Reflectie en advies dr. I. Pröpper - Raadsvoorstel Uitvoering gebiedsontwikkeling Fellenoord- 23 december 2022

Notitie

Reflectie en advies over het Raadsvoorstel ‘Uitvoering gebiedsontwikkeling Fellenoord (Hoe)’

Aan

Gemeente Eindhoven, ter attentie van de raadscommissie Knooppunt XL Griffie

Vught, 23 december 2022

Van

Igno Pröpper www.partnersenpropper.nl www.opgavengestuurdwerken.nl

Grondlegger van Opgaven gestuurd werken

Inhoudsopgave 0

Introductie ...............................................................................................1

1

Reflectie- of normenkader .......................................................................1

2

Positieve punten ......................................................................................1

3

Kritische kanttekeningen en open vragen ................................................ 2

4

Advies..................................................................................................... 5

Bijlage 1: Reflectie- of normenkader ................................................................ 8 Bijlage 2: Handreiking informatievoorziening en cruciale momenten van heroverweging ....................................................................................... 11

Partners+Pröpper is grondlegger en instrumentmaker van Opgaven gestuurd werken.

Pagina 1

0

Introductie Op uitnodiging van de gemeenteraad van Eindhoven heeft Igno Pröpper (Partners+Pröpper) op 15 november 2022 een presentatie verzorgd voor de Raadscommissie Knoop XL over de governance rond samenwerkingsverbanden en de rol/ zeggenschap van de gemeenteraad. Op verzoek van voorzitter van de raadscommissie Knooppunt XL geven we hierbij een reflectie op het Raadsvoorstel ‘Uitvoering gebiedsontwikkeling Fellenoord (Hoe)’ en een advies.

1

Reflectie- of normenkader Voor onze reflectie gaan we uit van de volgende normen. In Bijlage 1 zijn deze uitgewerkt. (1)

Het realiseren van opgaven via constructieve samenwerking en democratisch samenspel: Een gezamenlijk kompas voor gemeenteraad en college met oog voor inhoud en proceskwaliteit.

(2) Gezamenlijke werkwijze ‘Samenwerkingsdualisme’: raad en college brengen elkaar in stelling. (3) Goede governance vraagt: gezamenlijke werkwijze en passende juridische vorm.

2

Positieve punten 1

De afweging en de keuze voor een rechtsvorm voor de samenwerking met Provincie NoordBrabant in de BV Ontwikkelmaatschappij gebiedsontwikkeling Fellenoord’ zijn zorgvuldig tot stand gekomen: > Het raadsvoorstel maakt de keuzeruimte voor de gemeenteraad goed zichtbaar aan de hand van drie alternatieven. > Er is een heldere verantwoording van de keuze. > Het voorstel is tot stand gekomen met externe ondersteuning én second opinion. Het resultaat staat en is tot een juridisch-technisch een niveau gekomen waarop de raad mag vertrouwen. Het is daarbij goed voor ogen te houden dat geen enkele juridische vorm op zich voldoende is om tot goede governance te komen: elke vorm biedt een kader dat goed benut moet worden en dat gaat niet vanzelf.

2

Het college steekt de hand uit om in samenwerking met de raad tot een goede werkwijze te komen voor de governance en in het bijzonder voor de politiek sturende en controlerende rol van de raad. Zie de passage op pagina 11 van het raadsvoorstel. Het college maakt duidelijk dat de afspraken over de samenwerking en de werkwijze doorslaggevend zijn voor goede governance. Het is inderdaad zaak om gezamenlijk, als raad en college, passend in te spelen op de gekozen juridische vorm: hoe kunnen we de mogelijkheden daarvan goed benutten; en hoe kunnen we inherente risico’s of nadelen voorkomen of opvangen? Zie ook het advies. NB bij het hoofdstuk ‘Kritische kanttekeningen en open vragen’ komt een inherent risico/nadeel aan de orde (zie punt 5).

3

In het voorstel en ook de onderliggende documenten zijn de door de gemeenteraad vastgestelde publieke belangen richtinggevend. Deze staan consequent centraal met als inzet om deze zo concreet mogelijk te maken met Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s).

Pagina 2

3

Kritische kanttekeningen en open vragen 1

Uit het voorstel en de onderliggende documenten blijkt dat het college en de organisatie veel moeite doen om dit complexe dossier op een zo overzichtelijke en samenhangende manier te presenteren. Dit is op zich positief. Desondanks is het niet gemakkelijk/ onmogelijk om als raadslid/ lezer goed overzicht te hebben, hoofd- en bijzaken te kunnen scheiden en de onderlinge samenhang goed te kunnen doorgronden. Dit vraagt nog een behoorlijke extra slag: ‘innovatie in presentatie’. Het college geeft ter onderbouwing van een aparte gebiedsentiteit aan dat dit traject van de buitencategorie is. Dat klopt en dat geldt ook voor de wijze waarop de gemeenteraad en de bewoners, organisaties en bedrijven van Eindhoven goed aangesloten kunnen worden op de inhoud en het proces. Zie bijvoorbeeld de figuren 3, 4, 8, 9 en 11 uit Bijlage 5 ‘Businessplan Gebiedsontwikkeling Fellenoord, Internationale Knoop XL Eindhoven’.

2

De Kritieke Prestatie Criteria vormen een goed begin voor een richtinggevend kader voor het publieke belang. Zie figuur 8 uit Bijlage 5 ‘Businessplan Gebiedsontwikkeling Fellenoord, Internationale Knoop XL Eindhoven’. Verdere uitwerking is nodig van concrete maatschappelijke effecten (de publieke doelbereiking). Bijvoorbeeld: > Wat leveren ‘crossovers tussen design, kennis, techniek, markt, onderwijs en overheid’ op? > Wat zijn de beoogde effecten van parkeernormen? > Wat brengt ruimte voor innovatie en economie? > Wat betekent ‘optimale doorwaardbaarheid van het gebied en verbinding met omliggende wijken’?

3

Op verschillende plaatsen in de documenten komen de financiën aan de orde. Om goed te kunnen sturen (zowel voor raad als college) is het wenselijk om financiële beslissingen of financiële keuzemomenten consequent te koppelen aan het maatschappelijk rendement dat met deze financiële beslissingen zijn gemoeid. Dit vergt het opzetten en actueel houden van een maatschappelijke kosten-baten opstelling.

4

Het voorstel concentreert zich wat betreft de ‘Hoe vraag’ op de ‘Uitvoeringsorganisatie Fellenoord’ waarbij het dan vooral gaat over deze afzonderlijke organisatie, ook aangeduid met ‘gebiedsentiteit’. Zie bijvoorbeeld Bijlage 2: ‘Analyse van (de totstandkoming van) het voorkeursscenario voor de samenwerking tussen de gemeente Eindhoven en de Provincie Noord-Brabant’, p. 3 onder Opdrachtformulering. Relevant is echter ook de ‘organisatie van de uitvoering’. Het gaat dan in ieder geval om: > De organisatie als opdrachtgever van de Uitvoeringsorganisatie Fellenoord. > De organisatie als samenwerkingspartner van deze uitvoeringsorganisatie. > De organisatie als vergunningverlener/ toezichthouder/ handhaver van deze uitvoeringsorganisatie. (Zie p. 16 van Bijlage 2; en zie in Bijlage 5, ‘Schematische Weergave KPI’s gebiedsentiteit’, noot ** waarbij wordt opgemerkt dat de uitvoering van ‘buitenplanse maatregelen’ geen onderdeel uitmaakt van de opdracht aan de entiteit (p. 15). Het is nodig om verder invulling te geen aan deze bredere ‘organisatie van de uitvoering’. In het Businessplan (Bijlage 5), komt dit aan de orde, maar dit verdient nog extra aandacht. In ditzelfde Businessplan staat ter onderbouwing van een afzonderlijke gebiedsentiteit de volgende passage:

Pagina 3

“Deze opgave overstijgt de gemeente Eindhoven: extra kennis, kunde en capaciteit is nodig om de complexe opgave te kunnen realiseren” (Bijlage 5, p. 5) Je rekent jezelf rijk als je deze benodigde groei in kennis, kunde en capaciteit uitsluitend belegt bij de gebiedsentiteit. Het is ook nodig om ‘in de volle breedte’ van de gemeentelijke organisatie – aansluitend bij de diverse rollen van de gemeente – te groeien in kennis, kunde en capaciteit. Het gaat dan om het met elkaar werken aan de gewenste werkwijze: doen, uitproberen, evalueren/ leren en bijstellen. Juist deze bredere organisatie is cruciaal voor een slagvaardige realisatie van de gestelde opgaven, goede governance (democratie) en samenwerkingskracht. 5

Het is zaak alert te zijn en te blijven op de consequenties van de gekozen rechtsvorm voor de Gebiedsorganisatie Fellenoord (‘gebiedsentiteit’). In Bijlage 5 van het ‘Businessplan Gebiedsontwikkeling Fellenoord, Internationale Knoop XL Eindhoven’ staat de volgende passage: “De gebiedsentiteit handelt niet buiten de gestelde kaders door de gemeenteraad en provinciale staten tenzij er toestemming gegeven is door de AvA” (AvA = Algemene vergadering van Aandeelhouders) Onder ‘Positieve punten’ hiervoor hebben we aangegeven dat het belangrijk is om als raad en college gezamenlijk en op een passende manier in te spelen op de gekozen juridische vorm: hoe kunnen we de mogelijkheden daarvan goed benutten; en hoe kunnen we inherente risico’s of nadelen voorkomen of opvangen? Dat is hier aan de hand! Hoewel het juridisch vanuit een privaatrechtelijke bril bezien mogelijk is om de gemeenteraad en provinciale staten ‘buiten spel’ te plaatsen op basis van de besluitvorming in de Algemene Aandeelhoudersvergadering, kan dit uiteraard niet de bedoeling zijn. Niet voor niets spreekt het college in het raadsvoorstel van een ‘publieke BV’. In de werkwijze tussen raad en college (en gedeputeerde staten en provinciale staten) zullen hierover goede en bindende afspraken moeten worden gemaakt om dit te voorkomen.

Hier ligt een parallel met de bevoegdheid van het college om privaatrechtelijke overeenkomsten aan te gaan: ook hier geldt en moet gelden dat dit ten alle tijde plaats vindt binnen de door de raad gestelde kaders.

6

Een open vraag is welke onderwerpen politieke sturing vanuit de raad behoeven en op welk niveau de raad dan stuurt. Deze vraag zal permanent gesteld moeten worden als onderdeel van de gezamenlijke werkwijze tussen raad en college. In de stukken komt een aantal onderwerpen naar voren waar deze vraag speelt. Het is zaak hier samen goed naar te kijken en om samen hier vooraf ‘de klokken op gelijk te stellen’. We geven twee voorbeelden: >

Clusterpaspoorten: “De ontwikkelvisie wordt uitgewerkt in clusterpaspoorten en een raamwerk voor de openbare ruimte. In deze clusterpaspoorten en het raamwerk worden de ambities vertaald naar concretere spelregels voor de bebouwing, de openbare ruimte en relevante thema’s. De clusterpaspoorten vormen daarmee het kader waarbinnen eigenaren de clusters tot ontwikkeling kunnen brengen en de entiteit de openbare ruimte buiten de clusters gaat aanleggen. Bovendien vormen de clusterpaspoorten een belangrijk toetskader voor de verdere planuitwerking in stedenbouwkundige plannen, voorlopig ontwerpen en omgevingsplannen”. Zie Bijlage 5 ‘Businessplan Gebiedsontwikkeling Fellenoord, Internationale Knoop XL Eindhoven’, p. 17.

Pagina 4

Is het aan de gemeenteraad om deze clusterpaspoorten vast te stellen als onderdeel van de het stellen van kaders over het publieke belang? In een ‘bevoegdhedentabel’ op p. 41 van deze bijlage staat dat de raad hierover geïnformeerd wordt. Is dat voldoende? Wat te doen als er ‘incidenteel’ toch belangrijke politieke keuzevraagstukken zijn (die niet al beslecht zijn met de gestelde kaders vanuit de Ontwikkelvisie en de KPI’s)? >

Kostenverhaalbijdragen: Het gaat hier om de vraag welk deel van de gemeentelijke kosten voor werkzaamheden/ plankosten verhaald moet worden op private partijen, waarbij dit herijkt moet worden afhankelijk van het verbeteren of verslechteren van de private businesscase. Zie Bijlage 5 ‘Businessplan Gebiedsontwikkeling Fellenoord, Internationale Knoop XL Eindhoven’, p. 21. Is het aan de gemeenteraad om de hoogte van de kostenverhaalbijdragen vast te stellen of niet?

Pagina 5

4

Advies (1) Investeer in een gezamenlijke werkwijze voor raad en college: doe dit door hier gezamenlijk continu aan werken Geef gezamenlijk invulling aan: • Het realiseren van opgaven via constructieve samenwerking en democratisch samenspel (als een gezamenlijk kompas voor gemeenteraad en college met oog voor inhoud en proceskwaliteit). • Elkaar in stelling brengen als raad en college volgens de gezamenlijke werkwijze van ‘samenwerkingsdualisme’. • Goede governance realiseren door de gezamenlijke werkwijze toe te spitsen op de gekozen juridische vorm van de ‘Gebiedsorganisatie Fellenoord’. (Zie de drie punten uit het Reflectie- en normenkader, hoofdstuk 1 hiervoor). Stel een passend werkproces op om in samenwerking tussen raad en college deze gezamenlijke werkwijze vorm te geven: Kijk naar passende werkvormen en vergaderwijzen. In het voorstel van het college wordt gesproken over werkbezoeken door de raad. Dit zijn goede zaken om op voort te bouwen. Naast formeel overleg, zijn ook informele beeldvormende momenten belangrijk. Grijp de opgave Knoop XL tevens aan als een ‘leerwerktraject’ voor innovatie van de politiekbestuurlijke werkwijzen en het vergroten van de bestuurskracht. De maatschappelijke opgaven nemen eerder toe dan af en de complexiteit van opgaven wordt eveneens groter. Pas de werkwijze toe, evalueer deze en stel deze tussentijds bij.

Neem hierbij vanuit de raadscommissie Knoop XL het voortouw en maak hiervoor voldoende tijd. Het gaat om een investering. Deze investering is nodig vanwege de zeer grote maatschappelijke en financiële impact van dit traject: het gaat om een “enorme opgave” (raadsvoorstel). Deze opgave ‘komt er niet bij’. Het is een hoofdactiviteit van de gemeente en daarmee ook een prioriteit voor goede politiek-bestuurlijke sturing en controle door de raad en het college. De punten hierna maken onderdeel uit van deze gezamenlijke werkwijze. (2) Stel een gezamenlijke richtingwijzer op: gezamenlijke inzet aan maatschappelijke effecten Geef verdere uitwerking aan de gestelde kaders door preciezer de beoogde maatschappelijke effecten impact weer te geven, of anders gesteld de maatschappelijke impact. Doe dit volgens de werkwijze van opgaven gestuurd programmeren. Beschrijf voor de gebiedsopgave Knoop XL en alle onderliggende deel(gebieds)opgaven wat de concrete bijdrage is aan de algemene beleidsopgaven van de gemeente Eindhoven, onder meer op het terrein van Wonen; Mobiliteit/ bereikbaarheid; Energie en grondstoffen, Natuur en milieu, waaronder klimaat, groen en water; Economie, Onderwijs en ontwikkeling, Veiligheid, Buitenruimte, Participatie en samenleving.

Maak via concrete subdoelen en evaluatiecriteria/ KPI’s duidelijk wat in positieve termen de beoogde bijdrage aan de algemene beleidsopgaven is. Maak het op basis hiervan mogelijk om tot concrete maatschappelijke kosten en baten overzichten te komen.

Pagina 6

(3) Preciseer wat de politiek bestuurlijke keuzevraagstukken zijn en vertaal dit in de rolneming tussen raad en college én in een passend proces Stel een gezamenlijk beeld op van wat politiek relevante onderwerpen of keuzevraagstukken zijn waarover de raad zich moet uitspreken. Actualiseer dit beeld regelmatig: zet de klokken hierop ‘vooraf’ gelijk. Maak deze politiek relevante onderwerpen en keuzevraagstukken zichtbaar en biedt waar mogelijk alternatieven met een duidelijk beeld van de beleidsruimte voor de raad. De raad hoeft hier niet als een detective naar te zoeken. Maak politieke keuzevraagstukken zichtbaar, in het bijzonder: • Onderlinge afweging tussen gemeentelijke doelen (kpi’s): wanneer én-én niet kan. •

Verandering van relevante ambitieniveaus van het gehele plan of onderdelen daarvan in relatie tot de kosten, in termen van: > Maatschappelijke impact. > Tempo en timing van realisatie (zie ook het businessplan, p. 24). NB: separate besluitvorming zonder zicht op consequenties voor andere onderdelen is onwenselijk.

•

Wijzigen van bestaande kaders en scope van het plan met vertaling in wijzigingen ten opzichte van gemeentelijke doelen. Herijk dit op gezette tijden en stuur bij als dit nodig is.

•

Als afweging tussen doelrealisatie in het plangebied versus doelrealisatie elders in de gemeente nodig is. De inhoud en proces in het plangebied raken de realisatie van gemeentelijke doelen elders (zie ook het businessplan p. 14). Welke middelen heeft de raad dan over in relatie tot inzet en maatschappelijke impact elders?

•

De omvang van de risicobuffer/ bandbreedte: hoe groot is de bandbreedte voor het college/ gebiedsorganisatie?

Markeer de cruciale momenten van heroverweging door de raad en biedt de raad vervolgens alle relevante informatie om tot een goede heroverweging te komen. Zie ook Bijlage 2. Van een cruciale moment van heroverweging is sprake als: • de dan geldende politieke kaders knellend blijken en voortgang belemmeren; • er zich mogelijkheden van versnelling aandienen bij gewijzigde politieke kaders; • er nieuwe omstandigheden zijn, bijvoorbeeld andere belangen komen op, die om heroverweging vragen; • er zich grote (financiële) risico’s aandienen; • beoogde resultaten uitblijven of er averechtse (neven)effecten ontstaan; • de uitvoering hapert of mislukt en/of de planning niet wordt gehaald.

Organiseer als raad op cruciale momenten samen met Provinciale Staten een gebundelde commissie, al is het maar in de fase van beeldvorming (+ oordeelsvorming).

Pagina 7

(4) Investeer in inzicht en overzicht op inhoud en proces Het gaat om een complexe opgave en realisatie kent een doorlooptijd van meer dan 20 jaar. Het is dan zaak om de raad gedurende meerdere bestuursperioden goed mee te nemen en aan te sluiten. Een nieuw raadslid kan zich dan ook snel inwerken. Dit vraagt om een ‘24/7 actueel’ digitaal platform wat fungeert als ‘communicatie en informatiecentrum’ voor de voor raad, college, de organisatie, de coproducenten énde samenleving. Dit platform bevat tevens een dashboard ter ondersteuning van sturing en controle vanuit de raad, maar ook vanuit het college en de organisatie: Digitaal platform: communicatie- en informatiecentrum én dashboard: Denk onder meer aan: 1

De bedoeling en de scope van het traject: > Beoogde maatschappelijke effecten -> algemene richtingwijzer. > De hoofddoelen en subdoelen uitgewerkt naar evaluatiecriteria waarbij ook de inhoudelijke kritische prestatie indicatoren helder in beeld zijn.

2

Bondig en helder overzicht over alle planonderdelen en de samenhang daartussen > Afhankelijkheden goed in beeld. > Op basis van specifieke kennisinteresse kunnen inzoomen op onderdelen.

3

Processchema / agenda voor regie en op het proces: > Inzicht in: waar staan we nu, wat ging hieraan vooraf, en wat komt hierna? > Eerdere besluitvorming: een nieuw raadslid kan zich snel inwerken. > Overzicht en samenhangend beeld van alle planonderdelen waarover de raad afzonderlijke besluiten krijgt voorgelegd / moet nemen. > De beslismomenten en periodieke informatiemomenten: begroting, jaarrekening, verantwoording van de grondexploitatie via het egalisatiefonds et cetera.

4

Voortgang, mijlpalen en inhoudelijke resultaten > Maatschappelijke kostenbaten overzichten: De financiën afgezet tegen de opbrengsten in termen van maatschappelijk rendement: hoofddoelen, subdoelen en evaluatiecriteria > Op verschillende momenten: momentopnames – Met vergelijkbaarheid/ aansluiting tussen de verschillende momenten/. – Met bondige en duidelijke toelichting: verklaring van verschillen en ontwikkelingen

5

Overzicht politieke relevante onderwerpen/ keuzevraagstukken: > Politieke keuzevraagstukken, keuzemogelijkheden en feitelijk gemaakte keuzes > Overzicht van relevanter belangen, belanghebbenden > Goed inzicht in de beleidsruimte voor de raad: wat is inzet van de provincie, het rijk, projectontwikkelaars/ private partijen en andere stakeholders die de keuzeruimte voor gemeente Eindhoven beperkt of juist verruimt? > Toezeggingen door wie, aan wie, wanneer en de bron.

6

Goede ontsluiting van relevante documenten of andere bronnen

Pagina 8

Bijlage 1: Reflectie- of normenkader Het reflectie- of normenkader ontlenen we aan diverse sheets uit de presentatie van 15 november 2022 (1) Het realiseren van opgaven via constructieve samenwerking en democratisch samenspel

Gezamenlijk kompas met oog voor inhoud en proceskwaliteit ealiseren opgaven via onstru tieve samenwer ing en demo ratis h samenspel

Richten

Realiseren

Realiseren maatschappelijke opgaven

Goed samenwerkingsspeler

Democratie in de raad

Samenwerkingsdualisme

Democratie op straat

onstructieve samenwerking

Democratisch samenspel

(2) Gezamenlijke werkwijze ‘Samenwerkingsdualisme’: raad en college brengen elkaar in stelling

Gezamenlijke werkwijze: Samenwerkingsdualisme aad en ollege brengen el aar in stelling

. Politieke steun: gezaghebbende besluiten juist als het lastig is . Goed mandaat: Richting, Ruimte, Realistisch onsistent, ontinu teit . Vertrouwen geven

Samenwerkingsdualisme: samen meer realiseren Gemeenteraad in stelling brengen .

Politieke keuzevraagstukken zichtbaar maken en ondersteunen van doorleefde besluiten . ctieve interactie en informatievoorziening Rond politieke relevante zaken ijdig inzicht en overzicht goed gesprek . Vertrouwen geven

ollege van B W

Gemeenteraad

ollege in stelling brengen

Pagina 9

Politieke relevantie als grondslag voor taakverdeling tussen raad en college erntaa raad nopen doorha en bi politie e eu evraagstu en

1 Er is sprake van een keuzevraagstuk elangena wegingen en o dilemma s in de samenleving

Politiek relevant onderwerp

2 Het onderwerp leeft in de samenleving O is van belang voor toe omstige generaties

3 De volksvertegenwoordiging moet of wil er over aan el over beslissen advies geven aan het bevoegde ge ag bi dit onderwerp invloedspogingondernemen

lle vier de lampjes zijn groen

4 Er bestaan verschillende politieke visies of opvattingen i politie e ra ties o parti en. Dit maa t inhoudeli e politie e pro lering mogeli

(3) Goede governance vraagt: gezamenlijke werkwijze en passende juridische vorm

Belangrijke aandachtspunten overnan e er wi e uridis he vorm

Gevraagde kwaliteit van werken en organisatie Eenduidig slagvaardig bijdragen aan gemeentelijke doelen belangen Democratische besluitvorming,voldoende invloed gemeentebestuur D namisch: e ibel inspelen op kansen en ontwikkelingen (Kunnen sturen op) maatwerk en samenhang ontinu teit en focus langjarig commitment Gezamenlijke werkwijze goed georganiseerde samenwerking met meerdere partners Procesregie om alle betrokken partijen goed aan te sluiten, inclusief de raad en samenleving Risicobeheersing en aansprakelijkheid afdoende beperken

ertalen en borgen in de te kiezen juridische vorm ngea ht wel e vorm dat is Selectie-eisen aan juridische vorm, groslijst om uit te kiezen ogelijk maken van (grond)transacties in het zakelijk verkeer

Pagina 10

Passend juridisch kader bij goed georganiseerde gebiedsontwikkeling ie i n de partners, wat is ieders in et en bi drage en wat is de invloedsverdeling ie zijn de samenwerkingspartners

achtspositie partners

. Publieke partijen B. Private partijen . Beiden

Eigendom Bevoegdheden ankelijkheidsverdeling

Wat leren we hieruit at is de invloed die je als gemeentebestuur ( n als raad) redelijkerwijs kan wensen of eisen Aandeel gemeente in het realiseren van de gestelde opgaven Hoeveel middelen Wat is de verhouding ten opzichte van andere partners

oegevoegde waarde partners E pertise en middelen Waardecreatie ten behoeve van eigen doelen

Pagina 11

Bijlage 2: Handreiking informatievoorziening en cruciale momenten van heroverweging Het college geeft aan de raad alle relevante informatie waarover het beschikt – en bij voorkeur ongevraagd: Voor de totstandkoming van kaders, zoals: het vraagstuk/ de probleemschets, de ervaringen met of de resultaten van huidige beleidskaders, relevante politieke keuzes, uitvoerbare alternatieven en hun positieve en negatieve consequenties (inclusief budgettaire consequenties) en relevante signalen vanuit de samenleving. Wanneer kaders onhoudbaar of verouderd blijken: • Op momenten dat gewijzigde omstandigheden aanleiding geven voor heroverweging van de eerder gestelde (politieke) kaders of beleidslijnen. • Op momenten dat blijkt dat de eerder geformuleerde (politieke) kaders of beleidslijnen niet meer gehaald kunnen worden (randvoorwaarden, mandaat, voorgespiegelde effecten, kosten, tijdslijnen). Kortom in geval van cruciale momenten van heroverweging.

Hiervan is sprake als: • de dan geldende politieke kaders knellend blijken en voortgang belemmeren; • er zich mogelijkheden van versnelling aandienen bij gewijzigde politieke kaders; • er nieuwe omstandigheden zijn, bijvoorbeeld andere belangen komen op, die om heroverweging vragen; • er zich grote (financiële) risico’s aandienen; • beoogde resultaten uitblijven of er averechtse (neven)effecten ontstaan; • de uitvoering hapert of mislukt en/of de planning niet wordt gehaald.