Raadsvoorstel: Herijking begroting; nieuwe doelenboom en begrotingsprogramma's

Voorstel Gemeenteraad F Onderwerp

Herijking begroting: Nieuwe doelenboom en begrotingsprogramma’s

Portefeuillehouder

Marc Teutelink agendaletter (F)

Organisatieonderdeel Stuknummer

Cluster Concernstaf

Aangeboden aan Raad Corsanummer

4 juni 2026 2600015916

(invulling door Griffie)

_______________________________________________________________________________________ Wij stellen u voor te besluiten om: 1. De begrotingsprogramma’s vast te stellen conform onderstaande indeling (bijlage 1): 1) Stedelijke ontwikkeling 2) Economie en werk 3) Leefomgeving 4) Samenleven en voorzieningen 5) Rondkomen 6) Jeugdzorg 7) Maatschappelijke ondersteuning 8) Openbare orde & veiligheid 9) Dienstverlening, bestuur & organisatie 2. De taakvelden (bijlage 1) vast te stellen als onderliggende eenheden van de begrotingsprogramma’s en deze als producten aan te merken bij de begrotingsprogramma’s; 3. De begrotingsautorisatie met ingang van de begroting 2027 te laten plaatsvinden op het niveau van begrotingsprogramma’s. Het college opdracht te geven hiervoor een voorstel tot wijziging van de financiële verordening aan de raad voor te leggen; 4. De strategische opgaven, doelen en indicatoren zoals opgenomen in het strategiewiel in (bijlage 2) vast te stellen als richtinggevend sturingskader voor de lange termijn; 5. Het college opdracht te geven de gemeentebegroting 2027-2030 op te stellen conform bovenstaande besluiten, met inachtneming van een eventueel coalitieakkoord;

Inleiding en voorgeschiedenis Conform de financiële verordening stelt de gemeenteraad bij aanvang van een nieuwe raadsperiode de inrichting van de gemeentebegroting en de wijze van sturing met doelen en indicatoren vast. De begroting is het centrale instrument waarmee de raad richting geeft aan beleid en bepaalt waar middelen worden ingezet. Uit evaluaties met de vorige raad en het auditcomité blijkt dat de huidige inrichting van de begroting in de praktijk onvoldoende aansluit bij de behoefte aan sturing. Met name wordt ervaren dat: • de huidige indeling in vier brede programma’s onvoldoende inzicht en grip biedt; • de combinatie van een eigen productstructuur en verplichte taakvelden leidt tot extra administratieve lasten en een beperkte vergelijkbaarheid met andere gemeenten; • de bestaande doelenboom met een groot aantal doelen en (deels lastig te meten) indicatoren beperkt bijdraagt aan het goede gesprek over maatschappelijke effecten en prioriteiten. Het auditcomité van de voormalige raad heeft daarom opgeroepen om te komen tot meer en evenwichtiger verdeelde programma’s en om binnen de doelenboom meer focus aan te brengen, met gebruik van beter beschikbare en vergelijkbare indicatoren. CST-Strategie en Control C Keijser

Tegelijkertijd is de context waarin de gemeente opereert complexer geworden. Opgaven zijn steeds vaker domeinoverstijgend en vragen om integrale afwegingen van beleid en middelen. Dit vraagt om een inrichting van de begroting en de bijbehorende sturingsinformatie die hierop aansluit. Voorliggend voorstel beoogt de sturing door de raad te versterken door: • de begrotingsindeling te herzien naar meer en beter samenhangende programma’s; • aan te sluiten bij de landelijke BBV-taakvelden; • de sturing te vereenvoudigen door te werken met een compact strategisch kader (strategiewiel), gericht op de hoofdlijnen en de lange termijn. Met deze wijzigingen wordt beoogd dat de raad haar kaderstellende en controlerende rol beter kan vervullen en dat het gesprek over prioriteiten, keuzes en maatschappelijke effecten wordt versterkt. Publieksvriendelijke samenvatting De gemeenteraad stelt bij de start van een nieuwe raadsperiode vast hoe de begroting is ingericht en waarop wordt gestuurd. Met dit voorstel wordt de manier waarop de gemeente stuurt en verantwoording aflegt vernieuwd. Concreet wordt voorgesteld de begroting anders in te delen, met meer en kleinere programma’s voor beter overzicht en sturing door de raad. Verder wordt aangesloten bij landelijke taakvelden, zodat de begroting eenvoudiger en beter vergelijkbaar wordt.

Voorgesteld wordt te werken met een nieuw strategiewiel met doelen en indicatoren voor de lange termijn. Hiermee krijgt de raad meer inzicht in wat de gemeente wil bereiken, betere mogelijkheden om te sturen en meer overzicht in de besteding van middelen. Gewenst effect van het besluit in relatie tot de strategische opgaven Met dit voorstel wordt beoogd de sturing door de gemeenteraad te versterken en de begroting beter te laten aansluiten bij de complexiteit van de gemeentelijke opgaven. De voorgestelde wijzigingen leiden tot de volgende effecten: • Meer inzicht en grip voor de raad. Door de indeling in meer en evenwichtiger programma’s krijgt de raad beter zicht op de samenhang tussen beleid, doelen en middelen en kan gerichter worden gestuurd. • Ondersteuning van sturing op het juiste niveau. Met de voorgestelde inrichting wordt het eenvoudiger om te sturen op hoofdlijnen, terwijl binnen programma’s ruimte blijft om waar nodig verdiepend inzicht te bieden. • Betere vergelijkbaarheid en eenvoud. Door aan te sluiten bij de landelijke BBV-taakvelden wordt de begroting eenvoudiger, transparanter en beter vergelijkbaar met andere gemeenten. • Meer focus in doelen en indicatoren. Het strategiewiel brengt een compact geheel van richtinggevende doelen en indicatoren, waarmee de ontwikkeling van de stad op hoofdlijnen kan worden gevolgd. • Sterkere samenhang en integrale sturing.

Door samenhangende beleidsterreinen te bundelen in programma’s wordt het beter mogelijk om binnen die programma’s integraal te sturen op maatschappelijke effecten en de inzet van middelen in samenhang af te wegen. Deze effecten dragen eraan bij dat de raad beter in positie komt om prioriteiten te stellen, keuzes te maken en het college te controleren op de realisatie van maatschappelijke doelen. Argumenten 1.1 Meer en evenwichtiger programma’s verbeteren de sturing door de raad Een begrotingsprogramma bundelt doelen, activiteiten en middelen op een samenhangend beleidsterrein. De huidige indeling in vier brede programma’s leidt ertoe dat programma’s omvangrijk zijn en taken zijn gebundeld die divers van aard zijn. Hierdoor ontstaat beperkt inzicht in de onderlinge samenhang van beleid en middelen en is het voor de raad lastiger om gericht te sturen en keuzes te maken. Door te kiezen voor meer en evenwichtiger verdeelde programma’s wordt de omvang per programma kleiner en inhoudelijk samenhangender, ontstaat een meer herkenbare en logisch opgebouwde indeling, krijgt de raad beter zicht op waar middelen worden ingezet en met welk doel, en wordt het mogelijk om gerichter het gesprek te voeren over prioriteiten binnen en tussen beleidsterreinen. Deze lijn sluit aan bij de oproep van het auditcomité om te komen tot een indeling met meer en beter gebalanceerde programma’s.

1.2 De voorgestelde indeling sluit aan bij de gemeentelijke waardeketen De voorgestelde programma-indeling ordent beleidsterreinen op basis van de maatschappelijke waarde die zij realiseren. Hierdoor worden samenhangende taken en middelen binnen één programma gebundeld. Dit maakt het mogelijk om beleid en uitvoering in samenhang te bezien, inzet van middelen integraal af te wegen en beter te sturen op de bijdrage aan maatschappelijke effecten. Deze indeling ondersteunt daarmee het integraal werken aan opgaven, waarbij meerdere beleidsterreinen gezamenlijk bijdragen aan dezelfde maatschappelijke doelen. CST-Strategie en Control C Keijser

De gedachte van een gemeentelijke waardeketen vormt het uitgangspunt voor deze indeling. Deze benadering gaat ervan uit dat gemeentelijke activiteiten niet op zichzelf staan, maar gezamenlijk bijdragen aan maatschappelijke waarde voor inwoners en de stad. De waardeketen beschrijft hoe beleidsterreinen en taken met elkaar samenhangen en elkaar versterken, van ontwikkeling en preventie tot ondersteuning en veiligheid. In de figuur hieronder is de gemeentelijke waardeketen in de vorm van een schets neergezet. De waardeketen begint bij stedelijke ontwikkeling, waar woningen worden gerealiseerd die ook goed bereikbaar moeten zijn. Vervolgens spelen economie en werk een belangrijke rol, zodat inwoners in hun eigen bestaan kunnen voorzien. Daarnaast is een goede leefomgeving en een sterk voorzieningenniveau van belang, zodat inwoners prettig kunnen wonen, elkaar kunnen ontmoeten en zo lang mogelijk zelfstandig kunnen functioneren. Voor inwoners die dat niet altijd meer lukt biedt de gemeente ondersteuning via regelingen op het gebied van rondkomen, jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning. Tot slot vraagt ook het waarborgen van openbare orde en veiligheid om gerichte inzet. Vanuit dienstverlening, bestuur en organisatie wordt de gehele waardeketen ondersteunt.

Binnen deze waardeketen zijn activiteiten bewust samengebracht in programma’s waar sterke inhoudelijke samenhang bestaat en waar integrale sturing meerwaarde oplevert: 1. Stedelijke ontwikkeling → Door budgetten voor onder andere wonen en mobiliteit te bundelen kan integraler worden gestuurd op de schaalsprongopgave en kan beter worden gevolgd of het benodigde investeringspeil voor groei en ontwikkeling van de stad op orde is. 2. Economie en werk → In dit programma wordt het economisch functioneren van de stad in samenhang gevolgd. Daarbij is nadrukkelijk aandacht ook voor inwoners die wat meer ondersteuning nodig hebben bij deelname aan de arbeidsmarkt. Taken zoals arbeidsmarktbeleid en sociale werkvoorziening zijn hierom gebundeld. 3. Leefomgeving → Dit brede programma maakt het mogelijk om integraal te sturen op de fysieke kwaliteit van de bestaande stad, waaronder openbaar groen, afval, riolering en beheer van de openbare ruimte. 4. Samenleven en voorzieningen → Binnen dit programma wordt integraal gestuurd op het voorzieningenniveau in de stad en in wijken, met als doel het versterken van sociale cohesie en preventie om zorg- en ondersteuningsvragen waar mogelijk te voorkomen. 5-7. Rondkomen, jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning → Deze programma’s richten zich op inwoners die ondersteuning nodig hebben.

Door deze afzonderlijk te positioneren ontstaat scherper inzicht in de ontwikkeling van de kosten van wettelijke regelingen en kan beter worden gevolgd hoe inzet op wonen, economie, leefomgeving, voorzieningen en preventie doorwerkt in het gebruik van ondersteuning. Beseft moet worden dat binnen deze programma’s minder beleidsvrijheid zit omdat hier wettelijke kaders gelden. 8. Openbare orde en veiligheid → Dit programma bundelt taken rondom openbare orde en veiligheid en maakt het mogelijk om integraal zicht te houden op de ontwikkeling daarvan in de stad. CST-Strategie en Control C Keijser

9. Dienstverlening, bestuur en organisatie → Dit programma vormt de basis onder de waardeketen en faciliteert de bestuurlijke, organisatorische en ondersteunende randvoorwaarden voor de uitvoering van alle overige programma’s. Door deze inrichting ontstaat een begroting die niet alleen inzicht geeft in afzonderlijke beleidsterreinen, maar vooral laat zien hoe beleid, middelen en maatschappelijke effecten met elkaar samenhangen. Dit ondersteunt een integrale afweging binnen programma’s en versterkt de sturing op de opgaven van de stad. 2.1 Aansluiten bij de landelijke BBV-systematiek Gemeenten zijn op grond van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) verplicht om te rapporteren op basis van landelijk vastgestelde taakvelden. Dat is een uniforme indeling van taken variërend van bijvoorbeeld onderwijshuisvesting tot jeugdzorg. Vanuit BBV wetgeving wordt gewerkt met een standaard indeling om te zorgen dat uitgaven van gemeenten geaggregeerd kunnen worden voor een landelijk beeld en zodat gemeenten hun baten en lasten onderling kunnen vergelijken. De gemeente Enschede werkt tot op heden echter ook met een eigen productstructuur naast deze taakvelden. Hierdoor bestaat er een dubbele indeling van de begroting en verantwoording.

Door de taakvelden als onderliggende eenheden van de programma’s vast te stellen en deze als producten te hanteren, wordt de inrichting van de begroting en administratie minder complex en worden extra administratieve lasten voorkomen. Verder wordt de begroting beter vergelijkbaar met die van andere gemeenten. 3.1 Aansluiting bij gebruikelijke rolverdeling tussen raad en college Het budgetrecht van de raad ziet op het vaststellen van de begroting en het autoriseren van middelen. In de meeste gemeenten vindt deze autorisatie plaats op programmaniveau. In Enschede wordt momenteel, vanwege een beperkte aantal programma’s die qua omvang daarmee groter zijn, nog op productniveau geautoriseerd. Met de voorgestelde uitbreiding naar meer en evenwichtiger programma’s ontstaat een situatie waarin autorisatie op programmaniveau passend en gebruikelijk is. Dit vraagt een aanpassing van de financiële verordening. Hiervoor zal een voorstel aan uw raad worden voorgelegd. 3.2 Betere ondersteuning van integrale afwegingen Autorisatie op programmaniveau maakt het mogelijk om middelen binnen een samenhangend beleidsterrein in onderling verband in te zetten. Dit biedt ruimte om binnen programma’s te schuiven tussen activiteiten wanneer dat nodig is voor een betere realisatie van maatschappelijke doelen. Middelen kunnen daar worden ingezet waar de grootste bijdrage aan de opgaven wordt bereikt.

Hiermee wordt de uitvoering minder verkokerd en beter gericht op het behalen van maatschappelijke effecten. 3.3 Behoud van inzicht en controlerende rol van de raad Autorisatie op programmaniveau betekent niet dat het inzicht voor de raad vermindert. De raad blijft via de begroting, tussentijdse rapportages en de jaarrekening beschikken over informatie over de inzet van middelen en de realisatie van doelen. Daarnaast blijft het mogelijk om waar nodig nadere toelichting of specificatie op te vragen, via beleidsvoorstellen en rapportages zicht te houden op de uitvoering en het college te controleren op doelrealisatie en financiële ontwikkelingen. De wijziging betreft daarmee primair de wijze van autoriseren, niet de beschikbaarheid van informatie. 4.1 Meer focus en vereenvoudiging in sturing De strategische opgaven blijven de lange termijn richtinggevende ambities van de stad en vormen de kern van het strategiewiel. Sinds 2018 werkt de gemeente Enschede met strategische opgaven gericht op brede welvaart. Deze opgaven – gericht op een inclusief, aantrekkelijk, groen en duurzaam Enschede – zijn nog steeds actueel en richtinggevend voor de ontwikkeling van de stad. Daarom wordt hierop voortgebouwd. De huidige doelenboom bevat een groot aantal doelen en indicatoren (14 hoofddoelen, 25 subdoelen, 60 eigen en 34 BBV-indicatoren).

In de praktijk is deze uitgebreide set beperkt bruikbaar gebleken voor sturing en het bestuurlijke gesprek. Met het strategiewiel wordt gekozen voor een compacter en overzichtelijker geheel van 30 indicatoren. Dit vergroot de overzichtelijkheid, helpt focus aan te brengen en ondersteunt beter het gesprek over de belangrijkste maatschappelijke opgaven van de stad. 4.2 Ondersteuning van het bestuurlijke gesprek Het strategiewiel biedt een gemeenschappelijk kader voor raad en college om het gesprek te voeren over de ontwikkeling van de stad, de voortgang op belangrijke maatschappelijke thema’s en de prioriteiten in beleid en inzet van middelen. CST-Strategie en Control C Keijser

Door de visuele weergave in de vorm van een wiel wordt de samenhang tussen verschillende thema’s inzichtelijker dan in de traditionele doelenboom. Dit maakt het beter mogelijk om integrale afwegingen te maken en het gesprek te voeren over de ontwikkeling van Enschede als geheel. 4.3 Gericht op lange termijn en ontwikkeling van de stad Het strategiewiel richt zich op de ontwikkeling van Enschede op de langere termijn en over meerdere raadsperiodes heen. De indicatoren in het wiel zijn primair bedoeld om inzicht te geven in hoe de stad zich ontwikkelt (“staat van de stad”), trends zichtbaar te maken en het gesprek over koers en prioriteiten te ondersteunen. Waar mogelijk is gekozen voor algemeen beschikbare indicatoren, zoals CBS-data, zodat deze betrouwbaar zijn en goed vergelijkbaar met andere gemeenten. De indicatoren in het strategiewiel worden aangeduid als begrotingsindicatoren en vormen de buitenste ring van het wiel. Voor de sturing op specifiek beleid wordt daarnaast gebruikgemaakt van meer gedetailleerde beleidsindicatoren in afzonderlijke beleidsstukken en voortgangsrapportages. Hierdoor ontstaat een duidelijk onderscheid: de begroting en het strategiewiel biedt inzicht op hoofdlijnen in de ontwikkeling van de stad, terwijl beleidsstukken en voortgangrapportages verdieping bieden op de effectiviteit van beleid.

Dit zorgt ervoor dat de begroting overzichtelijk blijft, terwijl tegelijkertijd voldoende detail beschikbaar is voor sturing en verantwoording op specifieke beleidsterreinen. Daarnaast schrijft het BBV voor dat gemeenten een set verplichte indicatoren opnemen. Deze indicatoren zijn vooral relevant voor onderlinge vergelijkbaarheid tussen gemeenten en sluiten minder direct aan bij de sturingsbehoefte van Enschede. Daarom wordt voorgesteld deze, conform huidige werkwijze, als bijlage bij de begroting op te nemen. 4.4 Samenhang strategiewiel met begroting en programma’s Het strategiewiel en de begrotingsprogramma’s vervullen ieder een eigen, complementaire rol. Het strategiewiel richt zich op de koers en de lange termijn ontwikkeling van de stad. De begrotingsprogramma’s vertalen deze koers naar de concrete inzet van middelen, activiteiten en resultaten binnen samenhangende beleidsterreinen. Deze combinatie maakt het mogelijk om strategische doelen en operationele uitvoering met elkaar te verbinden, zonder dat deze volledig aan elkaar worden gekoppeld. 4.5 Relatie met de Sustainable Development Goals (SDG’s) De raad heeft in de afgelopen jaren nadrukkelijk aandacht gevraagd voor de Sustainable Development Goals (SDG’s). Dit zijn 17 internationale doelen, vastgesteld door de Verenigde Naties, gericht op duurzame en brede ontwikkeling tot 2030.

De SDG’s zijn bij het opstellen van het strategiewiel gebruikt als referentiekader, maar niet als kapstok voor de opzet. De SDG’s zijn generiek en gebaseerd op mondiale opgaven, terwijl de gemeentebegroting en het strategiewiel een sturingsinstrument is dat moet aansluiten bij de specifieke opgaven en ambities van Enschede. De strategische opgaven in het strategiewiel sluiten inhoudelijk aan bij de kern van de SDG’s en omvatten de belangrijkste dimensies van brede welvaart (sociaal, economisch en ecologisch). In het strategiewiel is deze samenhang zichtbaar gemaakt. Hiermee wordt geborgd dat de gemeente bijdraagt aan de internationale doelstellingen, zonder dat deze leidend worden in de lokale sturingsstructuur. Op dit moment loopt een rekenkameronderzoek naar de toepassing van de SDG’s binnen het fysieke domein. De bevindingen en aanbevelingen uit dit onderzoek kunnen worden benut om het inzicht in en de toepassing van de SDG’s verder te versterken. 5.1 Doorvertaling besluiten naar begroting Met dit besluit wordt een nieuwe inrichting van de begroting en de wijze van sturing vastgesteld. Deze keuzes moeten ook daadwerkelijk worden vertaald naar de eerstvolgende gemeentebegroting. Dit zodat de nieuwe programmastructuur, taakvelden en het strategiewiel daarop zijn toegepast.

Risico’s De voorgestelde wijzigingen raken zowel de inrichting van de begroting als de wijze van sturing. Dit brengt de volgende risico’s met zich mee: 1. Overgangsrisico (implementatie en systemen). De overgang naar een nieuwe programma-indeling en taakveldenstructuur vraagt aanpassingen in systemen, processen en werkwijzen. Dit brengt het risico met zich mee dat gegevens niet volledig of tijdig beschikbaar zijn en de eerste begroting nog onvolkomenheden bevatten. Daarbij wordt opgemerkt dat we dit jaar ook naar een nieuwe financiële administratie migreren. Met CST-Strategie en Control C Keijser

een zorgvuldige implementatie en inrichting van systemen en extra aandacht voor datakwaliteit en aansluiting tussen oud en nieuw zetten we in op beheersing van dit risico. 2. Risico op verkeerde interpretatie en gebruik van het strategiewiel. Het strategiewiel is bedoeld als richtinggevend instrument voor de lange termijn. Er bestaat een risico dat indicatoren uit het strategiewiel worden gebruikt als direct verantwoordingsinstrument voor kortetermijnbeleid of individuele maatregelen. Omdat de indicatoren mede worden beïnvloed door externe factoren, kan dit leiden tot onjuiste conclusies over de effectiviteit van beleid. Dit risico wordt beperkt door het strategiewiel duidelijk te positioneren als duidingsinstrument op de staat van de stad en het onderscheid te benoemen tussen begrotingsindicatoren en beleidsindicatoren. 3. Balans tussen sturing op hoofdlijnen en details. Met de overgang naar autorisatie op programmaniveau krijgt het college enigszins meer sturingsruimte binnen programma’s. Dat kan door de raad ervaren worden als minder directe sturingsmogelijkheden op toewijzing van middelen op detailniveau.

Dit risico wordt beperkt doordat de raad kaders blijft stellen via begroting en beleidsstukken, via rapportages en voorstellen voldoende inzicht en sturingsinformatie beschikbaar blijft en de nieuwe programma-indeling de raad juist ook meer kansen biedt door binnen meer en beter samenhangende programma’s duidelijkere prioriteiten te stellen. 4. Vergelijkbaarheid en trendbreuken. De overgang naar een nieuwe structuur (programma’s en taakvelden) kan leiden tot beperktere vergelijkbaarheid met voorgaande jaren. Dit kan het voor de raad lastiger maken om ontwikkelingen in de tijd te duiden, met name in de eerste jaren na invoering. Dit risico wordt echter beperkt doordat vanuit de oude administratieve indeling ook een toerekening naar taakvelden en de nieuwe programmastructuur mogelijk is. Daarmee zou het mogelijk zijn om toch een historische vergelijk te reproduceren alsof we in voorgaande jaren ook al in de nieuwe structuur hadden gewerkt. Kosten en financiële dekking van het voorstel De implementatie van de nieuwe programma-indeling, de overgang naar taakvelden en de inrichting van het strategiewiel brengen enige organisatorische en uitvoeringsinspanningen met zich mee. Deze hebben betrekking op aanpassing van de financiële administratie en systemen en doorontwikkeling van sturingsinformatie en indicatoren. Dit kan binnen reguliere bedrijfsvoeringsbudgetten worden opgevangen.

De voorgestelde wijzigingen zijn daarmee budgettair neutraal. Afweging en alternatieven Als alternatief voor dit voorstel kan ervoor worden gekozen om de huidige inrichting van de begroting en doelenstructuur in stand te laten. Dit betekent dat de bestaande indeling in vier brede programma’s wordt gehandhaafd en de huidige productstructuur en doelenboom ongewijzigd blijven. Het voordeel hiervan is dat geen aanpassingen nodig zijn in werkwijze en systemen. Tegenover dat voordeel staat dat er geen opvolging wordt gegeven aan de evaluatie van de raad en de aanbevelingen van het auditcomité. De knelpunten in de huidige inrichting blijven daarmee bestaan, waaronder beperkt inzicht en sturingsmogelijkheden door omvangrijke programma’s, een complexe en minder bruikbare doelenboom en een dubbele structuur met taakvelden en producten. Ten aanzien van het strategiewiel geldt dat er nu een voorstel is gedaan voor de te hanteren begrotingsindicatoren. Opgemerkt wordt dat in de financiële verordening, op verzoek van de vorige raad, is opgenomen dat de te hanteren indicatoren gedurende de raadsperiode nog aangepast kunnen worden. Mochten er op basis van voortschrijdend inzicht nog wijzigingen opportuun worden dan heeft de raad daarop flexibiliteit. Participatie -Communicatie --

CST-Strategie en Control C Keijser

Vervolg Na vaststelling van dit voorstel wordt de nieuwe inrichting van de begroting en de wijze van sturing verwerkt in de gemeentebegroting 2027–2030. Deze wordt in het najaar ter besluitvorming aan de raad aangeboden. De implementatie vraagt aanpassingen in processen en systemen. Hierbij wordt gestuurd op een zorgvuldige overgang, zodat de continuïteit van de financiële sturing en verantwoording wordt geborgd. Afhankelijk van het moment van vaststelling van het coalitieakkoord wordt dit betrokken bij de uitwerking van de gemeentebegroting 2027–2030. Bijlagen Begrotingprogramma's en taakvelden Strategiewiel en indicatoren Toelichting indicatoren

Burgemeester en Wethouders van Enschede, _______________ de Secretaris,

de Burgemeester,

M.W. de Graaf

R.W. Bleker

CST-Strategie en Control C Keijser

CST-Strategie en Control C Keijser