70171 eindrapport KPI's Meerinzicht 24 juni 2024
Tekst van het document
mn)
le)
le ©) Ie}
Tc «D)
Dad
»
ID)
aa)
RAPPORT
Meerinzicht: realistische
gedragen (geanonimiseerd) Harmen
Binnema
en
Roeland
en
24
KPI's juni 2024
Stolk
GRONDLEGGER
VAN
VOORUITGANG
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
2/21
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Achtergrond 1. 1 1. 2
. .... .... .... .... .... ..... .... .... .... ..... .... .... .... .... .... .... .... ..... .... ... ..... .... ..... .... .... .... .... ....
3
Aanleiding en opdracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Opzet van het rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Hoofdstuk 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 De verkenningsfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2. 1 2. 2 2. 3
Aanpak fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Percepties Meerinzicht , KPI’s en informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Reflecties over de verkennende fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Hoofdstuk 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Uitgangspunten 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4
en
formuleren
van
KPI’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Aanpak fase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Uitgangspunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Referentiebeeld: rolverdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 KPI’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Hoofdstuk 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Het vervolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4. 1
Reflectie op de volgende stappen
. .... .... .... .... ..... .... .... .... .... .... .... ..... ... ..... .... ..
16
Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
3/21
HOOFDSTUK 1
Achtergrond In dit hoofdstuk beschrijven we de aanleiding voor dit advies en de beoogde opbrengst van het traject om tot KPI’s te komen. Ook geven we weer hoe de rapportage
1. 1
Aanleiding
en
is opgebouwd.
opdracht
Meerinzicht is een lichte samenwerkingsovereenkomst van de gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde en is gestart in 2015. Deze drie gemeenten werken binnen Meerinzicht samen op het gebied van Sociaal Domein: zorg , werk en inkomen , inburgering , jeugdhulp en leerlingzaken (domein sociaal) en op het gebied van Bedrijfsvoering: belastingen , financiën , HRM , communicatie , informatisering en automatisering , facilitaire dienstverlening , gebouwenbeheer , juridische zaken en geo-informatie (domein bedrijfsvoering). In de planning & controlcyclus van de GR Meerinzicht staan de inhoudelijke en financiële kaders voor de bedrijfsvoeringsbudgetten (loonkosten , organisatiekosten en uitvoeringsbudgetten) van de organisatie centraal. De drie gemeenten hebben geen beleidsbevoegdheden (delegatie) en geen bijbehorende budgetten overgedragen en zij leggen over deze aspecten dan ook zelf verantwoording af via de eigen P&C-cyclus. In 2021 hebben de rekenkamercommissies van Ermelo-Harderwijk en Vallei en Veluwerand gezamenlijk onderzoek gedaan naar de doeltreffendheid en doelmatigheid van de samenwerkingsorganisatie Meerinzicht. De rekenkamercommissies deden aanbevelingen tot het opstellen van kritische prestatieindicatoren (KPI’s) , het inrichten van dashboards en informatieprotocollen.
Aan Berenschot is gevraagd dit traject op te pakken samen met de drie gemeenten en Meerinzicht , met als doel te komen tot een gedragen set KPI’s. De scope voor de KPI’s ziet toe op de bedrijfsvoeringsorganisatie van Meerinzicht. In dit traject is een aanvullend doel de raden met elkaar het gesprek te laten voeren en onderling meer verbinding aan te brengen. Verbonden partijen en in het bijzonder gemeenschappelijke regelingen (GR-en) zoals Meerinzicht zijn alom aanwezig , vaak ook uit noodzaak vanuit schaal en taakopgaven , waarbij de capaciteit van individuele gemeenten onvoldoende is. Ze kennen door de tijd heen een wisselende populariteit en steun , vooral bij bestuurders en raadsleden fluctueert dit. De vraag die bij Meerinzicht speelt is dan ook één waarmee veel gemeenten worstelen. Dat betekent dat er lessen getrokken kunnen worden uit ervaringen elders , met tegelijkertijd oog voor de specifieke situatie van Meerinzicht en de betrokken gemeenten Ermelo , Harderwijk en Zeewolde. Het is goed om in het achterhoofd te houden dat het gemakkelijker gezegd dan gedaan is om realistische en gedragen KPI’s te formuleren. Ten eerste omdat niet alles zomaar meetbaar (of SMART) te maken is: aan de uiteindelijke indicator gaan verschillende stappen van concretisering vooraf , waarbij telkens de relatie tussen wat je meet en wat je wilt meten helder moet zijn.
Heeft de indicator nog wel te maken met de prestatie of het maatschappelijk effect dat je wilt bereiken? Ten tweede omdat draagvlak voor de uiteindelijk gekozen KPI’s van belang is: dat vraagt om een zorgvuldig en gefaseerd proces , waarbij alle betrokkenen binnen de gemeenten en binnen
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
4/21
Meerinzicht zich gehoord weten. De opbrengst van dit traject zou dan ook moeten zijn dat er een gedragen set KPI’s is met flankerende afspraken , die in heldere en geaccepteerde rolverhoudingen worden toegepast. Het vraagt ook bij iedereen bewustzijn van de eigen rol: wat is de rol van de raden , wat hoort bij de colleges thuis en wat bij de directie en medewerkers van Meerinzicht? Met een gemeenschappelijke regeling zijn de taken op afstand geplaatst en in vertrouwen belegd bij degenen die die taken uitvoeren. Uiteraard kunnen (en moeten) raden en colleges om informatie en verantwoording vragen , maar wel vanuit de eigen rol en niet te veel in detail willen sturen en daarmee op de stoel van colleges en/of Meerinzicht gaan zitten. Bij de gemeenteraden geldt daarbij met name dat het moet passen bij de kaderstellende en controlerende rollen die zij hebben. Onze aanpak bestond uit drie fases , waarvan we nu in de laatste fase zijn gekomen. In de eerste fase zijn we in gesprek gegaan met de gemeentesecretarissen van de gemeenten en de directie van Meerinzicht , de colleges en de gemeenteraden. We hebben de positie , opgaven en ontwikkelingen voor Meerinzicht en de drie gemeenten in beeld gebracht.
In de tweede fase hebben we een kader , referentiebeeld en concept-KPI’s opgesteld om deze in de derde en laatste fase te toetsen en een voorstel te doen voor de rolverdeling en het vervolgtraject naar de colleges en de raden en vervolgens naar bestuur en directie van Meerinzicht.
1. 2
Opzet
van
het rapport
In hoofdstuk 2 geven we weer hoe we in de eerste , verkennende fase te werk zijn gegaan. We bespreken de percepties rond Meerinzicht en KPI’s bij alle betrokkenen en brengen de informatiebehoefte in beeld. In hoofdstuk 3 wordt dit verder uitgewerkt in het formuleren van uitgangspunten voor de KPI’s , afspraken over rolverdeling en de KPI’s zelf. Hoofdstuk 4 geeft weer wat de stappen zijn die de komende tijd gezet moeten worden om daadwerkelijk praktisch gebruik van de KPI’s te gaan maken.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
5/21
HOOFDSTUK 2
De verkenningsfase Dit hoofdstuk beschrijft de opbrengsten van de verkennende fase
,
waarin we bij alle betrokkenen de percepties rondom Meerinzicht en de KPI’s in beeld hebben gebracht en de behoefte aan informatie over Meerinzicht. Het hoofdstuk sluit af met een
aantal reflecties op
deze verkennende fase als opmaat naar de concept-KPI’s.
2. 1
Aanpak fase 1
In fase 1 van het onderzoek hebben we de positie , opgaven en ontwikkeling van Meerinzicht in kaart gebracht. Wij zijn begonnen met het doornemen van bestaande documentatie. Daarna hebben wij (groeps-)gesprekken gevoerd en presentaties gegeven in de gemeenteraden. Deze gesprekken vonden plaats in een tijdspanne van tien weken. We hebben hiervoor bewust de tijd genomen. Door iedereen te betrekken creëren we namelijk een zo groot mogelijk draagvlak voor proces en uitkomst. Bijna alle gesprekken vonden fysiek plaats. Gesprekken We hebben de volgende stakeholders benaderd: de directie van Meerinzicht , de gemeentesecretarissen , de griffiers en de wethouders die het bestuur van Meerinzicht vormen. Het eerste gesprek is gevoerd met de verantwoordelijkheden bij Meerinzicht. In dit gesprek hebben wij de door ons in kaart gebrachte inzichten vanuit de documentenstudie gevalideerd. Ook spraken wij over de bestuurlijke context , ontwikkelingen en kansen en bedreigingen voor de organisatie. Dit gesprek diende als basis voor de daaropvolgende gesprekken. Voorafgaand aan elk gesprek is er een korte gespreksleidraad verstuurd. Na een korte kennismaking gaven wij toelichting op de aan Berenschot toegekende opdracht.
Daarna hebben wij de gesprekspartners gevraagd naar hun visie op samenwerking met Meerinzicht , op de relaties tussen de verschillende organen (bestuur , directie Meerinzicht , raden) en tussen de gemeenten en specifiek de raden. Tot slot hebben wij gevraagd naar de do’s en don'ts voor KPI’s. Sessies met de raden Aansluitend op de gesprekken met stakeholders hebben wij presentaties gegeven in sessies van de drie gemeenteraden. Wij gaven eerst wederom toelichting op het onderzoek en hebben daarna drie vragen gesteld , namelijk: • • •
Hoe ziet u uw eigen rol als raad richting Meerinzicht? Waar moeten (bedrijfsvoerings-)KPI’s over gaan volgens u? Wat is uw verwachting van de uitkomst van dit onderzoek?
Na afloop van het gesprek is de animo voor deelname aan de klankbordgroep opgehaald. De klankbordgroep bestaat uit een afvaardiging van de raden. Wij hebben geprobeerd een representatieve klankbordgroep op te stellen door een selectie van leden uit verschillende
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
gemeenten én politieke partijen. In fase 2 is de klankbordgroep de concept-KPI’s.
2. 2
Percepties Meerinzicht
,
KPI’s
en
meegenomen
bij het opstellen
6/21
van
informatie
In deze paragraaf presenteren wij eerst de bevindingen van de gesprekken uit fase 1 , uitgesplitst naar drie thema’s. Eerst beschrijven wij de perceptie van de gesprekspartners over Meerinzicht (paragraaf 2. 2. 1) en KPI’s (paragraaf 2. 2. 2). Hier hebben we in de gesprekken veel aandacht aan besteed , omdat ze belangrijk zijn voor het verkrijgen van draagvlak voor de KPI’s. Daarnaast vroegen wij in de gesprekken naar de do’s en don'ts voor de inhoud en vorm van de KPI’s en het verband met de onderlinge verhoudingen en omgangsvormen. De bevindingen hierover geven we weer in paragraaf 2. 2. 3.
2. 2. 1
Percepties Meerinzicht
De algemene perceptie over Meerinzicht is dat iedereen de constructie en het voortbestaan daarvan ondersteunt. Een belangrijke constatering en een goed vertrekpunt voor het vervolg. Er lijkt tevredenheid over de uitvoering van de taken binnen het domein Bedrijfsvoering. Relatie tussen de raden
en
Meerinzicht
De relatie tussen de raden en Meerinzicht kenmerkt zich door de afstand. De raden geven zelf aan dat zij weinig zicht en inzicht hebben wat Meerinzicht eigenlijk precies doet en wat daar de kwaliteit van is. Zij ervaren in die zin weinig transparantie en verwoorden er ook geen grip op te hebben. Het is voor hen niet altijd helder welke rol Meerinzicht vervult , wat Meerinzicht precies doet en wat de toekomstplannen zijn. Er is behoefte aan tools om hier meer zicht en grip op te krijgen. Dit werd bevestigd door de griffiers , die ook benoemden dat de relatie tussen de raden en Meerinzicht indirect is en afgeleid van de relatie met het college. Dit is de aard van de collegeregeling die Meerinzicht is. Vanuit het perspectief van de raden is Meerinzicht bovendien slechts één van de verbonden partijen. Historie en ontwikkeling
van
Meerinzicht
De historie en ontwikkeling van Meerinzicht door de jaren heen heeft ook veel invloed op de perceptie bij de deelnemende gemeenten. Meerinzicht is ooit opgericht toen er als gevolg van de decentralisaties van 2015 een grote besparingsopgave bij gemeenten was neergelegd. Hiermee kwam de kwaliteit van de dienstverlening juist onder druk te staan. Na verloop van tijd heeft de besparingsdoelstelling bij Meerinzicht plaatsgemaakt voor een nieuwe genuanceerdere doelstelling met meer focus op kwaliteit en dienstverlening. Deze is samengevat in de 4K’s: verbeteren van kwaliteit en klantgerichtheid , reduceren van kwetsbaarheid , en groter kostenbewustzijn. Daarnaast ontwikkelt Meerinzicht zich ook in omvang van de organisatie. Geleidelijk aan gingen steeds meer taken en medewerkers over van de gemeenten naar Meerinzicht. De schaalgrootte wordt nog steeds breed gezien als een voordeel om zaken efficiënt te kunnen doen en kwaliteit te kunnen borgen. Maar tegelijkertijd vermindert daarmee ook de persoonlijke benadering tussen de collega’s van de gemeenten en Meerinzicht. Waar medewerkers van de gemeente vroeger langs het bureau van een collega konden lopen in hetzelfde gebouw , is dat nu soms niet meer het geval. Een ambtenaar uit Ermelo kan een medewerker van Meerinzicht nodig hebben die toevallig op dat moment in Zeewolde zit of andersom.
Het thuiswerken tijdens en na corona heeft dit effect versterkt. Verder zien we dat de houding van het bestuur van Meerinzicht ten opzichte van de raden zich heeft ontwikkeld. De laatste jaren stelde Meerinzicht zich meer op als ontzorger. De gemeenten
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
7/21
worden via de Netwerkdirectie betrokken bij besluitvorming binnen Meerinzicht. Op deze manier zijn de rollen beter verdeeld. Identiteit van de gemeenten
en
Meerinzicht
Zoals hiervoor benoemd ging steeds meer personeel van de gemeenten over naar Meerinzicht. Hiermee krijgt Meerinzicht binnen de gemeenten ook een steeds belangrijkere rol. De gemeentelijke zichtbaar- en herkenbaarheid ten opzichte van Meerinzicht is een punt van aandacht. Dit roept identiteitsvragen op als ‘zijn we nu van Meerinzicht of de gemeente?’. De gemeenten zijn vaak trots op hun eigen gemeente en daarmee ligt het beeldmerk , eigen identiteit inclusief het dragen van de naam Meerinzicht bij sommigen gevoelig. Verschil tussen de gemeenten Tot slot zien we kleine verschillen tussen de gemeenten in perceptie richting Meerinzicht. Ermelo en Zeewolde zijn kleinere gemeenten en meer afhankelijk van Meerinzicht. Zij hebben aan de start van Meerinzicht ook meer middelen ingebracht. Harderwijk is juist groter en kan ook op eigen benen staan. Harderwijk is daarmee minder afhankelijk van Meerinzicht. Uit de gesprekken blijkt dat gelijke inbreng en evenredige invloed belangrijke uitgangspunten zijn. Tijdens de gesprekken zijn de bekostiging en de bezuinigingsopgaven die gemeenten te wachten staan ook als factoren benoemd.
2. 2. 2
Percepties KPI’s
De algemene perceptie rondom KPI’s beschrijven wij als overwegend positief. Enerzijds erkent iedereen dat er beperkt zicht en grip is op Meerinzicht en dat KPI’s dit kunnen verbeteren. Anderzijds wordt ook meermaals benadrukt dat in sturing op enkel KPI’s het risico schuilt van verkeerde interpretatie en verkeerde focus op rol , inhoud en belang van Meerinzicht voor de gemeenten en de inwoners. Het is belangrijk hier rekening mee te houden bij het ontwerpen van KPI’s. Interpretatie
van
KPI’s
Voor de juiste interpretatie wordt het belang van goede duiding en het afzetten van de uitkomsten tegen normgetallen benoemd. Duiding vertelt het verhaal achter de cijfers en geeft toelichting op waarom een getal afwijkt van de norm. KPI’s moeten geen absolute , versimpelde waarde en lading krijgen. Het is daarmee van belang dat opstelling , formulering en uitkomsten van de KPI’s goed geduid en ingepast zijn. Er kan bijvoorbeeld een goede reden zijn voor een afwijking van KPI’s ten opzichte van de gestelde norm. Zonder goede duiding , inpassing en toelichting is het risico groter dat de raden de uitkomsten onjuist interpreteren en er onjuiste conclusies aan verbinden. Een nulmeting of benchmark kan hiervoor als input dienen en de raden hechten aan zo’n benchmark. Voor een deel zijn in de gemeentelijke jaarrekening al landelijk verplichte KPI’s opgenomen , waarover de gemeenten moeten rapporteren. Die kunnen ten dele als inspiratie dienen voor het formuleren van normen en normgetallen. Meerinzicht zal uiteindelijk een voorstel doen voor implementatie. Integrale benadering Voor de KPI’s komt nadrukkelijk ook het belang van een integrale benadering naar voren. Dit is aan de ene kant belangrijk voor de raden en aan de andere kant voor (het aansturen en besturen van) Meerinzicht zelf.
Voor de raden vraagt de informatievoorziening vanuit Meerinzicht om een integrale benadering , zodat zij niet een veelvoud aan informatieproducten krijgen.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
8/21
Aan de andere kant is de integrale benadering ook voor en binnen Meerinzicht van belang , zowel voor de inhoud als het proces. Als verschillende stakeholders KPI-sets met verschillende inhoud krijgen , wordt ook op verschillende , en mogelijk tegenstrijdige manieren , op Meerinzicht gestuurd. Bovendien is het ook niet efficiënt om voor verschillende KPI’s de informatie op verschillende aggregatieniveaus te moeten verzamelen. Ook voor het proces rondom het genereren van informatieproducten is een integrale benadering dus het meest efficiënt. Aansluiten op de bestaande planning- & controlcyclus ligt daarbij het meest voor de hand. Neveneffecten
van
KPI’s
Veel gesprekspartners spraken de hoop uit dat KPI’s ook gunstige neveneffecten meebrengen. Naast het bieden van inzicht in en grip op Meerinzicht zien de gesprekspartners het ook als positief dat de raden zo mogelijk meer inzicht krijgen in de werkzaamheden die Meerinzicht uitvoert. Dat inzicht komt niet vanzelf , maar alleen in combinatie met de inhoudelijke toelichting bij taken en projecten in de P&C-stukken. Ook werd aangegeven dat goede KPI’s helpen bij het scherp houden van alle partijen op de eigen rol en verantwoordelijkheid. Een goede set van KPI’s en flankerende afspraken , ingebed in de P&C cyclus , kan ook voor een helder overzichtelijk en overdraagbaar geheugen over Meerinzicht leiden.
2. 2. 3
Informatiebehoefte
over
Meerinzicht
Tot slot hebben wij de gesprekspartners gevraagd naar de informatiebehoefte. Wat zijn de do’s en de don'ts? Volgens de gesprekspartners is de huidige informatie die Meerinzicht verstrekt aan de raden met name informatie rondom de begroting. Inmiddels is de P&C cyclus van Meerinzicht steeds meer onderdeel van de P&C cyclus van de gemeenten en geen los item in de raden. Dit is een goede ontwikkeling uit oogpunt van integraliteit en rol en positiebepaling rond Meerinzicht. Aangegeven werd dat er behoefte is om naast financiële informatie ook informatie te krijgen over de kwaliteit van de dienstverlening. En naast inzicht in KPI’s willen de raden ook graag meer meegenomen worden in de strategische doelstellingen en toekomstvisie van Meerinzicht. Kwaliteit van de dienstverlening De strategische doelstelling van Meerinzicht ligt , zoals in 2. 2. 1 al beschreven , vastgelegd in de 4 K’s. Deze hebben steeds meer een focus op kwaliteit en klantwaarde. De wens is dat de KPI’s hiermee in lijn komen te liggen en dus niet of niet alleen gaan over financiën. Daarnaast is de wens om met behulp van KPI’s te monitoren of de geleverde diensten door Meerinzicht voldoen aan de wensen en verwachtingen van de raden , de colleges en de directie van Meerinzicht. Inzicht in de kosten Meerinzicht werkt in de P&C cyclus met de A3-methodiek. Deze schrijft voor dat het jaarplan op één A3 wordt samengevat.
Daarnaast worden jaarlijks de kadernota en de Meerjarenbegroting gepresenteerd in de raad , waarop de raad een zienswijze kan indienen. Het gaat dan om de begroting van de bedrijfsvoering voor de onderdelen bedrijfsvoering en sociaal domein. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor het programmagelden , die onderdeel zijn van de gemeentelijke begrotingen. In de P&C-cyclus van de GR Meerinzicht worden de bedrijfsvoeringsbudgetten (loonkosten , organisatiekosten en uitvoeringsbudgetten) van Meerinzicht verantwoord. De P&C-producten van Meerinzicht worden steeds meer en beter ingepast in de P&Cproducten van de gemeenten. De wens vanuit de raden is vooral om meer inzicht te krijgen in de programmagelden. De raden willen daarbij bijvoorbeeld vooral meer inzicht in waar dit naartoe gaat. De programmagelden worden verantwoord binnen de gemeentelijke P&C cyclus. Denk hierbij aan de zorgkosten van het
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
9/21
sociaal domein (zoals de kosten voor bijstandsuitkeringen , jeugdhulp , inburgering en Wmovoorzieningen): deze maken geen deel van uit van de begroting van Meerinzicht. 1
2. 3
Reflecties
over
de verkennende fase
De eerste fase heeft zicht gegeven op hoe door betrokkenen aangekeken wordt tegen Meerinzicht , tegen KPI’s en welke behoefte aan informatie er is in aanvulling op de informatie die nu al beschikbaar is. De belangrijkste inzichten uit deze verkenning die we benutten voor de volgende fase waarin we tot concept-KPI’s willen komen , zijn: •
•
•
•
•
1 In
In het verleden is er , ook naar aanleiding van het rapport van de rekenkamercommissies , nog wel discussie geweest over de meerwaarde van Meerinzicht. Die perceptie zijn we in deze verkenning zo goed als niet tegengekomen: de positie en relevantie van Meerinzicht staat niet ter discussie. De gemeenteraden hebben nog onvoldoende zicht op wat Meerinzicht precies doet en waar de activiteiten van Meerinzicht voor hun rol relevant zijn. In het verlengde daarvan hebben ze ook nog een onvoldoende scherp beeld welke KPI’s en welke flankerende afspraken voor hen wenselijk en relevant zijn. Bij de verschillende organen (bestuur , directies , raden , colleges) is nog niet een gedeeld c. q. onderling congruent beeld over informatievoorziening , KPI’s en flankerende afspraken. Er zijn ook verschillende wensen die verband houden met de verschillende formele en praktische posities. De focus van de KPI’s moet liggen op de bedrijfsvoeringsorganisatie , zoals in de aanvankelijke opdracht ook geformuleerd. Het komt de snelheid en de kwaliteit van dit traject niet ten goede om alsnog KPI’s die over beleidsinhoud of programma’s gaan erbij te betrekken. Meerinzicht moet nadrukkelijk worden betrokken bij het vervolg , omdat zij met de KPI’s zullen moeten gaan werken. Deze moeten zo veel mogelijk aansluiten op bestaande werkwijzen , informatieverzameling en rapportagevormen.
de Monitor Sociaal EHZ wordt periodiek verantwoording afgelegd op het niveau van realisatie de strategische doelen in de Nota Sociaal domein EHZ en maatschappelijke effecten op inwonersniveau. Hierdoor kan inzicht verkregen worden in de (beleids)effecten en transformatiebewegingen binnen het sociaal domein. De gemeenteraden kunnen met dit instrument sturen op inhoud en budgetten in het sociaal domein. Binnen het complexe veld sociaal domein is dit overzicht aan indicatoren een sterke basis voor beleidsevaluatie , informatievoorziening richting de raad en voor sturing. van
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
10/21
HOOFDSTUK 3
Uitgangspunten en formuleren van KPI’s In dit hoofdstuk beschrijven we de fase waarin we tot formulering van KPI’s komen.
De onderleggers voor deze formulering zijn de
uitgangspunten (3. 2) en afspraken over rolverdeling (3. 3).
3. 1
Aanpak fase 2
In deze fase hebben we een kader gemaakt van waaruit wij KPI’s kunnen motiveren en opbouwen. Deze KPI’s moeten logisch en herleidbaar zijn vanuit de opbrengsten uit de vorige fase. Met behulp van een referentiebeeld geven wij weer hoe de verschillende gremia en organen zich tot elkaar zouden moeten/kunnen/willen verhouden. Hoe verhouden gemeenteraden zich bijvoorbeeld tot hun colleges en vervolgens tot het bestuur van de GR Meerinzicht? De onderbouwing voor dit referentiebeeld komt allereerst vanuit de gewenste en geëigende juridische en bestuurlijke verhoudingen. Maar we betrekken hierbij ten tweede ook onze praktijkervaring met gemeenschappelijke regelingen in andere gemeenten om die te kunnen vertalen naar de specifieke situatie en omstandigheden van de drie gemeenten en Meerinzicht. Het referentiebeeld hebben we enerzijds benut om de opzet van de concept-KPI’s en bijbehorende protocollen of werkwijzen nader te motiveren en te kunnen onderbouwen. Anderzijds om op een gefundeerde wijze het gesprek te kunnen vervolgen met de verschillende organen in de volgende fase. Gesprekken Het referentiebeeld , de uitgangspunten en de concept-KPI’s hebben we gepresenteerd en besproken in een ronde langs de drie gemeenteraden. Daarnaast zijn er gesprekken hierover geweest in het controllersoverleg en met de klankbordgroep uit de drie gemeenteraden.
3. 2
Uitgangspunten
In de eerste fase van het onderzoek is gevraagd naar de perceptie rondom Meerinzicht en KPI’s. Op basis hiervan zijn wij gekomen tot zes uitgangspunten waaraan de KPI’s over Meerinzicht moeten gaan voldoen. Die staan in het navolgende kader weergegeven met een korte uitleg wat elk uitgangspunt behelst.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
11/21
Deze uitgangspunten luiden als volgt: 1.
Integrale benadering nodig: Het opstellen van goede KPI’s vraagt om een integrale benadering: voorkomen moet worden dat verschillende stakeholders KPI-sets met tegenstrijdige of niet-congruente inhoud krijgen. De KPI’s moeten in samenhang met de P&C cyclus en producten van Meerinzicht zijn én in lijn met de andere KPI-sets voor de raad.
2.
Verschillende rollen en verantwoordelijkheden vragen om verschillende KPI’s: De KPI’s moeten helpen bij het scherp houden van alle partijen op de eigen rol en verantwoordelijkheid. Voor de gemeenteraden is de controlevraag relevant: “Ben je ervan en wat ga je vanuit je rol doen met een KPI?” Hierbij helpt de piramide van informatievoorziening die in de volgende paragraaf wordt beschreven.
3.
Duidelijke toelichting bij de uitkomst per KPI: Door de rolverdelingen binnen de samenwerking van Meerinzicht en de daarbij horende verschillen in mate van informatievoorziening is het van belang dat opstelling , formulering en uitkomsten van de KPI’s goed geduid en ingepast zijn. Duiding vertelt het verhaal achter de cijfers en is de toelichting op waarom een getal afwijkt ten opzichte van de norm. Een afwijking van de norm heeft nooit een absolute betekenis in de zin van ‘goed’ of ‘fout’. Het verhaal erachter is belangrijk.
4.
Normgetallen per KPI definiëren is belangrijk: kijk je enkel naar de uitkomsten van KPI’s , maar stel je geen norm , dan is het lastig een gesprek te voeren over welke richting je op wilt en wanneer het resultaat daadwerkelijk behaald is. Eerst moet een gezamenlijk doel bepaald worden , dat vervolgens vertaald moet worden naar een norm.
5.
Aansluiting op strategie Meerinzicht (4K’s): De strategische doelstelling van Meerinzicht ligt vastgelegd in de 4K’s: verbeteren van kwaliteit en klantgerichtheid , reduceren van kwetsbaarheid en kostenbewustzijn. Het is wenselijk hiermee aansluiting te zoeken in de op te stellen KPI’s.
6.
‘Less is more’: Liever minder , maar heldere KPI’s waarop (politiek) gestuurd wordt , dan veel KPI’s waarbij de belangrijkste te weinig aandacht krijgen of zich uitstrekken over andermans rol en verantwoordelijkheid. Centrale vraag aan de eindgebruiker bij iedere KPI is “Ben je ervan? En hoe ga je handelen op basis van de verkregen informatie?”.
De zes uitgangspunten hebben we zoals aangegeven voorgelegd en getoetst bij de gemeenteraden , controllers en klankbordgroep. Dat heeft geleid tot een aantal nuanceringen en wijzigingen , maar in grote lijnen konden deze uitgangspunten op instemming rekenen en daarmee vormen zij een goed kader voor het formuleren van de KPI’s.
3. 3
Referentiebeeld: rolverdeling
Om KPI’s te kunnen formuleren die duidelijkheid scheppen in rollen en verantwoordelijkheden (spelregel 2) is het belangrijk voor iedereen om de eigen positie te kennen. De verschillende rollen zijn gevisualiseerd in de informatievoorzieningspiramide (figuur 1).
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
12/21
Figuur 1 Piramide informatievoorziening
In de piramide maken wij de onderlinge verhoudingen tussen de verschillende organen visueel langs de lijn richten – inrichten - verrichten. Zoals te zien in de informatievoorzieningspiramide en in lijn met de perceptie van de gesprekken uit fase 1 , wordt de relatie tussen de raden en Meerinzicht gekenmerkt door afstand. De colleges en gemeentesecretarissen staan dichterbij (het bestuur van) Meerinzicht. Dit past bij de aard van de collegeregeling op grond van de Gemeenschappelijke Regeling (GR). Meerinzicht is een zogeheten ‘lichte bedrijfsvoerings-GR’ die door de colleges wordt aangestuurd. Bovendien wordt Meerinzicht door de raden gezien als één van de vele verbonden partijen waarmee zij te maken hebben. Het bestuur
van
de GR
Meerinzicht is een aparte laag volgens de Wgr: de wethouders in het bestuur zijn integraal verantwoordelijk en zitten er (in principe) niet om hun gemeente te vertegenwoordigen , maar om de GR goed te besturen. De raden staan in deze constructie dus meer op afstand , sturen op het college en het college stuurt vervolgens weer op de GR. Het bestuur van Meerinzicht wordt ondersteund door de directieraad , bestaande uit de gemeentesecretarissen. De ambtelijke aansturing van Meerinzicht berust bij deze directieraad. De directieraad draagt zorg voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering van Meerinzicht. De directieraad heeft een actieve informatieplicht jegens het bestuur van Meerinzicht. Vanuit de raden is er behoefte aan meer en ten dele andersoortige informatie dan tot nu toe wordt verschaft over Meerinzicht. De basis hiervoor is de actieve informatieplicht van het college (artikel 169 Gemeentewet) , zodat de raden van de deelnemende gemeenten alle informatie moeten krijgen die nodig is voor de uitoefening van hun taken en met name de kaderstellende en controlerende rol. Voor een goede integrale samenwerking is er structurele informatie nodig. Naast de structurele informatievoorziening zou er ook incidentele informatievoorziening kunnen plaatsvinden op initiatief van Meerinzicht of van de colleges.
Mochten de raadsleden de wens hebben om meer informatie te ontvangen , dan kan de raad die informatie uiteraard ook zelf vragen , met de wettelijke instrumenten (o. a. vragenrecht) die hem ter beschikking staan. Daarom is het van belang dat er goede afspraken worden gemaakt tussen de verschillende lagen van de piramide , want om de raden goed te kunnen informeren zal vaak input vanuit Meerinzicht nodig zijn. Zoals al bleek in 2. 2. 3 moet helder zijn aan welke informatie bij alle lagen in de piramide
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
13/21
behoefte is , om te voorkomen dat bijvoorbeeld de raad informatie krijgt waar hij niet op zit te wachten of de raad de informatie waar hij om vraagt niet krijgt.
3. 4
KPI’s
Voortbouwend op de uitgangspunten en de rolverdeling hebben we vervolgens de KPI’s verder uitgewerkt. We hebben ervoor gekozen die te relateren (spelregel 5) aan de 4 k’s: • • • •
kwaliteit , kwetsbaarheid , klantgerichtheid , en kostenbeheersing.
Dit zijn ook de vier aspecten waarop de sturing van Meerinzicht zich richt en focus op de 4 k’s helpt ook om te zorgen dat de KPI’s niet vragen om een hele nieuwe , additionele structuur van informatieverzameling en rapportage. Optioneel stellen we ook twee KPI’s voor projecten voor. Om te kunnen bepalen wat gekwalificeerd kan worden als project wordt binnen Meerinzicht onderscheid gemaakt tussen regulier werk en niet-regulier werk. Het gaat hier om projecten die buiten de reguliere werkzaamheden van Meerinzicht als extra opdracht projectmatig worden opgepakt. Ze zijn optioneel omdat Meerinzicht volledig wordt gefinancierd vanuit de drie deelnemende gemeenten en de gelden voor dit nieuwe beleid op gemeenteniveau al toegelicht behoren te zijn door het college en al goedgekeurd door de betreffende raad. De KPI’s die op de volgende pagina’s in tabelvorm zijn weergegeven volgen de logica: 1) welk aspect betreft het , 2) wat houdt het in , 3) hoe meet je het en 4) wat is de norm. Hier hoort een belangrijke kanttekening bij: er is niet één zogenaamde silver bullet te formuleren die al het gewenste inzicht in een keer kan verschaffen. De kracht van de KPI’s zit in het samenbrengen van de bestaande informatie , waarbij rekening gehouden wordt met welke informatie relevant is voor de raad vanuit zijn kaderstellende en controlerende rol.
De set KPI’s moet dus een beeld geven van hoe de organisatie als geheel functioneert en of deze op koers ligt voor de strategische doelstellingen die zij gedefinieerd heeft. De informatie die de KPI’s opleveren moet mogelijkheden geven om bij te sturen , met wederom als aandachtspunt dat een ieder hierin een eigen rol heeft te vervullen en men niet op elkaars stoel moet gaan zitten , passend bij de afstand die we in de informatiepiramide hebben laten zien.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
14/21
Thema
KPI
Omschrijving
Meetmethodiek
Norm
Sturing
Kwaliteit
Intern klantonderzoek dat de gemiddelde score op
Custom Eyes enquête
Meerinzicht hanteert nu zelf een richtscore
Doel: dienstverlening verbeteren
Domein Bedrijfsvoering meet bij de klanten van Meerinzicht Bedrijfsvoering: Ermelo , Harderwijk ,
(één keer per jaar uit gaan voeren)
van gemiddeld 8. Op basis van de
uitkomsten van het klantonderzoek 2023 zou een score van 7 of 7. 5 meer realistisch zijn.
Zeewolde en Domein Sociaal Gemiddelde van: deskundig , volledig , juist Kwetsbaarheid
Afgeleide van bevindingen uit de
Categorisering van risico’s (laag ,
Score op basis van de vertraging op start- of
Doel: kwetsbaarheid verminderen
accountantsverklaring. Hierin worden risico’s voor
midden , hoog) in de
de organisatie in de breedste zin bekeken (denk
bestuursrapportage op basis van aanbevelingen uit de
einddatum , gewogen naar risicocategorie (laag , midden , hoog). Hiervoor hebben we
aan financieel , IT , privacy , personeel)
een template ontwikkeld.
accountantsverklaring. Klantgerichtheid Doel: klantgerichtheid vergroten
Intern klantonderzoek dat de gemiddelde score op Domein Bedrijfsvoering meet bij de klanten van
Custom Eyes enquête
Meerinzicht Bedrijfsvoering: Ermelo , Harderwijk ,
Meerinzicht hanteert nu zelf een richtscore van gemiddeld 8. Op basis van de uitkomsten van het klantonderzoek 2023 zou een score van 7 of 7. 5 meer realistisch zijn.
Zeewolde en Domein Sociaal Gemiddelde van: informatievoorziening , toegankelijk , tijdig Kostenbeheersing Doel: kritisch op de kosten
Verschil tussen werkelijke baten en lasten , weergegeven als percentage van de totale baten.
Financiële administratie (jaarstukken)
Meerinzicht mag geen financiële reserves aanhouden; eventuele tekorten aan het eind van het jaar moeten door de gemeenten
worden aangevuld. Het zou dus wenselijk zijn om een saldo in evenwicht (dus 0) als ondergrens te hanteren.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
Projecten
Projectbeheersing Doel: transparantie bieden
Afgeleide van de vertraging op start- of einddatum voor projecten waar geen taakstelling vanuit het
Inventarisatie door MIZ
Rijk onder ligt.
Kostenbeheersing Doel: transparantie bieden
Kosten voor aanvullende projecten waar geen taakstelling vanuit het Rijk onder ligt , uitgedrukt in percentage van de totale lasten in de oorspronkelijke begroting.
15/21
Score op basis van de vertraging op start- of einddatum , eventueel gewogen naar prioriteit (laag , midden , hoog). Hiervoor hebben we een template ontwikkeld.
Financiële administratie
Er moet een norm worden vastgesteld. Deze KPI geeft een uitdrukking aan de kosten voor extra projecten die niet in de oorspronkelijke begroting opgenomen waren en zegt dus iets over de voorspelbaarheid van de kosten voor
de organisatie.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
16/21
HOOFDSTUK 4
Het vervolg In dit afsluitende hoofdstuk blikken we terug op fase 1 en 2 en doen we aanbevelingen voor de verdere implementatie van de KPI’s en de
manier om hier elk vanuit de eigen rol sturing mee te geven.
4. 1
Reflectie
op
de volgende stappen
We hebben op basis van de vorige twee fasen een goed beeld gekregen van de percepties over Meerinzicht bij betrokkenen en de wensen over informatievoorziening. Dit gaf ons de do’s en don'ts en de kaders voor het formuleren van KPI’s. Hieronder formuleren we een aantal aanbevelingen voor het vervolgtraject en daarnaast ook over een verdere ontwikkeling van de samenwerking tussen Ermelo , Harderwijk en Zeewolde.
4. 1. 1
Verder aan de slag met de KPI’s
Beschouw de KPI’s als de start van een goed gesprek aan beleidsmaatschappelijke doelen
over
de bijdrage
van
Meerinzicht
We hebben steeds benadrukt dat het niet eenvoudig is tot realistische en ook zinvolle KPI’s te komen. Er gaat altijd informatie verloren in de stappen tussen het abstracte aspect waar de KPI betrekking op heeft (kwaliteit , kostenbewustzijn , etc. ) en de indicator en norm – meestal een score of een percentage – die daarbij wordt gekozen. De KPI’s moeten behulpzaam zijn om over de juiste dingen het gesprek met elkaar te voeren. Een afwijking van de norm moet worden geduid en daarmee de basis vormen om te weten wat er aan de hand is en wat hieraan te doen valt. Dat helpt om zicht te krijgen op het functioneren van Meerinzicht en het bereiken van de doelstellingen. Benut de kennis en betrokkenheid de KPI’s te komen
van
Meerinzicht
om
tot verfijning
en
aanscherping
van
In de lijn van de informatiepiramide van richten naar verrichten , waarbij de raden bij het eerste en Meerinzicht bij het laatste aan zet is , bevelen we aan om de KPI’s te beschouwen als een werkset waarmee Meerinzicht vervolgens aan de slag gaat. Het is aan Meerinzicht om de indicatoren en normen verder invulling te geven en intelligent gebruik te maken van de informatie die al uit het klanttevredenheidsonderzoek en de financiële administratie beschikbaar is. Dat helpt ook om de in het vorige punt genoemde duiding aan de scores op de KPI’s te kunnen geven. Laat de rapportage over de KPI’s aansluiten bij de planning & controlcyclus , in plaats hier een aparte structuur voor in te richten
van
Zoals al eerder aangegeven , is het belangrijk dat alle betrokkenen de informatie krijgen die zij nodig hebben om hun rol invulling te kunnen geven en geen informatie krijgen waar zij niet om hebben gevraagd. Het zou zonde zijn wanneer het verzamelen van informatie ten behoeve van de KPI’s tot extra werk voor Meerinzicht zou leiden en daarmee ook de relatie met andere vormen van
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
17/21
rapportage en verantwoording uit het zicht zou raken. Daarom bevelen we aan de rapportage te integreren in de bestaande P&C-cyclus , zoals ook door colleges en raden verschillende keren genoemd. Het gaat om verbeterde en meer toegepaste informatie binnen de bestaande structuren in plaats van het inrichten van nieuwe structuren. Bekijk na afronding van dit traject of de hier gebruikte aanpak ook kan werken KPI’s voor andere aspecten dan bedrijfsvoering
voor
Bij een aantal bijeenkomsten met gemeenteraden is ervoor gepleit om de ontwikkeling van KPI’s voor het sociaal domein te integreren met dit traject voor het domein Bedrijfsvoering. We hebben hier bewust niet voor gekozen om het project behapbaar te houden , de focus te behouden en het niet te breed te trekken. Ook hebben KPI’s voor bedrijfsvoering een eigen karakter. Maar de uitgangspunten en werkwijze om tot realistische KPI’s met draagvlak te komen , kunnen ook in een traject voor KPI’s in andere domeinen – inclusief de lessen die uit dit traject zijn te trekken (zie ook paragraaf 2. 2. 3). Evalueer samen met Meerinzicht begin 2026 de eerste ervaringen met het werken met deze set KPI’s Bij de jaarrekening 2025 kan voor het eerst volledig worden gerapporteerd met gebruik van KPI’s over een heel jaar. Met alle nuances en kanttekeningen die erbij horen , omdat het nog maar gaat over één jaar , lijkt het wel goed om dan te evalueren hoe deze KPI’s functioneren en of ze invulling geven aan de in 3. 2 genoemde uitgangspunten. Bovendien kan dit een mooi moment zijn om de drie nieuwe raden geleidelijk aan kennis te laten maken met Meerinzicht en de wijze van controle en sturing.
4. 1. 2
Verdere mogelijkheden voor samenwerking
Blijf aan de hand van de informatiepiramide met elkaar het gesprek voeren over wie welke rol heeft en welke (verantwoordings)informatie nodig is om die rol goed in te vullen Door raadsleden en griffiers wordt regelmatig genoemd dat Meerinzicht één van de vele verbonden partijen is waar Ermelo , Harderwijk en Zeewolde bij betrokken zijn. De vragen over rolbewustzijn en rolverdeling en wie welke informatie moet geven c. q. ontvangen , spelen bij andere gemeenschappelijke regelingen en samenwerkingsverbanden net zo goed. We denken daarom dat het goed is om vanuit de informatiepiramide ook samen te reflecteren op de invulling van de eigen rol bij andere verbonden partijen. Zet de samenwerking en afstemming voort tussen de drie gemeenteraden , die is gestart met de klankbordgroep In onze ervaring met andere trajecten van grip en sturing op regionale samenwerking zien we dat vooral de bestuurders uit de verschillende gemeenten het gesprek met elkaar voeren. Het gesprek tussen de betrokken gemeenteraden vindt veel te weinig plaats. De indruk die we aan de sessies met de raden en de klankbordgroep hebben overgehouden , is dat aan dergelijke ontmoetingen en gesprekken wel behoefte bestaat. We kunnen ons voorstellen dat de betrokkenheid bij Meerinzicht inspiratie kan zijn voor meer afstemming en overleg tussen de gemeenteraden over andere gemeenteoverstijgende thema’s.
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
Bijlagen Interviews en groepsgesprekken Fase 1 Gemeentesecretarissen Ermelo , Harderwijk , Zeewolde (juli) Wethouders Ermelo , Harderwijk , Zeewolde (mei) Griffiers Ermelo , Harderwijk , Zeewolde (mei) Directeur domein sociaal Meerinzicht (juni?) Gemeenteraden Ermelo , Harderwijk , Zeewolde (juni) Fase 2 Gemeentesecretarissen (september) Klankbordgroep raadsleden (september) Gemeenteraden (oktober/november) Fase 1 t/m 3 Verder is gedurende het gehele traject (twee)wekelijks afstemming geweest met de drie bestuursadviseurs van Ermelo , Harderwijk , Zeewolde (kernteam KPI’s)
Voorbeeld van een dashboard
18/21
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
19/21
Overzicht van mogelijke indicatoren bij KPI’s Deze lijst is gebaseerd op eerdere adviezen die Berenschot in andere trajecten over KPI’s heeft gegeven en bevat een overzicht van indicatoren. Deze indicatoren zijn bedoeld als inspiratie en nadrukkelijk niet voorschrijvend of dwingend bedoeld. De insteek van dit traject is nu juist dat Meerinzicht de gelegenheid krijgt om voor deze organisatie passende KPI’s en indicatoren (door) te ontwikkelen. Zo komen ook KPI’s en indicatoren tot stand die aansluiten op de bestaande P&C-cyclus en ook passen bij de context van de deelnemende gemeenten en de wensen en behoeften vanuit de raden en de colleges. Daarmee willen we ook voorkomen dat deze indicatoren een eigen leven gaan leiden. Voorbeelden
indicatoren
van
Percentage afgeronde projecten binnen budget Percentage afgeronde projecten binnen tijdsplanning Afwijking van begroting in € en % Budget
per
project
Totaal budget voor projecten Afwijking van begroting in € en %
per
project
Afwijking van begroting in € en % totaal projecten Voortgang
per
project in %
Doorlooptijd per project in weken Uitlooptijd per project (totale doorlooptijd minus geplande doorlooptijd) Gemiddelde uitlooptijd per project Aantal
en omvang
(budget)
van
lopende projecten
Aantal
en omvang
(budget)
van
stopgezette projecten
Aantal
en omvang
(budget) projecten dat loopt volgens planning
Aantal
en omvang
(budget)
Aantal
en omvang
(budget) projecten
Solvabiliteit - Totaal Solvabiliteit - Vreemd
van
uitgelopen projecten per
domein
vermogen vermogen
Solvabiliteit - Debtratio Liquiditeit - Quick Ratio Liquiditeit - Current Ratio Percentage bezuinigingen gerealiseerd Score werknemerstevredenheid Kwaliteit van ICT dienstverlening naar gemeenten
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
Voorbeelden
van
indicatoren
Kwaliteit van financiële dienstverlening
naar
gemeenten
Aantal klachten Aantal klachten per domein Gemiddelde duur wachttijd tot behandeling klachten Ervaren werkdruk van de medewerkers Waardering van de samenwerking
en
betrokkenheid tussen afdelingen
Percentage systemen dat data kan uitwisselen volgens (inter)nationale standaarden Aantal openstaande aanbevelingen accountant Aantal openstaande bevindingen accountant Uitgebreid overzicht openstaande aanbevelingen accountant Uitgebreid overzicht openstaande bevindingen accountant Risicomatrix (meetbaar maken) Verloop % bij Meerinzicht Verzuim % bij Meerinzicht Aantal vacatures als %
Domein Bedrijfsvoering
-
Domein Bedrijfsvoering
-
van
totale formatie bij Meerinzicht
Aantal fte externe inhuurkrachten als % Bedrijfsvoering % Bezetting t. o. v. formatieplan Cyber security
-
aantal incidenten
Percentage uren besteed
aan
innovatie
Percentage up-time IT systemen Verwerkingstijd supportverzoeken IT
van
-
Domein Bedrijfsvoering
totale bezetting bij Meerinzicht - Domein
20/21
Meerinzicht: realistische en gedragen KPI's
WIJ ZIJN BERENSCHOT
,
21/21
GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG
Nederland is continu in ontwikkeling. Maatschappelijk , economisch en organisatorisch verandert er veel. Al ruim 85 jaar volgen wij als adviesbureau deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. De behoefte om iets fundamenteels te betekenen voor mens en maatschappij zit in onze genen. Met onze adviezen en oplossingen hebben we dan ook actief meegebouwd aan het Nederland van vandaag. Altijd op zoek naar duurzame vooruitgang. Alles wat we doen , is onderzocht , onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. Zo komen we tot gefundeerde adviezen en slimme oplossingen. Die zijn op het eerste gezicht misschien niet altijd de meest voor de hand liggende. Juist deze eigenzinnigheid maakt ons uniek. Daarbij zijn we niet van symptoombestrijding. En gaan pas naar huis als het is opgelost.
Berenschot B. V. Van Deventerlaan 31-51 , 3528 AG UTRECHT Postbus 8039 , 3503 RA UTRECHT 030 2 916 916 www. berenschot. nl