Reactie college op Algemene Beschouwing SAMEN Strategie 2026-2029

Algemene beschouwingen SAMEN Geldrop-Mierlo over strategie 2026– 2029 Raadsvergadering 24 juni 2025 Voorzitter, Laat er geen misverstand over bestaan: dit is geen rapport, dit is de koers voor de komende jaren. Een document met 84 doelen, 13 opgaven en 19 thema’s. Richtinggevend, herkenbaar, en op punten ook urgent. Maar als fractie SAMEN stellen we vooral deze vraag: wat gaan onze inwoners hier concreet van merken – en wanneer? We waarderen de inzet die zichtbaar is in het stuk. De aandacht voor de Coevering is hard nodig. Dat er wordt geïnvesteerd in veiligheid, vergroening, verlengde schooldagen met leuke leerbare uitdagingen en een stevig wijkteam, is een stap in de goede richting. Ook het scholenbouwplan voor Skandia, Zesgehuchten en Mierlo is een belangrijk signaal. En ja – de strategie noemt thema’s die ons raken: jongerenparticipatie, dementievriendelijkheid, energiearmoede. Maar richting is pas relevant als we ook bepalen hoe we daar komen. Want tegelijk blijft de strategie op veel punten te vaag, te vrijblijvend. Er wordt gesproken over brede welvaart – maar wat bedoelen we daar precies mee? Hoeveel mensen willen we uit armoede halen? Hoeveel jongeren willen we van schooluitval redden? Hoeveel huishoudens ondersteunen we actief bij hun energiekosten? En dan dit: het college schrijft dat deze strategie “op zichzelf geen extra kosten met zich meebrengt”.

Dat is moeilijk te rijmen met de schaal en reikwijdte van de ambities. Als dit écht de koers is, horen daar keuzes en financiële gevolgen bij. Anders blijft het bij papier. Bovendien ontbreekt een risicoanalyse voor het geval rijksmiddelen of capaciteit tegenvallen. Wat betekent dit bijvoorbeeld als de meicirculaire 2026 tegenvalt? Het college stelt dat de strategie grotendeels uit SMART-geformuleerde doelen bestaat, maar erkent tegelijk dat dit op onderdelen nog niet het geval is. Er wordt verwezen naar “verder investeren in datagedreven werken” – maar zonder tijdpad of zicht op verbetering. De raad krijgt dus nog geen gereedschap om te sturen, bij te stellen of af te rekenen. Reactie: De strategie 2026–2029 is bewust opgebouwd met SMART geformuleerde doelen als eerste stap richting concretere sturing. Zoals u ook al aangeeft erkennen wij dat dit nog in ontwikkeling is. De strategie vormt het richtinggevend kader, maar de daadwerkelijke uitwerking en verdere concretisering vindt plaats in de vertaling naar activiteiten in de begroting, gekoppeld aan de beschikbare financiële middelen. Dit kan dus ook tot gevolg hebben dat keuzes moeten worden gemaakt, ambities moeten worden bijgesteld of meer financiële middelen nodig zijn. We delen uw zorg over onzekerheden in rijksmiddelen, zoals via de meicirculaire.

Mocht de meicirculaire tegenvallen dan wordt de ombuigingsopgave groter en vice versa. Daarnaast investeren we in datagedreven werken en hebben we dit expliciet als opgave in de strategie opgenomen. Dit is een groeipad waar we richting 2026 verdere stappen in zetten, onder andere via monitoring op strategische doelen en het verbeteren van onze informatievoorziening voor raad en organisatie. Het grote probleem is: er zijn veel ambities, maar geen prioriteiten. Alles lijkt even belangrijk. En dat betekent in de praktijk: niets is urgent. Dat is geen strategie, dat is wensdenken. Eerder stond er een bushalte bij station Geldrop op het wensenlijstje. Een logische, zichtbare verbetering. In deze strategie 1

komt die niet meer terug. We begrijpen dat de gemeente dit niet volledig in de hand heeft. Maar juist daarom is dit voorbeeld zo sprekend: het laat zien hoe kwetsbaar goede bedoelingen zijn als er geen duidelijke keuzes en verantwoordelijkheden worden benoemd. Voor SAMEN is het duidelijk: deze strategie moet geen papieren werkelijkheid zijn, maar iets wat mensen in de praktijk merken. Dat begint met prioriteit. Want dat sommige ambities al keuzes weerspiegelen, betekent nog niet dat er gekozen wordt als het schuurt. Reactie: Het college deelt de oproep van SAMEN: de strategie moet geen papieren werkelijkheid zijn, maar daadwerkelijk merkbaar zijn voor inwoners, ondernemers en partners. Juist daarom is gekozen voor een strategie die niet alleen ambities bevat, maar deze ook vertaalt naar heldere doelen en opgaven. De strategie 2026–2029 maakt op hoofdlijnen richtinggevende keuzes; de doorvertaling naar de begroting is het moment waarop die keuzes concreet worden gemaakt, inclusief afwegingen in middelen, capaciteit en uitvoerbaarheid. Bovendien ontbreekt een duidelijk tijdpad. De meeste doelen liggen richting 2028 of verder. Maar wat gebeurt er in 2026, 2027? Wanneer gaan inwoners daar iets van merken? Een strategie zonder jaarschijven is geen koersdocument, maar een opsomming van intenties. Reactie: De strategie 2026–2029 bevat doelen die verspreid zijn over meerdere jaren.

In de aankomende begroting van 2026 geven we aan welke activiteiten we dat jaar uitvoeren om die doelen te bereiken – ook als het doel pas in 2027 of later ligt. Dat betekent: ook voor doelen die later gepland staan kan het zijn dat we in 2026 al met belangrijke stappen beginnen. Inwoners kunnen daardoor vaak vanaf 2026 al de eerste resultaten merken van wat we doen Ook de samenhang tussen opgaven blijft onderbelicht. Wat doen we als het schuurt tussen ambities – bijvoorbeeld tussen klimaatmaatregelen en investeringen in bestaanszekerheid? Wat doen we eerst, wat kan wachten? Zonder een integrale afweging tussen domeinen is er geen echte strategie. Reactie: In de strategie 2026–2029 zijn ambities geformuleerd op meerdere terreinen, van klimaat en duurzaamheid tot bestaanszekerheid. Het college onderkent dat die ambities soms kunnen schuren. Juist dán is het onze verantwoordelijkheid om – samen met uw raad – integrale afwegingen te maken. De strategie biedt hiervoor het inhoudelijke kader. Het is aan het college om binnen dat kader bij de uitwerking in de begroting concrete keuzes voor te leggen, met oog voor urgentie, maatschappelijke impact én beschikbare middelen. Deze strategie bouwt voort op de Visie 2044, die we als raad eerder vaststelden.

Juist daarom verwachten wij nu geen herhaling van abstracte ambities, maar concrete keuzes – over wat wanneer gebeurt, voor wie, en met welk resultaat. En dan onze eigen rol. Als gemeenteraad zijn we niet alleen gesprekspartner, maar kadersteller. Dan moeten we kunnen toetsen of de strategie uitvoerbaar is, en of het college binnen die kaders blijft. Daarvoor is inzicht nodig in capaciteit, financiële onderbouwing, sturingsinformatie en keuzes. De strategie spreekt over versterking van sturing en monitoring, maar maakt niet duidelijk wie wanneer verantwoordelijk is als doelen niet gehaald worden. Wat mogen we als raad dan verwachten van het 2

college? En wanneer komen we als raad zelf in positie om te kunnen bijsturen? In de strategie 2026–2029 hebben we nadrukkelijk gekozen voor het SMART formuleren van doelen, juist om meer grip en sturingsinformatie te creëren. Daarbij is versterking van monitoring en datagedreven werken een belangrijke vervolgstap. Dit is een ontwikkeling die we samen verder moeten vormgeven. De strategie geeft richting; de begroting maakt die richting concreet met activiteiten, inzet van middelen en waar mogelijk tussentijdse indicatoren. Als college zijn wij verantwoordelijk voor de uitvoering en leggen we daarover verantwoording af. Bij afwijkingen of knelpunten zullen wij deze tijdig signaleren en uw raad in positie brengen om bij te sturen, via de reguliere Planning & Control-cyclus en waar nodig ook via aanvullende rapportages. Wij willen dat bestaanszekerheid meer wordt dan een hoofdstuktitel. Geef jongeren op het MBO die opgroeien in armoede toegang tot gratis openbaar vervoer of een aanvullende studietoeslag. Voer een proef uit met schoolmaaltijden op basisscholen in kwetsbare wijken, zodat meedoen niet van de broodtrommel afhangt. En zorg dat jongeren van 18 niet verdwalen in regels, maar automatisch een overzichtelijk pakket krijgen over geld, zorg en rechten – met een mens die dat zo nodig samen met hen doorloopt.

Het armoedebeleid beleid moet in de praktijk zichtbaar en voelbaar zijn en werken. U draagt goede voorbeelden aan die we zullen meenemen bij de herziening van het armoedebeleid in het vierde kwartaal van 2025. Deze voorbeelden vragen vaak ook een investering van de gemeente en kunnen ook complexe vraagstukken opleveren wat betekent dat er keuzes gemaakt moeten worden. Daarnaast worden er nu al wel informatiepakketten verstuurd als een jongere 18 wordt. En mochten er vragen zijn dan kan er laagdrempelig contact gezocht worden met Hulp op maat. Jongerenparticipatie verdient ook meer dan een alinea. Laat jongeren meebeslissen over het welzijnsaanbod in hun wijk. Geef ze ruimte om zich te ontwikkelen op plekken waar ze zichzelf kunnen zijn – met begeleiding, wifi en ontmoeting. Niet pas als er iets misgaat, maar juist daarvoor. Het college onderschrijft het belang van de participatie van jongeren in het meebeslissen over welzijnsaanbod. Dit wordt door het college meegenomen in de geplande nieuwe aanbesteding van het jongerenwerk, waarbij dit in de opdrachtverstrekking jongerenwerk zal worden verwerkt. Als we het hebben over wonen, moeten we durven zeggen voor wie we bouwen. Starters, jongeren met binding aan onze gemeente, mensen met een zorgvraag. Geef hen lokale voorrang bij toewijzing, in plaats van alles over te laten aan het systeem.

Reserveer binnen nieuwbouwprojecten een herkenbaar deel van de sociale huurwoningen voor jongeren onder de 30. En als we woningen aanpassen voor mensen met een beperking, laten we dan zorgen dat die woningen ook echt terechtkomen bij mensen met een Wmo-indicatie – niet bij degene die het snelst reageert. En durf daarbij ook te kiezen voor andere vormen van wonen: woningdeling, kavelsplitsing en tijdelijke flexwoningen. Daarmee kunnen we sneller en doelgerichter inspelen op de woonbehoefte van jongeren, starters en spoedzoekers – nu, niet pas in 2027. In de strategie schetst het college de doelen over de woningen die we komende jaren toevoegen aan onze woningvoorraad. We sluiten aan bij de afspraken uit de regionale Woondeal. We geven extra aandacht aan woonruimte voor kleinere huishoudens, senioren en voor wonen en zorg. Zo stimuleren we de doorstroming, komen er meer gezinswoningen vrij en zorgen we ervoor dat iedereen een passende plek kan vinden om prettig te wonen. 3

Binnen de mix van toe te voegen woningen bouwen we voor alle doelgroepen en in alle prijsklassen, waarbij twee derde betaalbaar, dus: sociaal, middenhuur en betaalbare koop. Over voorrang is het college helder: voorrang kan slechts wanneer aantoonbare schaarste aan de orde is. Periodiek voert het college in SGE-verband onderzoek uit. op basis daarvan wordt beoordeeld of aanvullende regelgeving voor voorrang gerechtvaardigd is. En over uitvoering: wij geloven in Stevige Lokale Teams. Maar alleen als die ook echt iets kunnen doen. Eén vast gezicht in de wijk. Eén spreekuur zonder afspraak. En genoeg ruimte om een klein initiatief of hulpvraag gewoon te regelen. Geen papieren netwerk, maar mensen die het verschil maken. De kaders die uw raad heeft meegegeven staan scherp op het netvlies van het college, voor het vervolg van het project zijn deze als gelijkwaardig meegenomen als de randvoorwaarden waar het college zelf toe heeft besloten. Het college onderschrijft het belang van een vrij toegankelijk spreekuur op een herkenbare plek in de wijk en bij herkenbare medewerkers van het stevig lokale team. Wat we missen in de uitvoering, missen we ook in de sturing. Wij krijgen als raad veel ambities voorgelegd, maar weinig houvast om die te volgen, bij te stellen of op af te rekenen. Er is nog geen uitvoeringsprogramma, geen indicatorenset, geen overzicht van investeringen.

Ja, de strategie verwijst naar de P&C-cyclus – maar zolang de raad daar geen meetbare instrumenten bij krijgt, blijft het samenspel beperkt tot vertrouwen. Als we deze strategie serieus nemen, dan vraagt dat om duidelijke afspraken: een top-10 van investeringen voor de komende jaren, een indicatorenset waarmee we de voortgang kunnen meten, en een vast moment – bijvoorbeeld elk halfjaar – waarop we samen als raad en college bijsturen. Doe daarbij ook een uitvoeringsscan per opgave: wat kunnen we lokaal, waar zijn we afhankelijk van anderen, en wat moeten we actief agenderen in regio, provincie of Den Haag? Dat is geen overbodige bureaucratie, maar gewoon goed bestuur. En als we sturen op brede welvaart, dan moet ook duidelijk worden wat het oplevert voor wie het hardst geraakt wordt. Kwetsbare inwoners vragen om gerichte monitoring, zodat we niet alleen gemiddeld vooruitgang boeken, maar ook ongelijkheid verkleinen. Als college hebben we het monitoren van de gezondheids(verschillen) belegd bij de GGD. De resultaten die hieruit voortkomen worden als input benut voor het uitvoeren van (wijk)gerichte interventies om de sociaal economische gezondheidsverschillen te verkleinen. Tot slot: wat ons betreft hoort sport en bewegen structureel bij de inzet op gezondheid en verbondenheid.

Neem sport niet alleen op in beleidsvisies, maar ook als uitvoeringsgerichte opgave die zichtbaar wordt in de wijk en op school. Het college verbindt sport en bewegen structureel met gezondheid doordat beide onderwerpen zijn gebundeld in het thema Vitaal Leven binnen het programma Sterke Wijken. Daarnaast zijn de buurtsportcoaches ook zeker zichtbaar in de wijk en op school, bijvoorbeeld doordat zij (grotendeels) het gymonderwijs op de basisscholen verzorgen. Ook organiseren zij bijeenkomsten per wijk voor thuiswonende senioren in het kader van de ketenaanpak valpreventie, begeleiden zij diverse (wijk)wandelgroepjes, en heeft zij een breed en laagdrempelig sport- en beweegaanbod voor al onze inwoners. Ook inwoners blijven in deze strategie vooral meedenkers, geen meebeslissers. Participatie wordt genoemd als opgave, maar niet als uitgangspunt. Wij willen dat beleid werkt omdat mensen zich 4

mede-eigenaar voelen – in de wijk, bij een project, in het gesprek over wat prioriteit krijgt. Dat vraagt niet om nog een online formulier, maar om vertrouwen en ruimte om invloed uit te oefenen. Overweeg om bij elke opgave standaard een participatieparagraaf op te nemen, waarin staat wat de ruimte is voor meebeslissing, en hoe die benut wordt. Dus vragen wij het college: • Geef aan welke doelen écht prioriteit hebben – en welke minder. Als de organisatie vastloopt, welke ambities worden dan losgelaten? Reactie: In de strategie is per programma, thema en opgave een integrale afweging gemaakt, in lijn met de Visie 2044. We erkennen dat sommige doelen meer urgentie of uitvoeringsruimte vragen dan andere. Dit komt tot uiting in de jaarschijven en de concretisering van activiteiten in de begroting. Bij knelpunten (zoals bij capaciteit of financiering) is het aan het college – en indien nodig de raad – om heldere keuzes te maken en hierover transparant te communiceren. • Maak inzichtelijk welke doelen verplicht, meetbaar en haalbaar zijn vóór eind 2026, en wie daarvoor verantwoordelijk is. Reactie: De doelen zijn zoveel mogelijk SMART geformuleerd. In de begroting beschrijven we per doel welke activiteiten in 2026 plaatsvinden en monitoren we de voortgang. Als college zijn wij verantwoordelijk voor de uitvoering en leggen we daarover verantwoording af.

• Leg uit hoe een strategie met 84 doelen “geen extra kosten” met zich meebrengt – en wat dat betekent als rijksmiddelen of capaciteit tegenvallen. Reactie: De strategie zelf brengt als richtinggevend document geen directe kosten met zich mee. De concrete financiële vertaling vindt plaats in de begroting. • Breng de raad structureel in positie met een uitvoeringsprogramma, een voortgangsmoment en meetbare indicatoren. Reactie: Met de strategie 2026-2029 zetten we een stevige stap in het versterken van sturing en verantwoording. Door het werken met opgaven en SMART-doelen wordt de basis gelegd voor betere monitoring. In de reguliere Planning & Control-cyclus rapporteren we hierover, met ruimte voor dialoog over bijsturing. • Wees ook helder over wat lokaal kan, wat samenwerking vraagt, en wat richting Den Haag gebracht moet worden. Reactie: Per strategisch doel wordt nadrukkelijk bekeken of dit lokaal gerealiseerd kan worden of vraagt om een (boven)regionale benadering. Samenwerking is geen doel op zich, maar staat in dienst van het behalen van onze gemeentelijke ambities. Dit betekent dat we strategisch samenwerken met regionale partners waar dit onze doelen versterkt. De VNG vervult daarbij een brugfunctie tussen lokale overheden zoals onze gemeenten en regionale netwerken enerzijds en de rijksoverheid anderzijds.

Voorzitter, SAMEN wil geen strategie die verdwijnt in een bureaula. Wij willen beleid dat zichtbaar is in de wijk, voelbaar voor mensen die nu niet meedoen, en meetbaar – zodat we weten waar we op bijsturen. Voor ons is deze strategie geen boek, maar een belofte. Laten we die belofte samen waarmaken – met keuzes, met uitvoering, en met participatie die voelbaar is in de wijk.

5