Beleidsscan Cultuurbeleid Kracht van Cultuur 10 01 2022 (1082834) (1.0).pdf

Beleidsscan Cultuurbeleid Kracht van Cultuur 2018-2021 gemeente Geldrop-Mierlo

Geldrop, 10 januari 2022 René Kronenberg, beleidsadviseur Cultuur a.i. Gemeente Geldrop-Mierlo

Samenvatting Aan het eind van de beleidsperiode is een beleidsscan uitgevoerd naar het cultuurbeleid De kracht van Cultuur 20182021 binnen de gemeente Geldrop-Mierlo. Met diverse stakeholders is gesproken en afgestemd over het bestaan van het beleid, de visie en ambities en de actiepunten. Geconcludeerd kan worden dat het overgrote deel van de actiepunten ruimschoots is behaald en dat daarmee is bijgedragen aan het succes van de inzet op cultuur binnen Geldrop-Mierlo in 2018-2021. Voor de toekomstige inzet, het toekomstige cultuurbeleid zijn in deze beleidsscan een 7-tal leerpunten en tips meegegeven. Deze punten zijn: Leerpunt 1 Tip 1

Leerpunt 2 Tip 2 Tip 3 Leerpunt 3 Tip 4

Cultuurbeleidsplan als leidraad en vaker agenderen met stakeholders Continueer cultuurbeleidsplan vanuit nieuwe visie Sociaal Domein, met focus op uitvoering in plaats van creatie Maak cultuurbeleidsplan agile en attractiever Continueer alleen actiepunten subsidieproces Ontzorg, inspireer, verbind en ontwikkel cultuurbeleid met nieuwe actiepunten Opdrachtomschrijving cultuuraanjager moet beter (incl. management van verwachtingen) Continueer actiegerichte cultuuraanjager met meer aandacht voor PR

2

Inhoudsopgave

Pagina Samenvatting

2

Hoofdstuk 4.

Inleiding De visie en ambities Actiepunten De 14 actiepunten Advies toekomstige actiepunten De cultuurverkenner

4 5 7 7 12 15

Bijlage 1.

Rapportage cultuurverkenner

18

Hoofdstuk 1. Hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3.

3

Hoofdstuk 1. Inleiding

Een beleidsscan is een vorm van quick scan/onderzoek naar bestaand beleid. Het heeft een terugkijkende en voorschrijvende werking: bij een beleidsscan wordt het huidige beleid tegen het licht gehouden, wordt er nagegaan welke uitgangspunten (niet meer) kloppen en wordt er een vooruitgekeken naar toekomstig beleid. In relatief korte tijd kan hierdoor een evaluatie worden aangegeven of het beleid beter en/of effectiever kan. Uitvoering van beleidsscan In het najaar 2021 is in het laatste jaar van het huidige cultuurbeleidsplan de beleidsscan uitgevoerd. Voor de goede uitvoering van de beleidsscan zijn diverse korte en langere gesprekken (interviews) gevoerd met respondenten uit ‘t veld. Mensen vanuit de professionele/beroepenveld alsook mensen vanuit zelforganisaties; gevestigde namen alsook ‘nieuwe spelers’ in ’t cultuurveld. Korte gesprekken zijn gevoerd met stakeholders zoals de bibliotheekdirecteur, een voorzitter van een algemene cultuurstichting (zelforganisatie), een bestuurslid van een zangstichting, collega ambtenaren met affiniteit met kunst & cultuur, de cultuurverkenner, de voormalig beleidsadviseur cultuur, een lokale kunstenaar, een penningmeester van een professionele cultuurorganisatie, een penningmeester van een theater (zelforganisatie), de voorzitter van het museum, etc.

Er zijn 5 interviews gehouden met de volgende stakeholders: • Theo de Veer, directeur-bestuurder Kunstkwartier • Sander Waterschoot, voorzitter Stichting KommuS • Manuéla Brouwers en Margot van der Wielen, bestuursleden Mierlo-Artistique • Robbert Teurlinckx en Anne van der velden, bestuursleden van popgroep Joyim • Jan Wils, lokale kunstenaar en ex-directeur van Stichting De Wiele In de gesprekken en de interviews is gesproken over de bekendheid met het vigerend cultuurbeleidsplan, de visie en ambities over cultuur, de 14 concrete actiepunten, de rol en betekenis van de cultuurverkenner en de culturele organisaties/functies. Deze beleidsscan is vooral een cultuur-inhoudelijk exercitie en kent geen financiële analyse. In de beleidsscan stellen we een aantal zaken centraal die in aparte hoofdstukken zijn opgenomen. In elk hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de beelden die over dat thema bestaan en wat dat kan betekenen voor de toekomst (een 7-tal leerpunten en tips). Het opstellen van nieuw cultuurbeleid, wat na deze beleidsscan volgt, is hierdoor relatief gezien goed en efficiënt uitvoerbaar. In het nieuwe cultuurbeleid zullen ook de keuzes voor de toekomst zichtbaar worden inclusief de financiële realiseerbaarheid van de ambities en actiepunten.

4

Hoofdstuk 2. De visie en ambities

Het huidige cultuurbeleid en de inzet op het gebeid van cultuur staan binnen de gemeente GeldropMierlo in het teken van de gemeentelijke strategische visie en doelen. De gemeente kent de kerndoelstelling om een uitstekende en vooruitstrevende gemeente c.q. plek te zijn om o.a. te recreëren, te ontwikkelen, tot bloei te komen. Cultuur heeft daarbij de kracht om mensen te binden, te betrekken, te ontplooien. De gemeente onderscheidt daarbij 3 belangrijke waardes van cultuur: maatschappelijke waarde, artistieke waarde en economische waarde. Met de strategische visie en de verschillende waarden van cultuur als kader heeft de gemeente de volgende 5 ambities vastgesteld: Culturele waarde Maatschappelijke waarde Artistieke waarde

Economische waarde

Ambities Stimuleren van cultuurinitiatieven als middel om maatschappelijke effecten te bereiken In standhouden en uitbouwen van een kwalitatief sterk en veelzijdig cultuuraanbod Stimuleren van cultuureducatie en talentontwikkeling Versterken van het culturele gezicht en imago Stimuleren van cultureel ondernemerschap

Het (voort)bestaan van het cultuurbeleidsplan Over het algemeen is de reactie dat men tevreden is over het cultuurbeleidsplan van de gemeente. Stakeholders zijn ermee bekend en men onderschrijft ten volle de gepresenteerde ambities van het cultuurbeleid. Met een kleine aanscherping kunnen de ambities ook voor een nieuwe periode gecontinueerd. Een idee zou zijn dat het cultuurbeleidsplan niet alleen in ’t begin van de beleidsperiode, ten tijde van het ontstaan van het beleidsplan, prominent onder de aandacht wordt gebracht, maar dat (externe) stakeholders ook door de jaren heen meer en vaker worden geïnspireerd door de cultuurplannen die er bestaan. Hiermee verwordt dit beleidsplan niet tot een papieren tijger die zich eenmalig en alleen bij aanvang van zich laat horen, maar dat het een leidend document wordt dat meer dan nu het geval is Leerpunt 1: gedurende de gehele beleidsperiode bij stakeholders blijft leven. Cultuurbeleidsplan als leidraad en vaker Ambtelijke gesprekken kan het beleidsdocument met externe stakeholders agenderen met worden besproken, maar het is een goed idee dat er periodiek met stakeholders stakeholders overleg plaatsvindt. De instrumentele werking van cultuur en cultuurbeleid op de algemene strategische visie van de gemeente is een logische redenering.

Aangezien de visie en strategie voor het Sociaal Domein van de gemeente ‘Persoonlijk, Dichtbij en Verbonden’ vanaf februari 2020 is opgesteld, dient de nieuwe cultuurbeleidsnota dan ook vanuit dit kader bezien te worden.

5

Het huidige cultuurbeleid heeft zich moeten afspelen in 2000 en 2021 welke in het teken stonden van de Corona-pandemie en de maatregelen die zeer grote gevolgen hebben gekregen voor de impact van maatschappelijke en culturele organisaties. De cultuuractiviteiten hebben in zekere zin bijna 2 jaar stilgelegen, waardoor je zou kunnen zeggen dat het cultuurbeleid haar werking op de sector ook bijna 2 jaar niet in optima forma heeft kunnen uitvoeren. Het is daarom een goed idee om het huidige cultuurbeleidsplan, zowel inhoudelijk als qua opzet – met hier en daar een kleine verbetering – voor een nieuwe cultuurbeleidsperiode ‘gewoon’ te continueren. Daarmee wordt in Tip 1: zekere mate ook meer en meer het accent gelegd op de beleidsrealisatie Continueer cultuurbeleidsplan vanuit (uitvoering) in plaats van beleidscreatie. Dus: de visie is goed, de ambities nieuwe visie Sociaal Domein, met focus op zijn – met een kleine aanpassing of net andere bewoordingen – goed, de uitvoering in plaats van acties moeten hier en daar aangepast/aangevuld – opdat de focus meer creatie en meer kan komen op de uitvoering.

6

Hoofdstuk 3. Actiepunten In het verlengde van de 5 ambities zijn in het cultuurbeleidsplan 14 actiepunten uitgewerkt. Deze actiepunten hebben de verantwoordelijkheid geregeld om daadwerkelijk met de implementatie van het beleid aan de slag te zijn. Door de actiepunten zou het cultuurbeleidsplan kunnen uitstralen dat het een statisch document is en het tegendeel in natuurlijk waar: zowel het thema kunst en cultuur zelf maar ook de werking met dit beleid moeten dynamisch worden benaderd, anders wordt geen recht gedaan aan de goede ideeën en inspiraties die zijn ontstaan en beschreven. Een leerpunt voor de toekomst is dat het beleid nog meer de dynamiek, wens tot actualisatie, Leerpunt 2: positieve spanning en adaptief vermogen opzoekt en uitdraagt, waardoor Maak doel en middel meer in balans komen. Met passende, moderne en cultuurbeleidsplan agile en attractiever vernieuwende PR en communicatie, wat an sich een geventileerd kritiekpunt is, is het goed mogelijk om hierop successen te boeken. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zijn de 14 actiepunten beoordeeld. In de volgende paragraaf is een voorschot genomen op nieuw cultuurbeleid en nieuw op te stellen actiepunten.

De 14 actiepunten Een aantal actiepunten was snel en makkelijk realiseerbaar, een paar zijn meer procesacties en duren langer voordat van realisatie kan worden gesproken. Hieronder zijn alle actiepunten beoordeeld middels een ‘scoreschuif’: van kleurscore rood als ‘niet gerealiseerd’ naar kleurscore groen als gerealiseerd. Actiepunt 1: Binnen het te herijken subsidiebeleid, bij alle subsidieaanvragen toetsen op aspecten van kwaliteit en vernieuwing, maatschappelijke verantwoordelijkheid, zichtbaarheid, cultureel ondernemerschap en partnerschap; met de grote organisaties hierover prestatieafspraken maken.

▌ Omdat het subsidiebeleid niet herijkt is, wordt binnen het subsidiebeleid nog steeds getoetst op activiteiten en bijvoorbeeld aantal leden, maar niet op maatschappelijke waarde en ook niet op vernieuwing, maatschappelijke verantwoordelijkheid, zichtbaarheid, cultureel ondernemerschap en partnerschap. Bij de eenmalige subsidies, die aanvullend moeten zijn op het huidige aanbod, wordt hier overigens wel naar gekeken. De vierjaarlijkse subsidies zijn bijna allen gecontinueerd zolang de reserves niet te hoog zijn, er plannen zijn voor bestedingen en het ledenaantal uit Geldrop-Mierlo niet te laag. Wel is tegenwoordig in de beschikking van eenmalige subsidies opgenomen dat zij hun evenement kunnen aanmelden bij Village Marketing en heeft Village Marketing ook een plekje op de pagina over subsidie aanvragen. De zichtbaarheid van culturele activiteiten wordt hierdoor vergroot. Met de grotere organisaties zoals Kunstkwartier, het Kasteel en de Bibliotheek worden gesprekken gevoerd over het creëren van meer maatschappelijke waarde, het versterken van deze voorliggende voorzieningen en prestatie-afspraken.

7

Actiepunt 2: Bij het maken van prestatieafspraken met de grote organisaties de voortrekkersrol nader invullen.

▌ De samenwerking van professionele organisaties is vergeleken met 2018 enorm verbeterd. Organisaties hebben samenwerking steeds prominenter in hun beleid opgenomen en feitelijk zie je ook meer samenwerking ontstaan. Denk aan het Kasteel en de Bibliotheek die zeer maatschappelijk actief zijn en deelnemen aan verschillende projecten in Geldrop-Mierlo. Zo lanceerde de Bibliotheek onlangs nog de mini-biebs en is het Kasteel nauw betrokken bij de mogelijkheid om het kasteel in te zetten als dagbesteding/voorliggende voorziening. Een schoolvoorbeeld was de Kimono-week in 2021 toen veel organisaties samenwerkten om een event neer te zetten, waarover de communicatie ook goed geregeld was. De samenwerking ontstaat anderzijds wellicht vooral onder organisaties die al een tijd bestaansrecht hebben, in plaats van met start ups en/of nieuwe burgerinitiatieven. Het is overigens de vraag of de grotere organisaties zichzelf zien in een voortrekkers- of voorbeeldrol en ook op die wijze communiceren met c.q. opereren richting andere organisaties. Het Kasteel en de Bibliotheek zijn steeds vaker op zoek gaan naar alternatieve financieringsbronnen en niet meer alleen bij de gemeente aankloppen. Dat is een goede ontwikkeling. Zo participeert de Bibliotheek in de regiodeal voor het toekomstbestendig maken van de bibliotheken rondom Eindhoven.

De samenwerking zou zich in de toekomst ook meer kunnen richten op het delen van expertise en/of het trainen op een expertise waar een bepaalde organisatie in uitblinkt. Een idee zou kunnen zijn dat een professionele organisatie, als een soort van tegenprestatie, 1 keer per jaar een netwerksessie verzorgt over een thema waardoor de gehele kunst- en cultuursector op een hoger plan komt. Actiepunt 3: Subsidiebudgetten voor de cultuursector minimaal op het huidige niveau houden tot en met 2020.

▌ Deze ambitie is gelukt, en wel tot en met 2021. Het is zelfs zo dat de aandacht voor kunst en cultuur een extra boost kent c.q. heeft gekregen, zoals: • Vanuit de fysieke invalshoek zijn grote stappen gezet (denk aan de kunstregeling binnen de gemeente bij projectontwikkeling – nota kostenverhaal, de 1% regeling – of het beleid rondom de buitenruimte kunstobjecten – KUNSTvisie) waarbij samen met sociaal (Samenleving) opgetrokken wordt. De budgetten vanuit sociaal (Samenleving), wellicht meer de maatschappelijke waarde van cultuur ondersteunend, zijn an sich al essentieel om de ambities vanuit het cultuurbeleid te kunnen realiseren. • Al dan niet met de inzet van de cultuurverkenner en/of Village Marketing (zie verder) zijn in de huidige beleidsperiode nieuwe initiatieven ontstaan die blijvende impact zullen hebben op het kunst- en cultuurveld in de gemeente Geldrop-Mierlo.

8

Actiepunt 4: Bij de subsidieverstrekking aan culturele organisaties ruimte geven aan community art met een kleinschalig en buurtgericht karakter.

▌ Er hebben meerdere activiteiten plaatsgevonden op dit gebied. Bijvoorbeeld het Geheim van Zes Gehuchten, het Geheim van Mierlo, de Murals van Village Marketing, de Diorama van Cultuur aan de Dommel en de mini-biebs. Het subsidieproces binnen de gemeente is anderzijds best nog wel complex om op dit actiepunt volop te scoren. Soms worden dit type aanvragen niet gehonoreerd omdat het idee niet van een inwoner (onderop) komt maar van de cultuurverkenner of een organisatie. Daar bovenop geldt dat een (op te richten) stichting of vereniging het vehikel moet zijn om voor langere tijd subsidies te verwerven, wat frustraties kan opleveren bij initiatiefnemers. En het risico dat burgers, die eenmalige subsidies aanvragen, afhaken, is ook aanwezig. Aanvragen voor buurt(cultuur)activiteiten kan ook vanuit verschillende budgetten worden gehonoreerd. Hierdoor hebben we niet direct helder in beeld wat er allemaal gebeurt op het gebied van community art en kleinschalige/buurtgerichte initiatieven. Het blijkt dat werken met 1 subsidiemedewerker (1 loket) voor lagere, eenmalige subsidies een goede zet is. Deze persoon kan binnen de organisatie ook direct kijken of er budgetten beschikbaar zijn bij cultuur, sociaal domein, economie, etc. Deze persoon beoordeelt ook direct of plannen compleet zijn en/of aanvragen eenmalig of juist meerjarig zouden moeten zijn.

Deze persoon, dit loket zou ook goed door een subsidievolgsysteem ondersteund kunnen worden, wat ontlastend kan werken voor subsidieaanvragers. Actiepunt 5: Implementeren programma De Cultuur Loper binnen het basisonderwijs.

▌ De Cultuur Loper is geïmplementeerd waardoor in Geldrop-Mierlo een goede invulling wordt gegeven aan de landelijke regeling Cultuureducatie met Kwaliteit. Scholen die cultuureducatie een vaste plaatse geven binnen het onderwijs en de kwaliteit van deze educatie op peil houden, krijgen hierdoor budget en ondersteuning van de overheid. Het onderwijs is in algemene zin een belangrijke partner in het cultureel domein, vandaar dat het een goede overweging is om in de ambities van het cultuurbeleidsplan ook concreet cultuurdoelstellingen in het PO, VO en kindcentra te benoemen. Actiepunt 6: Deelname in Jeugdcultuurfonds en “Sjors Sportief en Sjors Creatief” continueren.

▌ “Sjors sportief en Sjors creatief” wordt uitgevoerd door Leef, samen fit & creatief en heeft onder een andere naam dit concept voortgezet: Leef! Sportief & Creatief (project Sport- en Cultuurimpuls). Dit project loopt goed, de communicatie middels ‘het boekje’ wordt ook goed verzorgd, het is wel de vraag of het goed is om het creatieve onderdeel ook bij buurtsportcoaches te beleggen. Het jeugdcultuurfonds loopt minder goed. Het bereik in Geldrop-Mierlo is laag en weinig mensen weten dat het fonds bestaat. Mensen weten het verschil tussen Leergeld en Jeugdcultuurfonds ook niet; de promotie wordt hier gemist. Het beoefenen van cultuur in Geldrop-Mierlo lijkt meer gericht

9

te zijn op creatief bezig zijn en plezier hebben dan inderdaad op serieuzere vormen zoals/van talentontwikkeling. De nadruk ligt op doen, experimenteren en genieten. De gemeente zou de artistieke waarde van cultuur kunnen vergroten door zich ook meer programmatisch en structureel te richten op het herkennen en ontwikkelen van talent. Het jeugdcultuurfonds heeft bijvoorbeeld maar weinig aanmeldingen in Geldrop-Mierlo. Er is veel cultuur op school, maar daar komt tot nu toe nog niet heel veel talent uit voort. Goede voorbeelden van talentontwikkeling zijn bijvoorbeeld dansscholen die meedoen met wedstrijden op hoog niveau. Bijvoorbeeld Downtown Promotions die zich juist meer richt op breakdance, dance battles, cultuur op straat. Daar ontstaat talentontwikkeling veel makkelijker – deelnemers kunnen direct laten zien dat ze aanleg, talent hebben. Afgesproken is dat we per januari 2022 deze regeling culturele activiteiten voor jeugd beleggen bij Stichting Leergeld een deel van het budget gaan gebruiken voor aanjaagacties, bijvoorbeeld groepsactiviteiten om de doelgroep te bereiken. Actiepunt 7: Mogelijkheid onderzoeken om van de Johannesschool in Mierlo een atelierverzamelgebouw (broedplaats) te maken voor startende kunstenaars.

▌ In de Johannesschool is op dit moment een kunstenaarscollectief gevestigd, maar die doen vooral hele grote opdrachten door het hele land. Dat is geen broedplaats voor amateurkunstenaars. Dit actiepunt blijft hangen op de huisvesting. Als de huisvesting aldaar geregeld is, is het misschien mogelijk om de broedplaats op te richten. Actiepunt 8: Culturele evenementen en activiteiten stimuleren passend binnen de belevingseconomie en het thema Verweven.

▌ Met dit actiepunt hebben we onszelf en onze initiatiefnemers een beetje beperkt. Er zijn organisaties die dit thema heel duidelijk benoemen in hun aanvraag, bijvoorbeeld het Weverijmuseum en Cultuur aan de Dommel. Maar er zijn genoeg culturele evenementen te bedenken die niet passen bij dit thema maar wel heel waardevol zijn voor de gemeente. En het verweven kan best ontbreken in het onderdeel activiteiten en doelgroepen en dat het juist in de organisatievorm als doel wordt nagestreefd (samenwerking). Daarnaast levert dit actiepunt wellicht de perverse prikkel op dat een subsidie heel makkelijk te verkrijgen zou zijn, wanneer ze maar ‘verweven en verbonden’ toevoegen. De economische waarde van cultuur (beleveniseconomie) kan best worden vergroot. Organisaties zoals Village Marketing sinds 2019 dragen daar goed aan bij. Zij maken bijvoorbeeld toeristische arrangementen en kijken zoals hierboven genoemd hoe je erfgoed meer toegankelijk kan maken voor inwoners en toeristen. De bovenlokale aantrekkingskracht van Geldrop-Mierlo die niet moet worden onderschat – denk daarbij aan de betekenis van het Kasteel en het Weverijmuseum. Nu hoeft de economische waarde van cultuur in de gemeente niet alleen benaderd te worden vanuit

10

recreatie en toerisme, maar cultuur in brede zin zou daarin ook opgenomen kunnen worden. Het verenigingsleven kan eveneens bijdragen aan de economische waarde van cultuur, omdat het verenigingsleven bijdraagt aan het vestigingsklimaat (indirect). Actiepunt 9: Functie van cultuurmakelaar ontwikkelen. Deze onderbrengen bij Kunstkwartier.

▌ De functie van cultuurmakelaar, inmiddels cultuurverkenner, is ontwikkeld. De vraag of de financiering voor de cultuurverkenner gecontinueerd wordt vanaf 2022, ligt nog open. Zie hierover ook het volgende hoofdstuk. Actiepunt 10: Met organisaties gericht op behoud van cultureel erfgoed overleggen over versterking van de educatieve, culturele en toeristische waarde, waaronder begrepen het bereik en de toegankelijkheid.

▌ Village Marketing heeft voor dit actiepunt een voortrekkersrol. Zie hiervoor ook actiepunt 8. Zij zijn met alle erfgoedplekken aan de slag gegaan (fysiek erfgoed) en hebben bijvoorbeeld met de Heemkundekring een fietsroute ontwikkeld. Ook is er gekeken naar arrangementen. Dit wordt overigens logischerwijs meer getrokken vanuit Recreatie en Toerisme dan vanuit Cultuur. Er is ook nagedacht om iets te doen met niet-fysiek cultureel erfgoed, bijvoorbeeld carnaval als volksevenement, maar dat is niet van de grond gekomen. Actiepunt 11: Het carillon behouden op de huidige wijze.

▌ Het Carillon zit in de kerk en is een echte trekpleister voor mensen die in die wereld zitten. Er worden bijvoorbeeld klassieke concerten gegeven waarin het orgel een rol speelt, maar het is echt voor een hele specifieke doelgroep. Zij doen nu ook wel mee aan andere activiteiten, zoals wandelroutes en cultuur aan de dommel. Actiepunt 12: Stichting MFA Mierlo ondersteunen bij de uitwerking van het bedrijfsplan.

▌ Dit actiepunt is gebeurd en de stichting opereert en onderneemt tegenwoordig volwaardig als zelfstandige entiteit in de gemeente Geldrop-Mierlo.

11

Actiepunt 13: Inventarisatie maken van werken Beeldende Kunstenaars Regeling en op basis daarvan besluiten wat we met de werken gaan doen.

▌ De inventarisatie van het werk is gemaakt en aan de Bibliotheek Dommeldal is gevraagd of deze interesse heeft om (een deel van) de collectie te exposeren vanuit haar organisatie. Denk dan bijv. aan de Kunstzaal Dommeldal in Mierlo. De inventarisatie betreft puur de naam van de kunstenaar en de titel, niet bijvoorbeeld de waarde. Actiepunt 14: Met de bibliotheek - en de overige kernpartners - doorontwikkelen van de vijf functies van het bibliotheekwerk vanuit het perspectief van ‘persoonlijke ontwikkeling’.

▌ Dit actiepunt is gebeurd en het resultaat hiervan is bijvoorbeeld het Bibliotheek Dommeldal beleidsplan 2021-2024, welke in juli 2021 met de raad is gedeeld.

Advies toekomstige actiepunten Veel actiepunten zoals we deze kennen vanuit de beleidsperiode 2018-2021 hoeven niet meer gecontinueerd of doorgezet te worden in de nieuwe beleidsperiode. Deze zijn bijvoorbeeld eigenlijk te specifiek of reeds gerealiseerd c.q. common business geworden. Denk daarbij aan de acties 5 t/m 7 en 11 t/m 14. De acties die te maken hebben met de verbetering van het subsidieproces zouden wel, in een bepaalde dan wel nieuwe vorm, kunnen gecontinueerd. Denk daarbij aan: • Bij subsidieaanvragen en in subsidiebeschikkingen aansturen op innovatie en vernieuwing (out of the box-doen). Dit kan op het niveau van de (publieks)activiteiten, de nieuwe doelgroepen alsook op het niveau van de organisatie (bedrijfsvoering). Dit geldt vooral voor de professionele organisaties. • Bij subsidieaanvragen en in subsidiebeschikkingen aansturen op meer aandacht voor communicatie en PR, de campagne van de activiteiten. Hieronder kan ook een goede ledenwerfcampagne vallen om het voorbestaan van de organisatie veilig te stellen. Activiteiten zouden ook meer als events/evenementen moeten worden benaderd, waardoor de extra gewenste inzet op communicatie en marketing al bijna gegarandeerd is. Een interessant boost kan ontstaan wanneer de nieuwe sociale kaart het levenslicht gaat zien, waarop culturele organisaties zich kunnen presenteren, profileren en promoten.

• Stimuleer de integraliteit bij culturele activiteiten en beoordeel aanvragen (ook) vanuit de invalshoek van Village Marketing, de visie en strategie van het Sociaal Domein, gebiedsgericht werken (met concrete aandacht voor inwoners vanuit Mierlo en Geldrop). Tip 2: Continueer alleen Met dergelijke actiepunten blijf je aandacht vragen voor de verbeterwensen actiepunten van het subsidieproces, omdat dergelijke verbeteringen gewoon veel tijd en subsidieproces energie vergen.

12

Nieuwe actiepunten waar voor de nieuwe cultuurbeleidsperiode serieus over nagedacht zou moeten worden, zijn: • Zet cultuur en culturele activiteiten actief in op meer plekken, disciplines en domeinen dan alleen het culturele domein. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de zorg en het (gezamenlijk) inzetten van theater en muziek ten behoeve van preventie en curatie. Of denk aan culturele jongerenprojecten in de voorliggende voorzieningen waardoor geïndiceerde zorg kan worden beperkt (zie verder ook hieronder). • Creëer een nieuwe administratieve projectenorganisatie als nieuwe bestuursentiteit die puur opgericht is om het eendimensionale subsidie- en AO-proces voor initiatiefnemers te verzorgen. Burgers en initiatiefnemers kunnen zich tot deze organisatie wenden om onder deze paraplu van expertise projecten te kunnen uitvoeren. Deze organisatie keert zelf geen subsidies of fondsen uit, deze wordt bestuursverantwoordelijk gemaakt waardoor initiatiefnemers zich ‘slechts’ hoeven te richten op hun passie en positieve energie. Er zitten best juridische haken en ogen aan deze constructie, maar het is het proberen waard. Het is een specifieke, ‘ontzorgende’ invulling van een van de belangrijke ambities van het cultuurbeleid, het stimuleren van cultureel ondernemerschap.

In het verlengde hiervan lijkt het opportuun om vrijwilligersorganisaties die zich (semi-)professioneel opstellen of welke een prominente positie innemen in de gemeente Geldrop-Mierlo up te graden in hun bedrijfsvoering. Denk daarbij vooral aan het Weverijmuseum welke vanaf 2022 terecht lijkt te opteren voor een professionelere bedrijfsvoering. • Netwerkontwikkeling: organiseer jaarlijks een ‘netwerksessie voor de cultuurorganisaties Geldrop-Mierlo’ om blijvend de aandacht voor het cultuurbeleid te behouden, om de onderlinge verbinding tussen cultuurorganisaties te stimuleren en om thema’s te bespreken zoals: o Het gezamenlijk inzetten van de culturele partijen op het brede spectrum van het sociale domein (zorg, voorliggende voorzieningen, jongerenwerk, armoedebestrijding, etc.). o Het samen met de gemeente bepalen van een gezamenlijke activiteit in 2022-2026 waar alle organisaties met de bestaande middelen aan bijdragen om het een gezamenlijk succes van te maken. Doordat dan alle(rlei) cultuurdragers zich de schouders zetten onder een gezamenlijke activiteit, ontstaat er focus, trots en een beter programma. Next level themasessie zou in dit kader kunnen zijn om in deze setting cultuurorganisaties uit te dagen mee te denken aan ‘gemeente GeldropMierlo over 10 jaar: waar staan we nu en waar willen we over 10 jaar staan en wat betekent dat voor de tussentijd, de weg ernaartoe’.

o Het op een hoger plan krijgen van de kunst- en cultuuruitingen in de gemeente Geldrop-Mierlo. Het doel hiervan is niet om alleen maar excellentie te bevorderen, want sommige organisaties zijn hiervoor juist niet opgericht. Het doel is wel om bestaande organisaties uit te dagen hiermee te experimenteren en daarmee de kwaliteit van kunst- en/of cultuuruiting te verhogen. Hierdoor wordt de artistieke waarde van het cultuurbeleid vergroot, wat PR-technisch een grote meerwaarde zal hebben voor de specifieke organisatie zelf en de gemeente Geldrop-Mierlo. Zie hierover ook nog het zesde actiepunt. Op dit onderdeel zou de ambitie van het cultuurbeleid ‘stimuleren van cultuureducatie en talentontwikkeling’ ook ietwat aangescherpt.

13

o

• •

•

Draagvlakverbreding: het uitwisselen en ‘ruilen’ van best practices en tips & tricks over het realiseren van duurzame verbanden met gebruikers, bezoekers en consumenten maar ook met leden en vrijwilligers. Waardeer speciaal de culturele initiatieven die extra inzetten op de verbinding tussen Mierlo en Geldrop. Cultuurinitiatieven zijn prima om fusion te creëren en groepen te verenigen. Organiseer een workshop, training of leergang over cultureel ondernemerschap. Het is een van de belangrijke ambities van het cultuurbeleid en dan zou de gemeente of een uitvoeringsorganisatie zoals Steunpunt Vrijwilligers, op dat thema – naast de installatie van een administratieve projectorganisatie – ook concreet de ondersteuning aan initiatiefnemers moeten aanbieden. In die zin mag het nieuwe cultuurbeleid ook wel iets meer gericht zijn op de vrije cultuurmakers, de nieuwe thema’s en spelers in plaats van de usual suspects en common business. Het idee van ‘sloop-nieuwbouw’ dat soms opgeld doet in de fysieke sector, is voor de cultuursector – natuurlijk verstandig en verantwoord – ook nastrevenswaardig. Versimpel het vaak demotiverende vergunningentraject waarmee cultuurorganisaties geconfronteerd worden binnen de gemeente.

Door het instellen Tip 3: van een speciale ‘Doegroep’ Versimpeling Vergunningen zullen Ontzorg, inspireer, cultuurorganisaties in de gemeente meer, beter en sneller verbind en ontwikkel cultuurbeleid met succesvol zijn. Het idee van een ‘vergunningvrij gebied’ zou hierin nieuwe actiepunten ook een plek kunnen krijgen.

14

Hoofdstuk 4. De cultuurverkenner

Een van de meest prominente actiepunten in het cultuurbeleidsplan 2018-2021 was het aanstellen van een cultuurmakelaar dan wel cultuurverkenner. Een soort van coördinator in het veld die – kort gezegd – verbindingen legt, samenwerking bevordert en cultuurorganisaties ondersteunt. De cultuurverkenner is van 2019-2021 vanuit Stichting Kunstkwartier aangesteld om die coördinatiefunctie te vervullen. De financiering ervan was een cofinancieringsconstructie tussen de gemeente (opdrachtgever) en Kunstkwartier (opdrachtnemer) die als werkgever functioneerde richting de cultuurverkenner. Het oorspronkelijke idee was om de cultuurverkenner 4 jaar in te zetten, maar omdat er in het laatste cultuurbeleidsjaar in 2021 een natuurlijk moment kwam dat de cultuurverkenner op eigen initiatief ophield met haar werkzaamheden, is ervoor gekozen om de afronding en evaluatie van het cultuurbeleidsplan gelijk te laten verlopen met de afronding en evaluatie van de cultuurverkenner. Hierdoor is de cultuurverkenner feitelijk ‘slechts’ 3 jaar actief geweest, wat effect kan hebben op de betekenis en impact deze nieuwe functie. De cultuurverkenner heeft bij haar afronding in 2021 zelf een rapportage geschreven die als zelfevaluatie kan worden gezien. Dit document is integraal opgenomen in deze beleidsscan (zie bijlage 1).

In deze rapportage staan ook conclusies en aanbevelingen voor de toekomst, welke we ter harte moeten nemen. In dit hoofdstuk staan we speciaal stil bij de rol en betekenis van de cultuurverkenner en nemen we leerpunten en tips op voor een vergelijkbare of identieke rol voor een toekomstige cultuurfunctionaris. De reacties over de rol/functie cultuurverkenner zijn zowel positief als negatief Het moet gezegd dat de meningen over de cultuurverkenner zeer divers zijn. In het veld was men ervan op de hoogte dat er een verkenner was aangesteld en in eerste instantie zijn er door de cultuurverkenner veel contacten zijn gelegd, maar de ervaringen in het veld waren vaak dat het bij een eerste kennismaking bleef. Anderzijds zijn de ervaringen van organisaties en individuen waar de cultuurverkenner nauw mee samenwerkte, zeer positief. Het lijkt dat de cultuurverkenner na een eerste inventariserende ronde zich heeft gefocussed op ‘kanshebbers’ en daarmee aan de slag is gegaan. Dat is een logische ontwikkeling binnen de kaders die de cultuurverkenner heeft meegekregen, maar zoiets hoeft niet altijd door alle partners begrepen te worden. Het verzorgen van goede communicatie en het scheppen van verwachtingen is dan de oplossing.

Binnen de gemeentelijke organisatie liggen de kritieken ook uit elkaar: de raad, een deel ervan, was met zoveel woorden van begin af aan kritisch op het waarom en de rol van de cultuurverkenner. En ook bestuurlijk en ambtelijk was ’t divers: de betrokken wethouder was gematigd positief en overtuigd van de functie van een cultuurverkenner, de verantwoordelijk beleidsadviseur en sommige ambtenaren waren dat ook (bijv. ook de gebiedsregisseurs), maar sommigen waren weer minder positief. Het lijkt te maken te hebben met de onbekendheid van de activiteiten van de cultuurverkenner én met haar rol en dus opdracht die ze van meet af aan heeft meegekregen.

15

Iedereen is het erover eens dat de diversiteit aan meningen te maken heeft met de onduidelijkheid in de opdracht die de cultuurverkenner vanaf de start heeft meegekregen. De aansturing (vanuit de gemeente) is op dat vlak ook onvoldoende gebleken, waarop stakeholders in de 3 projectjaren bijna geen verandering hebben kunnen plaatsvinden en waar de cultuurverkenner als fenomeen eigenlijk in de gehele periode last van heeft gehad. Voor de Leerpunt 3: Opdrachtomschrijving toekomst, indien een vergelijkbare rol/functie in het cultureel domein wordt cultuuraanjager moet gecontinueerd, zou aan een dergelijke functie ook meer concrete afspraken beter (incl. management van en prestatie-indicatoren kunnen worden verbonden, wat goed kan werken in verwachtingen) het kader van verwachtingenmanagement. De concrete resultaten zijn positief In de periode van de cultuurverkenner zijn vele activiteiten en projecten tot stand gekomen die zonder de (functie van de) cultuurverkenner niet of anders tot stand zouden zijn gekomen. In die zin was de cultuurverkenner ook de grote onbekende achter het succes van anderen. Denk aan: de Wollige Winter Weken, het Geheim van …’, Cultuur aan de Dommel, etc. Voor een overzicht van de werkzaamheden van de cultuurverkenner 2019-2021 verwijzen we graag naar diens rapportage (zie bijlage 1).

Leerpunt voor een eventueel vervolg is hier dat aan de PR van de cultuurverkenner meer aandacht moet worden besteed. Voorschot op de toekomst Stakeholders zij het erover eens dat voor de toekomst – wanneer uit het nieuwe cultuurplan komt dat er extra gelden hiervoor vrij gemaakt moeten worden – de cultuurverkenner onder een andere naam ook een andere rol zou moeten vervullen (noem het bijvoorbeeld een cultuuraanjager). Met dus een heldere opdracht voor alle stakeholders én aansturing daarop. De belangrijkste twee aspecten van de nieuw voorziene rol zijn: • meer actie- en op uitvoering gericht (doen): niet blijven hangen bij inventariseren en verbinden, maar ook oppakken, aanjagen, oplossen, vasthouden, mee opzetten, coachen en dan loslaten. Het betreft hier dus daadwerkelijk de organisatie (vooruit)helpen, wat natuurlijk wel consequenties zal hebben voor de scope en omvang van de opdracht van de nieuwe cultuuraanjager. • meer PR en profilering van de cultuuraanjager as such, door slimme en passende communicatie-acties en -instrumenten (zoals: ‘Deze activiteit is powered by …’). Het is zeer de vraag of er wederom een cofinancieringsconstructie gevorm kan worden voor een nieuwe cultuuraanjager, omdat de financiële middelen bij Kunstkwartier (door Corona) beperkender zijn geworden.

Desalniettemin lijkt het gezien de goede meerjarenvisie van Kunstkwartier en haar betekenis voor de gemeente op het gebied van kunst en cultuur, opportuun om een dergelijke functionaris via Kunstkwartier aangesteld te krijgen. Een andere optie die in de toekomst kan worden verkend is of de cultuuraanjager als eenpitter (ZZP-er) in de gemeente Geldrop-Mierlo kan fungeren, Hiermee zou de neutrale positie – niet dat de cultuurverkenner zoals we deze hebben gekend daar last van heeft gehad – van de cultuuraanjager worden verstevigd.

16

Bovenal is het aanbevelingswaardig dat in een nieuwe periode van het nieuwe cultuurbeleid in gemeente Geldrop-Mierlo een goede cultuuraanjager actief is. Iemand die cross-culturele verbindingen legt tussen verschillende disciplines, iemand die duurzame inzet garandeert op aspecten die alle culturele organisaties aangaan (denk aan vergrijzing en verjonging, samenwerking, etc.). Zonder een aanjager of ondersteuner zal Tip 4: het nieuwe cultuurbeleid een papieren tijger blijven en zullen verrassende Continueer actiegerichte samenwerkingen, coproducties of innovaties uitblijven, wat op gespannen cultuuraanjager met meer aandacht voor PR zal staan met de beleidsuitgangspunten die de gemeente – waarschijnlijk – nou juist zal nastreven.

17

Bijlage 1. Rapportage cultuurverkenner

18

19

20

21

22

23

24

25

26