Evaluatieonderzoek-Iedereen-telt-mee-Enkhuizen-rapport.pdf def 231120

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’ Evaluatieonderzoek naar aanleiding van het vijfjarige bestaan van de Stichting ‘Iedereen telt mee’ in Enkhuizen

INHOUD Samenvatting 3 1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 7 8 9

Inleiding 5 Vraagstelling 5 Doelstelling 5 Methode van onderzoek 6 Geschiedenis 8 Uitkomsten van de interviews 11 Leiderschap 11 Management van medewerkers 12 Strategie en beleid 13 Management van middelen 15 Management van processen 15 Medewerkers 17 Klanten en partners 17 Maatschappij 18 Bestuur en financiers 19 Kosten & Baten 20 Conclusies 23 Aanbevelingen 25

Literatuur 28 Colofon 29

2

SAMENVATTING De onderzoeksvraag die de grondslag vormt van dit onderzoek is de volgende: ‘de oprichting van de Stichting ‘iedereen telt mee’ moet worden gezien als een transformatie in het sociale- en zorgdomein in Enkhuizen. Heeft deze innovatieve wijze van organiseren ten opzichte van de oude werkwijze voldoende resultaat gebracht en in hoeverre is het toekomstbestendig? De eindconclusie van dit onderzoek is dat de keuze die destijds gemaakt is voor het oprichten van de Stichting en het Stadsteam, een juiste is geweest. De meningen over het functioneren van de Stichting en het Stadsteam zijn, zowel intern als extern, veelal positief. Het nevendoel is om met dit rapport tot een gedragen gezamenlijk advies te komen over de toekomst van de Stichting om daarmee het functioneren van de Stichting verder te ontwikkelen en te optimaliseren. In dit evaluatierapport ligt de achterliggende vraag voor in hoeverre de keuze in 2015 voor de oprichting van de Stichting “Iedereen telt mee” en het daarin ondergebrachte Stadsteam de juiste keuze is geweest. De onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd: ‘De oprichting van de Stichting moet worden gezien als een transformatie in het sociale- en zorgdomein in Enkhuizen. Heeft deze innovatieve wijze van organiseren ten aanzien van de oude werkwijze voldoende resultaat gebracht t.a.v. het beantwoorden van de zorgvraag.

In hoeverre is deze organisatievorm toekomstbestendig? Welke acties zijn noodzakelijk om toekomstbestendig te blijven’ Het INK-management model is in dit onderzoek gebruikt als basismodel voor de evaluatie. Het is een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Met behulp van dit model zijn organisatie - en resultaatvariabelen onderzocht. Een semigestructureerde vragenlijst is daarvoor ontworpen. Sleutelfiguren uit verschillende domeinen zijn geïnterviewd. Aan de keuze van de oprichting van een stichting ging destijds een aantal vragen vooraf die te maken hadden met het feit dat de gemeente Enkhuizen de decentralisatie via de Jeugdwet, de Wmo en de Participatiewet vanuit de eigen specifieke situatie vorm wilde geven. Bureaucratie en de administratie zouden daarbij voorkomen moeten worden zonder daarbij de wettelijke protocollen over te slaan. Er zou een team moeten ontstaan dat breed georiënteerd, integraal en waar nodig generalistisch kon werken. Een lerend team dat een professionele standaard garandeert. Een Stadsteam dat snel kan reageren en maatwerk kan leveren en goed samenwerkt met de zorgpartners in de stad en de regio. Daarbij zouden de kosten beheersbaarder moeten worden voor de gemeente Enkhuizen. Daarvoor zouden de Stichting en het Stadsteam kosteneffectief dienen te zijn.

We zien dat zowel het Stadsteam als de Stichting in de hier weergegeven tijdsspanne van 5 jaren een groot deel van de verantwoordelijkheden die binnen het sociaal domein bij de gemeente zijn belegd, zijn gaan uitvoeren. Daarmee worden de Stichting “Iedereen telt mee” en het Stadsteam steeds meer benut bij het uitvoeren van taken. Ten opzichte van landelijke ontwikkelingen lijkt Enkhuizen hiermee voorop te lopen op ontwikkelingen die ook elders waar te nemen zijn, namelijk het meer in eigen beheer nemen door gemeenten van uitvoeringstaken binnen de zorg en binnen het sociaal domein. De Stichting is min of meer volgens het ‘Rijnlandse model’ georganiseerd. Dat wil zeggen dat de professional centraal staat en weet wat goed is en liever iets goed doet dan fout. Procedures en

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

3

systemen staan daarbij op de achtergrond, zonder dat daarbij wettelijke protocollen worden overgeslagen. De ambtelijke organisatie SED als geheel werkt eerder Angelsaksisch en is veel meer ingericht op controle en het volgen van bureaucratische procedures. Deze verschillende wijzen van werken kunnen schuren. De huidige manier van werken binnen de Stichting en het Stadsteam wordt alom gewaardeerd, zowel intern als extern. Er hoeft aan de huidige inrichting van de Stichting en het Stadsteam wat de medewerkers betreft niets te veranderen. Vastgesteld kan worden dat Stichting ‘Iedereen telt mee’ zich door ontwikkelt. Er is een platte organisatie waarbinnen het mogelijk is verder te professionaliseren en in te springen op veranderende zorgbehoeften. Hierover zijn alle betrokkenen bij de Stichting en het Stadsteam het eens. De samenwerking binnen het team heeft wisselende periodes van samenwerken gekend. Door uitval van medewerkers en wisselend leiderschap ontstond onrust in het team wat de samenwerking beïnvloedde. Het afgelopen jaar is het team weer in een rustiger vaarwater terechtgekomen waardoor het team zich weer kan concenteren op de inhoud. De werkdruk vraagt echter wel aandacht. Medewerkers melden dat zij een grote caseload beheren en dat doorverwijzen vanwege wachtlijsten bij de SED en de zorgaanbieders soms lastig is. Daardoor stagneert de uitstroom van cliënten.

Volgens sommige respondenten moeten de ambtelijke organisatie SED enerzijds en de Stichting en het Stadsteam anderzijds elkaar op menig terrein weer terugvinden. Daar zal volgens hen veel aandacht naar uit moeten gaan om te voorkomen dat de voordelen van de manier van werken van de Stichting onvoldoende doorgezet kunnen worden. Het Stadsteam loopt het risico om zowel in de relatie met de ambtelijke organisatie SED als met de partners in de zorg in een ongewenste klem te komen zitten. Met de ambtelijke structuur ligt rolonduidelijkheid op de loer en met de zorgaanbieders in de 2e lijn dreigen capaciteitsproblemen de samenwerking te bemoeilijken. Deze combinatie van druk op de middelen en een meer ambtelijke en procedurele benadering van de Stichting en het Stadsteam kan een risicovolle mix worden. Hiervoor zal steeds aandacht moeten zijn. De Stichting heeft voor de maatschappij een toegevoegde waarde. Die waarde kan nog groter worden wanneer er meer ruimte voor outreachend werken en vroegsignalering wordt gevonden. Dat blijft altijd lastig want de resultaten van preventief beleid zijn pas op langere termijn zichtbaar en dan is de verantwoording altijd een twistpunt. Extern zijn er meer zorgen.

Het blijkt niet altijd eenvoudig om zorg via de SED door te verwijzen naar de 2e lijn omdat er inmiddels weer wachtlijsten zijn en bovendien botst de taakopvatting van de zorgaanbieders nog wel eens met wat er door het Stadsteam van de zorgaanbieders wordt verwacht. Met een aantal zorgverleners verloopt de samenwerking goed. Met bijvoorbeeld de oggz en met de organisatie ‘Zorgdrager’ verloopt de samenwerking naar wens en is er onderling vertrouwen. Aan de financiële effecten wordt verder in dit rapport onder de paragraaf 7 “kosten en baten” apart aandacht besteed. Een kosten/baten analyse laat zien dat de Stichting kosteneffectief werkt en een jaarlijkse besparing ten opzichte van tweedelijnszorg laat zien.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

4

1. INLEIDING Vijf jaar geleden werd de Stichting ‘Iedereen telt mee’ opgericht. Onder vlag van de Stichting werd het Stadsteam opgericht. De doelstelling van het inzetten van een Stadsteam was uitvoering te geven aan de taken die in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de Jeugdwet aan de gemeente zijn opgedragen. Dit lustrum is aanleiding om, samen met ketenpartners, betrokkenen en de doelgroep, de achtergronden van de Stichting ‘Iedereen telt mee’ te evalueren. Allereerst wordt in het voor u liggende rapport een korte geschiedenis van de Stichting en het Stadsteam over de afgelopen vijf jaren beschreven. Dit rapport is verder opgebouwd uit een beschrijving van de uitkomsten van de interviews met betrokkenen; medewerkers, bestuurders en zorgpartners. De vragen die tijdens de interviews zijn voorgelegd hebben de lijn gevolgd van het INK-model omdat dat model vijf jaren geleden ook als basismodel voor het opzetten van de Stichting en het Stadsteam is gebruikt. Het is daarmee hoofdzakelijk een kwalitatieve studie. In een aparte financiële paragraaf wordt gekeken naar de kosteneffectiviteit van de Stichting en het Stadsteam, gevolgd door de conclusies en de aanbevelingen.

2. VRAAGSTELLING De volgende vraagstelling vormt de basis van het huidige onderzoek: ‘De oprichting van de Stichting moet worden gezien als een transformatie in het sociale- en zorgdomein in Enkhuizen. Heeft deze innovatieve wijze van organiseren ten aanzien van oude werkwijze voldoende resultaat gebracht en in hoeverre is het toekomstbestendig? Welke acties zijn noodzakelijk om toekomstbestendig te blijven’?

3. DOELSTELLING Het doel is om, gebaseerd op een proces en -productevaluatie, antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen en daarnaast een gezamenlijk gedragen advies over de toekomst van Stichting ‘Iedereen telt mee’ te realiseren. Het is de bedoeling antwoord te geven op de onderzoeksvraag of de eerder geformuleerde doelstellingen die ten grondslag liggen aan de Stichting ‘Iedereen telt mee’ gehaald zijn. Onze aanpak resulteert uiteindelijk in een onderzoeksrapport dat bedoeld is om het functioneren van de Stichting naar een hoger plan te tillen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

5

4. METHODE: HET INK MANAGEMENTMODEL Het INK-management model is in dit onderzoek gebruikt als basismodel voor de evaluatie. Het is een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Het INK-managementmodel is in de afgelopen twintig jaar een robuust en waardevol hulpmiddel gebleken voor managers, medewerkers en adviseurs bij het evalueren, ontwikkelen en besturen van profit en non-profit organisaties. Het draagt bij aan het overzicht over de verschillende elementen van de bedrijfsvoering en versterkt de samenhang tussen deze verschillende elementen. De kracht van het model zit in de: >> >> >> >>

integrale benadering; verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatiegebieden; verbinding tussen de organisatie en haar belanghebbenden; de balans tussen verankeren en vernieuwen.

INK MANAGEMENT MODEL MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

LEIDERSCHAP

STRATEGIE EN BELEID

MEDEWERKERS

6 MANAGEMENT VAN PROCESSEN

MANAGEMENT VAN MIDDELEN

KLANTEN EN PARTNERS

BESTUUR EN FINANCIERS

MAATSCHAPPIJ

ORGANISATIE

RESULTAAT VERBETEREN EN VERNIEUWEN

De Stichting is ontwikkeld volgens de principes van dit model zoals te zien in onderstaand schema. De definitieve onderzoeksvraag, de hoofdzakelijk kwalitatieve methode van onderzoek en de verantwoording van de gebruikte methode zijn vooraf met de opdrachtgever vastgelegd. Het betreft zowel een product -als een procesevaluatie (de Graauw, 2018). Wij zijn gestart met deskresearch: onderzoek naar oorspronkelijk beleidsstukken en beleidskeuzes beschreven in jaarverslagen aangevuld met onderzoek naar landelijke ontwikkelingen op dit gebied. Vervolgens zijn belangrijke sleutelfiguren waaronder bestuurders, medewerkers en cliënten uit het netwerk in kaart gebracht en bena-

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

derd. Een combinatie van onderzoek gebaseerd op product- en procesevaluatie is uitgevoerd. In kaart is gebracht wat de (kwalitatieve) resultaten en/of effecten van de oprichting van de Stichting ‘Iedereen telt mee’ zijn. Is het doel bereikt? Resultaten zijn vaak cijfermatig meetbaar (meer omzet, hogere tevredenheid bezoekers, klantencontacten etc.), maar ook veranderingen in gedrag, houding of betrokkenheid. Ook is nagegaan hoe het proces van de realisatie van de Stichting is verlopen. Hoe is samengewerkt? Wat ging er goed? Wat kan er beter? De proces-aanpak van deze evaluatie is gebaseerd op de principes van ‘Leren en Innoveren’. Door middel van deskresearch, diepte-interviews (gebaseerd op een vooraf getoetste vragenlijst) werd inzicht verkregen op het functioneren van de Stichting in de afgelopen vijf jaar. Successen worden geformuleerd en verbeterpunten beschreven. In onderstaand schema vindt u een weergave van de processtappen van de evaluatie. Bij ieder onderdeel van het INK-model werden vragen gesteld volgens onderstaand model.

LEREN EN INNOVEREN 1. VERKENNEN

Wat hebben we en wat waarderen we?

4. VERANKEREN

2. VERBEELDEN

Hoe doen we het en hoe houden we het vast?

Wat is mogelijk?

3. VORMGEVEN

Hoe kan het eruit zien?

ONDERBOVEN, 2017

Een analyse op basis van prestatie-indicatoren was niet goed mogelijk omdat uiteindelijk alleen in het jaarverslag 2016 een uitgewerkte conceptset prestatie-indicatoren is opgenomen maar deze zijn in latere jaren verder niet meer gebruikt en getoetst. Vanwege wisselingen in de coördinatie is het werken met prestatie-indicatoren niet doorgezet ondanks het feit dat bij de start in 2014 het concept prestatie-indicatoren wel als een van de uitgangspunten is genomen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

7

5. GESCHIEDENIS Met de decentralisatie in 2015 van de jeugdzorg en de maatschappelijke ondersteuning en participatie, vastgelegd in respectievelijk de Jeugdwet, de Wet maatschappelijke ondersteuning en de Participatiewet, zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de in die wetgeving vastgelegde taken. In Enkhuizen is op deze ontwikkeling tijdig gereageerd. Al in 2014 is in een visiedocument vastgelegd hoe de gemeente Enkhuizen invulling wilde gaan geven aan de nieuwe uitdagingen die met de decentralisatie op de gemeente afkwamen. In 2014 is ook een pilot gedraaid met een schaduw gebiedsteam waarbij al verschillende professionals via een detachering vanuit de zorgaanbieders als gebiedsteam zijn gaan werken. Vanaf 1 januari 2016 zijn deze professionals in dienst gekomen van de Stichting. Duidelijk was dat Enkhuizen wilde voorkomen dat de taken die voortvloeiden uit de decentralisatie 1 op 1 doorgeschoven werden naar de bestaande zorgaanbieders. Dat was anders dan de landelijke trend. De landelijke trend was dat gemeenten contracteerden met zorgaanbieders en de uitvoering van taken bij die zorgaanbieders legden. De achterliggende gedachte De achterliggende gedachte om niet met deze landelijk trend mee te gaan was dat wanneer Enkhuizen zelf een deel van de uit te voeren zorg zou organiseren, er geen schotten tussen de verschillende financieringsstromen zouden ontstaan.

Door via lumpsum rechtstreeks te financieren werd de vraag waar precies het geld voor welke zorg vandaan moest komen, minder belangrijk. Praktisch had dat het voordeel dat het Stadsteam daadwerkelijk als zorgverlener is kunnen gaan opereren waarbij een vraag om hulp aan een directe collega niet meteen tot de vraag zou leiden wie dat zou moeten betalen op basis van welke financieringsstroom en hoe dat geregistreerd zou moeten worden. Toen in 2016 in de Drommedaris een werkconferentie werd gehouden naar aanleiding van de manier van werken in Enkhuizen was dit het grote voordeel dat door de professionals werd genoemd. Ze hadden het idee dat hun professionele werk weer centraal stond. De veel gehoorde klacht van zorgprofessionals dat ze veel te veel tijd aan registratie en administratie kwijt zijn is binnen de manier van werken in Enkhuizen veel minder aan de orde. Daarnaast heeft het Stadsteam, omdat het zich zowel op afstand van de gemeente als van de traditionele zorgaanbieders heeft kunnen ontwikkelen, de vrijheid en de ruimte gehad om zich een eigen werkwijze eigen te maken die meer op samenwerking en professionele collegialiteit gericht is. De juridische vorm De vraag naar de juridische vorm waarin uitvoering van de gemeentelijke taken plaats kon vinden, leidde uiteindelijk tot de variant waarin de Stichting ‘iedereen telt mee’ is opgericht.

De Stichting wordt bestuurd door het college van Burgemeester en Wethouders. Hiermee heeft Enkhuizen voor een unieke vorm van in eigen beheer uitvoeren van de Jeugdwet en de Wmo gekozen die elders in het land nergens in deze vorm voorkomt. Door als B&W te gaan besturen wordt een grote betrokkenheid en verantwoordelijkheid genomen voor het sociaal domein. De raad blijft als controleur van de uitvoering door B&W ook betrokken en verantwoordelijk. In het onderzoek naar de rechtsvorm van 14 november 2014 wordt dit als volgt verwoord: “De oprichting van een Stichting als juridische entiteit waarin alle Wmo geïndiceerde zorg, inclusief de Jeugdzorg, wordt samengebundeld heeft de voorkeur. Een Stichting biedt voldoende flexibiliteit en voldoende garanties dat de gemeente Enkhuizen aan haar compensatieplicht in het kader van de Wmo kan voldoen. Gelet op de voorkeur van de Gemeente Enkhuizen om zelf in een toezichthoudende dan wel bestuurlijke rol deel te

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

8

nemen in de juridische entiteit ligt de Stichtingsvorm voor de hand omdat daarbij beide mogelijk­ heden open zijn.” Zoals al opgemerkt heeft de gemeente Enkhuizen ervoor gekozen rechtstreeks de Stichting te gaan besturen door het college van Burgemeester en Wethouders. Ontwikkeling van Stichting ‘Iedereen telt Mee’ In de loop der jaren is de Stichting onderdak gaan bieden aan verschillende projecten binnen het sociaal domein. In eerste instantie was het bovenal het Stadsteam dat onderdak kreeg bij de Stichting. In het oprichtingsdocument van 26 juni 2015 staat als rol van het Stadsteam omschreven: “Het team zal een spilfunctie gaan vervullen in de beweging die zal dienen te leiden tot een grotere verantwoordelijkheid van de inwoners van Enkhuizen voor hun eigen zorg en welzijn. Cliënt gestuurde zorg, burgerparticipatie en burgerinitiatief zullen onmisbare elementen worden om de decentralisatie in het Sociaal Domein tot een succes te maken. Het team zal hier, naast haar indicerende en signalerende taken, een inspirerende en stimulerende rol moeten kunnen spelen.” Gedurende de uitvoering werd er geconstateerd dat er ook ondersteuningsvragen waren op andere leefgebieden en ondersteuningsvragen op het gebied van jeugd en Wmo die niet regionaal waren ingekocht. Deze vragen zijn vanuit de Stichting opgepakt.

Kerntaken Steeds meer projecten hebben zich in de loop van de afgelopen vijf jaren onder de paraplu van de Stichting geschaard. In deze paragraaf worden eerst de kerntaken beschreven van het Stadsteam. Achtereenvolgens voor 2015 en 2019. Vervolgens komen de kerntaken van de Stichting naast die van het Stadsteam, aan de orde. Daarbij is een doorontwikkeling te zien waarbij kerntaken zijn gewijzigd en toegevoegd. De kerntaken van het Stadsteam zijn in 2015 als volgt: >> Advies en consult in het voorveld en 1e lijn; >> Inzet expertise/ deskundigheidsbevordering; >> Ambulante ondersteuning (outreachend) Jeugd/Wmo begeleiding; >> Toetsing inzet niet vrij toegankelijke zorg. In 2019 zijn deze taken verruimd en uitgebreid: >> Advies en consult in het voorveld, 1e lijn en 2e lijn; >> Inzet expertise/ deskundigheidsbevordering; >> Ambulante Jeugdhulp multiproblem van gezin en individueel; >> Ambulante zorg aan volwassenen met een zorgvraag die te zwaar is voor de 1e lijn en te licht voor de 2e lijn of beter passend (maatwerk); >> Bemoeizorg (outreachend) gericht op 18+ en zorgmijders (ook o.a. schulden en andere zorgvraag; overlast/verslaving etc.); >> Zorg door ZZP-ers onder het regie van het Stadsteam. Een aantal medewerkers hebben een gerichte indicatie- opleiding. Daardoor kunnen we meer zwaardere zorg verlenen. Een aantal medewerkers kan nu ook speltheorie toepassen.

We zien hier een verschuiving in de richting van de 2e lijn. Het Stadsteam gaat meer zelf doen en vangt zo steeds meer relatief dure 2e lijnszorg weg door min of meer als anderhalve lijn te gaan functioneren. Bovendien kan hiermee meer maatwerk geleverd worden.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

9

De kerntaken van de Stichting ‘Iedereen telt mee’ zijn in 2019 naast die van het Stadsteam de volgende: >> Preventieve schuldhulpverlening en budget coaching Stadsteam cliënten; >> Ondersteuning/hulp bij participatie: - Een nieuw begin - Project Straat aan zet (Oranjestraat) - Financiële ondersteuning (noodfonds, wachttijden WerkSaam, etc.) >> Samen met lokale aanbieders doorontwikkelen dagbesteding (Arrangemententeam); >> Overige (zorg) taken Stichting ITM 2019; >> Opvangen rafels zorg 18-/18+: Wmo wonen; >> Project “De verwarde mens in de maatschappij (EPA)”. We zien dat zowel het Stadsteam als de Stichting in de hier weergegeven tijdsspanne van 5 jaren een groot deel van de verantwoordelijkheden die binnen het sociaal domein bij de gemeente zijn belegd, zijn gaan uitvoeren. Daarmee worden de Stichting “Iedereen telt mee” en het Stadsteam steeds meer benut bij het uitvoeren van taken. Ten opzichte van landelijke ontwikkelingen lijkt Enkhuizen hiermee voorop te lopen op ontwikkelingen die ook elders waar te nemen zijn, namelijk het meer in eigen beheer nemen van uitvoeringstaken binnen de zorg en binnen het sociaal domein. Een ontwikkeling die daarbij goed in de gaten moet worden gehouden is de wens van het Rijk om tot meer regionalisering van de specialistische jeugdzorg te komen. Dit voorjaar (d.d.

20 maart 2020) hebben de ministers De Jonge van Volksgezondheid en Dekker van Rechtsbescherming een beleidsbrief gestuurd aan de Tweede Kamer waarin ze aangeven aan te sturen op meer regionale samenwerking. De kern van deze brief luidt letterlijk: “Regionale samenwerking is nodig om de kwaliteit en continuïteit van de zorg aan kinderen met complexe problemen en specialistische- en levensbrede vraagstukken beter te borgen. Niet om de decentralisatie van de jeugdzorg terug te draaien, maar om samen bij te sturen en af te maken wat we begonnen zijn”. In de brief wordt vervolgens aangegeven hoe de ministeries zich dat voorstellen: “Er is een noodzaak om tot duurzame, niet-vrijblijvende samenwerking te komen tussen gemeenten met het oog op borging van (zorg)functies, vermindering van bureaucratie en de nodige transformatie van het jeugdzorglandschap. We leggen vast dat gemeenten binnen de jeugdzorgregio’s een samenwerkingsverband oprichten voor de organisatie van specialistische jeugdhulp.” De bovenregionale aanpak Noord-Holland wordt daarbij in de brief met name genoemd. Het is dus van groot belang alert te zijn op hoe de anderhalve lijnszorg een plaats kan behouden in dit samenwerkingsverband. Het is immers juist de bijzondere positie van het Stadsteam die de afgelopen vijf jaren zichzelf heeft bewezen in Enkhuizen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

10

6. UITKOMSTEN VAN DE INTERVIEWS In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de semi- gestructureerde interviews beschreven. In de bijlage is de daarvoor gehanteerde vragenlijst opgenomen. Hierin is het INK-model als uitgangspunt voor de vragenlijst gebruikt. Omdat de antwoorden zijn beschreven op basis van de vragenlijst, komen hierin ook beschrijvingen voor die niet altijd consistent zijn met de uitgangspunten van de Stichting en het Stadsteam. Ten dele komt dit door een steeds ontwikkelende zorgvraag maar ook door verschil van inzicht en/of interpretatie van beleid. 6.1 Leiderschap Het college van B&W is op twee manieren verantwoordelijk. Als uitvoerend stadsbestuur ten aanzien van het sociaal domein en als Stichtingsbestuur ten aanzien van de Stichting. Daar zit uiteraard spanning op maar die spanning weegt in het algemeen niet op tegen het voordeel van het op enige afstand zetten van de Stichting en het Stadsteam. De gemeenteraad van Enkhuizen is over het algemeen positief over de wijze waarop de Stichting en het Stadsteam functioneren. Er is duidelijk draagvlak. Dat heeft te maken met het feit dat de specifieke problematiek van Enkhuizen, die de kenmerken heeft van een grote stadsproblematiek, door de politiek breed erkend wordt.

Voordeel van een stichtingsvorm Het grote voordeel van de keuze voor een aparte stichting waarbinnen het Stadsteam kan werken, is dat er autonomie voor de professionals is. Daarmee kan eigen regie behouden worden en blijft de eigenheid van Enkhuizen gewaarborgd. De continuïteit van beleid is hierbij erg belangrijk. Het voorkomt dat er beleidsmatig en bestuurlijk gezwalkt wordt. De link met het stadsbestuur is hierbij belangrijk. De uitvoering is bij deze continuïteit van beleid gebaat. Daarmee houden de Stichting en het Stadsteam een eigen verantwoordelijkheid zowel ten opzichte van de gemeentelijke organisatie als ten opzichte van de traditionele zorgaanbieders. De traditionele zorgaanbieders hebben een eigen verantwoordelijkheid in termen van productie en volume die moeten aansluiten op het eigen verdienmodel. Juist hier hebben de Stichting en het Stadsteam geen last van. Uiteraard dient wel kostenbewust gewerkt te worden maar in principe gaat het erom dat er wordt voorzien in de ondersteunings- en hulpvraag. Wat dit laatste betreft is het college goed in control met een goed functionerend management en een heldere coördinatie en ondersteuning vanuit de Stichting.

Hoewel er voldoende professionele competentie in huis is zou een extern klankbord in het Stichtingsbestuur een optie zijn als maar gewaarborgd blijft dat hiermee de autonomie van het Stadsteam en de Stichting niet in het gedrang komt. Bovendien zou met bestuurders uit externe zorgorganisaties in het bestuur van de Stichting het risico van belangenverstrengeling vanuit zorgorganisaties kunnen ontstaan. De bureaucratie en registratie lijken toe te nemen en dat is iets wat nu juist niet gewenst is. Het op afstand zetten van het Stadsteam moet die bureaucratie en registratie nu juist voorkomen. Relatie met de gemeenteraad De gemeenteraad wordt goed ingelicht met betrekking tot de werkzaamheden van de Stichting en het Stadsteam. Viermaal per jaar is er een sociaal-domein avond waarin de raadsleden worden bijgepraat. Wel is het zaak om nieuwe raadsleden goed in te voeren in de werkwijze van de Stichting en het Stadsteam. Soms lijkt het inhoudelijk inzicht in de werkzaamheden wat minder te worden

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

11

terwijl de raad ook gewoon wil weten wat voor hulpvragen het Stadsteam tegenkomt en hoe ze daar mee om gaan. Het is van belang de raadsleden naast met cijfermatige gegevens ook kwalitatief en inhoudelijk mee te nemen in het verhaal van de Stichting en het Stadsteam. Dat is van belang om het draagvlak ook in de raad voor de lange termijn veilig te stellen. Daar is de continuïteit van beleid mee gediend. Ontwikkeling van het Stadsteam Eerst bestond de Stichting slechts uit het ‘Stadsteam’. In de Stichting zijn steeds meer projecten uit het sociaal domein ondergebracht. Daardoor is er binnen het sociaal domein meer eenheid ontstaan. De wijze van werken binnen het Stadsteam bevalt goed dus dat is voor de andere projecten een stimulans om ook zo te werken. Zoals al opgemerkt ontstond er behoefte ook ondersteunende vragen op andere leefgebieden te beantwoorden. Bovendien werd het Stadsteam geconfronteerd met hulpvragen die niet gedekt werden door de ingekochte zorg. De ambtelijke fusie en samenwerking met de SED De ambtelijke fusie tussen de gemeenten leidt ertoe dat verschillende culturen door één deur moeten, ook als het besluiten ten aanzien van de samenwerking met het Stadsteam of de Stichting betreft. Dat valt niet altijd mee.

Ten aanzien van de ambtelijke fusie wordt opgemerkt dat dit niet altijd een veilig traject is waardoor betrokken ambtenaren niet altijd het achterste van hun tong lijken te laten zien. De Stichting en het Stadsteam kunnen hier last van krijgen. Daarnaast dreigen vanuit de ambtelijke fusie toch weer vormen van drang naar uniformering te ontstaan. Financiële en organisatorische omstandigheden dreigen toch weer tot bureaucratie en protocollering te leiden die nu juist niet gewenst is. Outreachend werken komt zo onder druk te staan. Versterking van het Stadsteam kan hier een dam tegen opwerpen. In de directe contacten met de SED-organisatie begint de samenwerking overigens wel beter te lopen. Verschillende keren wordt genoemd dat een koppeling aan de gemeente Enkhuizen van consulentfuncties binnen de SED, te overwegen valt. Vaste koppels van consulenten van de SED en de verschillende gebiedsteams kan een oplossing aanreiken voor de genoemde risico’s. Dit alles gegeven de afwijkende problematiek in Enkhuizen die grootsteedser is dan die van Drechterland en Stedebroec. Concluderend kan gezegd worden dat de ambtelijke organisatie SED enerzijds en de Stichting en het Stadsteam anderzijds elkaar op menig terrein weer moeten hervinden.

Daar zal volgens verschillende geïnterviewden veel aandacht naar uit moeten gaan om te voorkomen dat de voor­ delen van de manier van werken van de Stichting onvoldoende doorgezet kunnen worden. 6.2 Management van medewerkers Een belangrijk element van het werken in het Stadsteam is dat de professionals zelf heel veel in kunnen vullen. Deze relatieve vrijheid is uniek ten opzichte van traditionele zorgaanbieders of ambtelijke organisaties. De grote professionele autonomie heeft als bijkomend voordeel dat de onderlinge contacten tussen de medewerkers van het Stadsteam en de contacten met collega’s van buiten het Stadsteam soepel verlopen. Het informele karakter van die contacten zorgen voor korte lijnen waarmee wendbaar en snel beslissingen kunnen worden genomen die veel minder gehinderd worden door protocollaire of bureaucratische regels. Niet voor alle medewerkers is de grote autonomie van werken geschikt. Sommigen gaan daarom ook weer weg, anderen maken zich de werkwijze eigen en gaan door. De medewerkers leren in dit opzicht van elkaar. Dat is enige tijd gestagneerd vanwege een coördinatiestijl die niet bij de uitgangspunten van het Stadsteam leken te passen maar inmiddels is de doorontwikkeling van

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

12

de uitgangspunten weer op gang gekomen. De rol van de huidige coördinator is daarbij van groot belang. Zij gaat de teamontwikkeling verder stimuleren. Risico is wel dat door een toenemende controle vanuit de SED-organisatie de samenwerking met de medewerkers technischer is geworden. Dat gaat ten koste van de inhoud: het outreachend werken, het vroegsignaleren en de professionele autonomie. Sinds de wisseling van de coördinatie is de rust in het team teruggekeerd. De onderlinge samenwerking verloopt prettig. De professionals hebben inhoudelijke kennis, leren van elkaar en durven discussie aan. Daarbij gaat het niet om conflict maar om uitwisseling van standpunten om er uiteindelijk allemaal beter van te worden. Voor inhoudelijke verdieping is voldoende opleidings- en ontwikkelingsruimte. De coördinatie is duidelijk en helder waardoor er geen rolonduidelijkheid is. Hierdoor is het ook makkelijker om taken daadwerkelijk te delegeren. De overlegmomenten zijn ook duidelijk waarmee de onderlinge communicatie goed verloopt. De ontwikkelingen binnen de ambtelijke fusie in het kader van de SED heeft voor de professionals van het Stadsteam wel consequenties. Daar waar vroeger 1 jeugdconsulent aanspreekpunt bij de gemeente Enkhuizen was, zijn er nu meerdere consulenten waarmee overlegd moet worden.

Hierdoor ontstaat wel rolonduidelijkheid want de consulenten werken niet allemaal op dezelfde wijze en nemen ook niet altijd dezelfde beslissingen in vergelijkbare zaken. De beschikkingen zijn daarom minder voorspelbaar geworden. Dit probleem is pas eind 2017 ontstaan. Tot die tijd waren er vaste koppeltjes maar in 2017 is dat losgelaten. De reden hiervan ligt niet zozeer in de ambtelijke fusie zelf maar in de wijze van coördineren. Vanuit de medewerkers wordt opgemerkt dat de samenwerking met de consulenten inmiddels weer beter verloopt, niet in de laatste plaats door de inzet van de ambtenaren van de SED. Er zijn inmiddels nadere afspraken gemaakt waardoor de samenwerking is verbeterd en verhelderd. Afspraak is wel dat de beschikking van SED-Wmo consulent wordt gevolgd. Medewerkers geven in de vorm van een Perspectiefplan een advies. De Wmo-consulent beschikt. De werkdruk is een terugkerend punt van aandacht. Hoewel niemand aangeeft dat die werkdruk een beslissend negatieve invloed heeft op het welbevinden, is het wel iets om goed in de gaten te houden. De zwaarte van de zorg neemt toe en de mogelijkheden om die zwaardere zorg door te sturen, lijken af te nemen. Dat leidt tot frustratie en daarmee tot een werkdruk die niet als positief ervaren wordt. Het is wenselijk dat het Stadsteam tijdig op- en af kan schalen naar de 2e lijn. Nu is dat niet altijd mogelijk.

Er zijn immers weer wachtlijsten in de 2e lijn. Concluderend op basis van de interviews met de medewerkers kan gezegd worden dat het Stadsteam en daarmee de medewerkers het risico lopen om zowel in de relatie met de ambtelijke organisatie SED als met de partners in de zorg in een klem terecht te komen. Met de ambtelijke structuur ligt rolonduidelijkheid op de loer en met de zorgaanbieders in de 2e lijn dreigen capaciteitsproblemen de samenwerking te bemoeilijken. Intussen zijn zaken wel verbeterd naar aanleiding van verbetertrajecten van SED. Er is veel helderheid in rolonduidelijkheid ontstaan. Er zijn recent heldere afspraken gemaakt partijen moeten zich er nu aan houden 6.3 Strategie en beleid Intern is de strategie erop gericht het Stadsteam zo te laten functioneren dat het een positie tussen de 1e en de 2e lijn inneemt. Dit om min of meer als een sluis te functioneren richting de 2e lijn vanuit de gedachte dat het bieden van maatwerk, dicht bij de cliënt, kan voorkomen dat zwaardere zorg moet worden ingezet dan nodig is. Het feit dat de professionals van het Stadsteam zelf een

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

13

onafhankelijke positie hebben tussen ambtenaar en zorgaanbieder in, geeft ze de ruimte om hierin volop bij te dragen aan het invullen van de strategie en het beleid. De medewerkers van het Stadsteam houden zelf de missie en de visie van de Stichting levend door hier weer meer aandacht aan te besteden. De missie en visie, aangevuld met de kernwaarden zoals die een aantal jaren geleden zijn vastgelegd, zijn na een periode van enige ‘verwaarlozing’ weer meer in beeld. Bij het vasthouden aan de missie en visie weet het Stadsteam zich gesteund door zowel het college als de raad. Het doorontwikkelen van de missie en visie is daarom ook noodzakelijk. De veranderende zorgvraag dwingt ook tot doorontwikkeling: deze vraag verandert steeds en soms ook drastisch. Deze steeds veranderende zorgvraag is uiteindelijk altijd de drijver achter de ontwikkeling van de missie en de visie. Risico is dat de missie en visie te veel op de automatisch piloot worden gezet waardoor doorontwikkeling stagneert. Missie en visie zijn levende begrippen die steeds kritisch tegen het licht moeten worden gehouden. In de praktijk is de missie en visie doorontwikkeld door projecten en disciplines aan de Stichting toe te voegen, zoals bijvoorbeeld de schuldhulpverlening. Daarbij is voor de medewerker niet altijd even duidelijk waarom bepaalde projecten wel en andere niet bij de Stichting worden ondergebracht.

Ook is er geen eenduidige opvatting over de vraag of het Stadsteam nu wel of niet over een loket zou moeten beschikken waar de burgers van Enkhuizen zich rechtstreeks zouden moeten kunnen melden. De discussie over wel of niet een loket voor het Stadsteam is hier in zoverre relevant dat het duidelijk is dat zo’n loketfunctie niet binnen het uitgangspunt past dat het Stadsteam outreachend en vroeg signalerend werkt waarbij juist veel 2e lijnszorg wordt afgevangen. De missie en visie zijn voor de medewerkers over het algemeen wel duidelijk maar sommige medewerkers zijn het er niet altijd mee eens of geven te kennen soms een ander accent te willen leggen. Uitgangspunten Toch blijken de uitgangspunten zoals die destijds zijn geformuleerd te werken. Uit de interviews blijkt het van belang om in samenwerking met de SED vast te houden aan de uitgangspunten. Vasthouden aan die uitgangspunten geeft houvast en biedt continuïteit van beleid. Het is beter een goede set van uitgangspunten te hebben en van daaruit te werken dan naar een in de toekomst te realiseren doel toe te werken. Het laatste kan knellend werken en de zo gewenste wendbaarheid en autonomie tenietdoen. Dat neemt niet weg dat ook aangegeven wordt dat steeds een kritische toetsing van de uitgangspunten nodig blijft.

Zo is het bijvoorbeeld van belang om samen met de SED na te gaan waardoor de grote consumptie van jeugdzorg wordt veroorzaakt. Inzicht in dit fenomeen kan gevolgen hebben voor de uitgangspunten van waaruit de Stichting en het Stadsteam werken. Met deze vraag naar eventuele overconsumptie is ook meteen de vraag aan de orde of er op het gebied van vroegsignalering meer kan worden bereikt. Extern zijn strategie en beleid erop gericht vervolgzorg zo efficiënt mogelijk in te zetten. Daar waar mogelijk zetten we de zorg van het Stadsteam in en vervolgens daar waar nodig wordt verwezen naar tweedelijnszorg. Dat betekent dat er steeds scherp gelet moet worden op het inzetten van de juiste zorg. Enerzijds moet voorkomen worden dat het Stadsteam zaken te lang vasthoudt maar anderzijds is een te snelle doorverwijzing naar de 2e lijn eveneens onwenselijk. Dat betekent steeds zo scherp mogelijk aan de wind varen en ervoor zorgen dat medewerkers elkaar onderling scherp houden op de beslissingen die ze hierin nemen. Het blijft daarbij van belang dat er doorontwikkeld wordt. De Stichting mag niet in stilstaand water terechtkomen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

14

6.4 Management van middelen De manier waarop de organisatie er voor zorgt dat de (financiële) middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De wijze waarop op dit moment het management van middelen is georganiseerd leidt niet tot grote vraagtekens. De verantwoordelijkheden zijn duidelijk belegd tussen bestuur, management en coördinatie en het vertrouwen in de mensen die het management van middelen voor hun rekening nemen is groot. Dit vertrouwen wordt ook vanuit de raad uitgesproken. Zoals al eerder gemeld voelen de professionals zich gesteund in wat ze doen en de wijze waarop de managementverantwoordelijkheden zijn belegd, leidt niet tot vragen. Er lijkt voldoende ruimte te zijn om de taken uit te voeren zoals de professionals dat wensen. In dat opzicht volgt de managementstructuur de inhoud van het werk. De invulling vanuit de SED na 2016 loopt weer beter. Er werd na 2016 minder gezamenlijk opgetrokken maar inmiddels zijn de verhoudingen weer helderder en duidelijker. Dit is van belang omdat op termijn de druk op de middelen vanwege budgettaire ontwikkelingen ongetwijfeld groot zal zijn. Hierbij goed samenwerken is dan belangrijk. De combinatie van druk op de middelen en een meer ambtelijke en procedurele samenwerking tussen de SED en het Stadsteam kan een risicovolle mix worden. Hiervoor zal steeds aandacht moeten zijn.

Aan de financiële effecten wordt verder in dit rapport onder de kop “Kosten en baten” een aparte paragraaf gewijd.

6.5 Management van processen Onder ‘Management van processen’ wordt de manier verstaan waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vernieuwt. In de Stichting zijn de processen helder maar in de uitvoering is verbetering mogelijk. Met name de governance zal beter georganiseerd gaan worden. De bestuurlijke ‘stukkenstroom’ zal efficiënter verlopen waarbij de termijnen beter in de gaten worden gehouden. Ook de vergaderstructuur kan scherper ingeregeld worden. Met name de governance vanuit bestuur kan helderder en dat wordt opgepakt met de komst van de nieuw aangestelde uitvoerend manager. De rol van het Bestuur is nu duidelijker namelijk: >> begroting en jaarrekening vaststellen >> 2x formeel bestuursvergaderingen >> kwartaalgesprekken met voorzitter en penningmeester Medewerkers vinden elkaar goed en het feit dat ze met uitzondering van de wettelijke protocollen, niet volgens standaarden en protocollen hoeven te werken zorgt ervoor dat de medewerkers van het Stadsteam elkaar snel kunnen vinden. Het respect voor ieders professionaliteit is aanwezig en de wijze waarop op dit moment de communicatie binnen het Stadsteam verloopt wordt gewaardeerd.

Het uitgangspunt dat er generalistisch gewerkt wordt binnen het Stadsteam waarbij men elkaars taken over kan nemen wordt niet in alle gevallen waargemaakt maar binnen de professionele mogelijkheden wordt daar toch zoveel als mogelijk is invulling aan gegeven. Extern zijn er meer zorgen. Het blijkt niet altijd eenvoudig om zorg door te zetten naar de 2e lijn omdat er inmiddels weer wachtlijsten zijn en bovendien botst de taakopvatting van de zorgaanbieders ten aanzien van de individuele cliënt nog wel eens met wat er door het Stadsteam van de

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

15

zorgaanbieders wordt verwacht. Met een aantal zorgverleners verloopt de samenwerking goed. Met bijvoorbeeld de oggz en met de organisatie ‘Zorgdrager’ verloopt de samenwerking naar wens en is er onderling vertrouwen. Samenwerking SED en daar bij behorende processen Ook waar het de samenwerking met het ambtenarenapparaat binnen de SED betreft zijn er zorgen. De consulenten van de gemeenten die binnen de SED onderling samenwerken zitten niet altijd op een lijn en waar vroeger medewerkers van het Stadsteam met de consulent van de gemeente Enkhuizen wisten waar ze aan toe waren, is dat op dit moment minder duidelijk geworden. Binnen de SED wordt de werkwijze van het Stadsteam als 1.5e lijn niet goed begrepen. Het Stadsteam wordt ten onrechte gezien als een traditionele zorgverlener. Dit leidt onder meer tot vertraging in het proces van aanvragen en beslissingen op beschikkingen. Met name spoedgevallen hebben hieronder te lijden. Goed uitleggen aan de consulenten hoe het Stadsteam werkt zou kunnen helpen maar een koppeling van consulenten aan de gemeente Enkhuizen lijkt voor de continuïteit een betere oplossing. Consulenten leren dan beter de specifieke situatie in Enkhuizen kennen en kunnen dan ook sneller schakelen met het Stadsteam. Dit voorkomt vertraging bij het afgeven van beschikkingen.

Een goede samenwerking tussen Stadsteam en gemeentelijke consulenten is een kritische succesfactor van groot belang. Hierdoor kunnen de schotten tussen de verschillende partijen binnen de hulpverlening daadwerkelijk weggenomen worden. De lijnen moeten zo kort mogelijk worden waarbij de cliënten zo weinig mogelijk van de verschillende bureaucratische beslismomenten mag merken. Het is voor de client niet interessant om te weten wie waarvoor gaat betalen. In dat opzicht werken het Stadsteam en SED voor dezelfde zorg en voor hetzelfde college van B&W. De samenwerking tussen het Stadsteam en de SED verloopt inmiddels beter. De betere coördinatie vanuit het Stadsteam en de invulling van de functie vanuit uitvoerend manager van de Stichting met een fulltime vast dienstverband dragen hier zeker aan bij. Dat is ook voor de SED prettig. Rijnlands en Angelsaksisch organiseren Zeker waar het de Wmo betreft moeten de medewerkers van het Stadsteam altijd weer terug naar de gemeentelijke consulenten voor een beschikking. Aangezien het Stadsteam eigenlijk al een grondige beoordeling heeft gemaakt, ziet dit eruit als onnodige bureaucratie en dubbel werk. Het werkt vertragend en voegt weinig toe. Het zou goed zijn als de gemeente en de Stichting/Stadsteam deze verschillen met elkaar uitwisselen en zich bewust worden vanuit welke visie er wordt gewerkt.

De Stichting is min of meer Rijnlands georganiseerd. Dat wil zeggen dat de professional voorop staat en weet wat goed is en liever iets goed doet dan fout. Procedures en systemen staan daarbij op de achtergrond. De SED werkt eerder Angelsaksisch en is veel meer ingericht op controle, wantrouwen en op het volgen van bureaucratische procedures. Deze verschillende wijzen van werken schuren. Vertraging Zoals bij strategie en beleid al is opgemerkt, kunnen sommige casussen te lang bij het Stadsteam blijven hangen. De oorzaak is dat cliënten enerzijds vanwege capaciteitsproblemen en wachtlijsten bij de zorgaanbieders niet kunnen doorstromen indien nodig en anderzijds ook te laat in afschaling gaan vanwege de reddersrol waarin medewerkers van het Stadsteam zichzelf begeven. Dat maakt cliënten ook wel eens te afhankelijk. Eventuele extra toetsing zou hier een oplossing kunnen bieden. De coördinator bewaakt inmiddels dat een casus niet te lang bij het Stadsteam blijft hangen. Dat kan zowel intern als extern geregeld worden. Gelet op het onderling vertrouwen binnen het team lijkt interne toetsing zeker mogelijk. De conclusie is dat het binnen de SED soms goed werkt maar vaak werkt het elkaar ook tegen. Bij het afgeven van een beschikking wordt vanuit SED regel-

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

16

matig in twijfel getrokken of het Stadsteam het goed doet. Men weet binnen de SED niet altijd hoe het in Enkhuizen is geregeld. Er zal dus meer voorlichting binnen de SED gegeven moeten worden over hoe het Stadsteam werkt en hoe daar door de SED op gereageerd dient te worden. 6.6 Medewerkers In het algemeen zijn de medewerkers zeer tevreden over het werken binnen de Stichting en het Stadsteam. De professionele vrijheid en autonomie worden nadrukkelijk genoemd als unieke en gewaardeerde uitgangspunten die het werken binnen de Stichting onderscheidt van het werken bij een traditionele zorgaanbieder. Het onderlinge professionele vertrouwen is groot en de communicatieen managementstructuur zoals die nu is georganiseerd geeft structuur en duidelijkheid. Wanneer medewerkers naar buiten treden in het contact met externe collega professionals, merken ze dat ze een grote mate van regelruimte hebben om zaken te doen. Dat wordt zowel door de medewerkers als door de externe collega’s gewaardeerd. Een punt van aandacht blijft de werkdruk. Deze is nu en dan hoog. De conclusie ten aanzien van de tevredenheid van de medewerkers kan niet anders zijn dan dat de huidige manier van werken alom gewaardeerd wordt. Er hoeft aan de huidige inrichting van de Stichting en het Stadsteam uit oogpunt van de tevredenheid van de medewerkers niets te veranderen.

De beschikking van de Wmo consulent moet worden gevolgd; dat is de afspraak. Doordat de koppels tussen consulenten en medewerkers van het Stadsteam er niet meer zijn ontstaat er onduidelijkheid. 6.7 Klanten en partners Zoals al uit de tevredenheid van de medewerkers blijkt, zijn ook klanten en partners tevreden. Het gaat hier dan niet om de klanttevredenheid op het niveau van de directe zorgverlening. Deze is in 2016 gemeten en sindsdien is die meting niet meer herhaald. Aan de zin van kwantitatieve meting van klanttevredenheid wordt getwijfeld. Eerder denkt men aan meer panel-achtige bijeenkomsten die rechtstreeks feedback opleveren voor de medewerkers van het Stadsteam. Klanttevredenheidonderzoek wordt overigens wel weer opgestart. De 1 op 1 contacten tussen de medewerkers van het Stadsteam en collega’s van de zorgaanbieders worden gewaardeerd. Enerzijds vanwege de professionele competenties van de medewerkers van het Stadsteam en anderzijds vanwege de regelruimte die de medewerkers van het Stadsteam hebben om afspraken te maken. De contacten met de huisartsen zijn over het algemeen goed maar daarin is niet altijd continuïteit te zien. De bereidheid van huisartsen om door te verwijzen naar het Stadsteam is er maar die bereidheid moet goed onderhouden worden. Het informeren over en weer tussen betrokken zorginstellingen gaat goed.

Bijvoorbeeld tussen OGGZ en het Stadsteam is er om de vier weken structureel overleg. In de relatie met de zorgaanbieders kan nog wel een en ander verbeteren volgens de respondenten. Bestuurlijke duidelijkheid ten opzichte van de zorgaanbieders kan voor duidelijkheid in de uitvoering zorgen. Dan weten de zorgaanbieders beter wat er van ze verwacht wordt en waarvoor ze betaald worden. De zorgzwaarte neemt toe maar het wordt steeds moeilijker deze zorg goed weg te zetten bij de zorgaanbieders. Het verdienmodel van de zorgaanbieders staat een vlotte overname van zware gevallen nog wel eens in de weg omdat het voor die zorgaanbieders aantrekkelijker is meer volume te draaien met lichtere casussen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

17

De zichtbaarheid van het Stadsteam De zichtbaarheid van het Stadsteam is een punt van aandacht dat breed gedeeld wordt. Voor de burgers van Enkhuizen blijft het Stadsteam een betrekkelijk onzichtbaar gebeuren waarmee ze pas in aanraking komen wanneer ze met een concrete zorgvraag bij het Stadsteam terecht komen. Over de vraag of dit een probleem is wordt binnen en rondom het Stadsteam verschillend gedacht. Volgens de visie van het Stadsteam moet het Stadteam juist niet zichtbaar zijn en geen rechtstreekse toegang hebben. Dat is in strijd met uitgangspunten. Doel is meer op de achtgrond blijven. Veel cliënten in de bemoeizorg bijvoorbeeld weten niet dat het Stadsteam voor de gemeente werkt. Dat kan het werken in dit werkveld makkelijker maken. Voor de een is de positionering tussen de 1e en de 2e lijn juist een reden om de zichtbaarheid niet als een probleem te zien. Voor de ander is de zichtbaarheid wel belangrijk om daarmee draagvlak en betrokkenheid van de bevolking te organiseren. Dit hangt samen met de vraag of het Stadsteam een rechtstreeks loket voor de burgers van Enkhuizen zou moeten hebben. Samenwerking woningcorporatie Toch zijn er ook zorgen over hoe de samenwerking met een aantal partners verloopt.

De samenwerking met Welwonen verloopt steeds stroever omdat binnen Welwonen kennelijk gekozen is voor een lijn die zich vooral concentreert op de rol van woningbouwvereniging waarbij de verantwoordelijkheid voor de sociale context minder zwaar is gaan wegen. Dat is in strijd met de oorspronkelijke doelstelling om beide aspecten van leven, namelijk wonen en welzijn, tot de verantwoordelijkheid van Welwonen te rekenen. Zo is Welwonen met het project Oranjestraat zeker geholpen maar van wederkerigheid voor de voordelen van dit project voor Welwonen lijkt geen sprake. In het algemeen wordt opgemerkt dat Welwonen zich tegen de landelijke trend in ontwikkelt tot een corporatie die zich uitsluitend richt op de verhuur en bouw van sociale woningbouw. Samenwerking met de GGZ Ook de samenwerking met de GGZ is problematisch. De crisisopvang beantwoordt lang niet altijd aan de vraag. Wanneer uit oogpunt van openbare orde de hulp van de GGZ wordt ingeroepen, geeft men vaak niet thuis. Wanneer die hulp gevraagd wordt, ligt het voor de hand dat die ook geboden wordt maar dat is zeker niet altijd het geval. De conclusie moet zijn dat de samenwerking met verschillende partners in de zorg beter kan en op sommige punten ook onder druk staat. Dat heeft te maken met verschillen van inzicht in wat wie op welk moment zou moeten doen. Rolonduidelijkheid dus.

6.8 Maatschappij De maatschappelijke impact van het Stadsteam is moeilijk te meten. Wat uit de interviews blijkt is dat de unieke manier van werken in Enkhuizen wel effect heeft op de omgeving waarmee het Stadsteam werkt. Zowel traditionele zorgaanbieders als ambtenaren die niet vertrouwd zijn met de wijze van werken van het Stadsteam, lijken moeite hebben met de relatief grote eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers van het Stadsteam. Daar staat tegenover dat het algemene gevoelen is dat het Stadsteam de zorg dicht bij de hulpvragers weet te organiseren, goed op de hoogte is van de situatie in Enkhuizen en grote betrokkenheid heeft met het welzijn van de bewoners van Enkhuizen. Klachten over de werkwijze van het Stadsteam zijn er niet of nauwelijks. Dat wil niet zeggen dat er geen hogere ambities te formuleren zijn. Eenzaamheid onder ouderen is een thema dat hoog op de agenda moet staan. Ook alcohol- en druggebruik is in Enkhuizen een probleem dat permanent geadresseerd moet blijven. De problematiek rondom verwarde personen wordt goed opgepakt en verdient permanente aandacht. Daarbij zal het Stadsteam vooral aan de

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

18

voorkant problemen moeten proberen te voorkomen. Zo is schuldhulpverlening in een vroeg stadium de manier om grotere problemen te voorkomen. Het is goed dat dat ook binnen de Stichting een plaats heeft gekregen. Vroegsignalering is iets dat voortdurend op het netvlies moet blijven. De Stichting heeft een eigen budget. Het kunnen werken zonder financiële schotten, maakt het mogelijk vroegsignalerend te werken omdat de financieringsvraag niet steeds gesteld hoeft te worden. Zo zou het goed zijn al vanaf de zwangerschap en bij het inzetten van kraamzorg, vast te stellen of en hoe er ondersteuning aan gezinnen gegeven kan worden om problemen in de toekomst te kunnen voorkomen. Het Stadsteam heeft voor de maatschappij een toegevoegde waarde. Die waarde kan nog groter worden wanneer er meer ruimte voor vroegsignalering wordt gevonden. Dat blijft altijd lastig want de resultaten van preventief beleid slaan vaak elders neer en dan is de verantwoording altijd een twistpunt. 6.9 Bestuur en Financiën Over het bestuur is al een en ander gezegd. De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. De unieke wijze waarop de gemeente Enkhuizen vorm en inhoud geeft aan haar wettelijke taken in het kader van het sociaal domein, verdient waardering en oogst ook respect van de omgeving.

Over het algemeen vindt men dat de bestaande bestuursvorm gehandhaafd moet worden. Het verschaft de medewerkers van het Stadsteam de vrijheid om de zorg zo in te regelen als volgens de professionele standaarden gewenst en die bovendien aansluiten op de specifieke behoeften van de zorgvragers in het bijzondere geval. De algemene overtuiging, van bestuur tot uitvoering, is dat het Stadsteam veel doorstroming naar de relatief dure 2e lijn zorg weet te voorkomen en daarmee aan de verwachting dat het team zo geld en middelen bespaart voldoet. Het Stadsteam vangt veel, veelal dure 2e lijn zorg af. Door de bijzondere wijze waarop in Enkhuizen via de Stichting een groot deel van het sociaal domein wordt ingevuld, is aansluiting gevonden bij de specifieke karakteristiek van Enkhuizen. Een compacte maar ook overzichtelijke stad met grootsteedse problematiek.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

19

7. KOSTEN & BATEN In dit hoofdstuk worden de kosten en baten van Stichting tegen het licht gehouden. We baseren ons daarbij op een getailleerd overzicht van de financiële gegevens aangeleverd door de gemeente en de Stichting over de periode 2015-2019 en ook op de jaarcijfers van de accountant Astrium. In onderstaand overzicht zien we de aantallen van 2015-2018. 2015

2016

2017

2018

Totaal

Aanmeldingen

267

259

153

109

788

Advies/Consult

122

140

80

46

388

Zelf zorg verlenen

145

119

73

57

394

Doorverwijzen naar 2e lijn

46

28

43

20

137

Afschaling door 2e lijn

44

28

24

23

119

Tabel 1

De gemiddelde zorgkosten per cliënt voor zowel jeugd als Wmo bedroegen tot en met 2018 € 14.7251 . Uit bovenstaand overzicht volgt dat in de periode 2015-2018 van de 788 aanmeldingen er 137 zijn doorgezet naar de 2e lijn. Er zijn dus 651 cliënten in zorg zijn gebleven bij het Stadsteam. Dus minimaal is bespaard over vier jaar: 651 x € 14.725 = € 9.585.975 Daarbij komt nog het afschalen van de 2e lijn: 119 x € 7.3632 = € 876.138 In 2019 zien we een stijging van deze gemiddelde kosten. Dit door verhoging van de zorgzwaarte. Het bedrag per cliënt is dan € 17.6133 . Ook aan de kant van het stadsteam zien we dat door zorgzwaarte en wachtlijsten bij de SED en bij de zorgaanbieders cliënten langer bij het stadsteam moeten blijven. 2019 Aanmeldingen

91

Advies/Consult

40

Zelf zorg verlenen

46

Doorverwijzen naar 2e lijn

24

Afschaling door 2e lijn

24

Tabel 2

Zie tabel 3 pagina 21 De helft van de kosten. 3 Zie tabel 4 pagina 21 1 2

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

20

Bedrag

Cliënten

Gemiddeld bedrag

Jeugd

4.893.000

487

10.050

WMO begeleiding

1.463.000

313

4.675

Gemiddelde kosten SED 2018

Totaal gemiddeld bedrag

Tabel 3

14.725

Bedrag

Cliënten

Gemiddeld bedrag

Jeugd

5.739.000

499

11.501

WMO begeleiding

1.638.000

268

6.112

Gemiddelde kosten SED 2019

Totaal gemiddeld bedrag

Tabel 4

17.613

Uit bovenstaand overzicht blijkt dat in de periode 2019 van de 91 aanmeldingen er 24 zijn doorgezet naar de 2e lijn. Er zijn dus 67 cliënten in zorg gebleven bij het Stadsteam. Dus minimaal is bespaard over 2019: 67 x € 17.613 = € 1.180.071 Daarbij komt nog het afschalen van de 2e lijn: 18 x € 8.8074 = € 157.517 De cliënten die langer bij het stadsteam zijn gebleven door zorgzwaarte en wachtlijsten kunnen we berekenen door onze totale caseload van 2019 te nemen (212 cliënten in caseload) en daar het afschalen en de nieuwe instroom in zorg 2019 van af te trekken (212-46-18=148). De minimale besparing van deze cliënten is: 148 x € 17.613 € 2.606.724

De totale besparing komt hiermee op: € 14.407.425 De kosten die het stadsteam in de periode 2015-20195 heeft gemaakt zijn: € 3.525.308 De netto besparing van de afgelopen 5 jaar komt hiermee op:

4 5

De helft van de kosten. Zie tabel 6 pagina 22

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

€ 10.882.116

21

Resumé Omschrijving

Bedrag

Bespaarde kosten t/m 2018

9.585.975

Bespaarde kosten 2019

1.180.071

Afschalen t/m 2018

876.138

Afschalen 2019

158.517

Caseload 2019

2.606.724

Totaal

14.407.425

Gemaakte kosten

3.525.308

Netto besparing

10.882.116

Salariskosten stichting

Tabel 5

2015

2016

2017

2018

2019

Totaal

452.246

502.495

760.701

913.566

896.300

3.525.308

Toekomst Het jaar 2019 geeft een goed beeld voor de toekomst. Wanneer we kijken naar 2019 zien we het volgende beeld: Tabel 7

2019 Bespaarde kosten 2019

Bedrag 1.180.071

Afschaling 2019

158.517

Caseload 2019

2.606.724

Totaal

3.945.312

Gemaakte kosten

896.300

Netto besparing

3.049.012

De doorontwikkeling van de Stichting zal dit beeld positief beinvloeden. Door in te zetten op zwaardere zorgverlening binnen het stadsteam hoeft er minder duurdere, beschikte zorg te worden geadviseerd.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

Tabel 6

22

8. CONCLUSIES De onderzoeksvraag die de grondslag vormt van dit onderzoek is de volgende: ‘de oprichting van de Stichting ‘iedereen telt mee’ moet worden gezien als een transformatie in het sociale- en zorgdomein in Enkhuizen. Heeft deze innovatieve wijze van organiseren ten opzichte van de oude werkwijze voldoende resultaat gebracht en in hoeverre is het toekomstbestendig? De eindconclusie van dit onderzoek is dat de keuze die destijds gemaakt is voor het oprichten van de Stichting en het Stadsteam, een juiste is geweest. De meningen over het functioneren van de Stichting en het Stadsteam zijn, zowel intern als extern, veelal positief. Om de conclusies te trekken die uit dit onderzoek, en dan met name uit de interviews naar voren komen, gebruikten we een aantal vragen die gebaseerd zijn op de oorspronkelijke doelstellingen van de Stichting en het Stadsteam.

Is het gelukt de bureaucratie en de administratie te beteugelen? Is er werkelijk een team is ontstaan dat breed georiënteerd is en integraal en waar nodig generalistisch kan werken? Is er daarbij een lerend team ontstaan? Is de professionele standaard gegarandeerd? Is de werkdruk een probleem? Kan het Stadsteam snel reageren en maatwerk leveren? Hoe is de samenwerking met de zorgpartners in de stad en de regio? Wordt er genoeg en adequaat doorverwezen naar het Stadsteam en wordt dat dus niet overgeslagen? Is het Stadsteam voldoende herkenbaar en is er vertrouwen in het Stadsteam? Worden de kosten beheerst en is het daarmee kosteneffectief? Daarnaast zijn er de grotere effectiviteitsvragen. Is de zelfredzaamheid van de Enkhuizer bevolking toegenomen en de bevolking gezonder geworden? Is de leefbaarheid in de stad verbeterd? Het zwaartepunt bij het trekken van de conclusies ligt bij de interviews, mede omdat datgene wat in de interviews naar voren is gekomen in de jaarverslagen en de jaarstukken 2015-2019 terug te zien is. In een bovenal kwalitatief onderzoek geeft de inhoud van de interviews een getrouw beeld van de situatie van dit moment. De conclusies en de aanbevelingen zijn geclusterd rondom de vijf onderstaande aandachtspunten.

Functioneren Stadsteam De tevredenheid van de medewerkers van Stichting Iedereen Telt Mee over de huidige manier van werken in deze organisatievorm is alom aanwezig. Er hoeft aan de huidige inrichting van de Stichting en het Stadsteam uit oogpunt van de tevredenheid van de medewerkers niets te veranderen. Vastgesteld kan worden dat Stichting ‘Iedereen telt mee’ zich door ontwikkelt. Er is een platte organisatie waarbinnen het mogelijk is verder te professionaliseren: De professionals zijn allen minimaal op HB0-niveau opgeleid en gecertificeerd dan wel BIG-geregistreerd. In het kader van de Jeugdzorg voldoen zijn aan de eisen van registratie in het kader van het SKJ. Hierover zijn alle betrokkenen bij de Stichting en het Stadsteam het eens. De samenwerking binnen het team heeft wisselende periodes van samenwerken gekend. Door uitval van medewerkers en wisselend leiderschap ontstond onrust in het team wat de samenwerking beïnvloedde. Het afgelopen jaar is het team weer in een rustiger vaarwater terechtgekomen waardoor het team zich weer kan concentreren op de inhoud. Resultaten van het Stadsteam We zien dat zowel het Stadsteam als de Stichting in de hier weergegeven tijdsspanne van 5 jaren de bij hun belegde verantwoordelijkheden die binnen het sociaal domein bij de gemeente zijn neer-