Strategie 2025-2028

17

6. Organisatieopgaven Het bestuur en de ambtelijke organisatie zijn in basis goed ingericht om invulling te kunnen geven aan de inhoudelijke opgaven en de koers per thema. Dat neemt niet weg dat er mogelijkheden zijn om ons als organisatie te ontwikkelen. We hebben diverse organisatieopgaven vastgesteld en ook hier is een programma aan gekoppeld. Naast de vier inhoudelijke programma’s (De mens centraal, Sterke wijken, Vitaal & groen buitengebied en Toekomstbestendig Geldrop-Mierlo) voeren we dus ook het programma Organisatie uit, met daarbinnen diverse thema’s.

6.1 Organisatieontwikkeling In 2022 is het ontwikkeltraject Durven & Doen ingezet. Er zijn verschillende aanleidingen voor dit ontwikkeltraject: ❖ Er was behoefte om met meer focus te kunnen werken, zowel om meer lijn aan te kunnen brengen in wat we doen als om beter te kunnen sturen op de inzet van capaciteit en financiële middelen; ❖ We wilden meer samenhang krijgen tussen de verschillende werkvelden en ontwikkelingen, zodat er meer samen kan worden opgelopen, er betere keuzes kunnen worden gemaakt in prioritering en volgordelijkheid en de verschillende netwerken beter op elkaar aansluiten; ❖ We willen het netwerkwerken en de participatie versterken, zodat we bewustere keuzes maken wanneer we welke rol nemen (in relatie tot de rol die bij inwoners en netwerkpartners ligt), we daarbij meer samenwerken en we ons werk dichter op de samenleving verrichten; ❖ We wilden de eenduidigheid, eenvoud en vindbaarheid van beleid versterken, zodat er beter op te sturen is, het beter te onderhouden is en er ook meer transparantie van beleid ontstaat. De kracht van dit traject is dat we op vier ontwikkelsporen tegelijk ontwikkelen en daarmee ingrijpen in het totale systeem binnen bestuur en organisatie.

We hebben het over een systeemomslag terwijl de winkel open is, dus dat maakt het geregeld uitdagend door de extra inspanningen en doordat we tegelijkertijd in het bestaande en in het nieuwe werken. Het is bovendien een iteratief traject, waarin we al lerende keuzes maken en keuzes bijstellen. Dat biedt veel mogelijkheden om steeds met voortschrijdend inzicht en leerervaringen de goede dingen te doen, maar het vraagt van mensen ook veel aanpassingsvermogen. Daar is continu aandacht voor nodig. We maken ons hierdoor werkende weg het systeem eigen, wat zorgt voor een volledige inbedding in ons ‘zijn’ als organisatie. In 2024 ronden we het ontwikkelspoor ‘Visie & Strategie’ af: het werken met een visie en strategie is eind 2024 ingebed. De ontwikkelsporen ‘Waarden & gedrag’, ‘Besturen & Sturen’ en ‘Werken met programma’s lopen verder.

Werken met een visie en strategie Met de visie op samenleven (sociaal domein), de omgevingsvisie en de visie Geldrop-Mierlo 2040 is een begin gemaakt met het werken met een visie. Met de Visie Geldrop-Mierlo 2044 (december 2024) komen we in de cyclus terecht van het vierjaarlijks actualiseren van de ambities en opgaven en hebben we een visie waar de visie samenleving en de omgevingsvisie integraal deel van uitmaken. Hierdoor zorgen we in de steeds veranderende wereld continu voor een actueel richtpunt. Wat betreft het werken met een strategie is in 2023 min of meer ter oefening een strategie 2024-2027 opgesteld. In deze strategie 2025-2028 is een volgende stap gezet, zodat de strategie echt als richtinggevend kader kan dienen voor zowel de lijnwerkzaamheden als de programma’s.

Waarden & gedrag In 2023 is in een traject met de medewerkers naar voren gekomen dat de waarden betrouwbaar, betrokken en creatief onze kernwaarden zijn. In 2024 hebben we deze waarden verder kunnen laden naar concreet gedrag door te kijken wat ze praktisch betekenen en hoe iedereen ze kan toepassen in het eigen werk en in de eigen rol. De komende jaren brengen we deze waarden verder in de praktijk. In elk team, elk project en elke functie kan steeds de vertaalslag worden gemaakt hoe we deze waarden terug willen zien in gedrag en resultaat en in onze samenwerking intern en extern. We sturen op eigenaarschap hierop van medewerkers en passend leiderschap van het management.

Werken met programma’s Het werken met programma’s sluit aan op het werken met een visie en strategie. We hebben in 2024 vijf programma’s geïntroduceerd: vier inhoudelijke programma’s die in het verlengde zullen liggen van de toekomstperspectieven in de visie (de mens centraal, sterke wijken, vitaal & groen buitengebied en toekomstbestendig Geldrop-Mierlo) en een programma organisatie waarmee aan de organisatieopgaven wordt gewerkt. De eerstkomende tijd worden per programma de verschillende uitvoeringsplannen verder uitgewerkt. Dit is inclusief het maken van een start met het opbouwen van de monitoring en participatie. Hiervoor wordt voortgeborduurd op dashboards en participatie-activiteiten die er al zijn. Een 18

ander belangrijk aandachtspunt is het systemisch inbedden van het werken met programma’s. Het gaat dan bijvoorbeeld om het inregelen van het beheer op de programma’s (doelen, beleidskeuzes, uitvoeringsagenda’s, beleidsmaatregelen) en het goed organiseren van de rol van de raad en het college hierbij.

Besturen & sturen Het werken met een visie, strategie en programma’s heeft gevolgen voor de wijze van besturen en sturen. De komende jaren krijgt de bestuurlijke verantwoordelijkheid binnen programma’s een plek (naast of in plaats van het vertrouwde portefeuillehouderschap). Daarnaast stappen we ambtelijk over naar een hybride sturingsmodel waarbinnen het Concern Management Team collectief verantwoordelijk is voor zowel de lijn- en programmawerkzaamheden. In 2024 is hiervoor een proeftuin gestart om ervaring op te doen en deze ervaringen te gebruiken om de hybride sturing te optimaliseren. Elk CMTlid heeft een specifiek aandachtsgebied gekregen. Met deze stap zijn de afdelingen komen te vervallen. De tien teammanagers vallen nu rechtstreeks onder de aansturing van het CMT-lid met de lijnwerkzaamheden als aandachtsgebied. Twee andere CMT-leden sturen de programma’s aan. Binnen dit ontwikkelspoor wordt ook ingezet op het versterken van planning & control, om gerichter op opgaven te sturen en nadrukkelijker focus aan te brengen in wat we doen. Daarbij is er bijzondere aandacht voor een goede positie van de raad voor het bepalen van kaders. Het college wil zich versterken op het collegiaal bestuur, zodat ook op bestuurlijk niveau de integraliteit groeit.

6.2 Bedrijfsvoering Veel verbeteringen binnen de bedrijfsvoering voeren we door binnen de lijnwerkzaamheden. Een aantal ontwikkelingen pakken we meer programmatisch op, omdat het om meerjarige trajecten gaat die ook samenhangen met andere opdrachten binnen het programma Organisatie. Participatie In alle uitvoeringsplannen binnen de vier inhoudelijke programma’s zal participatie een belangrijk onderdeel zijn. Niet alleen bij de uitvoering van beleid, maar ook bij beleidsontwikkeling. Daarbovenop willen we een algemene insteek uitwerken voor inwonerparticipatie. Wanneer vinden we participatie belangrijk en wanneer in welke mate: meebeslissend, cocreatief, raadplegend of informerend. Een eerste aandachtspunt hierbij is het voorkomen van een overdosis aan participatieinitiatieven binnen één gebied of binnen één doelgroep. Waar mogelijk zoeken we de combinatie, zodat mensen niet worden overspoeld door participatietrajecten. Een tweede aandachtspunt is dat we qua participanten niet alleen de mensen betrekken die al vaak betrokken zijn, maar dat we juist die inwoners en ondernemers aan tafel krijgen die we veelal niet horen. Duurzame bedrijfsvoering In het uitvoeringsplan duurzaamheid (programma Toekomstbestendige leefomgeving) komt een variatie aan activiteiten naar voren waarmee we stappen zetten op het vlak circulariteit en energietransitie.

Wat we van de samenleving vragen, vragen we ook van onszelf. Dat betekent dat we door de jaren heen steeds stappen zetten in onze bedrijfsvoering om deze duurzamer te maken. Binnen het uitvoeringsplan Bedrijfsvoering lopen er daarvoor opdrachten op het vlak van duurzaam vervoer en het verduurzamen van vastgoed. Het verduurzamen van vastgoed doen we bij voorkeur op momenten dat we onderhoud aan de gemeentelijke panden uitvoeren. Digitale weerbaarheid bestuur en organisatie We versterken het bewust zijn van risico’s op het vlak van digitale veiligheid, zowel richting raad, college als organisatie. De insteek is dat we door onze alertheid cyberincidenten voorkomen en ze indien nodig tijdig ontdekken. Ook zorgen we dat we de schade kunnen beperken en maken we het herstel eenvoudiger. Hierdoor minimaliseren we het risico van cyberincidenten minimaliseren. We doen dit onder andere door het inrichten van een werkproces voor het signaleren van en acteren op risico’s op het vlak van digitale veiligheid. Ook op het vlak van technologie en compliance zetten we stappen. Digitale hulpmiddelen Kunstmatige intelligentie (AI) is niet meer weg te denken uit de maatschappij. Er wordt gekeken hoe AI de bedrijfsvoering en dienstverlening kan ondersteunen en hoe we risico’s als profiling hierbij kunnen voorkomen. Uit deze verkenning leiden we focuspunten af voor de basis op orde.

19

Inclusieve gemeente Het zijn van een inclusieve organisatie hebben we hoog in het vaandel. We zetten binnen onze bedrijfsvoering in op een goede toegankelijkheid van gemeentelijke gebouwen. Dat is terug te zien bij de ontwikkeling en het onderhoud van ons vastgoed.

Dienstverlening De gemeentelijke dienstverlening is binnen ‘de basis op orde’ al prominent onder de aandacht. Veel verbeteringen op dat vlak pakken we dan ook binnen het reguliere werk op. Binnen het programma Organisatie werken meer programmatisch aan het versterken van een betrouwbare dienstverlening en aan het vergroten van het aandeel van digitale klantcontacten.

Versterken betrouwbare dienstverlening Als het over dienstverlening gaat, wordt al snel gedacht aan de publieksbalie in het gemeentehuis. Het omvat echter veel meer. Dienstverlening gaat over hoe we in de breedte van de organisatie in contact zijn met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties en hoe we achter de schermen de diverse processen hebben ingeregeld om snel en betrouwbaar te reageren. We willen hier een stevige basis voor leggen door scherpe beleidskeuzes te formuleren, bijvoorbeeld over het toepassen van klantreizen en serviceformules, op welke kpi’s voor klantcontacten we ons richten, het hanteren van een omnichannel-strategie, de dienstverlening aan ondernemers, etc. Natuurlijk kijken we daarbij naar de geldende en toekomstige wet- en regelgeving.

Vergroten aandeel digitale klantcontacten We richten de online dienstverlening zodanig in dat mensen zelfredzamer kunnen zijn in het aanvragen van producten en het gebruikmaken van diensten. Voor mensen betekent dit dat ze 24/7 zaken kunnen doen met de gemeente, wat beter aansluit bij de huidige behoeften in de samenleving. Voor ons als gemeente legt het minder beslag op de capaciteit. Deze capaciteit komt daarmee beschikbaar voor bijvoorbeeld het leveren van maatwerk, het afhandelen van complexe verzoeken of het helpen van mensen die minder digitaal vaardig zijn. Stapsgewijs breiden we het online aanbod verder uit en verbeteren we dit, bijvoorbeeld via een omnichannel-strategie. Hiervoor zijn we scherp op de behoeften van inwoners, bedrijven en instellingen.

Datagedreven werken We willen als gemeente anticiperen op en meebewegen met de ontwikkelingen die er zijn op het vlak van datagedreven werken. De focus ligt op het verder opbouwen van de monitoring op de verschillende thema’s en op het beter kunnen raadplegen van data. Monitoring De komende jaren worden stapsgewijs dashboards (verder) ontwikkeld. Deze moeten stuurinformatie opleveren en tegelijkertijd voorzien in informatie die we kunnen benutten bij de beleidsontwikkeling en -uitvoering. In beide gevallen helpt de informatie bij het realiseren van doelen en bij de sturing binnen de lijnwerkzaamheden. We starten met het onderzoeken hoe een dashboard meerwaarde kan opleveren binnen de lijnwerkzaamheden, duurzaamheid, veiligheid, wonen, zorg, bestaanszekerheid, mobiliteit en economie. Om de goede stappen te kunnen zetten wordt samen met Dienst Dommelvallei bovendien ingestoken op het versterken van de ICT-basis en het opzetten van een datateam Raadplegen data Er wordt een interface ontwikkeld voor het raadplegen van data door medewerkers en raadsleden. Voor raadsleden zal dit extra ondersteuning bieden bij het invullen van hun kaderstellende en controlerende rol. Er wordt vervolgens ook gekeken naar de mogelijkheden voor en meerwaarde van een open data portaal voor inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en andere netwerkpartners

20