20210216 - Evaluatieonderzoek Stichting Iedereen telt mee - BIJLAGE

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

23

gelegd, zijn gaan uitvoeren. Daarmee worden de Stichting “Iedereen telt mee” en het Stadsteam steeds meer benut bij het uitvoeren van taken. Ten opzichte van landelijke ontwikkelingen lijkt Enkhuizen hiermee voorop te lopen op ontwikkelingen die ook elders waar te nemen zijn, namelijk het meer in eigen beheer nemen van uitvoeringstaken binnen de zorg en binnen het sociaal domein. Een analyse op basis van prestatie-indicatoren was niet goed mogelijk omdat uiteindelijk alleen in het jaarverslag 2016 een uitgewerkte set prestatie-indicatoren is opgenomen maar deze zijn in latere jaren verder niet meer gebruikt en getoetst. Het is niet duidelijk wat de sociaal maatschappelijke impact van de Stichting op buurten en wijken in Enkhuizen is. Het is nu nog onduidelijk hoe het Stadsteam systematisch en planmatig investeert in de wijken en wat de effecten daarvan zijn. Samenwerking met partners en stakeholders Zoals al uit de tevredenheid van de medewerkers blijkt, zijn ook klanten en partners tevreden. Het gaat hier dan niet om de klanttevredenheid op het niveau van de directe zorgverlening. Deze is in 2016 gemeten en sindsdien is die meting niet meer herhaald. Klant tevredenheid zal overigens binnenkort wel uitgevoerd worden. In de relatie met de zorgaanbieders kan nog wel een en ander verbeteren volgens de respondenten.

Bestuurlijke duidelijkheid ten opzichte van de zorgaanbieders kan voor duidelijkheid in de uitvoering zorgen. Dan weten de zorgaanbieders beter wat er van ze verwacht wordt en waarvoor ze betaald worden. Het Stadsteam loopt het risico om zowel in de relatie met de ambtelijke organisatie SED als met de partners in de zorg in een ongemakkelijke positie terecht te komen. Met de ambtelijke structuur ligt rolonduidelijkheid op de loer en met de zorgaanbieders in de 2e lijn dreigen capaciteitsproblemen de samenwerking te bemoeilijken. Ook de samenwerking met de Woningcorporatie, GGZ-NHN en de Brijderstichting kan verbeterd worden. De Stichting is niet verantwoordelijk voor de samenwerking met de zorgaanbieders. Dat is de SED. De contacten met de huisartsen zijn over het algemeen goed maar daarin is niet altijd continuïteit te zien. De bereidheid van huisartsen om door te verwijzen naar het Stadsteam is er maar die bereidheid moet goed onderhouden worden. De zichtbaarheid van het Stadsteam is een punt van aandacht dat breed gedeeld wordt. Voor de burgers van Enkhuizen blijft het Stadsteam een betrekkelijk onzichtbaar gebeuren waarmee ze pas in aanraking komen wanneer ze met een concrete zorgvraag bij het Stadsteam terechtkomen. De zichtbaarheid is juist geen doel op zich. Doordat Stadsteam niet zichtbaar is kunnen ze zo goed functioneren.

Bureaucratie en administratie De Stichting is min of meer volgens het ‘Rijnlandse model’ georganiseerd. Dat wil zeggen dat de professional centraal staat en weet wat goed is en liever iets goed doet dan fout. Procedures en systemen staan daarbij op de achtergrond. De ambtelijke organisatie SED als geheel werkt eerder Angelsaksisch en is veel meer ingericht op controle en het volgen van bureaucratische procedures. Deze verschillende wijzen van werken kunnen gaan schuren. Dit kan zowel de positie als de werkwijze van de Stichting en het Stadsteam ongewenst beïnvloeden. Kosteneffectiviteit Een kostenbaten analyse, weergegeven in paragraaf 7 laat zien dat de Stichting ten opzichte van tweedelijnszorg kosteneffectief werkt en jaarlijks een besparing laat zien.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

24

9. AANBEVELINGEN TEN AANZIEN VAN HET VERBETEREN EN VERNIEUWEN Hieronder vindt u de aanbevelingen voortkomend uit de conclusies van het onderzoek gerubriceerd naar de Organisatie-en Resultaatgebieden van het INK model. De aanbevelingen volgen de lijn van de onderdelen van het INK-model. Allereerst komen de Organisatiegebieden uit het INK aan bod en vervolgens vindt u de Resultaatgebieden.

Organisatiegebieden Leiderschap 1. Missie en visie zijn levende begrippen die steeds kritisch tegen het licht moeten worden gehouden en getoetst op relevantie en een steeds veranderende zorgvraag. De vraag die steeds gesteld moet worden is of de missie en visie nog valide zijn. Geef hieraan structureel aandacht in de reguliere team-overleggen. Dit ondersteunt het proces van voortdurende verbetering en vernieuwing. Prestatie-indicatoren kunnen hier de helpende hand bieden omdat daarmee steeds de uitgangspunten van de Stichting en het Stadsteam getoetst kunnen worden aan de daadwerkelijke resultaten, dit in het licht van een steeds veranderende zorgvraag. Management van Medewerkers 2. Het is van belang om de autonomie van de professional te respecteren en op de voorgrond te laten staan. Dit heeft gevolgen voor de wijze van leidinggeven. Dit leidt in principe tot een keuze voor het door ontwikkelen van het Rijnlands model van organiseren. Waar nodig zal er ondersteuning door middel van scholing moeten zijn. Strategie & Beleid 3. Bestuurlijke duidelijkheid ten opzichte van de zorgaanbieders en de stedelijke woningcorporatie kan voor duidelijkheid in de uitvoering zorgen. Dan weten de zorgaanbieders en de woningcorporatie beter wat er van hen verwacht wordt en waarvoor zij betaald worden. Maak rol-en taakonduidelijkheid bespreekbaar tussen Stadsteam en regionale zorgaanbieders.

Wees hierin proactief en organiseer hiertoe een afstemmingsoverleg met de partijen met het doel om de samenwerking op een hoger plan te brengen. De SED onderhoudt de formele relatie met tweedelijns zorgorganisaties. 4. Het verdient aanbeveling om de jaarverslagen te standaardiseren in verband de monitoring op langere termijn. Management van middelen 5. De combinatie van druk op de middelen en een meer ambtelijke en procedurele samenwerking van het Stadsteam kan een risicovolle mix worden. Te allen tijde dient bij bedrijfsvoeringsvraagstukken, dus ook de cijfermatige aspecten, het belang van de zorg primair gesteld te worden. Ondanks de toenemende druk op de middelen blijft het van groot belang de zorg primair te stellen zoals dat nu is ingericht.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

25

Management van Processen 6. Werk in de toekomst met prestatie-indicatoren om monitoring op de langere termijn mogelijk te maken en de effecten activiteiten t.a.v. vroegsignalering zichtbaar te maken. 7. Werk weer met een vast consulentenkoppel: de consulent samen met de professional van het gebiedsteam. De consulent kan zo bij de toekenning van de uiteindelijke beschikkingen zich goed op de hoogte stellen van de werkwijze van het Stadsteam. 8. Enerzijds moet voorkomen worden dat het Stadsteam zaken te lang vasthoudt maar anderzijds is een te snelle doorverwijzing naar de 2e lijn eveneens onwenselijk. Dat betekent steeds zo scherp mogelijk aan de wind varen en ervoor zorgen dat medewerkers elkaar onderling scherp houden op de beslissingen die ze hierin nemen. Hier ligt een taak voor de coördinator.

Resultaatgebieden Medewerkers 1. Vanuit preventief oogpunt en en uit het oogpunt van goed werkgeverschap verdient het aan­ beveling om onderzoek te doen naar de ervaren werkdruk in het Stadsteam. Doe dit om inzicht te krijgen waar de werkdruk exact uit bestaat om zo aanpassingen te kunnen doen in de huidige werkwijze van het Stadsteam. Klanten en partners 2. De contacten met de huisartsen zijn over het algemeen goed maar daarin is niet altijd continuïteit te zien. De bereidheid van huisartsen om door te verwijzen naar het Stadsteam is er maar die bereidheid moet goed onderhouden worden. De coördinator kan dit weer oppakken. 3. Aanbevolen wordt regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek te houden. Maatschappij 4. De Stichting heeft voor de maatschappij een toegevoegde waarde. Die waarde kan nog groter worden wanneer er meer ruimte voor vroegsignalering wordt gevonden. Onderzoek de mogelijkheden die vroegsignalering biedt voor de gemeente Enkhuizen. 5. De zichtbaarheid van het Stadsteam in de buurten en wijken is een punt van aandacht. De visie op 1,5 lijns zorg is leidend. De visie van het Stadsteam is dat het team niet te zichtbaar moet zijn. Betrek dit regelmatig in de visiebespreking van het team. 6.

Is de zelfredzaamheid van de Enkhuizer bevolking toegenomen en de bevolking gezonder geworden? Is de leefbaarheid in de wijken van de stad verbeterd? Om deze vragen te beantwoorden wordt aanbevolen te investeren in de doorontwikkeling van een wijkgerichte aanpak met als doel proactief aanwezig te zijn. Ondersteun en stimuleer initiatieven in de wijk om zo meer inzicht in de vraag te krijgen met als doel de zelfredzaamheid van de bewoners in de wijk te versterken. Pak dit op met de SED. Onderzoek dit samen met de gemeente Enkhuizen, de Stichting en het Stadsteam. De werkwijze van het Stadteam moet daar ook aan bijdragen.

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

26

Bestuur en financiers 7. Gelet op de continuïteit van het beleid verdient het aanbeveling om de huidige bestuursstructuur te handhaven. Dat betekent dat de betrokkenheid van B&W in het bestuur op de langere termijn gewenst blijft. 8. Het is van belang de raadsleden naast het aanbieden van cijfermatige gegevens ook kwalitatief en inhoudelijk daadwerkelijk te informeren met betrekking tot de Stichting en het Stadsteam. 9. De ambtelijke organisatie SED enerzijds en de Stichting met het Stadsteam anderzijds moeten elkaar op menig terrein weer weten te vinden. Dit proces van toenadering is reeds in gang gezet. Investeer in de onderlinge samenwerking tussen het Stadteam de ambtelijke organisatie om zo het onderlinge vertrouwen te vergroten. Organiseer daartoe een regelmatig inhoudelijk overleg. In de door het Rijk gewenste bovenregionale aanpak Noord-Holland en dan met name in het cluster West-Friesland, zal de positie van het Stadsteam kritisch moeten worden bewaakt. Indien er in het toekomstig gewenste regionale samenwerkingsverband sprake zou zijn van (boven)regionale standaardisering zou dat ten koste kunnen gaan van de manier van werken van het Stadsteam.

27

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

LITERATUUR >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >>

Stichting ‘Iedereen telt mee’. Jaarverslagen 2016, 2017, 2018. Enkhuizen. Astrium. Accountantsverslag en Jaarrekening 2018, 2019. Zoetermeer. Gemeente Enkhuizen (2014). Onderzoek naar de rechtsvorm van het Stadsteam Enkhuizen. Gemeente Enkhuizen (2015). Oprichting Stichting ‘Iedereen telt mee’. Pas, M., Pommer, E., Sadiraj, K. (2014). Kostenverschillen in de jeugdzorg. Sociaal Cultureel Plan bureau, Den Haag. Doorn van M., Hoffman, M., de Groot, J., Fonteijne, N. (2015) Transformatie zorg voor de jeugd, voorbereiding en oefening in Zaanstad. Rekenkamer Zaanstad. Sluijs van der, A., Haker, P.(2018). Terugblik en evaluatie sociaal wijkteam Haarlem. Gemeente Haarlem. Deuten, J. & Vos, W. (2016) Van beleidstafel naar keukentafel en terug, de verwachtingen van wijkteams in kaart. Platform 31, Den Haag. Kwaliteitskader Jeugd. (2016). Nederlands Jeugdinstituut . Utrecht. CBS (2018). Jeugdzorg per gemeente 2016/2017. Centraal Bureau voor de Statistiek. Den Haag. Significant (2019). Benchmarkanalyse uitgaven jeugdzorg in 26 gemeenten. Den Haag. Gemeente Enkhuizen (2020). Presentatie Effecten Sociaal Domein Raad Enkhuizen. Enkhuizen. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2020). Brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten Generaal, inzake ‘Perspectief voor de Jeugd’ Den Haag.

28

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

COLOFON Dit rapport is een uitgave van ONDERBOVEN en is gemaakt in opdracht van ’Stichting Iedereen telt mee’ in Enkhuizen. Auteurs: Sjaak Boon en Frank van Ree Ontwerp en lay-out: Grafish, Tom van Hoogstraten

29

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’

CONTACTGEGEVENS ONDERBOVEN De Hulk 12 1622 DZ Hoorn

Sjaak Boon (06) 22 087 986 sjaak @ onderboven.nl

www.onderboven.nl

‘VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE’