24-030 Rapport benchmark Berenschot

RAADSINFORMATIEBRIEF -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aan

De gemeenteraden van de drie ABG-gemeenten

Van

Het ABG-Bestuur

Onderwerp

Rapport benchmark Berenschot

Datum vergadering

28 mei 2024

Zaaknummer

1042106

RIB-Nummer

24-030

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Inleiding De ABG-directie heeft Berenschot gevraagd een onderzoek te doen naar de formatie- en kostenomvang, zodat actueel inzicht en sturingsinformatie verkregen kan worden. Berenschot voerde de benchmark in 2023 uit. Daarbij stond de volgende vraagstelling centraal: Hoe verhouden de kosten en formatie per taak (primair proces en overhead) van de ABG-organisatie zich tot die van andere, vergelijkbare organisaties? 2. Inhoudelijk Doel van benchmarking Benchmarking is het proces waarbij de kwaliteit van een product, dienst of proces wordt vergeleken met die van vergelijkbare organisaties. Het doel is de processen continu te verbeteren. Een benchmark kan een beginpunt zijn voor de vervolgkoers voor de ontwikkeling van de organisatie. De gekozen onderzoeksopzet stelt de organisatie in staat te bepalen welke onderwerpen meer aandacht en onderzoek vragen. Dit geeft een goed beeld over wat we doen en hoe goed dat gebeurt. Het onderzoek moet de gemeenten in juni/juli 2024 helpen bij het opstellen van de Perspectiefnota’s 2025. Daarnaast helpt het om richting te geven aan het verbeteren van de sturing van de ABG-organisatie.

Samenvatting uitkomsten Benchmark 2023 In de benchmark zijn de apparaatskosten1 van de ABG-organisatie gelegd naast die van twee referentiegroepen. De referentiegroep in het primaire proces betreft gemeenten die qua inwonertal een vergelijkbare omvang hebben als Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen samen. Op het gebied van de bedrijfsvoeringthema’s/overhead is de ABG-organisatie vergeleken met andere gemeenten in ambtelijke fusies of verregaande samenwerkingen. Apparaatskosten De apparaatskosten van het primaire proces (totaal € 38 miljoen) zijn € 1,7 miljoen lager dan het gemiddelde van de referentiegroep. Dat is 4% per inwoner. De apparaatskosten van de bedrijfsvoeringthema’s (totaal € 15 miljoen) zijn € 0,9 miljoen lager dan het gemiddelde van de referentiegroep.

1

Onder apparaatskosten worden verstaan: De optelling van de loonkosten, inhuurkosten (bovenop de vastgestelde formatie), materiele kosten, kosten van taken belegd bij derden en gecorrigeerd met eventuele opbrengsten uit diensten voor derden.

1

De totale formatie van de ABG-organisatie bestaat voor 27% uit bedrijfsvoering, waar dit gemiddeld in de referentiegroep 32,2% bedraagt. Ten opzichte van 2018 is het overheadpercentage van de ABG gedaald (van 29,4% in 2018 naar 27% in 2023), waar dat in de referentiegroep is gestegen (van 31,3% in 2018 naar 32,2% in 2023). Berenschot concludeert dat de apparaatskosten van de ABG-organisatie in vergelijking met andere samenwerkingsorganisaties, en ook in vergelijking met andere gemeenten met een vergelijkbaar inwonertal, lager zijn. Op het vlak van een doelmatige inzet scoort de ABG-organisatie goed. Niettemin worden in de benchmark enkele onderwerpen aangestipt die een nadere beschouwing vragen. Primair proces Fysieke thema’s Binnen de fysieke thema’s2 zijn de totale kosten circa 10% lager dan die in de referentiegemeenten. Dit komt vooral door het beheer van de openbare ruimte en de uitvoeringskosten van afvalverwerking. De ABG-gemeenten blijken gemiddeld 25% (4,2 miljoen) minder uit te geven aan het beheer van de openbare ruimte. Dankzij betrokkenheid en loyaliteit verzet de organisatie veel werk maar het werkaanbod overstijgt de beschikbare capaciteit. Lang niet al het werk is weg te zetten en er blijkt niet zelden ad hoc te worden gewerkt. Daarmee loopt de organisatie vaak achter de feiten aan. Dat is met name het geval bij het beheer en onderhoud van wegen en riolering.

Om dit patroon aan te pakken zijn extra maatregelen noodzakelijk. De bovenstaande lagere apparaatskosten worden deels gecompenseerd op ‘beleid/ inkoop/ contractmanagement/ regie’, ‘Ruimtelijke ordening’ en ‘grondzaken en vastgoed’. In totaal gaat het om 1,8 miljoen. De indruk is dat een deel van de meerkosten daar wordt veroorzaakt door het voor drie organisaties werken. Hoewel zoveel mogelijk wordt geharmoniseerd, zullen bijvoorbeeld beleid en contracten voor iedere gemeente apart moeten worden opgesteld. Dit is in vergelijking minder efficiënt. Verder is te zien dat op het gebied van plan- en projectmatig werken nog een ontwikkelslag te slaan is. In de benchmark toont zich dit bij projecten en anterieure overeenkomsten waar de organisatie gedurende een jaar extra werk aanneemt (en extra opbrengsten genereert) zonder dat de extra opbrengsten in de ABG-begroting zijn vertaald. Sociale thema’s Binnen de sociale thema’s zijn de apparaatskosten 2% hoger, wat neerkomt op € 0,3 miljoen. Omdat dit binnen de bandbreedte van 15% valt, wordt dit in de benchmark niet als afwijking beschouwd. Opvallend zijn de onderwerpen uitvoering sport, uitvoering jeugdzorg en uitvoering werk, inkomen en schuldhulp. De bewuste inzet op sport vanwege een preventieve werking op gebied van gezondheid komt tot uitdrukking in de hogere kosten, er zijn relatief veel voorzieningen en accommodaties.

Hier staan lagere kosten tegenover voor uitvoering jeugdzorg en werk, inkomen en schuldhulp. Bij jeugdzorg hebben we meer cliënten en lagere apparaatskosten. Bij uitvoering werk, inkomen en schuldhulp vertaalt het lagere aantal bijstandsontvangers zich terug in lagere kosten.

2

Onder Fysieke thema’s wordt verstaan: beheer openbare ruimte, vastgoed, afval, ruimtelijke ordening en grondzaken, milieu en Wabo, parkeren.

2

Algemene thema’s Onder de algemene thema’s vallen openbare orde en veiligheid, economie en toerisme, belastingen, KCC en burgerzaken. Deze kosten zijn 10% hoger per inwoner (€ 0,4 miljoen). Beleid en uitvoering KCC vallen op in de benchmark. Dit wordt verklaard doordat op drie locaties dienstverlening wordt geleverd Bedrijfsvoeringthema’s De bedrijfsvoeringthema’s3 zijn vergeleken met een referentiegroep voor ambtelijke samenwerkingen. De bedrijfsvoering van de ABG is 6% goedkoper (0,9 miljoen). De facilitaire en huisvestingskosten zijn 1,0 miljoen lager als gevolg van de lagere onderhouds-en afschrijvingskosten. De facilitaire kosten zijn afgenomen in vergelijking met 2018. Daarnaast zijn de kosten voor financiën en controle 19% lager (0,4 miljoen). Voor HRM en organisatieadvies zijn de uitgaven 34% lager (0,4 miljoen). Beide uiten zich in een hoge werkdruk en kwetsbaarheid. Hierdoor worden zaken (beperkt) uitgevoerd waar ze eigenlijk meer aandacht behoeven. Een groot gevoel voor loyaliteit en verantwoordelijkheid, gecombineerd met een laag ziekteverzuim, compenseren veel maar de situatie is kwetsbaar. De kosten voor Informatisering en automatisering zijn in vergelijking 26% hoger (1,2 miljoen). Uit een nadere analyse blijkt dat deze hogere kosten voortvloeien uit het hogere aantal (parttime) medewerkers (+21%).

Een belangrijk deel van de kosten is gerelateerd aan het aantal accounts. Uit marktonderzoek is gebleken dat de kosten via Equalit, onze IT-dienstverlener, marktconform zijn. We zien momenteel weinig mogelijkheden om deze kosten te drukken. Overige bevindingen: In de benchmark wordt onder de noemer overige bevindingen een aantal opvallende algemene bevindingen gedeeld die kenmerkend zijn voor de organisatie. Berenschot verwijst naar het opvallend lage ziekteverzuim (4%), een hogere part-timefactor en een laag percentage overhead van 27%. Dit daalde in tegenstelling tot bij de referentiegroep. Het bijgevoegde rapport geeft een uitgebreidere toelichting op de verschillen binnen het primaire proces en de bedrijfsvoeringthema’s. 3. Procedureel De doelstelling van de benchmark is in eerste instantie om de sturingsmogelijkheden van de ABGorganisatie te optimaliseren. De benchmark schetst een beeld van de doelmatigheid en de inzet van de organisatie. Normaliter worden eventuele bijstellingen in de organisatie betrokken bij de P&Ccyclus, zodat er een gedegen en integrale afweging kan worden gemaakt. In de Kaders 2026 zullen we indien nodig hiervoor een voorstel doen. Het ABG-bestuur begrijpt de behoefte in de diverse raden om deze benchmark te betrekken bij de voorbereiding op en de besluitvorming over de Perspectiefnota’s 2025.

Zeker voor de onderwerpen die specifiek inzet vragen voor een gemeente is het relevant om eventueel extra capaciteit beschikbaar te stellen. Aangezien in deze benchmark op onderdelen een vergelijking wordt gemaakt met de eerder uitgevoerde benchmark uit 2018 is ook deze toegevoegd. 3

Onder bedrijfsvoering wordt verstaan: directie en management, ambtelijke secretariaat, juridische zaken, HRM en organisatieadvies, financiën en control, Informatisering en automatisering, communicatie, facilitaire zaken en huisvesting, informatiebeheer/DIV, bestuurszaken en bestuursondersteuning, inkoop

3

4. Overkoepelend samenvattend beeld en aanbeveling: De geactualiseerde benchmark laat zien dat de ABG-organisatie zuinig en efficiënt werkt. De apparaatskosten zijn relatief laag. Waar in het primaire proces relatief hogere kosten worden gemaakt, zijn die verklaarbaar door lokale beleidskeuzes. Dankzij een hoge betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers wordt de taak, ondanks beperkt beschikbare capaciteit, vaak toch wel volbracht. De werkdruk is hierdoor hoog. Desondanks is sprake van relatief laag ziekteverzuim. Het als één organisatie werken voor drie gemeenten brengt extra werk met zich mee. Deze benchmark en de duiding geeft inzicht in de staat van de ABG-organisatie. Het bestuur concludeert op grond van deze informatie en andere indicatoren dat: 1. toekomstbestendigheid en weerbaarheid van de organisatie onder druk staat en 2. er beperkte ruimte wordt verondersteld voor een efficiencytaakstelling bijvoorbeeld in het kader van het ravijnjaar. Voor de korte termijn is het noodzakelijk om investeringen in de organisatie te doen om de druk op de meest essentiële onderdelen aanvaardbaar te maken. Er is een strategisch plan nodig om op de lange termijn die toekomstbestendige en weerbare organisatie te worden die voor onze gemeenten het gewenste niveau van dienstverlening kan bieden.

Tegelijkertijd zetten we op korte termijn in op het verder doorontwikkelen van onze organisatie. Bijlage(n): Bijlage 1 Rapport Uitkomsten benchmark formatie en kosten ABG-organisatie Bijlage 2 Rapport Benchmark 2018

4