805710 Bedrijfsplan 'Voor een Omgevingsdienst Veluwe' dd 8 juni 2022

Seinstra & Partners www.seinstraenpartners.nl

BEDRIJFSPLAN voor een Omgevingsdienst Veluwe GEZAMENLIJK PLAN van ODNV en OVIJ

Datum: 8 juni 2022

INHOUDSOPGAVE

1.

Achtergrond en aanleiding voor dit bedrijfsplan ........................................................................................... 5 Huidige situatie en ontwikkelingen vragen om intensieve samenwerking ODNV-OVIJ............................... 5 Onderzoeken in 2021 naar de beste vorm van samenwerking .................................................................... 5 Bestuurlijke intentieverklaring eind 2021 als basis voor voorliggend bedrijfsplan ....................................... 6

2.

Beoogde doelstellingen van de gezamenlijke dienst ................................................................................... 7 Doelstelling 1 is de kwetsbaarheid verkleinen. ............................................................................................ 7 Doelstelling 2 is de huidige kwaliteit vergroten. ........................................................................................... 7 Doelstelling 3 is de slagkracht op ontwikkelingen vergroten. ....................................................................... 7 Doelstelling 4 is het zijn van een aantrekkelijk werkgever. .......................................................................... 7 Doelstelling 5 is het stijgen van kosten af te laten vlakken. ......................................................................... 8 Doelstelling 6 is zelf regie houden in het licht van landelijke en provinciale ontwikkelingen. ...................... 8 Doelstelling 7 is de huidige sterkten van de twee diensten behouden. ....................................................... 8

3.

Bestuurlijke uitgangspunten voor een gezamenlijke dienst ......................................................................... 9 Uitgangspunt 1 gezamenlijk eigenaarschap tonen ...................................................................................... 9 Uitgangspunt 2 de dienst wordt robuust ....................................................................................................... 9 Uitgangspunt 3 de dienst is én voelt nabij voor haar deelnemers ............................................................. 10 Uitgangspunt 4 de dienst levert maximale toegevoegde waarde en opereert efficiënt ............................. 10 Uitgangspunt 5 de dienst is een brede omgevingsdienst met de wettelijke basistaken als kern. ............. 11 Uitgangspunt 6 met een level playing field voor het gehele gebied ........................................................... 11 Uitgangspunt 7 met keuzeruimte voor deelnemers voor extra taken......................................................... 11 Uitgangspunt 8 met een uniform mandaat voor een slagvaardige en efficiëntie uitvoering ...................... 12 Uitgangspunt 9 vanuit financiële rust en stabiliteit ..................................................................................... 12 Uitgangspunt 10 met goed opdrachtgever én opdrachtnemerschap ......................................................... 12

4.

Hoofdprincipes van de nieuwe organisatie ................................................................................................ 13 Hoofdprincipe 1 één gezamenlijke organisatie, met één directie, één bedrijfsvoering en één begroting. . 13 Hoofdprincipe 2 twee locaties waar de dienst kantoor houdt in combinatie met het hybride werken ........ 13 Hoofdprincipe 3 het organiseren van nabijheid .......................................................................................... 14 Hoofdprincipe 4 viertal clusters van taken ................................................................................................. 14 Hoofdprincipe 5 mogelijkheden om te ontwikkelen op inhoud en bedrijfsvoering ..................................... 14 Hoofdprincipe 6 een organisatie- en sturingsstructuur die past bij de kerntaken van de dienst ................ 15 Hoofdprincipe 7 een slanke overhead met een efficiënte bedrijfsvoering.................................................. 15 2

Hoofdprincipe 8 met aantrekkelijke functies en ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers ................... 15 Hoofdprincipe 9 waar datagericht en digitaal werken de norm is .............................................................. 16 Hoofdprincipe 10 met een overzichtelijke en kwalitatief hoogwaardige P&C cyclus ................................. 16 5.

Financiën .................................................................................................................................................... 17 Uitgangspunten exploitatie van de dienst .................................................................................................. 17 Overzicht van de huidige begrotingen ........................................................................................................ 18 Mogelijke inverdieneffecten ........................................................................................................................ 18 Rudimentaire opzet nieuwe organisatie ..................................................................................................... 19 Nieuwe begroting op hoofdlijnen en de daarbij behorende deelnemersbijdragen ..................................... 19 Deelnemersbijdrage is de basis voor beschikbare uren per deelnemer .................................................... 20 Financieringsmodel exploitatie ................................................................................................................... 20 Op termijn komen tot een level playing field ..............................................................................................

21 Mogelijke kostenstijgingen als gevolg van de Omgevingswet ................................................................... 21 Opbouw eigen weerstandsvermogen ......................................................................................................... 21

6.

Bestuurlijk construct ................................................................................................................................... 22 Nieuwe GR op basis van de twee bestaande ............................................................................................ 22 Met een professionele governance ............................................................................................................ 22

7.

Besluitvorming, doorkijk vervolg en incidentele kosten .............................................................................. 23 Besluitvorming GR en Bedrijfsplan............................................................................................................. 23 Benoemen van een kwartiermaker............................................................................................................. 23 Doorkijk inrichtingsfase .............................................................................................................................. 23 Planning op hoofdlijnen .............................................................................................................................. 24 De kansen in het voorliggend proces ......................................................................................................... 24 De risico’s in het voorliggende proces ....................................................................................................... 25 Incidentele kosten voor het stichten van een gezamenlijke dienst ............................................................ 25 Verdeling incidentele kosten onder de deelnemers ................................................................................... 26

3

........................................................................................................................................................................... 26 BIJLAGEN ......................................................................................................................................................... 27 Quick-scan zomer 2021 ................................................................................................................................. 27 Verdiepingsonderzoek september 2021 ........................................................................................................ 27 Intentieverklaring december 2021 .................................................................................................................. 27

4

1. Achtergrond en aanleiding voor dit bedrijfsplan Huidige situatie en ontwikkelingen vragen om intensieve samenwerking ODNV-OVIJ De algemeen besturen van Omgevingsdienst Noord Veluw (hierna: ODNV) en Omgevingsdienst Veluwe IJssel (hierna: OVIJ) hebben in de zomer 2021 gezamenlijk geconstateerd dat intensievere onderlinge samenwerking tussen de twee diensten noodzaak wordt. Beide besturen zijn op zich tevreden met het functioneren van de huidige organisaties, maar er zijn zorgen met betrekking tot de toekomstbestendigheid. Aanleiding voor deze zorgen is een aantal waarnemingen van de beide besturen: -

De huidige twee organisaties zijn, door hun beperkte omvang, op sommige posities van hun organisatie erg kwetsbaar bij uitval, vertrek en/of ziekte.

-

Niet altijd kan de kwaliteit worden geleverd die nodig is: beide organisaties voldoen op dit moment onvoldoende aan de Kwaliteitscriteria 2.2 en zijn afhankelijk van stelselafspraken binnen de Gelderse

-

Omgevingsdiensten. Er is een aantal maatschappelijke ontwikkelingen dat veel vraagt van de deelnemers en daardoor van de diensten met name op gebied van duurzaamheid, energietransitie en stikstof.

-

Er komt een belangrijk aantal organisatieontwikkelingen op de diensten af (o.a. de implementatie van de Omgevingswet en de ontwikkeling naar een data-gedreven dienst).

-

De organisaties missen individueel ontwikkelkracht om snel en daadkrachtig op deze ontwikkelingen te reageren.

-

De organisaties hebben moeite om een aantrekkelijk werkgever te blijven in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt.

Onderzoeken in 2021 naar de beste vorm van samenwerking Om de kwaliteit en de continuïteit van de wettelijke basistaken Milieu die de diensten uitvoeren te garanderen, is daarom na de zomer van 2021 naar een robuuste vorm van samenwerking tussen ODNV en OVIJ gezocht. Dat is gedaan met behulp van twee onderzoeken. In die onderzoeken zijn twee hoofdvormen van toekomstige samenwerking bekeken, te weten: a) Een intensieve vorm van samenwerking vanuit de twee huidige bestaande diensten b) Een vorming van een gezamenlijke dienst Bij het beoordelen van deze hoofdvormen zijn ook de ervaringen tussen de diensten bij de nu al bestaande samenwerking belicht en is gekeken naar de landelijke en provinciale ontwikkelingen, onder andere de conclusies van de Commissie van Aartsen. Verder is gekeken naar het karakter van de twee diensten, de inhoudelijke opgaven die er liggen en naar het DNA van beide diensten als het gaat om het financieringsmodel en de gemeenschappelijke regeling. De voorlopige conclusie luidde dat het vormen van een gezamenlijke dienst voor de langere termijn de meest robuuste en duurzame optie is. De rapportages van de twee onderzoeken zijn opgenomen in de bijlage van dit plan. 5

Bestuurlijke intentieverklaring eind 2021 als basis voor voorliggend bedrijfsplan Op basis van die voorlopige conclusie, is in december 2021 een bestuurlijke intentieverklaring in de twee AB’s aangenomen (zie Bijlage). Als uitwerking van die intentieverklaring is voorliggend Bedrijfsplan voor een gezamenlijke nieuwe omgevingsdienst gemaakt. In dit Bedrijfsplan wordt het waarom en het hoe en wat van een gezamenlijke nieuwe dienst beschreven en wordt ingegaan op de zorg- en aandachtspunten die er zijn en leven bij een aantal deelnemers. De deelnemers/eigenaren van ODNV en OVIJ (gemeenten en provincies) worden op basis van dit plan gevraagd om te besluiten of er daadwerkelijk wordt over gegaan tot een gezamenlijke omgevingsdienst: een omgevingsdienst Veluwe.

6

2. Beoogde doelstellingen van de gezamenlijke dienst In dit hoofdstuk wordt het waarom van de nieuwe dienst beschreven, uitgewerkt naar doelstellingen. De nieuwe gezamenlijke dienst moet in de kern de kwetsbaarheid van de twee huidige diensten verkleinen en de kwaliteit op inhoud en de slagkracht op ontwikkelingen vergroten. Tegelijkertijd moet er aandacht komen om het goede van de twee huidige organisaties te behouden, waaronder het vasthouden van financiële stabiliteit en de lokale verbinding met de deelnemers. Tot slot is het de opzet om met de vorming van een nieuwe dienst te anticiperen op een aantal landelijke en provinciale ontwikkelingen. Actief beschreven worden met de vorming van een gezamenlijke dienst de volgende doelstellingen beoogd:

Doelstelling 1 is de kwetsbaarheid verkleinen. De twee huidige organisaties zijn kwetsbaar in het primaire proces, het management en de bedrijfsvoering. Er zijn relatief veel één-pits functies en bij vertrek of uitval ontstaan snel gaten of issues van continuïteit. Door de krachten, formatie en capaciteiten te bundelen, wordt die kwetsbaarheid verkleind.

Doelstelling 2 is de huidige kwaliteit vergroten. De twee huidige organisaties voldoen in de breedte niet aan de kwaliteitscriteria die landelijk zijn uitgewerkt. Weliswaar is er een Gelders stelsel waarbinnen dat wordt opgelost (omgevingsdiensten voeren taken voor elkaar uit), maar het is belangrijk om minder afhankelijk te zijn van andere diensten. Bovendien kan door schaalvergroting meer interne specialismevorming plaatsvinden op de soms complexe- inhoudelijke én juridische onderdelen van het werk.

Doelstelling 3 is de slagkracht op ontwikkelingen vergroten. Er spelen verschillende maatschappelijke vraagstukken in het veld van omgevingsdiensten, die veel aandacht vragen van gemeenten en provincie en daardoor ook van de omgevingsdienst. Deze ontwikkelingen liggen vooral op de toenemende aandacht voor ruimtelijke ordening, duurzaamheid en energietransitie, het vraagstuk van ondermijning en recent de problematiek rondom de ecologische impact waaronder stikstof en P-fas. Daarnaast is er de komst van de Omgevingswet (naar verwachting gaat deze 1-1-2023 in werking) en de ontwikkeling naar data-gedreven omgevingsdiensten. Naast inhoudelijke ontwikkelingen vragen deze twee ontwikkelingen de komende jaren veel van de organisatie.

Doelstelling 4 is het zijn van een aantrekkelijk werkgever. Er is een toenemende krapte op de arbeidsmarkt en het blijven van een aantrekkelijk werkgever is daarom ook een belangrijke doelstelling. Er is geen duidelijke opleiding richting vergunningverlening en toezicht 7

Milieu, er is vergrijzing van het bestaande personeelsbestand, er zijn aantrekkelijkere alternatieven voor bestaand personeel (om te gaan werken voor grotere diensten die meer betalen of om als ZZP-er meer flexibiliteit en loon te krijgen) en het imago van het werken voor de overheid helpt niet altijd mee. Hierdoor blijken vacatures soms moeilijk in te vullen en moet worden gezocht naar creatieve oplossingen. Door de krachten te bundelen kan dit onderwerp meer strategisch worden benaderd en kan worden nagedacht over interne opleiding (van junior naar senior) en het creëren van meer aantrekkelijke functies.

Doelstelling 5 is het stijgen van kosten af te laten vlakken. Het is waarneembaar dat de kosten van omgevingsdienst landelijk stijgen als gevolg van toenemende vragen, meer bedrijven die moeten worden gecontroleerd en stijgende complexiteit van het werk. Daarnaast ontstaan kosten voor investeringen in ontwikkelingen hierboven genoemd. Uit landelijke studies blijkt verder dat de invoering van de Omgevingswet zeer waarschijnlijk een kosten opdrijvend effect gaat hebben. De reden hiervoor is dat door de diversiteit aan beleidskeuzes en ambities die individuele deelnemers gaan invullen, de diversiteit en daardoor ook de kosten van het werk van omgevingsdiensten gaat toenemen. Door een gezamenlijke dienst te vormen kunnen investeringen breder gedragen worden en kan regionaal worden geprobeerd om kostenstijgingen te dempen.

Doelstelling 6 is zelf regie houden in het licht van landelijke en provinciale ontwikkelingen. Er is op dit moment veel landelijke en provinciale aandacht voor het presteren en de schaal van omgevingsdiensten. Een rapport van de commissie van Aartsen, de ambities van de staatssecretaris en een provinciaal onderzoek naar het functioneren van het Gelderse stelsel van omgevingsdiensten zijn daar voorbeelden van. In die ontwikkelingen wordt gesproken over taken, bevoegdheden en de schaal van de diensten. Landelijk is er een voorkeur om de diensten op de schaal van veiligheidsregio’s te vormen. De besturen van ODNV en OVIJ zien een omgevingsdienst op de schaal van de Veiligheidsregio Gelderland Noord als te omvangrijk. Een belangrijke doelstelling is om zelf regie te houden in het licht van deze ontwikkelingen en zelf met dit Bedrijfsplan met een voorstel te komen tot een robuuste en duurzame dienst op de schaal van ODNV en OVIJ.

Doelstelling 7 is de huidige sterkten van de twee diensten behouden. Er is over het algemeen tevredenheid bij de deelnemers over de nabijheid van de twee diensten en het niveau van dienstverlening (al zijn er ook verbeteringen nodig). Daarnaast is er een helder financieringsmodel en er is financiële stabiliteit. Het vasthouden van de nabijheid en de financiële stabiliteit zijn dan ook belangrijke doelstellingen voor de toekomst.

8

3. Bestuurlijke uitgangspunten voor een gezamenlijke dienst In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de in het vorige hoofdstuk geformuleerde doelstellingen bereikt kunnen worden, uitgewerkt naar bestuurlijke uitgangspunten.

Uitgangspunt 1 gezamenlijk eigenaarschap tonen Het belangrijkste uitgangspunt is dat de dienst van de deelnemers zelf is, bestuurlijk én ambtelijk. De dienst is het verlengstuk van de deelnemers. Het gevoel van eigenaarschap bepaalt hoe er naar de dienst wordt gekeken en hoe de dienst bestuurlijk wordt aangestuurd. Het algemeen bestuur (AB) is de vergadering van eigenaren. Het AB gaat over vragen als: Wat heeft onze dienst nodig? Hoe kan zij zich ontwikkelen? Hoe doen we dat samen? Het is het uitgangspunt dat de medewerkers van de dienst dat ook voelen: gezamenlijkheid boven een wij-zij gevoel. Dat bepaalt mede het succes van de dienst en de kwaliteit en betrokkenheid bij de uitvoering.

Uitgangspunt 2 de dienst wordt robuust De gezamenlijke nieuwe dienst moet zelfstandig robuust worden als het gaat om de wettelijk taakuitvoering VTH Milieu, waarvoor de gemeenten en provincie het bevoegde gezag zijn. Onder robuust wordt verstaan: 1. Het zo veel als mogelijk voldoen aan de kwaliteitscriteria voor de taken die in het gebied van de ODNV en OVIJ relevant zijn. 2. Voldoende omvang en flexibiliteit hebben in het primaire proces om zoveel mogelijk taken zelf uit te voeren en niet van andere diensten of van externen afhankelijk te zijn. 3. Minder kwetsbaar te zijn door van de meeste functies een invulling te hebben door meerdere personen, zodat bij uitval opvang beschikbaar is. 4. Een zoveel als mogelijk zelfstandige bedrijfsvoering behoudens specialistische taken of taken waarvan het niet verstandig is om deze in eigen beheer uit te voeren (bv administraties of bedrijfskritische ICT processen). 5. Eigen ontwikkelkracht en mogelijkheden te hebben om actief in te zetten op genoemde inhoudelijke en organisatieontwikkeling. 6. Mogelijkheid om binnen afgesproken kaders een weerstandsvermogen op te bouwen om eventuele risico’s of knelpunten zelf op te kunnen vangen, vanzelfsprekend in nauwe afstemming met het bestuur. De nieuwe dienst blijft vanzelfsprekend onderdeel van het Gelders stelsel en zal daarom de afspraken binnen het Gelders stelsel blijven volgen en uitvoeren.

9

Uitgangspunt 3 de dienst is én voelt nabij voor haar deelnemers De gezamenlijke dienst moet als nabij (blijven) voelen. Dat betekent dat zij: 1. Dicht bij de deelnemers is gesitueerd 2. Over veel kennis inzake de lokale situaties en ambities van de deelnemers beschikt. 3. Direct en snel aanspreekbaar is voor bestuurders en ambtelijke opdrachtgevende organisaties, door het accounthouderschap professioneel vorm te geven. 4. Dat zij voor medewerkers ook relatief dichtbij blijft als het gaat om woon-werk afstand. Nabijheid heeft dus verschillende facetten: het gaat erom dat de dienst nabij is en nabij voelt. Nabijheid in fysieke zin, qua kantoor en qua aanwezigheid op de gemeentehuizen en nabijheid in zoals de dienst ervaren wordt door de deelnemers. Doordat de medewerkers van de dienst de lokale situatie goed kennen en er een vast aanspreekpunt is voor bestuurders en ambtenaren van de deelnemers. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers geen buitensporig oplopend woon-werk afstand krijgen door de vorming van de nieuwe dienst.

Uitgangspunt 4 de dienst levert maximale toegevoegde waarde en opereert efficiënt De zoektocht van de dienst is erop gericht om steeds (meer) maximale toegevoegde waarde te leveren voor de deelnemers. Toegevoegde waarde ligt in: -

Het zorgen voor aantoonbaar maatschappelijke en inhoudelijke effecten

-

Goede en slagvaardige dienstverlening vergunningverlening en meldingen Onafhankelijke rol als waarborg voor de kwaliteit van de leefomgeving

-

Impact in combinatie met bestuurlijke sensitiviteit bij toezicht en handhaving Hoogwaardige advisering bij de gevraagde adviesproducten

-

Innovatief denkvermogen en pro-activiteit bij ontwikkelingen en nieuwe regelgeving Resultaatgerichtheid in het werk

Toegevoegde waarde wordt gekoppeld aan interne en externe zakelijkheid als opdrachtnemer: budgetten zijn kader stellend. En er is zakelijkheid in relatie tot budgetten en resultaten bij (advies)opdrachten en projecten. Daarnaast is er besef dat over resultaat en inzet van gelden/tijd een transparante verantwoording moet worden afgelegd aan de deelnemers. Een dienst zorgt voor een efficiënte uitvoering en beschikt over goede ondersteunende bedrijfsvoeringinstrumenten. Ook de deelnemers maken het als opdrachtgevers voor de dienst mogelijk om efficiënt te werken.

10

Uitgangspunt 5 de dienst is een brede omgevingsdienst met de wettelijke basistaken als kern. De gezamenlijke dienst krijgt een “breed” karakter waarbij zij als haar kerntaak ziet de uitvoering van de wettelijk verplichte VTH taken op het gebied van Milieu, maar daarnaast ook aanpalende taken zoals Milieuen RO adviezen kan leveren aan deelnemers die dat van de dienst vragen. Ook is zij in staat om op projectmatige wijze gemeenten te ondersteunen met beleidsadviezen of met ontwikkelingsprojecten op het gebied van duurzaamheid, de energietransitie of de implementatie van de Omgevingswet. Aangezien de dienst in een gebied opereert waarbij natuur, bedrijven, burgers en industrie dicht naast elkaar liggen, lijkt het ook voor de hand dat zij op dat vlak van ecologie en natuur haar expertise verder gaat ontwikkelen. In het karakter van een brede dienst passen ook de natuur en flora en fauna taken die nu door de provincie worden uitgevoerd. Aan de provincie wordt voorgelegd of de uitvoering van deze zogenaamde groene taken bij de gezamenlijk nieuw te vormen dienst kunnen worden ondergebracht, om zodoende integraal alle relevante wetgeving qua uitvoering in één dienst onder te brengen. Inzet is dan om provinciaal en zelfs landelijk het expertisecentrum van ecologie (waaronder stikstof valt) te worden.

Uitgangspunt 6 met een level playing field voor het gehele gebied Voor het gebied van ODNV en OVIJ wordt er binnen afzienbare tijd, conform de wettelijke verplichting daartoe in het BOR, één regionaal uitvoeringsprogramma gemaakt. In dat programma worden de gezamenlijke bestuurlijke ambities vastgelegd op basis van een gezamenlijk risicomodel. Deze ambities gelden dan voor alle deelnemers en zijn het uitgangspunt voor de programmering én de uitvoering. Het op termijn toewerken naar één nieuw regionaal uitvoeringsprogramma voor de hele nieuwe regio kan mogelijk financiële consequenties hebben voor individuele deelnemers en zullen moeten worden uitgewerkt.

Uitgangspunt 7 met keuzeruimte voor deelnemers voor extra taken De basis voor de dienst vormt de uitvoering van de wettelijke VTH-taken. Deze worden via een financieringsmodel met objectieve grondslagen gefinancierd. Daarnaast kunnen deelnemers naar eigen inzicht aanvullende adviestaken van de dienst afnemen bv op het gebied van Milieu- of RO advies, conform van te voren gemaakte zakelijke afspraken. Als derde kunnen deelnemers voor projecten of lokaal maatwerk afspraken maken met de dienst, eveneens aan de hand van goede afspraken in een uitvoeringsprogramma. Als het gaat om de extra taken ten opzichte van de wettelijke basistaken hebben de deelnemers maximale keuzeruimte.

11

De dienst zal van haar kant aangeven hoe de uitvoering van deze extra taken wordt bemenst en hoe dat kan vanuit een vaste of een flexibele formatie. Meerjarige afspraken verdienen daarbij de voorkeur.

Uitgangspunt 8 met een uniform mandaat voor een slagvaardige en efficiëntie uitvoering De gezamenlijke dienst krijgt een uniform mandaat van alle deelnemers waarbij de directeur van de dienst mag optreden namens de bevoegde gezagen. Daarmee spreken de deelnemers het vertrouwen in de dienst uit en verplicht de dienst zich om van haar kan de bevoegde gezagen vanuit een goed gevoel van bestuurlijke verhoudingen tijdig te betrekken als dat relevant is. Dit zorgt voor een slagvaardige dienst en ook voor een efficiënte taakuitvoering.

Uitgangspunt 9 vanuit financiële rust en stabiliteit De gezamenlijke dienst is financieel solide en wordt gefinancierd door de deelnemers op basis van een helder en transparant financieringsmodel. Daarbij wordt het huidige financieringsmodel (voor beide diensten is die gelijk) gecontinueerd. Dat model bepaalt één keer per vier jaar op basis van objectieve gronden de financiële bijdrage van deelnemers voor de basistaken en dat model wordt één keer per vier jaar herijkt. En voor de aanvullende taken als adviezen en projecten worden per deelnemer zakelijke afspraken gemaakt over budget en resultaten. De exploitatie van de dienst wordt bepaald aan de hand van bestuurlijk vastgestelde uitgangspunten die in hoofdstuk 5 van dit bedrijfsplan zijn uitgewerkt.

Uitgangspunt 10 met goed opdrachtgever én opdrachtnemerschap Naast eigenaar zijn de deelnemers ook opdrachtgever en is de dienst opdrachtnemer. De deelnemers zeggen toe dat zij professioneel opdrachtgeverschap zullen tonen waarbij heldere afspraken komen over budgetten, diensten en producten en verantwoording. Daarbij hoort ook dat de opdrachtgever weet wat zij wil en aangeeft waar haar behoeften aan ondersteuning liggen. De dienst zegt toe dat zij een zakelijk, resultaatgericht en flexibele opdrachtnemer zal zijn en ook rapporteert over de nader uit te werken punten. Opdrachtgever en opdrachtnemer overleggen periodiek over de voortgang en de uitvoering en de daarover gemaakte afspraken.

12

4. Hoofdprincipes van de nieuwe organisatie In dit hoofdstuk wordt beschreven wat dat betekent voor de opzet van de nieuwe organisatie, uitgewerkt naar de hoofdprincipes van de nieuwe organisatie. Hieronder worden de belangrijkste hoofdprincipes opgesomd.

Hoofdprincipe 1 één gezamenlijke organisatie, met één directie, één bedrijfsvoering en één begroting. Een gezamenlijke dienst betekent een gezamenlijke organisatie met gezamenlijke directievoering en begroting. Het wordt één entiteit, een bestuursorgaan gebaseerd op de WGR. Hierdoor kunnen de medewerkers worden gebundeld, de sturing worden gecoördineerd, kan de kwetsbaarheid van de huidige twee organisaties worden verkleind en kan maximaal worden ingezet op het bereiken van de doelstellingen uit hoofdstuk twee.

Hoofdprincipe 2 twee locaties waar de dienst kantoor houdt in combinatie met het hybride werken Om goed invulling te geven aan het uitgangspunt van nabijheid komen er voorlopig twee locaties waar de dienst kantoor houdt: één in de regio van de ODNV en één in de regio van de OVIJ. Er is bewustzijn op het feit dat er met twee locaties extra aandacht moet worden besteed aan het integreren van medewerkers en aan het krijgen van één gezamenlijke organisatiecultuur. Door actieve uitwisseling van werk en ervaringen wordt hier aandacht aan gegeven. Ook zal er veel projectmatige samenwerking plaatsvinden. Dit zal in de vervolgfase bij het inrichten van de nieuwe organisatie speciale aandacht krijgen. Sowieso zal er op basis van de ervaringen van de afgelopen twee jaar met COVID veel meer plaats- en tijd onafhankelijk gewerkt (kunnen) worden. Het uitgangspunt is hybride werken. Er kunnen redenen zijn om het vraagstuk van twee locaties in de toekomst te heroverwegen: 1. Als dat leidt tot extra veel (meer)kosten op termijn 2. Als blijkt dat het lastig is om toch tot één organisatiecultuur te kunnen komen In dat geval zal het Algemeen bestuur van de dienst tot een heroverweging en eventueel besluit moeten komen.

13

Hoofdprincipe 3 het organiseren van nabijheid Naast twee locaties zal ook actief worden ingezet om te zorgen voor een gevoel van nabijheid bij de deelnemers. Dat zal gebeuren door het organiseren van accounthouderschap, overleggen over bestuurlijke gevoelige zaken en zichtbaarheid op de gemeentehuizen. Verder zal er ook bij de programmering in nauw overleg worden gekeken hoe de uitvoering past bij de lokale situatie en ambities.

Hoofdprincipe 4 viertal clusters van taken Om invulling te geven aan het uitgangspunt van een brede dienst én om deelnemers zelf keuzevrijheid te geven in wat zij afnemen aan taken van de dienst worden er vier clusters van taken onderscheiden: Cluster 1: de wettelijke basistaken VTH zoals die voor alle deelnemers wettelijk gelden Cluster 2: adviestaken Milieu en RO voor de deelnemers die dat wensen af te nemen Cluster 3: ontwikkelprojecten en maatwerk voor de deelnemers die dat wensen Cluster 4: stelseltaken voor Gelderse stelsel Cluster

Deelname deelnemers

Voorbeelden

1 Wettelijke taken

Verplicht

Vergunningverlening, toezicht, handhaving

2 Adviestaken Milieu en RO

Facultatief

VTH beleid, bodem, geluid, water, lucht, EV, Ecologie en RO

3 Projecten en maatwerk

Facultatief

Omgevingswet, duurzaamheid, energietransitie, stikstof

4 Stelseltaken

Verplicht

Portaal Gelders Stelsel en coördinatie BOA’s

Hoofdprincipe 5 mogelijkheden om te ontwikkelen op inhoud en bedrijfsvoering Om maximale toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren moet de dienst in nauwe afstemming met het bestuur blijven ontwikkelen. Ontwikkelen op de inhoud en thema’s waar die toegevoegde waarde goed tot zijn recht komt (bv op stikstof en op duurzaamheid) en op onderdelen van de organisatie die een verhoogde bijdrage leveren aan de effectiviteit en efficiency van het werk (bv het ontwikkelen van datagericht werken). Binnen de organisatie is voldoende ontwikkelkracht: er zijn medewerkers met vaardigheden op het gebied van ontwikkelen, ondernemen en het leiden van projecten en veranderingen én er zijn financiële middelen in de begroting om te ontwikkelen. Er komt binnen de begroting een structurele post voor ontwikkeling van de organisatie.

14

Hoofdprincipe 6 een organisatie- en sturingsstructuur die past bij de kerntaken van de dienst Om uitvoering te geven aan de taken en om maximale toegevoegde waarde te kunnen leveren, wordt een organisatie gevormd waarbij de volgende beginselen gelden: - medewerkers krijgen als professionals veel eigen verantwoordelijkheid -

er wordt gewerkt vanuit krachtige eenheden per eenheid worden coördinatierollen belegd

-

de organisatie wordt aangestuurd door een managementteam vanuit het principe van integraal management

De sturingsprincipes en de concrete uitwerking van de organisatiestructuur worden in de inrichtingsfase nader uitgewerkt.

Hoofdprincipe 7 een slanke overhead met een efficiënte bedrijfsvoering De dienst beschikt over een slanke overhead. Onder overhead wordt verstaan: -

Directie, managers en controller PIOFACH-taken

-

Secretariaat

In materiele zin komen daar nog budgetten bij voor huisvesting, ICT en DVO’s op het gebied van PIOFACHtaken. De PIOFACH-taken worden zoveel waar dat kan binnen de eigen organisatie belegd en georganiseerd, behoudens taken die vanwege kwetsbaarheid, continuïteit, kwaliteit of kosten beter bij een hostende partij kunnen worden ondergebracht.

Hoofdprincipe 8 met aantrekkelijke functies en ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers De organisatie gaat er alles aan doen om aantrekkelijk te blijven voor huidige medewerkers en te zijn voor nieuwe medewerkers. Daarbij wordt gekeken naar functies en rollen binnen de dienst en naar ontwikkelingsmogelijkheden op inhoud, innovatie, ondernemerschap en vaardigheden. Om dat te ondersteunen wordt er een strategisch personeelsplan gemaakt en komen er ontwikkelingsbudgetten en mogelijkheden. Ook wordt er gekeken naar voldoende doorgroeimogelijkheden door bijvoorbeeld met junior, medior en senior functies te gaan werken. Een interne opleidingspool behoort ook tot één van de instrumenten om nieuwe jonge medewerkers intern op te leiden.

15

Hoofdprincipe 9 waar datagericht en digitaal werken de norm is Voor een efficiënte organisatie die impact kan leveren op inhoud en effectiviteit is data nodig. Data over: 1. De bedrijfsvoering: budgetten, producten, uren, kengetallen en productiviteit 2. Het primaire proces: milieu-inhoudelijk gegevens en normen, trends, analyses, voorspellingen. Onderdeel 1 betreft een organisatie die haar basis op orde heeft. Onderdeel 2 gaat over het maximaliseren van effectiviteit. Daarnaast moeten bevoegde gezagen straks in hun omgevingsplannen allerlei milieuwaarden en normen opnemen en moeten zij ook rapporteren op basis van de wet over de stand van zaken van die waarden en normen. Omgevingsdiensten kunnen met data hun toegevoegde waarde vergroten met hun huidige werk en ook nog eens aan de wettelijke verplichtingen van deelnemers voorzien. Dan moet er wel stap voor stap een plan met route komen voor verdere data-verzameling en mogelijkheden deze te analyseren met data-analisten. Op termijn zal data-analyse een vast onderdeel worden van het primaire proces. De basis voor dit alles is een organisatie waarin medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn, in de basis van hun werk (digitaal werken) als ook in het toepassen en gebruiken van systemen. Informatie- en datamanagement zal om die reden een belangrijk onderdeel vormen van de dienst.

Hoofdprincipe 10 met een overzichtelijke en kwalitatief hoogwaardige P&C cyclus Op basis van de gegevens over de bedrijfsvoering (zie hierboven) bestaat er een hoogwaardige Planning & Control cyclus, bestaande uit de begroting, de jaarplannen, de uitvoering en de verantwoordingsrapportages. De interne bedrijfsvoering (sturing van organisatie en medewerkers) en de externe verantwoording aan de deelnemers lopen daarbij in elkaar over, zodat grip blijft op financiën en prestaties.

16

5. Financiën In dit hoofdstuk zijn de financiën van de nieuwe dienst op hoofdlijnen uitgewerkt.

Uitgangspunten exploitatie van de dienst Voor de begroting van de nieuw te vormen dienst gelden de volgende uitgangspunten: 1. In de kern vormen de huidige begrotingen van ODNV en OVIJ samen de basis voor de nieuwe begroting 2. De ODNV doorloopt op dit moment een proces waarbij door de dienst een structurele wijziging van de begroting wordt uitgewerkt voor taken in het primaire proces en in de bedrijfsvoering, de uitkomsten hiervan worden uiteindelijk betrokken in de financiën van de nieuwe dienst 3. In de begroting landen de hoofdprincipes zoals uitgewerkt in hoofdstuk 4 4. Meer specifiek gelden de volgende uitgangspunten voor de begroting: a. Opleidingsbudget voor personeel is 2% van de loonsom b. (Organisatie) ontwikkelingsbudget is 2% van de loonsom c.

Voor indicatief 10 fte wordt budget voor een schaalsprong gereserveerd om zodoende een

kwaliteitsimpuls te kunnen geven aan de nieuwe organisatie d. Er wordt gewerkt met een productiviteitsnorm van 1350 uur conform landelijke gemiddelden en hetgeen ook binnen het Gelders stelsel is afgesproken als norm e. Er komt een post onvoorzien van 1% van de totale begroting f. Jaarlijkse loon en prijsindexaties conform CPB worden meegenomen 5. Er wordt gekeken en gestreefd om ook inverdieneffecten te realiseren van het samengaan van de twee diensten, zonder dat dit een doel op zich is.

17

Overzicht van de huidige begrotingen De huidige begrotingen voor 2022 zijn als volgt qua opbouw en omvang.

HUIDIGE BEGROTINGEN 2022 Personeel vast primair proces Personeel overhead Personeels en uitvoeringskosten Huisvestingskosten ICT kosten Overige DVO kosten Overige organisatiekosten Ontwikkeling organisatie Onvoorzien SUBTOTAAL Uitbesteden/kosten stelsel TOTAAL

ODNV

OVIJ

3.300.500 557.500 219.470 162.800 317.000 62.900 78.900 52.000 52.000 4.803.070 424.730 5.227.800

4.020.850 951.638 164.515 243.850 461.517 136.440 65.394 0 65.842 6.110.046 580.843 6.690.889

TOTAAL 7.321.350 1.509.138 383.985 406.650 778.517 199.340 144.294 52.000 117.842 10.913.116 1.005.564 11.918.680

De begrotingen 2023 stijgen als gevolg van CAO-ontwikkelingen en indexaties respectievelijk met 90.000 euro voor OVIJ en 82.000 euro voor ODNV.

Mogelijke inverdieneffecten Door het vormen van een nieuwe dienst ontstaan ook mogelijk inverdieneffecten. Sommige functies vervallen vanwege het feit dat er van twee naar één organisatie wordt gegaan, anderzijds zal een aantal functies in omvang toenemen. Daarnaast kan een aantal kostenposten worden verlaagd, zoals mogelijk de kosten voor licenties (OPEN WAVE), minder kosten voor verzekeringen en door lagere kosten voor inkoop (nu voor twee diensten straks voor één). Ook zal het wellicht mogelijk zijn de huisvestingskosten te verlagen als er minder m2 nodig zijn op basis van het hybride werken. Voor dit laatste punt zal een visie moeten worden uitgewerkt. Grosso modo is het niet de verwachting dat er financieel veel valt in te verdienen, maar zal met het bestaande budget eerder een andere invulling van het functiegebouw plaatsvinden. De details over de opzet en vorming van het functiegebouw worden uitgewerkt in een vervolgfase die gaat over de inrichting van de organisatie.

18

Rudimentaire opzet nieuwe organisatie Voor de nieuw te vormen dienst is een rudimentaire uitwerking gemaakt, die in een latere fase moet worden verfijnd. Deze uitwerking is gebruikt voor het maken van een begroting voor de nieuw te vormen dienst. Onderstaand overzicht is deze rudimentaire uitwerking: Nieuwe organisatie

FTE

Toelichting

Management en bedrijfsvoering

17

Directie, management, control, secretariaat en PIOFACH-taken

Ondersteuning primaire proces

12

Projectleiders, functioneel en gegevensbeheerders, data-analyse en administratief medewerkers

Primair proces

74

Vergunningverleners, toezichthouders, BOA’s, Juristen en adviseurs oa bodem, geluid, RO, ecologie.

TOTAAL

103

Nieuwe begroting op hoofdlijnen en de daarbij behorende deelnemersbijdragen Voor de nieuwe dienst is een fictieve begroting op hoofdlijnen gemaakt, op basis van de hierboven beschreven uitgangspunten: BEGROTING INDICATIEF LASTEN Personeel primair PP Personeel overhead Opleidingskosten 2% Schaalsprong circa 10 fte Uitvoeringskosten DVO taken Huisvesting ICT Organisatieontwikkelingskosten Organisatiekosten Onvoorzien 1% Indexaties van 2022 naar 2023 SUBTOTAAL Uitbesteden/stelsel TOTAAL LASTEN

Nieuwe begroting ODNV + OVIJ 2022 Toelichting € 7.280.498 € 7.321.350 Salaris fte PP € 1.660.018 € 1.509.138 Salaris fte management, control, secretariaat en PIOFACH-taken € 178.810 € 183.985 Opleidingsbudget personeel € 100.000 € Stelpost € 200.000 € 200.000 Reiskosten, wagenpark, kleding en materieel € 200.000 € 199.340 Adminstraties en ondersteuning vanuit Apeldoorn en Nunspeet € 406.650 € 406.650 Huur, voorzieningen, energie en nuts € 778.517 € 778.517 Hardware, licenties, helpdesk € 178.810 € 52.000 Ontwikkelingen datagericht werken, Omgevingswet, organisatie ontwikkeling € 150.000 € 144.294 Accountant, verzekeringen, lidmaatschappen, bestuurskosten, kosten OR en overige kosten € 111.333 € 117.842 € 215.000 CAO, wettelijke loon en prijsstijgingen € 11.244.636 € 11.128.116 € 1.000.000 € 1.005.564 € 12.244.636 € 12.133.680

BATEN ODNV baten stelsel OVIJ baten stelsel OVIJ baten ODRA

€ € €

175.000 466.163 85.000

Deelnemersbijdragen TOTAAL BATEN

€ €

11.518.473 12.244.636

Integraal uurtarief

€

96,85

Het integrale uurtarief behorend bij deze begroting zal 96,85 euro zijn, gebaseerd op een productiviteitsnorm van 1350 uur per fte primair proces. Daarbij moet worden opgemerkt dat het uurtarief met enkele euro’s per uur zal dalen als de reparatie van ODNV kant heeft plaatsgevonden en als er taken die nu zijn belegd bij andere Omgevingsdiensten binnen het Gelderse stelsel naar de nieuwe dienst worden gehaald. 19

De deelnemersbijdragen ontwikkelen zich kijkend naar deze nieuwe begroting als volgt in relatie tot de deelnemersbijdragen voor 2023 zoals die in de begroting 2022 zijn opgenomen in de doorkijk voor de komende jaren en waarbij rekening is gehouden met loon en prijsindexaties:

Deelnemersbijdragen Apeldoorn Brummen Epe Voorst Gelderland Gelderland Elburg Ermelo Harderwijk Hattem Heerde Nunspeet Oldebroek Putten

Huidig in 2023 Nieuwe situatie Verschil € 4.450.531 € 4.493.924 € € 379.279 € 382.977 € € 841.838 € 850.046 € € 517.729 € 522.777 € € 10.000 € 10.098 € € 129.215 € 130.475 € € 522.905 € 528.003 € € 905.978 € 914.811 € € 1.226.185 € 1.238.140 € € 183.854 € 185.647 € € 253.584 € 256.056 € € 568.173 € 573.713 € € 414.713 € 418.756 € € 1.003.294 € 1.013.076 €

43.393 3.698 8.208 5.048 98 1.260 5.098 8.833 11.955 1.793 2.472 5.540 4.043 9.782

TOTAAL

€

111.221

11.407.278 €

11.518.499 €

Opmerking: de nieuwe deelnemersbijdragen kunnen definitief worden uitgewerkt als de correctie van de ODNV-deelnemers is vastgesteld en is toegepast over de ODNV deelnemers.

Deelnemersbijdrage is de basis voor beschikbare uren per deelnemer De deelnemersbijdrage is de basis voor de beschikbare uren per deelnemer. De deelnemersbijdrage wordt gedeeld door het integrale uurtarief om het aantal beschikbare uren per deelnemer vast te stellen. Met het programma wordt vervolgens regionaal en per deelnemer uitgewerkt wat er voor de uren wordt gedaan in termen van diensten en producten.

Financieringsmodel exploitatie Zowel ODNV als OVIJ hebben nu hetzelfde financieringsmodel en voorgesteld wordt om dat model in de toekomst te blijven hanteren. In de kern komt dat op het volgende neer: Voor de VTH-taken: -

Er wordt input gefinancierd op basis van een normstelling De budgetten worden omgezet naar beschikbare uren

-

Voor de uren worden diensten en producten vastgelegd in een uitvoeringsprogramma 20

-

Er wordt niet afgerekend per deelnemer op basis van daadwerkelijk gemaakte uren

-

Er vindt een collectieve regionale afrekening plaats op basis van het resultaat van de dienst voor

-

deze VTH-taken Ten minste één keer per vier jaar wordt deze deelnemersbijdrage opnieuw tegen het licht gehouden

Voor de regionale projecten of verzoeken tot extra taken: -

Er wordt per project of per deelnemer tevoren een inschatting gemaakt van de benodigde uren Er wordt per project of per extra taak afgerekend op basis van daadwerkelijk bestede tijd

Op termijn komen tot een level playing field Zoals hierboven beschreven is er sprake van een inputbegroting met bijbehorende prestaties gebaseerd op de huidige ambitie- en uitvoeringsniveaus van de twee regio’s. De huidige situaties zijn dus bij de start leidend. Om te komen tot een gezamenlijk regionaal en eensluidend ambitieniveau en daarmee een gelijk speelveld voor de gehele taakuitvoering, zal op termijn een objectiever uitvoeringsniveau worden bepaald. Dit wordt uitgewerkt op basis van objectieve grondslagen (zoals het aantal inrichtingen), gezamenlijk vastgestelde ambities en kengetallen van de dienst. Daarbij kunnen dan ook de ervaringen van de invoering en werking van de Omgevingswet worden betrokken. Het uitwerken van een nieuw gezamenlijk ambitieniveau kan leiden tot verschuivingen/ aanpassingen van de deelnemersbijdragen aangezien bij de start de huidige ambitieniveaus worden gehanteerd. Eventuele veranderingen in deelnemersbijdragen zijn dan te koppelen aan het harmoniseren van de ambities voor de gehele regio. Te zijner tijd zal dit worden uitgewerkt en moeten deelnemers betrokken worden en Raden/Staten daar goed over geïnformeerd worden.

Mogelijke kostenstijgingen als gevolg van de Omgevingswet De uitgewerkte begroting kent voorts nog een onzekerheid, te weten eventuele kostenstijgingen als gevolg van de Omgevingswet. Uit landelijke analyses blijkt dat het goed denkbaar is dat de uitvoering van de Omgevingswet leidt tot grotere verschillen tussen deelnemers als het gaat om (beleids)keuzes. Hierdoor daalt de uniformiteit van het werk en stijgen mogelijk de kosten. Er is meer maatwerk nodig. Omdat de exacte financiële impact nog moeilijk te voorzien is, wordt hier alleen melding gedaan van deze onzekerheid. Door beleidskeuzes gekoppeld aan de Omgevingswet regionaal af te stemmen en met de omgevingsdienst te bespreken bestaan er mogelijkheden om deze mogelijke financiële impact te dempen.

Opbouw eigen weerstandsvermogen Om tegenvallers op te vangen wordt het de dienst toegestaan om een weerstandvermogen op te bouwen met een maximum van 5% van de exploitatie.

21

6. Bestuurlijk construct Nieuwe GR op basis van de twee bestaande De nieuwe GR wordt gebaseerd op de huidige bestaande twee GR-en met speciale aandacht voor de volgende onderdelen: - De stemverhouding binnen de nieuwe GR blijft one man, one vote om zo de gelijkwaardigheid tussen -

de deelnemers te onderstrepen. Er komt een DB gekozen uit het midden van het AB met vier leden, die weer uit haar midden een voorzitter kiest.

-

Optie eerste 8 jaren: om de vier jaar komt er een nieuwe voorzitter die roulerend vanuit de ene en daarna de andere regio komt.

Ten opzichte van de bestaande GR-en worden er nog enkele relatief kleinere zaken aangepast. Deze worden apart gepresenteerd.

Met een professionele governance Er wordt een professionele governance structuur ingericht bestaande uit vanzelfsprekend een AB en een DB en een ambtelijke overlegstructuur. De rol, bijdrage, bemensing en vergaderfrequenties van de overleggen zijn in onderstaand schema opgenomen: Overleg

Rol en bijdrage

Bemensing

Vergaderfrequentie per jaar

AB

Bestuurlijk overleg eigenaren

Portefeuillehouders

4

Vaststellen begroting en jaarrekening Strategie en ontwikkelingen

deelnemers

Dagelijkse bestuurlijke aansturing

Gekozen vanuit AB

8

Managers van deelnemers

4

4

DB

dienst Ambtelijk overleg

Ambtelijk overleg eigenaren en

opdrachtgevers

opdrachtgevers Adviserend aan DB en AB

Ambtelijk overleg

Financieel overleg eigenaren en

Financieel adviseurs

financiën

opdrachtgevers Adviserend aan ambtelijk overleg, DB en AB

deelnemers

Daarnaast komt er per deelnemer een vast accounthoudersoverleg tussen de deelnemer als opdrachtgever en een vertegenwoordiger van de dienst. Deze overleggen periodiek over het werk, de kwaliteit, de financiën, de planning en de realisatie.

22

7. Besluitvorming, doorkijk vervolg en incidentele kosten Besluitvorming GR en Bedrijfsplan De formele besluitvorming over de nieuwe GR en het Bedrijfsplan is als volgt: -

Het college van GS en van B&W vraagt toestemming aan respectievelijk Provinciale Staten en Gemeenteraad tot het mogen aangaan van de GR.

-

Het Bedrijfsplan wordt daarbij als uitwerking bijgesloten Alvorens de GR en het Bedrijfsplan aan de colleges wordt voorgelegd besluiten de AB’s van ODNV en OVIJ of dezen gereed zijn voor besluitvorming bij de individuele deelnemers

Het uitwerken van de GR en het Bedrijfsplan is een bestuurlijk traject. De ondernemingsraden van ODNV en OVIJ worden in deze fase actief betrokken en geïnformeerd en uitgenodigd om mee te denken, maar hebben in deze fase geen formele rol in het kader van de WOR. Deze rol gaat veranderen in de vervolgfase wanneer op basis van een bestuurlijk besluit de inrichting van de nieuwe organisatie plaatsvindt.

Benoemen van een kwartiermaker Direct na besluitvorming in de AB’s over GR en het Bedrijfsplan wordt een kwartiermaker benoemd met als opdracht het inrichten van de organisatie. De kwartiermaker wordt verantwoordelijk voor de stappen, kwaliteit en financiën die gepaard gaan met de inrichting. Hij of zij geeft leiding aan de projectorganisatie waaronder verschillende werkgroepen worden geplaatst. Ook wordt de kwartiermaker verantwoordelijk voor de terugkoppeling naar de besturen, de ambtelijk vertegenwoordigers van de deelnemers en naar de OR-en en de medewerkers. Deze kwartiermaker is in formele zin nog niet de beoogd directeur. Die benoeming volgt later via een met de OR-en af te spreken proces. In de werkgroepen worden actief medewerkers vanuit het primaire proces en de bedrijfsvoering betrokken om het draagvlak en de betrokkenheid bij de inrichting van de nieuwe organisatie te maximaliseren.

Doorkijk inrichtingsfase Op dit moment wordt er nu al tussen de diensten veel samen gewerkt en voor de inrichtingsfase kan daar mooi op worden voortgebouwd. In die inrichtingsfase wordt aan de hand van een aantal ontwerpsessies een inrichtingsplan uitgewerkt waarbij en waarvoor een vijftal werkgroepen input leveren: Werkgroep

Onderdelen van opdracht

Inrichtingsplan

Uitwerken IP: sturing, topstructuur, cultuur, formatieplan, bedrijfsvoering

P&O

Sociaal plan, vlootschouw, plaatsingsproces, HRM beleid, opleidingsplan

Systemen

Integratie zaaksysteem en tijdschrijven, naar één HRM systeem en één financieel systeem

Financiën

Begroting, financiële functie, P&C opzet 23

Werkprocessen

Primaire proces: VTH, projecten en programma’s,

Communicatie

Huisstijl, website, intranet, communicatie over proces

Bij de start van de inrichtingsfase zal er een meer gedetailleerde uitwerking van de opdrachten en bemensing per werkgroep moeten worden gemaakt.

Planning op hoofdlijnen Voor de inrichtingsfase is de volgende planning op hoofdlijnen gemaakt. Stappen

Planning

Besluitvorming in AB’s over GR en Bedrijfsplan

Eind september 2022

Start kwartiermaker

1 oktober 2022

Voorlopige besluitvorming in Colleges inzake GR

Oktober 2022

Zienswijze Raden op een nieuwe GR

1 november 2022 – 1 januari 2023

Definitieve besluitvorming in Colleges inzake GR

1 februari 2023

Inrichtingsplan gereed

1 april 2023

Implementatie inrichtingsplan

April – december 2023

Start nieuwe dienst

1 januari 2024

De kansen in het voorliggend proces Het voorliggende proces kent een aantal mooie kansen: 1. Medewerkers van beide organisaties bouwen samen aan iets nieuws waardoor nieuwe energie en uitstraling ontstaat 2. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden voor huidige medewerkers om te ontwikkelen of op nieuwe functies of op doorgroei of verdere specialisatie 3. Een nieuwe organisatie zal nieuwe medewerkers aantrekken/ aanspreken 4. De kwaliteit van het werk krijgt een impuls 5. Taken die nu elders zijn belegd kunnen naar de dienst worden gehaald Het benutten van de kansen zal expliciet benoemd en uitgewerkt moeten worden.

24

De risico’s in het voorliggende proces Het voorliggende proces kent ook een aantal risico’s: 1. Het proces gaat te snel: onvoldoende draagvlak en betrokkenheid bij deelnemers en/of medewerkers 2. Het proces gaat te stroperig: ongeduld bij medewerkers over gebrek aan duidelijkheid 3. De besluitvorming komt niet rond: is er een alternatief? 4. De kosten voor de inrichtingsfase zijn niet goed ingeschat: vooral op gebied van mensen en systemen is de raming indicatief of zelfs PM 5. Het bouwen aan een nieuwe organisatie kost de nodigde tijd en aandacht terwijl er ook een aantal ontwikkelingen speelt met grote impact, die daardoor mogelijk te weinig aandacht krijgen Het managen van de risico’s zal blijvend en verhoogde aandacht nodig hebben.

Incidentele kosten voor het stichten van een gezamenlijke dienst Voor het stichten van de nieuwe dienst worden de volgende incidentele kosten voorzien:

INCIDENTELE BEGROTING Proces Kwartiermaker Vijf werkgroepen Communicatie/ website/ huisstijl Externe ondersteuning BOR Sessies/locaties/integratie Mensen Sociaal plan Boventallig Frictie Systemen Integratie zaaksysteem PP Integratie zaaksysteem BV Integratie tijdschrijven Overgang 1 financieel systeem Overgang 1 HRM systeem Overgang naar 1 managementsysteem Projectmanagement Onvoorzien TOTAAL

€ € € € € €

100.000,00 100.000,00 P&O, Financien, ICT, PP, Bedrijfsvoering 25.000,00 40.000,00 Inrichtingsplan/begeleiding werkgroepen 5.000,00 10.000,00 PM PM PM

€ € € € € € €

50.000,00 10.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 60.000,00

€ €

30.000,00 575.000,00

Bij bovenstaande begroting moeten de volgende opmerkingen worden gemaakt: 1. De kosten voor de post mensen (sociaal plan en boventalligen en frictie) zijn op dit moment niet goed te maken omdat onduidelijk is of er boventalligen ontstaan. Gegeven de arbeidsmarkt wordt niet verwacht dat er veel boventalligen zullen zijn, maar dat is kwantitatief. Er kan ook boventalligheid ontstaan als gevolg van een kwalitatieve mismatch. Kosten voor het sociaal

25

2.

plan zijn mogelijk laag omdat er nu binnen het Gelderse stelsel al veel gelijkheid is tussen de diensten, maar dit zal finaal uitgezocht moeten gaan worden in de volgende fase. De inschattingen voor de kosten voor de integratie van systemen zijn rudimentair en gebaseerd op aannames en niet op een analyse van de bestaande systemen en het toekomstige systeem.

Verdeling incidentele kosten onder de deelnemers De incidentele kosten worden naar rato van deelnemersbijdrage ten opzichte van de totale begroting bekostigd.

26

BIJLAGEN Quick-scan zomer 2021 Verdiepingsonderzoek september 2021 Intentieverklaring december 2021

27

Toekomstige samenwerking ODNV-OVIJ Resultaat Quickscan 11 juni 2021

Aanleiding en opzet Quickscan ▪

In opdracht van de ODNV en de OVIJ is door ons voorliggende Quickscan uitgevoerd naar de toekomstige samenwerking tussen beide organisaties.

▪

Aanleiding voor deze Quickscan was drieledig: ▪ De aankomende Omgevingswet vraagt veel van de voorbereiding van en door omgevingsdiensten ▪ De rapportage van de commissie van Aartsen pleit voor schaalvergroting van omgevingsdiensten ▪ De directeur van de ODNV vertrekt per 1 september aanstaande

▪

Deze Quickscan bevat de uitwerking van het volgende: ▪ Een aantal basisfeiten van de ODNV en OVIJ ▪ Een overzicht van de huidige sterke en aandachtspunten ▪ Een beschrijving van de huidige samenwerking en de ervaringen daarbij ▪ Een analyse van inhoudelijk potentieel van samenwerken ▪ Mogelijke vormen van een toekomstige samenwerking ▪ Draagvlak bij partijen als het gaat om toekomstige samenwerking ▪ Een kwalitatieve analyse met overwegingen ▪ De uitwerking van een voorkeursscenario ▪ Een bondig stappenplan voor tweede helft 2021

▪

Er heeft geen doorlichting van organisaties noch zijn er financiële analyses verricht.

Feiten en huidige situatie

Aantal feiten op een rij Feiten

ODNV

OVIJ

Omvang van de begroting in euro * 1000

5.300

6.847

Omvang van de dienst (vaste formatie)

42,24 fte

60,57 fte

2 fte management en 3,17 fte

10,05 fte personele overhead

Management en bedrijfsvoering

bedrijfsbureau + ingehuurde personele overhead bij deelnemer

Deelnemers in de GR

9

5

Stemverhoudingen in GR

1 stem per deelnemer

1 stem per deelnemer

Opzet van de financiering

Input financiering voor de basistaken

Input financiering voor de basistaken

met vaste bijdrage per deelnemer

met vaste bijdrage per deelnemer

Geen jaarlijkse individuele afrekening

Geen jaarlijkse individuele afrekening

per deelnemer op basistaken

per deelnemer op basistaken

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Sterke en aandachtspunten per organisatie en huidige samenwerking Huidige situatie beschreven Sterke punten

Aandachtspunten

ODNV

OVIJ

Wordt gezien als kennispartner

Stevige stabiele taakuitvoering

Onderdeel van de regio

Kosteneffectief met juiste kwaliteit

Korte lijnen – slagvaardige organisatie

Outputgericht werken

Nabijheid en vertrouwen

Transparant

Rust in de financiering

Veel adviestaken door deelnemers

Kwetsbaarheid

Soms te dogmatisch/ lijstjes gericht

Beperkt innovatievermogen

Kwetsbaarheid op individuele posities

Beperkte projectleiders capaciteit

Meer zakelijk/bedrijfsmatig opdrachtnemerschap aan advieskant

•

Huidige samenwerking in feiten •

Gezamenlijke piketdienst

Uitvoering taken door OVIJ voor ODNV:

1) externe veiligheid 2) natuur en ecologie 3) strategische communicatie • • Huidige ervaringen samenwerking

Invoering OPEN WAVE

Voorbereiding Omgevingswet

OVIJ en ODNV zijn natuurlijke partners

Zit veel potentieel in samenwerking

Zit meer potentieel in de samenwerking

Komt er lang nog niet altijd goed uit

Geen samenwerking primair proces

Soms moeizaam

Nu vooral OVIJ voor ODNV

Behoefte aan duidelijkheid, geen

Zou meer wederkerig kunnen zijn

gekunstelde opzet

Nu eigenlijk te vrijblijvend

Quickscan levert vijf hoofdconclusies

Vijf conclusies op basis van de Quickscan 1.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, de huidige samenwerking is beperkt.

2.

Er zijn vijf dominante ontwikkelingen die veel (gaan) vragen van de Omgevingsdiensten.

3.

Intensivering van de huidige samenwerking lijkt voor ODNV en OVIJ noodzakelijk.

4.

Er zijn twee hoofdvormen voor intensievere samenwerking en er is nog een wenkend perspectief.

5.

Draagvlak voor de vorm van toekomstige samenwerking is wisselend.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt Huidige taakuitvoering VTH lijkt in het hier en nu goed te lopen ▪ Als we kijken naar de huidige twee omgevingsdiensten ODNV en OVIJ dan is er bij de deelnemers tevredenheid over de huidige taken VTH en de aanvullende adviestaken. ▪ De twee diensten staan en hebben hun zaken qua productie en financiën goed op orde en er is nabijheid van de diensten richting hun eigenaren, hetgeen hoog wordt gewaardeerd. ▪ Binnen het Gelderse stelsel voldoen beide diensten aan de kwaliteitscriteria. Omvang van de diensten zorgt voor kwetsbaarheid ▪ Beide diensten zijn door hun omvang erg slagvaardig, maar de keerzijde is hun kwetsbaarheid. ▪ Deze zit enerzijds in het feit dat er voor verschillende posities in het primaire proces maar zeker ook in de bedrijfsvoering waar soms maar 1 persoon zorgt voor de invulling. ▪ Deze kwetsbaarheid wordt ook niet binnen het Gelderse stelsel zomaar opgelost. ▪ Binnen de diensten is behoorlijk verloop (circa 10%) en het kost soms moeite deze goed aan te vullen. ▪ Binnen de organisaties is beperkt/weinig mogelijkheid om te innoveren of te ontwikkelen. Huidige samenwerking is op beperkt aantal taken/functies en heel vrijblijvend

▪ ▪ ▪ ▪

De huidige samenwerking is er, maar deze is voor maar een beperkt aantal taken/functies. De samenwerking is niet wederkerig: de OVIJ voert een aantal taken uit voor de ODNV, behoudens de piketdienst, die wordt samen gedaan. De huidige samenwerking is er niet in het primaire proces ondanks verschillende pogingen daartoe. De huidige samenwerking wordt als vrijblijvend gekwalificeerd door beide partijen.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt (2) Er lijken cultuurverschillen te bestaan tussen beide diensten ▪ Partijen geven aan dat zij natuurlijke partners zijn: qua ligging, qua cultuurhistorische achtergrond, qua inhoudelijke vragen en qua mentaliteit. ▪ Toch zijn er ook cultuurverschillen. Met name ambtelijk. ▪ Bij de ODNV is het accent vooral gericht op de dienstverlening in een regionaal perspectief. Er zijn zelfsturende teams en de uitvoering is niet primair gefocust op productie. Er vindt wel verantwoording plaats over de geleverde producten. ▪ Bij de OVIJ wordt meer gestuurd op inzet van uren, geleverde productie en productiviteit, hoewel dat voor de adviestrajecten ook nog meer zakelijker kan. Er is strakkere monitoring en sturing, met oog voor de ontwikkeling van medewerkers (en hun eigen initiatief daarin). ▪ Tussen beide diensten worden deze cultuurverschillen gevoeld in de onderlinge samenwerking, waarbij OVIJ wordt ervaren als “grote broer”. ODNV mist soms het initiatief aan de kant van de OVIJ. Continueren van huidige niveau vraagt het nodige van beide organisaties ▪ Partijen geven aan dat het vasthouden van het huidige niveau al het nodige vraagt van de organisaties. ▪ Met name wordt daarbij geduid op veranderende wet- en regelgeving en invsteringen in zaaksystemen en ICT.