Beantwoording technische vragen cie Middelen agendapunt 8b RIB medewerkerbelevingsonderzoek 2018 met bijlage

BEANTWOORDING TECHNISCHE VRAGEN -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aan Gemeenteraad Van College van burgemeester en wethouders Portefeuillehouder Wethouder Vermorken Vragensteller D66 Onderwerp Ter kennisname stukken – RIB medewerkerbelevingsonderzoek 2018 Datum vergadering 20 september 2021 (commissie Middelen) Agendapunt vergadering Agendapunt 8b Datum ingekomen 13 september 2021 Datum beantwoording In te vullen door de griffie Behandelend medewerker René Wiersema Zaaknummer Nummer -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------In de RIB wordt aangegeven dat: “De rapportage dateert van augustus 2018. Inmiddels is er veel veranderd binnen de ABG organisatie, waardoor de zeggingskracht van de rapportage zeer beperkt is. Zo zijn er sindsdien diverse organisatorische wijzigingen doorgevoerd, zoals de uitvoering van het organisatieplan en het versterken van de aandacht voor de individuele medewerkers door de personeelszorg over meer personen te verdelen”. Vraag 1. Wat is te zeggen over de uitvoering van het organisatieplan (m.a.w. wat is er feitelijk gedaan?). Antwoord Het plan is inmiddels volledig geïmplementeerd. Vraag 2.

Naar welk organisatieplan wordt er gerefereerd in deze zinsnede? Kunt u dit meesturen. Antwoord Het organisatieplan is de personeel-organisatorische uitwerking van het bedrijfsplan. Dit bedrijfsplan is in 2019 met u gedeeld; zie agendapunt 8 van de gemeenteraadsvergadering van 1 juli 2019. Het organisatieplan betrof in hoofdlijnen (1) de herschikking van 4 domeinen naar 9 afdelingen en (2) de versterking van management en senior-beleidsmedewerkers. Dit plan is door het ABG-bestuur vastgesteld op 17 december 2019 na een positief advies van de Ondernemingsraad. Bijgaand treft u het plan aan. Vraag 3. Welke acties zijn er opgesteld ter verbetering van de per punt genoemde scores en wat zijn de resultaten hiervan? Antwoord Het bedrijfsplan en het organisatieplan zijn de integrale vertaling van de uitkomsten van het medewerkerbelevingsonderzoek (MBO) op concernniveau. De vertaling van het MBO op afdelingsniveau is specifiek in plaats van generiek en wordt niet centraal gemonitord.

Vraag 4. U stelt dat de aandacht voor de individuele medewerkers over meer personen is verdeeld? Betekent dit ook dat er nieuwe managers/leidinggevenden aan de organisatie zijn toegevoegd? Betekent dit ook dat alle ‘oude’ managers/leidinggevenden naar een niet manager/leidinggevende positie zijn gegaan? Antwoord • Ja, zie het organisatieplan. Inzet van het organisatieplan was dat elke medewerker voldoende aandacht krijgt van de leidinggevende. Een en ander is ook toegelicht in de ABG-begroting 2020 die op 1 juli 2019 in uw raad voor zienswijze voorlag en waarop de raad geen zienswijze heeft ingediend. • Ja, het organisatieplan is uitgevoerd conform de ABG-begroting 2020. • Als werkgever kan de ABG-organisatie geen uitspraken doen over de rolinvulling van individuele functionarissen. Vraag 5. U stelt dat er sinds augustus 2018 veel is veranderd binnen de ABG. Heeft u daarna onderzocht of de situatie na augustus 2018 is verbeterd? Zo ja, dan willen wij graag deze onderzoeksresultaten/rapportage ontvangen. Antwoord Uit interactie met het ABG-bestuur, directie/management, medewerkers en ondernemingsraad stelt het college vast dat de ABG-organisatie anno 2021 beduidend beter functioneert en presteert dan in augustus 2018 (peildatum MBO).

BEANTWOORDING TECHNISCHE VRAGEN -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aan Gemeenteraad Van College van burgemeester en wethouders Portefeuillehouder Wethouder Vermorken Vragensteller PvdA Onderwerp Ter kennisname stukken – RIB medewerkerbelevingsonderzoek 2018 Datum vergadering 20 september 2021 (commissie Middelen) Agendapunt vergadering Agendapunt 8b Datum ingekomen 13 september 2021 Datum beantwoording In te vullen door de griffie Behandelend medewerker René Wiersema Zaaknummer Nummer -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Vraag 1. Acht het college het in tegenstelling tot de opvatting van ABG bestuur en –directie niet gerechtvaardigd dat de raad periodiek inzicht krijgt in het ‘ambtelijk beleven’ van de ABGorganisatie, bij voorkeur 1x per 2 jaar? Dit mede in verband met de signalen dat de ABG-organisatie een groot personeelsverloop kent, met name in het fysiek domein. En dit er bovendien toe leidt dat tijdelijke arbeidskrachten worden aangetrokken die extra kosten meebrengen. Antwoord Dit is geen technische vraag. Daarnaast klopt het beeld niet dat de ABG-organisatie een groot personeelsverloop kent.

Bij de behandeling van het ontwerpraadsvoorstel inzake de ontwerpbegroting 2022 en de meerjarenbegroting 2023-2025 van de ABG-organisatie in de raad van 16 juli 2021 is als antwoord op vraag van de PvdA over het personeelsverloop immers al het volgende aangegeven: In 2019 hebben 24 medewerkers de organisatie verlaten. Dit is 7% uitstroom/verloop. Dit is relatief laag, vergeleken met gemeenten van gelijke grootte, namelijk 8,7% (Personeelsmonitor, 2019). Van de 24 vertrokken medewerkers zijn er 8 met pensioen gegaan, dat is 33%. De krapte van de arbeidsmarkt speelt uiteraard ook voor de ABG-organisatie, zoals besproken met uw raad op 16 juni 2021. Vraag 2. Wanneer gaat opnieuw een MBO plaatsvinden? Voor de noodzaak zie het derde liggend streepje in de RIB. Antwoord Zoals in de beantwoording van de technische vragen voor de commissie Middelen van 8 maart 2021 is gemeld, staat het volgende onderzoek gepland voor het eerste kwartaal van 2022. In december a.s. beziet de ABG-directie of dit gezien de corona-situatie een passend moment is.

Organisatieplan ABG

Corsa: 19int05882 Versie: 17 december 2019 vastgesteld door ABGbestuur

1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 1

Inleiding ........................................................................................................................................... 3 1.1 Aanleiding ..................................................................................................................................... 3 1.2 Doelstelling ................................................................................................................................... 3 1.3 Leeswijzer ..................................................................................................................................... 3

2

Uitgangspunten ............................................................................................................................... 4

3

Rollen ............................................................................................................................................... 5 3.1 Praktijk ABG .................................................................................................................................. 5 3.2 Managers ...................................................................................................................................... 5 3.3 Teamleiders .................................................................................................................................. 5 3.4 Coördinatoren .............................................................................................................................. 6

4

Voorstel organisatiestructuur ......................................................................................................... 7 4.1 Fysiek domein ............................................................................................................................... 7 4.2 Sociaal domein ............................................................................................................................. 7 4.3 Domein klant ................................................................................................................................ 8 4.4 Domein Ondersteuning ................................................................................................................ 8 4.5 Directie ......................................................................................................................................... 9 4.6 Accountmanagement bij de drie gemeenten............................................................................... 9

5

Implementatie ............................................................................................................................... 10 5.1 Kosten ......................................................................................................................................... 10 5.2 Formalisering .............................................................................................................................. 10 5.3 Bemensing .................................................................................................................................. 10

2

1 Inleiding 1.1 Aanleiding Na de periode van vormgeving en opstart van de ABG-organisatie zijn we nu in de fase gekomen van doorontwikkeling. Daarvoor beschikt ABG over een bedrijfsplan 2019 – 2021 waarin we voor de komende 2,5 jaar onze doelen hebben scherp gesteld, die vervolgens zijn uitgewerkt in acties. Het gaat daarbij om een mix van inhoudelijke zaken, verbetering van processen/systemen en ontwikkelingen op personeel gebied. Dit alles is in onze ogen noodzakelijk om het volgende (ontwikkel)plateau te bereiken en daarmee de ABG-organisatie (nog) beter te laten functioneren ten dienste van onze drie gemeentebesturen en de 43.000 inwoners in de drie gemeenten.

1.2 Doelstelling Eén van de cruciale randvoorwaarden voor het bereiken van onze doelen is dat we als management meer leiderschap kunnen tonen en daarin meer en gerichte aandacht kunnen geven aan sturing en coaching op: - personele inzet; - organisatie van het werk; - werkverdeling; - (integrale) kwaliteitsbewaking; - strategische advisering en - accountmanagement naar de drie gemeentebesturen. Versterking van de managementkracht wordt ook onderschreven in het evaluatierapport van Berenschot over de ABG-samenwerking (voorjaar 2019) en in het medewerkerbelevingsonderzoek (najaar 2018). Om dit te bereiken, hebben wij als directie de managementstructuur van de ABG-organisatie onder de loep genomen. Wij willen namelijk dat die maximaal bijdraagt aan het functioneren van het management én de ABG-organisatie. Wij zijn tot de conclusie gekomen dat die structuur op een aantal punten bijstelling behoeft. Dat werken we uit in dit plan.

1.3 Leeswijzer In dit organisatieplan beschrijven we in hoofdstuk 2 de uitgangspunten voor (de wijziging in) de managementstructuur. Hoofdstuk 3 bevat de uitwerking van de managementrollen, waarna in hoofdstuk 4 de nieuwe opzet van de managementstructuur volgt. Hoofdstuk 5 gaat ten slotte in op de implementatie van de gewijzigde structuur.

3

2 Uitgangspunten In de bijstelling van de managementstructuur hebben wij de volgende uitgangspunten gehanteerd: -

Het primaire doel van de bijstelling is versterking van de sturing, de managementaandacht en de nabijheid van het management richting medewerkers en gemeentebesturen.

-

We brengen zo veel als mogelijk dezelfde type werkzaamheden en vakgebieden onder één aansturing. Samenhang in (het management van) werkzaamheden zorgt voor binding, bevordert de integraliteit en beperkt de afstemmingslast.

-

We zorgen via (her)ordening van taken en rollen voor (meer) eenduidigheid in wie-waarvoor verantwoordelijk is.

-

Kwantitatieve versterking van de managementcapaciteit maakt onderdeel uit van het plan en hiervoor zijn via de begroting voor 2020 e.v. ook financiële middelen beschikbaar.

-

Wij blijven als ABG-organisatie – in lijn met onze kernwaarden – inzetten op professionaliteit en eigenaarschap van medewerkers. Dat betekent dat we niet meer management organiseren dan strikt noodzakelijk.

-

We streven er naar niet onnodig zaken op zijn kop te zetten. Dat doen we door te behouden wat goed gaat.

-

De wijzigingen die we doorvoeren, richten zich vooral op het leidinggevende echelon en de manier waarop teams/clusters zijn verbonden met de managementstructuur. Alleen in uitzonderingsgevallen herschikken we (delen van) teams/clusters in de hoofdstructuur.

-

We laten ruimte voor verschillen; niet alles hoeft op precies dezelfde manier te worden georganiseerd. De aard van de aan te sturen werkzaamheden is hiervoor in sterke mate bepalend.

-

Inzichten en omstandigheden veranderen in de loop van de tijd. De wijzigingen die we nu doorvoeren, gaan een aantal jaren mee waarna mogelijk nieuwe keuzes worden gemaakt. Kortom, het zijn geen oplossingen voor de eeuwigheid.

4

3 Rollen 3.1 Praktijk ABG ABG-organisatie is in 2016 gestart met beperkte leidinggevende capaciteit: onder de domeinmanagers was nauwelijks een hulpstructuur aanwezig. Al snel bleek dit niet te werken en werden tijdelijke functies van coördinatoren en teamleiders structureel gemaakt. Dit bood deels een oplossing voor het aansturingsvraagstuk. Tegelijk bleef de span of control van de domeinmanagers (te) groot, vooral waar het gaat over personele taken. Het is praktijk geworden dat – naast de aanwezige teamleiders – coördinatoren noodgedwongen in (delen van) een rol van leidinggevende zijn gestapt. Zij verdienen lof en waardering voor die inzet. Tegelijkertijd stellen we vast dat hierdoor op onderdelen onduidelijkheid is ontstaan over de rolverdeling tussen coördinatoren en managers, zowel bezien vanuit bestuurders en directie als vanuit medewerkers. Drie van de vier domeinen kennen twee domeinmanagers. Hoewel in de praktijk vaak een soort van taakverdeling is ontstaan, zijn beide domeinmanagers op papier verantwoordelijk voor het hele domein. Ook hier rijst soms de vraag: wie is nu waarop aanspreekbaar?

3.2 Managers Met de wijziging van de organisatiestructuur willen we vooral bevorderen dat managers voortaan een behapbare span of control hebben. Dat betekent dat zij een personele verantwoordelijkheid hebben voor maximaal ca. 35 medewerkers. Waar dat aantal – noodgedwongen – (veel) groter wordt, voegen we een of meer teamleiders toe om adequate personele zorg mogelijk te maken. Een tweede wijziging is dat managers voortaan alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen afdeling en niet langer voor het gehele domein. Wel zorgen ze met de collega-manager(s) binnen het domein voor afstemming van werkzaamheden over de afdelingsgrenzen heen en voor onderlinge vervanging bij afwezigheid. De kleinere span of control moet het ook mogelijk maken dat de manager inhoudelijk meer betrokken is bij de werkzaamheden van zijn/haar afdeling. Er is voor de manager een nadrukkelijke taak in het bewaken van de integraliteit van de inhoud en het accountmanagement richting portefeuillehouders. Dat laatste betekent niet dat de manager bij alle portefeuille-overleggen of commissie- en raadsvergaderingen aanwezig is, maar wel dat hij/zij bekendheid heeft met de belangrijkste dossiers in elk van de gemeenten en daarover ook mee kan denken bij de aanpak en beleidsrichting.

3.3 Teamleiders Bij sommige afdelingen positioneren wij een teamleider vanwege de personele omvang van die afdeling. Een teamleider geeft leiding aan een organisatie-eenheid en daarmee is een teamleider dus officieel leidinggevende. De teamleider heeft in beginsel alle personele taken en is dus bij personele kwesties nadrukkelijk aan zet. Bepaalde bevoegdheden, zoals aanname van personeel en de bijbehorende budgetverantwoordelijkheid, blijven bij de manager. Voorts maakt de teamleider resultaatafspraken met (individuele of groepjes) medewerkers en stuurt op voortgang en kwaliteit van prestaties. De teamleider zorgt voor aansturing en is niet meewerkend.

5

3.4 Coördinatoren De coördinatorenrol is een “gewone” functie waarop het oplegprofiel coördinatie van toepassing is. Dit betekent dat de coördinator meewerkt op de afdeling. De belangrijkste taken van een coördinator zijn: - zorgen voor de planning en verdeling van werkzaamheden binnen een organisatie-eenheid; - bewaken van de voortgang en kwaliteit van werkzaamheden; - zijn van vraagbaak (vakinhoudelijke expert); - input geven over personeel, bijvoorbeeld bij personeelsgesprekken. De coördinator is dus geen leidinggevende, maar zorgt ervoor dat de werkzaamheden binnen een cluster gecoördineerd worden. De wijzigingen die we nu gaan doorvoeren in de organisatiestructuur moeten het mogelijk maken dat de coördinator zich kan beperken tot bovenstaande taken. Eigenlijk gaan we het nu zó doen zoals dat bij aanvang van de ABG-organisatie is bedacht.

6

4 Voorstel organisatiestructuur 4.1 Fysiek domein In het fysiek domein gaan we het cluster Ruimtelijke ontwikkeling (RO) onder één aansturing brengen met het cluster projecten, dat nu onderdeel is van de staf (domein Ondersteuning). Dit maakt het naar onze inschatting eenvoudiger om te bepalen wanneer welke discipline (RO, projectmatig werken, project/programmamanagement) moet worden ingezet. Voor het taakveld ruimtelijke ontwikkeling blijft de inzet van de coördinator ten behoeve van de werkverdeling behouden. Daarnaast wordt een coördinator beleidsafstemming toegevoegd om de integrale en strategische beleidsafstemming te versterken. We maken een nieuwe manager-functie door de samenvoeging van de teams Vergunningen en Veiligheid & handhaving, ook hier met behoud van de coördinator-functie op Vergunningen en de coördinatorfunctie bij Veiligheid, handhaving en toezicht. Ten slotte ontstaat een functie manager Openbare ruimte, die de huidige teams van Leefomgeving en de buitendienst aanstuurt. Hiermee verwachten we “binnen” en “buiten” dichter bij elkaar te brengen. Ook het cluster gebouwenbeheer, nu nog onderdeel van facilitaire zaken, wordt aan deze afdeling toegevoegd. Bij de buitendienst blijft de huidige hulpstructuur met een teamleider en met coördinatoren voor de verschillende teams vooralsnog behouden.

De implementatie van de visie op de buitendienst rechtvaardigt wat ons betreft een tijdelijke teamleider. In overleg tussen directie en de afdelingsmanager zal het komende jaar worden bekeken of het wenselijk is om deze structuur voor de langere termijn te handhaven. In het verlengde hiervan blijft ook de functie van coördinator bij het cluster Leefomgeving vooralsnog bestaan en wordt ook deze in het komende periode opnieuw afgewogen. Samenvattend: -

Manager Ruimtelijke ontwikkeling o Ruimtelijke ontwikkeling (procedures en beleid) o Project/programmamanagement

-

Manager Openbare ruimte o Leefomgeving o Beheer gemeentelijke gebouwen o Buitendienst

-

Manager Veiligheid en vergunningen o Veiligheid o Toezicht o Vergunningen o Handhaving

4.2 Sociaal domein In dit domein blijven we werken met twee managers, één gericht op het cluster beleid en één op de uitvoering. Gezien de personele omvang gaan we bij uitvoering werken met een uitgebreidere hulpstructuur. Voor de klantgerichte teams brengen we twee teamleiders in stelling, dus één extra ten opzichte van de huidige situatie. De precieze verdeling tussen de teams (bijvoorbeeld een geografische of juist een functionele verdeling) gaan we nog maken. De ondersteuners (nu nog in de 7

backoffice) gaan deel uitmaken van de klantgerichte teams. De manager uitvoering stuurt rechtstreeks de backoffice (waar een teamleider plaats maakt voor een coördinator) en de kwaliteitsbewaking aan. Het sociaal team (ST) behoudt zijn eigen coördinator. Samenvattend: -

Manager Sociaal beleid o Beleid sociaal domein o Buurtsportcoaches

-

Manager Sociaal uitvoering o Frontoffice jeugd, WMO en participatie, inclusief ondersteuning o Backoffice o Kwaliteitsbewaking o Sociaal team (Gilze en Rijen)

4.3 Domein klant De span of control van de domeinmanager is nu te groot, zeker in combinatie met de veelheid aan projecten. Wij gaan daarom binnen dit domein voortaan werken met twee managers, waarbij de één zich richt op dienstverlening en de ander op informatievoorziening, digitalisering en ICT. Bij vier teams binnen het domein (B&B, DIM, KCC en BZ) is momenteel een coördinator werkzaam. Dit is een situatie die we willen voortzetten. Samenvattend: -

Manager Informatie, Innovatie en ICT o Belastingen en basisregistraties (B&B) o Documentair informatiemanagement (DIM) o ICT beleid, relatie naar Equalit o (Doorontwikkeling) e-dienstverlening

-

Manager Dienstverlening o Klantcontactcentrum (KCC) o Burgerzaken, inclusief BRP-straat o Publieksvoorlichting

4.4 Domein Ondersteuning In dit domein gaan we de aansturing op het vlak van financiën, planning & control en concerncontrol versterken door de focus van één van de managers op die taakvelden te concentreren. De ondersteunende taken voor ABG-bestuur en directie koppelen we hiervan los (zie paragraaf 4.5). De andere taakvelden binnen het domein komen onder aansturing van de tweede manager. Door het verschuiven van de aansturing van projectleiders naar het fysieke domein en de ICT-advisering naar domein Klant, is hiervoor formatief ruimte. Binnen het domein is een teamleider (bodetaken) en een coördinator (financiële administratie) werkzaam. Dit is een situatie die we willen voortzetten.

8

Samenvattend: -

Manager Financiën & control o Concerncontrol o Planning en control (P&C) o Financiële administratie (FA) o Inkoopbureau

-

Manager Intern advies en ondersteuning o Personeel & organisatie (P&O) o Bestuurssecretariaten o Communicatie o Algemeen juridische zaken (AJZ) o Facilitaire zaken (FaZa)

4.5 Directie De directie blijft worden gevormd door de drie gemeentesecretarissen. Vanwege de uitvoering van het bedrijfsplan zijn we voornemens enkele dagdelen programmamanagement in te zetten om ons te ondersteunen de verschillende acties (mee) in goede banen te leiden. Ter invulling van het programmamanagement voor de organisatieontwikkeling en het versterken van de strategische advisering rond de drie colleges zal binnen de bestaande formatie een kleine staf worden ingevuld.

4.6 Accountmanagement bij de drie gemeenten We kiezen voor het instellen van accountmanagement per gemeente onder aansturing van de gemeentesecretaris zodat we beter weten wat onze opdrachten zijn. Ook willen we deze functionaris(sen) inzetten om beter te kunnen sturen op (voortgang van) de strategische agenda, college(werk)programma, bestuurlijke agenda en actielijsten. Thema’s als consistentie van beleid, kwaliteitsbewaking en strategische beleidscontrol worden hier belegd. De bemensing van deze “strategische schil” komt deels uit de lijn: • Vast aanspreekpunt vanuit het fysieke domein; • Vast aanspreekpunt vanuit het sociale domein; • Vaste vertegenwoordiger op het gebied van planning & control; • Vaste vertegenwoordiger op het gebied van communicatie en deels specifiek voor de gemeente • Bestuursadviseur/strategisch medewerker • Euroambtenaar (Baarle-Nassau) Per gemeente moet worden bekeken hoe groot de behoefte is aan “eigen” strategische capaciteit, die via maatwerk bij de gemeente in rekening zal worden gebracht. Vooralsnog voorzien we een beperkte invulling zoals hierboven weergegeven.

9

5 Implementatie 5.1 Kosten Bovenstaande voorstellen leiden tot meerkosten ten opzichte van de lopende begroting voor 2019. In de vastgestelde begroting voor 2020 en verder zijn hiervoor financiële middelen opgenomen.

5.2 Formalisering Het voorstel zoals verwoord in dit organisatieplan behelst in formele zin een wijziging van de organisatiestructuur. Daarom is de Ondernemingsraad (OR) in de gelegenheid gesteld hierover conform artikel 25 WOR advies uit te brengen. Dit advies was positief van aard, met daarin opgenomen een aantal suggesties. Met dit advies in de hand doet de directie middels onderhavig plan een definitief voorstel aan het ABG-bestuur om de nieuwe (management)structuur van ABG vast te stellen.

5.3 Bemensing Een structuur kan er op papier nog zo goed uitzien, het zijn de mensen die de functies tot leven brengen en er voor zorgen dat de mooie verhalen bewaarheid worden. Voor de personele invulling van de structuur is een procedure vastgesteld, een en ander in samenspraak met het Georganiseerd overleg (GO). Daarbij hanteren wij de volgende uitgangspunten: - We houden ons aan bestaande afspraken op het gebied van (her)plaatsing van personeel; - We proberen de procedure zo simpel en klein mogelijk te houden; - We hanteren zo veel als mogelijk het beginsel mens-volgt-werk; - We willen maximaal aansluiten op ieders capaciteiten en wensen; - We borgen bestaande arbeidsvoorwaarden van functionarissen die onderwerp zijn van de wijziging in structuur en bemensing.

10