1. Strategie 2025-2028_college 01-10-24

Leren van bezwaren en klachten We gaan bij bezwaren en klachten vaker mediation toepassen, zodat we op een andere manier in contact komen met inwoners. Het maakt het ook mogelijk om beter de rode draad in de binnengekomen bezwaren en klachten te zien. Dat leidt tot een betere afhandeling en we kunnen inspringen op de in het oog springende bezwaren en klachten door er van te leren, processen aan te passen en zaken beter en begrijpelijker te motiveren

Online dienstverlening Toegankelijkheid gemeentelijke website Onze communicatiekanalen moeten toegankelijk zijn voor iedereen, ook voor mensen met een beperking of met minder digitale vaardigheden. Iedereen moet onze website kunnen lezen, begrijpen en gebruiken. Op dit moment heeft onze website de B-status, wat betekent dat we nog niet geheel voldoen aan alle 50 toegankelijkheidseisen die door de landelijke overheid zijn gesteld. We hechten aan een goede toegankelijkheid, daarom streven we naar het behalen van de A-status. Loketten en platforms Een goed voorbeeld van een loket is de melddesk openbare ruimte. Dit is een app waarmee mensen gemakkelijk een melding kunnen doen als ze iets zien in de openbare ruimte wat niet klopt. Na de introductie van de melddesk in 2022 zien we door de laagdrempeligheid een toename in het aantal meldingen. De komende tijd leggen we de laatste hand aan de app en het proces erachter door meer opties in te bouwen en door de opvolging verder te verbeteren. Hiernaast hebben we samen met netwerkpartners het platform Onze Wegwijzer opgezet. Dit is enerzijds een digitaal platform, maar we hebben gezamenlijk ook een fysieke locatie ingericht. Dit platform breiden we verder uit.

Informatieveiligheid en privacy De gemeente verwerkt persoonsgegevens van inwoners, ondernemers, medewerkers en partners om wettelijke taken en beleid goed uit te kunnen voeren. Gezien de grote hoeveelheid gegevens die we verwerken is het borgen van informatieveiligheid en het beschermen van de privacy een must, zowel op basis van de wetgeving als vanuit onze overtuiging. De digitalisering en technologische ontwikkelingen maken dat steeds complexer. Enerzijds willen we gebruik maken van nieuwe mogelijkheden en anderzijds moeten en willen we de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en de Wet politiegegeven (Wpg) volgen. We beveiligen onze gegevens conform de Baseline Informatiebeveiliging, wat een verplichting gaat worden in de toekomstige Cyberbeveiligingswet. We zorgen voor eigenaarschap en investeren in risicobeheersing en bewustzijn. Onze aanpak is dat we volgens een gestandaardiseerde werkwijze werken en dat we bij nieuwe samenwerkingsverbanden, processen of systemen direct informatieveiligheid en privacy meenemen.

Voldoen aan wet- en regelgeving Overheidshandelen kan voor een burger ingrijpend zijn. Daarom zijn wij als overheid gebonden aan geschreven en ongeschreven spelregels. Het vertrouwen van de burgers in de overheid wordt mede bepaald door de juridische kwaliteit van het overheidshandelen. Wij besteden daarom veel aandacht aan de juridische kwaliteit van ons handelen. Kwaliteitszorg staat voor de manier waarop bestuurders, managers en organisatie de juridische kwaliteit van het handelen van de organisatie kunnen verbeteren. Ieder jaar doet de juridisch controller hiervan verslag in het Jaarverslag juridische kwaliteitszorg.

Transparantie Voor inwoners en ondernemers is het belangrijk dat zij kunnen zien en begrijpen welke besluiten er zijn, waarom iets is besloten, welke raadsvoorstellen er onder handen zijn van de raad, hoe procedures in elkaar zitten en ga zo maar door. Zij kunnen die informatie nodig hebben, bijvoorbeeld als zij een initiatief willen nemen. We moeten als overheid bovendien open zijn over en controleerbaar zijn op wat we doen. We willen daarom proactief informatie delen en in lijn met de Wet

19

open overheid de toegang tot informatie verbeteren en bovendien de leesbaarheid van de informatie verbeteren (zie ook de paragraaf Communicatieve & participatieve organisatie, p. 18).

5.3 Organisatie in control Onze inzet op lijnwerkzaamheden en binnen de programma’s moet gebaseerd zijn op een solide basis. Het sturen op capaciteit en budgetten is een belangrijk onderdeel hiervan, evenals de bestuurlijke planning en risicomanagement. Tegelijkertijd is het van belang om niet alleen aan de voorkant vast te leggen wat we van plan zijn, maar ook om goed in te spelen op nieuwe urgenties die zich voordoen.

Financiën Er komen financieel zware jaren aan, waarbij het lastig wordt om een structureel sluitende begroting op te stellen. De insteek is dat we financieel structureel gezond zijn, maar de inkomsten staan onder druk terwijl de uitgaven sterk oplopen. Voor een sluitende begroting en om financieel gezond te blijven, is het noodzakelijk om keuzes te maken en om waar mogelijk aanvullende inkomsten te verwerven. In bijlage ‘Uitgangspunten meerjarenbegroting 2025-2028’ zijn de kaders uitgewerkt voor de meerjarenbegroting.

Zicht op capaciteit en budgetten Om de basistaken goed uit te kunnen voeren en invulling te kunnen geven aan de gewenste ontwikkelingen is het essentieel om goed te kunnen sturen op de inzet van capaciteit en de aanwending van budgetten. We steken in op het verbeteren en verder inrichten van dashboards om goed zicht te hebben op de capaciteitsbehoefte versus de capaciteitsmogelijkheden. Wat betreft de budgetten werken we toe naar een ‘schoner meerjarenperspectief’. Dat wil zeggen dat we budgetten niet zondermeer van het ene op het andere jaar door willen laten lopen, maar dat bij elke begroting scherp is wat precies nodig is voor de taakuitvoering en voor ontwikkelingen.

Bestuurlijke planning Door het jaar heen komen er allerhande onderwerpen op de agenda van de raad. Het is voor de raad belangrijk dat zij enig zicht hebben op wat er de komende maanden bij hen langs komt en dat zij raadsvoorstellen in een bredere context kunnen plaatsen. Bovendien geeft het de raad enig comfort als onderwerpen over de verschillende raadsvergaderingen worden gespreid, zodat hun inzet ook door de tijd gespreid kan zijn. We werken hiervoor al enige jaren met een bestuurlijke planning, waar we de komende tijd verbeteringen in gaan doorvoeren. Zo gaan we de bestuurlijke planning koppelen aan de uitvoeringsplannen binnen de programma’s en gaat er bij aanpassingen de bestuurlijke planning beter worden gecommuniceerd over het wat en waarom. Dat maakt dat de bestuurlijke planning ook voor inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties een beter beeld kan geven van wat wanneer in de raad speelt.

Risicomanagement Net zoals elk huishouden en elk bedrijf heeft ook elke gemeente te maken met risico’s, bijvoorbeeld het risico op brand, diefstal, etc. De komende tijd gaan we onze processen hiervoor tegen het licht houden (bijvoorbeeld via een continuïteitsplan), dit meer integraal benaderen door meer samenwerking tussen teams en het databeheer verder ontwikkelen.

Prioriteiten stellen We leven en werken in een dynamische tijd en met begrensde financiële middelen, capaciteit en mogelijkheden binnen netwerken. Voorafgaand aan een jaar maken we inzichtelijk wat we van plan zijn om te doen en maken we een inschatting wat dat kost en welke capaciteit we daarvoor nodig hebben. Wat we van plan zijn is niet in beton gegoten; we moeten enige flexibiliteit kunnen hanteren om in te spelen op wat er vandaag en morgen gebeurt. De plannen zijn er echter niet zomaar. Ze zijn gemaakt omdat we bepaalde doelen willen realiseren en omdat we daarvoor – alles overziend – bepaalde prioriteiten hebben gesteld. Dat maakt dat we niet zondermeer kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen als deze een bepaalde impact hebben op de organisatie. Dat moet een bewuste keuze zijn, afwegend ten koste waarvan dat gaat. Om die bewuste afweging goed te kunnen maken, hanteren we de volgende uitgangspunten: 1. Nieuwe ontwikkelingen mogen niet ten koste gaan van activiteiten die we als prioriteit hebben aangewezen (tenzij voortschrijdend inzicht leidt tot aanpassing van de prioriteiten of tot een andere inzet op de prioriteit) 2. Lijnwerkzaamheden die in de begroting zijn aangegeven als focuspunten zijn als prioriteit te zien 3. We volgen een vast proces voor het afwegen van de inzet op nieuwe ontwikkelingen: a.

Er wordt ambtelijk advies uitgebracht aan het college ten aanzien van de inzet op de nieuwe ontwikkeling en het aanpassen van de reeds geplande inzet; 20

b. c.

Het college neemt een besluit over de inzet op de nieuwe ontwikkeling en het aanpassen van de reeds geplande inzet; Het college informeert de raad direct over de aanpassing en legt in de tussentijdse rapportage en het jaarverslag verantwoording af over de aanpassing.

5.4 Bedrijfsvoering Binnen onze bedrijfsvoering verbeteren we ons continu. Dat gaat heel breed, maar er is een aantal ontwikkelingen die we specifiek uitlichten.

Digitale weerbaarheid bestuur en organisatie We versterken het bewust zijn van risico’s op het vlak van digitale veiligheid, zowel richting raad, college als organisatie. De insteek is dat we door onze alertheid cyberincidenten voorkomen en ze indien nodig tijdig ontdekken. Ook zorgen we dat we de schade kunnen beperken en maken we het herstel eenvoudiger. Hierdoor minimaliseren we het risico van cyberincidenten minimaliseren. We doen dit onder andere door het inrichten van een werkproces voor het signaleren van en acteren op risico’s op het vlak van digitale veiligheid. Ook op het vlak van technologie en compliance zetten we stappen.

Digitale hulpmiddelen Kunstmatige intelligentie (AI) is niet meer weg te denken uit de maatschappij. Er wordt gekeken hoe AI de bedrijfsvoering en dienstverlening kan ondersteunen en hoe we risico’s als profiling hierbij kunnen voorkomen. Uit deze verkenning leiden we focuspunten af voor de basis op orde.

Inclusieve gemeente Het zijn van een inclusieve organisatie hebben we hoog in het vaandel. We zetten binnen onze bedrijfsvoering in op een goede toegankelijkheid van gemeentelijke gebouwen. Dat is terug te zien bij de ontwikkeling en het onderhoud van ons vastgoed.

5.5 HRM Gemeentelijke organisaties hebben een bijzondere positie midden in een sterk veranderende maatschappij. Het werken in een gemeentelijke organisatie is voor zowel bestuur als medewerkers de laatste jaren erg veranderd. Medewerkers zijn de belangrijkste factor om als gemeente te kunnen doen wat nodig is voor de inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisatie. Het is belangrijk dat zij competent en gedreven zijn en dat zij voldoende autonoom zijn en ondersteuning ervaren bij wat ze doen. In een tijd van krapte op de arbeidsmarkt is het belangrijk om ons als goed werkgever te onderscheiden. Vanuit het strategisch HRM-beleid werken we aan de volgende twee uitdagingen: 1. Het creëren van een werkomgeving waar mensen wíllen zijn in plaats van moeten zijn en waar zij energie krijgen: focus op werkgeluk en duurzame inzetbaarheid. 2. Meer dan ooit vernieuwen, kunnen veranderen om in de wereld van morgen nog meer waarde toe te voegen: focus op verandering en innovatie. Deze uitdagingen pakken we aan door te werken aan eigenaarschap, dienend leiderschap, veranderkracht en vitaliteit.

5.6 Omgevingswet Op 1 januari 2024 is de Omgevingswet ingegaan. De jarenlange voorbereiding heeft ervoor gezorgd dat we goed van start konden gaan. Het is echter een grote systeemverandering die nog om verschillende stappen vraagt qua procesinrichting, zodat bestuur en organisatie echt volledig conform (de intentie van) de Omgevingswet werken. Denk hiervoor aan: • Het verder inregelen van de beleidscyclus, waarbij de instrumenten omgevingsvisie, programma’s en omgevingsplan in abstractieniveau, inhoud en uitvoering op elkaar aansluiten en eenieder werkt volgens de uitgangspunten in omgevingsvisie en programma’s. • Monitoring van visie, programma’s en uitvoering, waarbij resultaten continu leiden tot evaluatie en verbetering. • Het inbedden en verbeteren van het proces ‘verdiepingstafel’ voor complexe initiatieven • Het monitoren en verbeteren van het proces ‘formele aanvraag’ om de afhandelingstermijn van 8 weken te kunnen waarborgen • Het doorontwikkelen van het proces ‘wijzigen omgevingsplan’ voor goede procedurele ondersteuning van initiatiefnemers

21

•

Het ontwikkelen van participatiebeleid zodat inwoners weten wat ze van de gemeente kunnen verwachten en initiatiefnemers weten wat de gemeente van hen verwacht. Het meeste zullen we in 2024 hebben afgerond. Sommige activiteiten zullen een doorloop hebben in 2025.

5.7 Governance Dienst Dommelvallei Een belangrijk deel van de bedrijfsvoeringstaken hebben we samen met gemeente Nuenen en gemeente Son en Breugel ondergebracht in een dienstverleningsorganisatie. Hiervoor hebben we gezamenlijk in 2014 de gemeenschappelijke regeling Dienst Dommelvallei opgericht. De achterliggende gedachte is dat Dienst Dommelvallei door de robuustere organisatie de bedrijfsvoeringstaken efficiënter en met meer kwaliteit kan oppakken. In de praktijk komt deze intentie niet geheel tot z’n recht. Voor een deel ligt dit aan processen binnen de Dienst Dommelvallei. Zij werken hieraan via het traject ‘Dienst Dommelvallei 2.0’. Voor een ander deel ligt dit aan het gedeelde opdrachtgeverschap van de drie gemeenten. Daarom willen we de komende tijd stappen zetten om dat opdrachtgeverschap beter op te lijnen.

22

6. Organisatieopgaven Het bestuur en de ambtelijke organisatie zijn in basis goed ingericht om invulling te kunnen geven aan de inhoudelijke opgaven en de koers per thema. Dat neemt niet weg dat er mogelijkheden zijn om ons als organisatie te ontwikkelen. We hebben diverse organisatieopgaven vastgesteld en ook hier is een programma aan gekoppeld. Naast de vier inhoudelijke programma’s (De mens centraal, Sterke wijken, Vitaal & groen buitengebied en Toekomstbestendig Geldrop-Mierlo) voeren we dus ook het programma Organisatie uit, met daarbinnen diverse thema’s.

6.1 Organisatieontwikkeling In 2022 is het ontwikkeltraject Durven & Doen ingezet. Er zijn verschillende aanleidingen voor dit ontwikkeltraject: ❖ Er was behoefte om met meer focus te kunnen werken, zowel om meer lijn aan te kunnen brengen in wat we doen als om beter te kunnen sturen op de inzet van capaciteit en financiële middelen; ❖ We wilden meer samenhang krijgen tussen de verschillende werkvelden en ontwikkelingen, zodat er meer samen kan worden opgelopen, er betere keuzes kunnen worden gemaakt in prioritering en volgordelijkheid en de verschillende netwerken beter op elkaar aansluiten; ❖ We willen het netwerkwerken en de participatie versterken, zodat we bewustere keuzes maken wanneer we welke rol nemen (in relatie tot de rol die bij inwoners en netwerkpartners ligt), we daarbij meer samenwerken en we ons werk dichter op de samenleving verrichten; ❖ We wilden de eenduidigheid, eenvoud en vindbaarheid van beleid versterken, zodat er beter op te sturen is, het beter te onderhouden is en er ook meer transparantie van beleid ontstaat. De kracht van dit traject is dat we op vier ontwikkelsporen tegelijk ontwikkelen en daarmee ingrijpen in het totale systeem binnen bestuur en organisatie.

We hebben het over een systeemomslag terwijl de winkel open is, dus dat maakt het geregeld uitdagend door de extra inspanningen en doordat we tegelijkertijd in het bestaande en in het nieuwe werken. Het is bovendien een iteratief traject, waarin we al lerende keuzes maken en keuzes bijstellen. Dat biedt veel mogelijkheden om steeds met voortschrijdend inzicht en leerervaringen de goede dingen te doen, maar het vraagt van mensen ook veel aanpassingsvermogen. Daar is continu aandacht voor nodig. We maken ons hierdoor werkende weg het systeem eigen, wat zorgt voor een volledige inbedding in ons ‘zijn’ als organisatie. Werken met een visie en strategie Met de visie op samenleven (sociaal domein), de omgevingsvisie en de visie Geldrop-Mierlo 2040 is een begin gemaakt met het werken met een visie. Met de Visie Geldrop-Mierlo 2044 (december 2024) komen we in de cyclus terecht van het vierjaarlijks actualiseren van de ambities en opgaven en hebben we een visie waar de visie samenleving en de omgevingsvisie integraal deel van uitmaken. Hierdoor zorgen we in de steeds veranderende wereld continu voor een actueel richtpunt. Wat betreft het werken met een strategie is in 2023 min of meer ter oefening een strategie 2024-2027 opgesteld.

In deze strategie 2025-2028 is een volgende stap gezet, zodat de strategie echt als richtinggevend kader kan dienen voor zowel de lijnwerkzaamheden als de programma’s. In 2025 willen we dit bestendigen en ook vooruitkijken naar de verhouding tussen visie en strategie en een coalitie- en raadsprogramma. Waarden & gedrag In 2023 is in een traject met de medewerkers naar voren gekomen dat de waarden betrouwbaar, betrokken en creatief onze kernwaarden zijn. In 2024 hebben we deze waarden verder kunnen laden naar concreet gedrag door te kijken wat ze praktisch betekenen en hoe iedereen ze kan toepassen in het eigen werk en in de eigen rol. De komende jaren brengen we deze waarden verder in de praktijk. In elk team, elk project en elke functie kan steeds de vertaalslag worden gemaakt hoe we deze waarden terug willen zien in gedrag en resultaat en in onze samenwerking intern en extern. We sturen op eigenaarschap hierop van medewerkers en passend leiderschap van het management. Werken met programma’s Het werken met programma’s sluit aan op het werken met een visie en strategie.

We hebben in 2024 vijf programma’s geïntroduceerd: vier inhoudelijke programma’s die in het verlengde zullen liggen van de toekomstperspectieven in de visie (de mens centraal, sterke wijken, vitaal & groen buitengebied en toekomstbestendig Geldrop-Mierlo) en een programma organisatie waarmee aan de organisatieopgaven wordt gewerkt. De eerstkomende tijd worden per programma de verschillende uitvoeringsplannen verder uitgewerkt. Dit is inclusief het maken van een start met het opbouwen van de monitoring en participatie. Hiervoor wordt voortgeborduurd op dashboards en participatie-activiteiten die er al zijn. Een ander belangrijk aandachtspunt is het systemisch inbedden van het werken met programma’s. Het gaat dan bijvoorbeeld om het inregelen van het beheer op de programma’s en het goed organiseren van de rol van de raad en het college hierbij. 23

Besturen & sturen Het werken met een visie, strategie en programma’s heeft gevolgen voor de wijze van besturen en sturen. De komende jaren krijgt de bestuurlijke verantwoordelijkheid binnen programma’s een plek (naast of in plaats van het vertrouwde portefeuillehouderschap). Daarnaast stappen we ambtelijk over naar een hybride sturingsmodel waarbinnen het Concern Management Team collectief verantwoordelijk is voor zowel de lijn- en programmawerkzaamheden. In 2024 is hiervoor een proeftuin gestart om ervaring op te doen en deze ervaringen te gebruiken om de hybride sturing te optimaliseren. Elk CMTlid heeft een specifiek aandachtsgebied gekregen. Met deze stap zijn de afdelingen komen te vervallen. De tien teammanagers vallen nu rechtstreeks onder de aansturing van het CMT-lid met de lijnwerkzaamheden als aandachtsgebied. Twee andere CMT-leden sturen de programma’s aan. Binnen dit ontwikkelspoor wordt ook ingezet op het versterken van planning & control, om gerichter op opgaven te sturen en nadrukkelijker focus aan te brengen in wat we doen. Daarbij is er bijzondere aandacht voor een goede positie van de raad voor het bepalen van kaders. Het college wil zich versterken op het collegiaal bestuur, zodat ook op bestuurlijk niveau de integraliteit groeit.

Participatief werken In alle uitvoeringsplannen binnen de vier inhoudelijke programma’s zal participatie een belangrijk onderdeel zijn. Niet alleen bij de uitvoering van beleid, maar ook bij beleidsontwikkeling. Daarbovenop willen we een algemene insteek uitwerken voor inwonerparticipatie. Wanneer vinden we participatie belangrijk en wanneer in welke mate: meebeslissend, cocreatief, raadplegend of informerend. Een eerste aandachtspunt hierbij is het voorkomen van een overdosis aan participatieinitiatieven binnen één gebied of binnen één doelgroep. Waar mogelijk zoeken we de combinatie, zodat mensen niet worden overspoeld door participatietrajecten. Een tweede aandachtspunt is dat we qua participanten niet alleen de mensen betrekken die al vaak betrokken zijn, maar dat we juist die inwoners en ondernemers aan tafel krijgen die we veelal niet horen. Doelen organisatieontwikkeling  Het werken met een visie en strategie is bestuurlijk en organisatorisch ingebed [2025]  Het werken vanuit waarden is ingebed in de organisatie [2025]  Bestuur en organisatie geven effectief sturing aan het met de gewenste kwaliteit uitvoeren van de gemeentelijke taken en het realiseren van doelen [2025]  Bestuur en organisatie werken participatief [2025]  Het werken met programma’s is bestuurlijk en organisatorisch ingebed [2026]

6.2 Dienstverlening De gemeentelijke dienstverlening is binnen ‘de basis op orde’ al prominent onder de aandacht. Veel verbeteringen op dat vlak pakken we dan ook binnen het reguliere werk op. Binnen het programma Organisatie werken meer programmatisch aan het versterken van een betrouwbare dienstverlening en aan het vergroten van het aandeel van digitale klantcontacten. Versterken betrouwbare dienstverlening Als het over dienstverlening gaat, wordt al snel gedacht aan de publieksbalie in het gemeentehuis. Het omvat echter veel meer. Dienstverlening gaat over hoe we in de breedte van de organisatie in contact zijn met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties en hoe we achter de schermen de diverse processen hebben ingeregeld om snel en betrouwbaar te reageren. We willen hier een stevige basis voor leggen door scherpe beleidskeuzes te formuleren, bijvoorbeeld over het toepassen van klantreizen en serviceformules, op welke kpi’s voor klantcontacten we ons richten, het hanteren van een omnichannel-strategie, de dienstverlening aan ondernemers, etc. Natuurlijk kijken we daarbij naar de geldende en toekomstige wet- en regelgeving. Vergroten aandeel digitale klantcontacten We richten de online dienstverlening zodanig in dat mensen zelfredzamer kunnen zijn in het aanvragen van producten en het gebruikmaken van diensten.

Voor mensen betekent dit dat ze 24/7 zaken kunnen doen met de gemeente, wat beter aansluit bij de huidige behoeften in de samenleving. Voor ons als gemeente legt het minder beslag op de capaciteit. Deze capaciteit komt daarmee beschikbaar voor bijvoorbeeld het leveren van maatwerk, het afhandelen van complexe verzoeken of het helpen van mensen die minder digitaal vaardig zijn. Stapsgewijs breiden we het online aanbod verder uit en

24

verbeteren we dit, bijvoorbeeld via een omnichannel-strategie. Hiervoor zijn we scherp op de behoeften van inwoners, bedrijven en instellingen. Doelen dienstverlening  De dienstverlening is betrouwbaar, klantgericht en compliant [2025]  Er is een 10% toename van de klantcontacten via digitale weg [2025]

6.3 Datagedreven werken We willen als gemeente anticiperen op en meebewegen met de ontwikkelingen die er zijn op het vlak van datagedreven werken en dit echt als basiskwaliteit in de organisatie inbedden. De focus ligt op het verder opbouwen van de monitoring op de verschillende thema’s en op het beter kunnen raadplegen van data. Hier brengen we lijn in aan door stapsgewijs te werken van data naar informatie, naar kennis en tot slot naar wijsheid. Monitoring De komende jaren worden stapsgewijs dashboards (verder) ontwikkeld. Deze moeten stuurinformatie opleveren en tegelijkertijd voorzien in informatie die we kunnen benutten bij de beleidsontwikkeling en -uitvoering. In beide gevallen helpt de informatie bij het realiseren van doelen en bij de sturing binnen de lijnwerkzaamheden. We starten met het onderzoeken hoe een dashboard meerwaarde kan opleveren binnen de lijnwerkzaamheden, duurzaamheid, veiligheid, wonen, zorg, bestaanszekerheid, mobiliteit en economie. Om de goede stappen te kunnen zetten wordt samen met Dienst Dommelvallei bovendien ingestoken op het versterken van de ICT-basis en het opzetten van een datateam Raadplegen data Er wordt een interface ontwikkeld voor het raadplegen van data door medewerkers en raadsleden. Voor raadsleden zal dit extra ondersteuning bieden bij het invullen van hun kaderstellende en controlerende rol.

Er wordt vervolgens ook gekeken naar de mogelijkheden voor en meerwaarde van een open data portaal voor inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en andere netwerkpartners. Doelen datagedreven werken  Er is een interface voor medewerkers en raadsleden voor het raadplegen van data die kan worden toegepast in de taakuitvoering [2025]  Er is een adequate monitoring van trends en van de realisatie op opdrachten en doelen, opdat op basis hiervan beleid kan worden ontwikkeld, kan worden gestuurd, verantwoording kan plaatsvinden en informatie kan worden gedeeld [2026]

25