtige verdeling
6. Inzet van (overhead) medewerkers binnen het primaire proces tegen € 0 tarief (bv. bij projecten).
Dit geeft een onjuist beeld van de kosten van projecten, een onzuivere verdeling van de overheadkosten tussen de gemeenten en veroorzaakt dekkingsproblemen binnen de ABG-begroting.
(Overhead)medewerkers altijd tegen tarief laten schrijven voor activiteiten in het primaire proces.
Rechtvaardige en evenwichtige verdeling, stuurbaar
7. De kosten landen binnen de gemeentelijke taakvelden op basis van een historische verdeelsleutel die mogelijk niet overeen komt met de daadwerkelijke realisatie.
De kosten landen mogelijk niet op de juiste taakvelden die in het BBV vastgesteld zijn. Er is hierdoor niet altijd inzichtelijk wat de werkelijke kosten van de taakvelden zijn.
Koppelen van alle budgetten aan de gemeentelijke taakvelden.
Transparant en toekom stbestendig
Intern vertrouwelijk
58
Berenschot
2. Nieuw voorstel
1 Intern vertrouwelij
së
—.
B BIJLAGE 2
Uitgangspunten De genoemde knelpunten zijn niet gelijkwaardig in de mate waarin deze een probleem vormen
Strategische koers
in de systematiek. De belangrijkste knelpunten zijn knelpunt 1 en knelpunt 2:
De wijze waarop vorm gegeven kan
• Er is geen koppeling is met de strategische koers en bijbehorende taken en activiteiten.
worden aan de oplossingsrichtingen,
• De systematiek is primair gericht op een correcte afrekening op basis van realisatie.
'Betalen en genieten' is hierdoor geen instrument om te sturen en prioriteren en heeft tot
gevolg dat er een waterbed effect ontstaat. Het oplossen van deze twee knelpunten vraagt fundamenteel andere keuzes die nauw
samenhangen met de sturingsfilosofie. De overige knelpunten kunnen ook opgelost worden door aanpassingen binnen de huidige kostenverdeelsystematiek. We doen in deze rapportage een voorstel voor een sturingsmodel waaruit een kostenverdeelmodel volgt, gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Zakelijk partnerschap tussen de ABG organisatie en gemeenten: wederzijds voordeel en gemeenschappelijke risicobeheersing, geen eigen resultatenrekening ABG organisatie
is sterk afhankelijk van de
strategische koers van de ABGorganisatie en gemeenten. Bij de uitwerking van het voorstel is
er vanuit gegaan dat de drie gemeenten voorlopig eigenaar blijven
van de ABG organisatie en er geen bestuurlijke fusies zullen plaatsvinden.
Indien hier wel sprake van is, wordt
• Een stuurbaar, transparant en toekomstbestendig model
geadviseerd om op een andere
• Flexibiliteit en tegelijkertijd voorspelbaarheid in de afname van dienstverlening
manier invulling te geven aan de
• De vastgestelde knelpunten uit deze analyse worden in het nieuwe model opgelost
oplossingsrichtingen.
Intern vertrouwelijk
60
B BIJLAGE 2
Opbouw van de begroting De gemeentelijke begrotingen en ABG begroting worden opgebouwd op basis van:
Doordat budgetten duidelijk gekoppeld zijn aan taken en activiteiten, geeft dit zowel de gemeente als de ABG-
1. De strategische koers: ambities en doelstellingen van de individuele gemeenten
organisatie inzicht in de opbouw van de budgetten.
2. Deze strategische koers wordt vertaald naar taken en activiteiten
Bij wijziging van de strategische koers kunnen daardoor
3. Deze taken en activiteiten worden gekoppeld aan de budgetten in de begroting, inclusief de BBV taakveldstructuur.
makkelijker keuzes gemaakt worden en is zichtbaar welke
middelen waarvoor ingezet worden.
De personele budgetten worden uitgedrukt als inzet van uren of beschikbare FTE's
Het uitdrukken van de personele budgetten in beschikbare
Deze onderdelen worden binnen de ABG organisatie opgenomen in afdelingsplannen, waarin duidelijk is welke diensten en producten
personeelsplanning. Bovendien weten medewerkers beter
FTE's of uren ondersteunt de strategische
welke taken ze (in welke mate) moeten uitvoeren.
geleverd (kunnen) worden. Publieke waarde
Door concrete afdelingsplannen, wordt planmatig sturen op Opgave
Opgave
1 Doel
Doel
4
T
Resultaat
Resultaat
Resultaat
Resu Itaat
Resu Itaat
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Activiteit
vraag en aanbod via portfoliomanagement mogelijk.
Doel
Activiteit Activiteit
Intern vertrouwelijk
61
B BIJLAGE 2
Begroting gemeenten als uitgangspunt De begrotingen van de gemeenten vormen de basis voor de ABG
Door de begroting van de gemeenten leidend te laten zijn, geeft
begroting en zijn leidend voor wat de gemeenten betalen. De
dit de prikkel voor de gemeente om realistisch te begroten en
gemeente is zelf verantwoordelijk voor de daadwerkelijke inzet
weet iedere gemeente op welke inzet gerekend kan worden.
van deze budgetten. De ABG-organisatie begroot middelen voor eigen overhead en organisatieontwikkeling.
Alle gemeenten stellen jaarlijks een 3-jaars volumeprognose op om de ABG-organisatie te kunnen laten anticiperen op wijzigingen
in de afgenomen volumes. Om flexibiliteit te behouden kan de gemeente aanvullende
dienstverlening afnemen bij de ABG-organisatie. Dit kan echter alleen als dit niet ten koste gaat van de dienstverlening van de
overige gemeenten (bijvoorbeeld door externe inkoop).
De ABG-organisatie heeft meerjarig inzichtelijk welke inzet verwacht wordt en kan haar organisatie hierop inrichten. Dit maakt dat zij haar medewerkers efficiënter en effectiever in kan zetten.
De onderbesteding van één van de gemeenten komt niet meer voor rekening van de andere gemeenten. Dat geldt dus ook voor de afrekening van het resultaat.
De ABG-organisatie monitort en rapporteert de daadwerkelijke
Door meerjarige afspraken te maken, voorkom je dat jaarlijkse
inzet van de dienstverlening. Als een of meer gemeenten de
fluctuaties per gemeente direct een effect hebben op de
afname van specifieke diensten wil bijstellen of beëindigen, kan de
gerealiseerde inzet van de gemeenten.
meerjarenbegroting worden bijgesteld. Er moeten afspraken
gemaakt worden over de termijn waarvoor de begroting vaststaat
De mogelijkheid tot aanvullende dienstverlening maakt dat de
(een opbouw - en afbouwregeling) en hoe flexibel hiermee
gemeenten wendbaar en flexibel blijven in het geval van
omgegaan wordt.
onvoorziene of onverwachte omstandigheden.
Intern vertrouwelijk
62
B BIJLAGE 2
Grondslagen De grondslagen voor de begroting worden gelijk gesteld aan de grondslagen voor de realisatie.
De begroting en afrekening vinden in eerste instantie plaats op basis van input:
Door de grondslagen voor de begroting en afrekening gelijk te
stellen is het voor de gemeenten aan de voorkant duidelijk welke dienstverlening met kan verwachten. De uitputting van de
budgetten kan hierdoor beter gemonitord worden.
• Voor personele inzet betekent dit dat er gestuurd wordt op basis
van de begrote en gerealiseerde uren inzet. De basis grondslag daarbij is altijd p x q (uren/FTE). • De gerealiseerde uren inzet wordt vastgelegd (het schrijven van uren).
Er wordt (op termijn) ook gestuurd op output:
Door in eerste instantie de input als basis te nemen, kan direct
gestuurd worden op de uitputting van de budgetten. Er zullen uiteindelijk per dienst principes en sleutels vastgesteld
moeten worden op basis waarvan de kosten verdeeld worden over de afnemers.
• Waar mogelijk wordt de begroting vertaald in output indicatoren. • De ABG-organisatie legt hierover verantwoording af richting de gemeenten. Op termijn kan er ook op output begroot en afgerekend worden. Diensten waar verschillen zijn in het dienstverleningsniveau
(bijvoorbeeld de openingstijden van de balie), blijft echter gestuurd worden op input. Intern vertrouwelijk
63
B BIJLAGE 2
Overhead Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen overhead
Door onderscheid te maken tussen de inzet van uren (uursoorten)
activiteiten (van de ABG organisatie) en activiteiten in het
in plaats van op functieniveau, landen de kosten daar waar ze
primaire proces (uitvoering van taken voor de gemeenten).
betrekking op hebben (bijv, op projecten of maatwerk taken).
• In de begroting wordt een inschatting gemaakt van de kosten
De ABG-organisatie is hierdoor in staat om overhead collega's
die toegerekend kunnen worden aan de eigen overhead versus
flexibeler in te zetten (bijv, op projecten).
de kosten voor het primaire proces.
* De overhead kosten worden verdeeld op basis van een verdeelsleutel, bijvoorbeeld naar rato van de personele lasten
Dit geeft een eerlijk en realistisch beeld van de feitelijke kosten
van de inzet van de overhead van de ABG-organisatie.
van het primaire proces per gemeente. Het uitgangspunt is dat alle overhead kosten worden toegedeeld aan alle diensten.
• Eén medewerker kan zowel overhead activiteiten uitvoeren als
activiteiten voor het primaire proces. Alle medewerkers
Dit creëert tevens een dekking voor de 'reguliere' ondersteunende
taken die achterblijven op het moment dat iemand aanvullende taken uitvoert.
schrijven uren, waarbij onderscheid gemaakt worden tussen
uursoorten: directe uren (primair proces), indirecte uren (overhead) en niet productieve uren (ziekte en verlof). • Per uursoort kunnen specifieke codes worden aangemaakt om uren op te boeken (projecten, algemene werkzaamheden,
taakvelden, etc.). Intern vertrouwelijk
64
B BIJLAGE 2
Kosten- en risicodeling Voor de praktische uitwerking van de uiteindelijke kostenverdeling moeten in ieder geval de volgende onderdelen uitgewerkt worden:
• Welke bandbreedtes worden gehanteerd bij de prognoses en welke afwijkingen zijn acceptabel bij de afrekening? • Wanneer en op welke basis (voor- of nacalculatie) vind de afrekening plaats?
Daarin zal een balans moeten zijn tussen flexibiliteit en kostenzekerheid/financiële risicobeheersing.
Het uitgangspunt is dat financiële risico's op een eerlijke, transparante en werkbare manier moeten worden verdeeld. Financiële risico's kunnen optreden door bijvoorbeeld onvoorziene
kosten als gevolg van ICT-uitval, de extra inzet van personeel of strengere wettelijke eisen.
Intern vertrouwelijk
65
Berenschot
3. Implementatie
1 Intern vertrouwelij
së
—.
B BIJLAGE 2
Verwachte impact op de organisatie • De grootste en tevens gewenste impact zit in de wijze waarop de sturing plaatsvindt binnen de organisatie en voor de gemeenten. Zie daarvoor het blauwe kader.
Effecten op sturing
• Een professionele dienstverlener zijn vereist ook dat er inzicht is in de opbouw van de budgetten en de uitputting hiervan. Dit
beneden bij als de uitputting achterblijft of naar boven als er meer
betekent dat dit vastgelegd en gemonitord moet worden. Een van de grootste veranderingen is daarbij de uren registratie. Alle medewerkers moeten uren gaan schrijven. Dit vereist strakke processen en duidelijke afspraken.
• Er zullen afdelingsplannen gemaakt moeten worden die inzicht geven in de diensten en producten die geleverd moeten worden. Deze koppeling van taken en activiteiten aan de budgetten is op
dit moment in beperkte mate aanwezig. Daarvoor zal een omslag in denken en sturen binnen de ABG-organisatie moeten plaatsvinden.
De individuele gemeenten sturen op de uitputting van hun budgetten. Deze stellen ze via de meerjarenbegroting naar slagkracht nodig is.
De gemeenten en ABG-organisatie maken afspraken ten aanzien van de inzet van middelen (input). De ABG-organisatie verantwoordt aan de gemeente hoe de output zicht verhoudt tot de input. Bij een tekort aan budgetten wordt er gekeken naar de
mogelijkheid om aanvullende dienstverlening af te nemen óf worden er andere keuzes gemaakt in de dienstverlening (prioriteren). Aanvullende dienstverlening afnemen binnen de bestaande
capaciteit bij de ABG organisatie kan alleen als de andere gemeenten hierbij niet benadeeld worden. Anders zal dit ingekocht moeten worden (incidenteel of structureel).
Intern vertrouwelijk
67
B BIJLAGE 2
Aandachtspunten voor de implementatie Opbouw van de begroting
Herverdeling
Het opzetten van een volledig nieuwe begroting op basis van
In het huidige systeem wordt de begroting vastgesteld op basis
strategie en taken en activiteiten is een lastige en tijdrovende klus. Tevens is hier op dit moment beperkt inzicht in.
van de historische verdeelsleutel. Het advies is om bij de implementatie van de nieuwe systematiek alvast een bijstelling van de begroting door te voeren op basis van:
Voor de implementatie kan de huidige situatie als uitgangspunt genomen worden, waarbij de budgetten toegewezen worden aan
de verschillende gemeente. Voor de personele inzet betekent dit dat er ook uren of formatie toegewezen wordt. Van daaruit kunnen ook de taken die uitgevoerd worden vastgesteld worden. De
komende jaren zal dit verder aangescherpt en bijgestuurd worden, waarbij de koppeling met de strategie gemaakt wordt. Investeringen: geld
De aanpassing van de systematiek vereist diverse investeringen die gedaan moeten worden, in ieder geval ten aanzien van software. Denk daarbij aan de dóórontwikkeling van het
tijdschijfsysteem (Timetell) en dashboards.
• De realisatie van de afgelopen 3 jaar • Projectoren per gemeente van de afgelopen 3 jaar Het is daarbij verstandig om vooraf vast te stellen in welke mate herverdeeleffecten wenselijk zijn en op welke wijze hier een ingroeipad voor vastgesteld wordt.
Investeringen: tijd
Het aanpassen van de systematiek vereist een grote aanpassing in de manier van (samen)werking in de volledige breedte van de
organisatie. Het is aan te bevelen hier voldoende tijd en ruimte
voor de nemen en een projectgroep aan te stellen die dit proces begeleid.
Het werkprogramma (4. Opzet ABG organisatie-ontwikkelprogramma) in de rapportage bevat een overzicht van de implementatieactiviteiten
en de daarvoor benodigde middelen. Intern vertrouwelijk
68