Adviesnota Versterking van sturing en beheersing van verbonden partijen

Gemeente Eindhoven 25 maart 2026

Adviesnota Versterking van sturing en beheersing van verbonden partijen Inleiding De Gemeente Eindhoven maakt voor de realisatie van tal van maatschappelijke opgaven gebruik van verbonden partijen. Met de recente aankoop van de vennootschappen m.b.t. BIC1, de oprichting van Ontwikkelmaatschappij Gebiedsontwikkeling Fellenoord B.V. en de totstandkoming van Eindhoven Energie B.V., neemt zowel de strategische betekenis als de complexiteit van verbonden partijen toe. De verwachting is dat dit effect groter wordt; de sterke groei van de stad en de aanpak van de daarmee verband houdende opgaven, geven aanleiding tot meer samenwerkingen, met publieke én private partners, op stedelijk én regionaal niveau. Vanuit onze analyse zien we dat dit nieuwe eisen stelt aan zowel het inhoudelijke beleidskader (Beleid Verbonden Partijen en dividendbeleid) als de wijze waarop de organisatie de verbonden partijen bestuurt, beheerst en ondersteunt. Bij nieuwe en complexere deelnemingen neemt de noodzaak toe om duidelijk te bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Voor deze opgaven hebben wij BMC gevraagd te adviseren over de verbetering van strategische en operationele sturing en beheersing van complexe samenwerkingsverbanden (zie bijlage Rapport BMC ‘Goed verbonden.

Versterking van sturing en beheersing van verbonden partijen’ van 9 december 2025), met aandacht voor: 1. Inhoudelijke kaders van het gemeentelijk beleid (strategisch en operationeel; maatschappelijk, financieel en juridisch) en in het bijzonder: • Sturing op publieke doelen; • Toetreding nieuwe aandeelhouders; • Actief beheer; • Rendement en dividendbeleid (sturing en beheersing). 1

2. Organisatorische inbedding, zowel bestuurlijk als ambtelijk, met extra aandacht voor ondersteuning bij de vraag over het al dan niet aangaan van de samenwerkingsvorm. BMC constateert dat de gemeente al een aantal sterke elementen heeft in de oprichting, sturing en beheersing van verbonden partijen. Het gaat onder meer om het bestaande Beleid Verbonden Partijen en de werkinstructies, de duidelijke bestuurlijke rollen, goed functionerende P&C‑processen, goede informele contacten en sterke beleidsinhoudelijke expertise binnen de organisatie. Tegelijkertijd zijn er belangrijke punten waarop het huidige beleid moet worden aangevuld of aangescherpt. BMC doet daarbij vier hoofdaanbevelingen: 1. Dividendbeleid: het huidige beleid biedt nog geen handvatten voor het omgaan met financieel rendement. Dit vraagt om aanvullende kaders. 2. Actief beheer: hoewel er al elementen aanwezig zijn (zoals MVOI), moeten werkprocessen en instructies worden uitgebreid. Dit betreft o.a. het opzetten van een monitoringsdashboard, toetsing van financiële stukken op publieke doelen, en MVOI-kaders, structurele strategische dialoog en een zorgvuldige advisering over benoemingen in toezichtfuncties.

Aanvullend voegen we toe dat ook de beoordeling van grote investeringsvoorstellen, een vierjaarlijkse evaluatie van de strategie, en het vaststellen van de bezoldiging van toezichthouders onderdeel dienen te zijn van dit actieve beheer. Hiermee ontstaat een set van zes vaste indicatoren waarop per verbonden partij afspraken worden gemaakt: (1) bezoldiging van toezichthouders, (2) benoemingen, (3) MVOI (4) strategie, (5) grote investeringsvoorstellen en (6) streefrendement. 3. Beperking bestuursfuncties: collegeleden en medewerkers mogen slechts in uitzonderlijke gevallen tijdelijk een bestuursfunctie vervullen. De maximale termijn voor deze tijdelijke inzet wordt aangescherpt naar 12 maanden. 4. Toetreding nieuwe aandeelhouders: het beleid bevat nog geen kaders hiervoor. Voorgesteld wordt om toetreding altijd te beoordelen op behoud van democratische controle, efficiëntie en complexiteit, onderscheid tussen publieke/private aandeelhouders en borging van het openbaar belang via o.a. stemverhoudingen en governance afspraken. Een besluit over toetreding van nieuwe aandeelhouders wordt steeds expliciet voorgelegd aan het college en onderbouwd op basis van deze criteria.

De uitkomsten van het rapport zijn verwerkt in dit voorstel, met specifieke aandacht voor de toepasbaarheid in de Eindhovense praktijk, en vertaald naar drie samenhangende onderdelen: • aanscherping van het bestaande Beleid Verbonden Partijen (zie het raadsvoorstel) en het opstellen van algemeen dividendbeleid; • verdere verbetering en professionalisering van processen voor sturing, beheersing en monitoring; • versterking van de gemeentelijke organisatie rond verbonden partijen. Onvermijdelijk Doelstelling 2

Actualisatie van beleid, beleidsuitvoering, integrale (strategische en operationele) sturing en beheersing van verbonden partijen. Voorstel 1. Het algemene dividendbeleid vast te stellen, onder voorbehoud van vaststelling van het raadsvoorstel aangaande dividend en bepalen dat dit beleid in werking treedt een dag na uitgifte gemeenteblad en het dividendbeleid per verbonden partij nader uit te werken. 2. De werkinstructies en toelichting voor de sturing en beheersing van de verbonden partij verder ambtelijk uit te werken op basis van het nieuwe Beleid Verbonden Partijen. 3. Een onderzoek uit te voeren naar de verbreding van de scope van het Beleid Verbonden Partijen naar andere strategische samenwerkingsverbanden, waarin de gemeente een bestuurlijk belang heeft én sprake is van structurele bestuurlijke bekostiging, en vóór Q4 2026 met een voorstel te komen. 4. De organisatie rondom verbonden partijen te professionaliseren en hiervoor een budget van € 300.000 per jaar beschikbaar te stellen. De kosten worden voor de periode 2026–2027 (1,5 jaar) incidenteel gedekt uit de reserve doorontwikkeling bedrijfsvoering. Uitgaande van bewezen meerwaarde van deze professionalisering, wordt de structurele dekking betrokken bij de reguliere besluitvorming rond de begroting. Argumenten 1.1 Het Beleid Verbonden Partijen verlangt nadere uitwerking van het dividendbeleid. •

•

•

Behoefte aan uniforme kaders voor dividenduitkering Het algemeen dividendbeleid bevat uniforme kaders voor dividenduitkering bij deelnemingen waarin de gemeente een aandeelhoudersrol heeft. Het geeft richting aan de afweging tussen maatschappelijk en financieel rendement waarbij het geen automatisme is dat beleidswijziging ten koste gaat van het dividend. Dat moet telkens opnieuw bekeken en afgewogen worden. Het borgt de continuïteit van verbonden partijen en zorgt voor transparantie over de uitgangspunten en criteria voor dividenduitkering in samenhang met de governance en sturing. Het dividendbeleid vormt daarmee een eenduidig generiek kader voor toepassing per verbonden partij. Dividenduitkering vraagt maatwerp per verbonden partij Een generieke afspraak over de hoogte van dividend is niet mogelijk, omdat de financiële ruimte voor dividend direct samenhangt met het openbaar belang dat een verbonden partij nastreeft, de fase waarin deze zich bevindt en het risicoprofiel. Maatschappelijk en financieel rendement moeten daarom steeds in samenhang worden beoordeeld. Deze beoordeling ligt primair bij de directie en het toezicht van de verbonden partij, die in dialoog met de aandeelhouder(s) voorstellen doen.

Om die reden worden afspraken over dividend steeds per verbonden partij gemaakt in de aandeelhoudersvergadering, op basis van de meerjarenbegroting, investeringsopgaven en de vereiste financiële 3

continuïteit. Het voorliggende dividendbeleid biedt hiervoor het generieke kader, de concrete invulling gebeurt per deelneming. Een uitgewerkt voorstel voor het dividendbeleid is onderdeel van het besluit tot deelname in een verbonden partij en van besluiten tot oprichting daarvan. 2.1 Professionalisering van sturing en beheersing van verbonden partijen vraagt om een nadere operationele uitwerking in werkprocessen, werkinstructies en toelichtingen. De sturing en beheersing richt zich met name op: • het borgen van het publieke belang en de publieke taakuitoefening nu en in de toekomst tegen aanvaardbare kosten; • het streven naar (financiële) continuïteit van de verbonden partij; • het beheersen van risico’s die kleven aan het “hebben” van een verbonden partij. De werkinstructies en toelichtingen bij op- en inrichten van een verbonden partij en het monitoren en evalueren ervan kunnen worden verbeterd. Het gaat hier onder andere om: • Een meer gelijkwaardige weging van het instrument ‘verbonden partijen’ bij strategische opgaven van de stad en regio ten opzichte van gemeenteschappelijke regeling, subsidie of opdracht bij de toepassing van het ‘Afwegingskader samenwerken’. Dit is in lijn met het recente advies van de Raad voor de Leefomgeving, ‘Deelnemen zonder dogma’s’; • Eenduidige monitoring van de bijdrage aan de opgaven van de stad en de regio. O.a.

door daarover periodiek te spreken met de verbonden partij en daarover te rapporteren (aan directieraad en college) en hun bijdrage te evalueren; • Verbreding van de scope van het Beleid Verbonden Partijen naar ook andere samenwerkingen (die niet strikt onder de definitie uit de BBV vallen, maar wel structureel bekostigd worden) en daar een scan op uit te voeren (zie hierna onder 3) • Eenduidige werkprocessen die ervoor zorgen dat bij de oprichting van een verbonden partij een duidelijk inrichtingspad gevolgd kan worden met een helder onderscheid tussen verantwoordelijkheden van de gemeente en van de verbonden partij in oprichting. De werkinstructies en toelichtingen worden verder uitgewerkt in lijn met het nieuwe Beleid Verbonden Partijen. Voor nieuwe deelnemingen is een werkproces en draaiboek opgesteld. Dit zorgt voor duidelijkheid, consistentie en zorgvuldigheid in de besluitvorming over verbonden partijen. Het proces biedt een eenduidige werkwijze voor alle betrokken partijen en maakt vanaf het eerste initiatief helder welke stappen worden doorlopen bij een nieuwe deelneming, welke analyses noodzakelijk zijn en wie welke rol en verantwoordelijkheid heeft. Daarmee wordt geborgd dat publieke belangen tijdig en volledig worden afgewogen en dat juridische, financiële of governance-aspecten niet over het hoofd worden gezien.

Het draaiboek helpt om nieuwe, toekomstige deelnemingen gestructureerd, transparant en goed onderbouwd voor te bereiden, en voorkomt dat in het 4

besluitvormingsproces belangrijke informatie ontbreekt. Zie de bijlage Proces en draaiboek nieuwe deelneming verbonden partijen. 3.1. Onderzoeken welk deel van het Beleid Verbonden Partijen toepasbaar is op andere strategische samenwerkingen en voor welke strategische samenwerkingen dit geldt. Volgens het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is er sprake van een verbonden partij als de gemeente een bestuurlijk belang én een financieel belang heeft in een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie. Naast de verbonden partijen zijn er ook strategische samenwerkingen, die van groot belang zijn voor het realiseren van gemeentelijke doelen en om die reden structureel worden bekostigd (‘systeempartijen’), maar waar het financieel belang of het bestuurlijk belang - naar de letter van de BBV - ontbreekt. Voorbeelden van dergelijke samenwerkingen zijn stichtingen WIJeindhoven en SUOG. In lijn met het advies van de Commissie BBV heeft BMC geadviseerd - om reden van maatschappelijk belang en risicobeheersing - de reikwijdte van het Beleid Verbonden Partijen te verbreden naar andere strategische samenwerkingsverbanden. Wij onderschrijven deze richting. Na het onderzoek zullen wij bezien welke onderdelen passend zijn voor deze strategische samenwerkingen en daar het Beleid Verbonden Partijen vervolgens op aanpassen.

4.1 Betere sturing en beheersing van verbonden partijen vraagt om versterking en professionalisering van de gemeentelijke organisatie. In de uitvoering merken we dat de huidige organisatie-inrichting niet meer goed aansluit bij de toenemende omvang en complexiteit van verbonden partijen. De verantwoordelijkheid voor sturing en beheersing ligt nu sterk verspreid over verschillende beleidssectoren, waardoor samenhang, continuïteit en eenduidigheid niet altijd vanzelfsprekend zijn. Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet overal scherp afgebakend en de afstemming tussen de inhoudelijke beleidsmedewerkers en het team Verbonden Partijen vraagt een meer structurele organisatie. Een organisatiebrede structuur waarin de opdrachtgever-, eigenaar- en aandeelhoudersrol helder zijn belegd, ontbreekt nog. Dit sluit aan bij de bestuurlijke scheiding tussen de beleidsinhoudelijke portefeuillehouder (opdrachtgeversrol) en de portefeuillehouder deelnemingen (eigenaars/aandeelhoudersrol). Het team Verbonden Partijen vervult de eigenaarsrol en de beleidsinhoudelijke medewerkers de opdrachtgeversrol. Het team Verbonden Partijen brengt dit samen in de advisering van het college in dossiers. De huidige taakopdracht van het team Verbonden Partijen is vooral gericht op coördinatie binnen de P&C‑cyclus.

Hierdoor is er weinig ruimte voor het vroegtijdig signaleren van nieuwe initiatieven en het ondersteunen van beleidsmedewerkers bij de voorbereiding van nieuwe samenwerkingen. Daarnaast stelt de toenemende complexiteit hogere eisen aan kennis en professionaliteit binnen de organisatie. Om goed voorbereid te zijn op de opgaven waar verbonden partijen aan bijdragen, is het belangrijk dat we intern beschikken over voldoende deskundigheid en een heldere rolverdeling. Deze ervaringen worden bevestigd in het advies van BMC. 5

BMC geeft een aantal organisatorische verbeteringen aan die bijdragen aan een sterkere sturing op en beheersing van verbonden partijen. Deze zien op: • Versterking van de integrale en strategische sturing vanuit beleidsinhoud, financiën en governance, centraal vanuit de organisatie. De beheersing van verbonden partijen leunt nu te veel op de beleidssectoren en is te persoonsafhankelijk; • Expliciete scheiding van de eigenaars- (of aandeelhouders-) en beleidsrol op ambtelijk niveau; • Betere structurele afstemming tussen beleid, financiën, juridische zaken én Strategie en Opgaven; • Borging van het kennisniveau (van met name beleidsmedewerkers en (sr.) businesscontrollers) om gelijkwaardig gesprekspartner te zijn bij de steeds complexere samenwerkingen; • De rol van de Directieraad (op de bijdrage van verbonden partijen aan opgaven van de stad). 4.2. De toenemende complexiteit van verbonden partijen vraagt om een herijking van de huidige organisatie en werkwijze. BMC concludeert dat een dedicated en centraal gepositioneerd team Verbonden Partijen noodzakelijk is om de volledige levenscyclus van verbonden partijen – van initiatief tot beëindiging – professioneel en consistent te kunnen sturen. De huidige focus op coördinatie binnen de P&C-cyclus biedt hiervoor onvoldoende basis.

Recente ervaringen bij de oprichting van nieuwe deelnemingen, waarbij gewerkt is met een dedicated team, onderstrepen de meerwaarde van deze aanpak. BMC adviseert als eerste indicatie een team van vijf medewerkers: twee senior accountmanagers, twee accountmanagers en één strategisch adviseur. Dit is nodig om te kunnen voldoen aan de complexiteit van het werkveld en het vereiste kennisniveau. Het team kan gefaseerd worden opgebouwd, bijvoorbeeld met één senior accountmanager en één accountmanager (beiden 32 uur) en een strateeg (16 uur). Om snel kwaliteit te leveren is het wenselijk om in de opstartfase een ervaren senior accountmanager extern aan te trekken, aldus BMC. Wij achten een nadere professionalisering en organisatorische herinrichting noodzakelijk en stellen voor om te starten met 1 fte senior accountmanager en 1 fte medior accountmanager verbonden partijen. Dit sluit aan bij het gefaseerde opbouwscenario van BMC (circa 2 fte in de startfase). Wij achten het wenselijk om de bestaande expertise in de lijn te blijven benutten, waardoor een start met 2 fte op dit moment passend is. Na de opstartfase en inrichtings- en implementatiefase is er een beter beeld of de beschikbare capaciteit voldoende is. Het vernieuwde team Verbonden partijen bestaande uit de accountmanagers, medewerkers Control en Juridische Zaken, vervult de eigenaarsrol.

De beleidsinhoudelijke medewerkers vervullen de opdrachtgeversrol. Strategie & Opgaven wordt betrokken voor strategisch advies. Samen vormen zij het dedicated team voor verbonden partijen. Vanuit het team wordt gestart met de grote deelnemingen en breiden dit stapsgewijs uit. We borgen het Beleid Verbonden Partijen in relatie tot het bestaande planning- en control instrumentarium. 6

Kanttekeningen 4.1 De professionalisering van verbonden partijen vergt implementatie en daarmee tijd. De inbedding van het nieuwe team Verbonden Partijen en de voorgestelde aanpassingen van het Beleid Verbonden Partijen zijn een eerste stap in de professionalisering. Het vernieuwde team Verbonden Partijen krijgt een aantal uitwerkingsvraagstukken mee. Zo zullen er werkprocessen en werkinstructies/toelichtingen geactualiseerd/gemaakt moeten worden, waarbij uniformering en standaardisering centraal staan. Ook de gewijzigde rol van het team moet worden ingebed in de werkprocessen. Aandacht zal uitgaan naar de verbetering van de governance (sturing, beheersing, monitoring en verantwoording) als het gaat om bestaande verbonden partij en de (verplichte) rol van het team als het gaat om het aangaan van nieuwe of afstoten van bestaande verbonden partijen. Tevens wordt gekeken of de beleidsinhoudelijke verantwoordelijkheid voor de verbonden partij binnen de juiste sector is belegd. Personele consequenties In lijn met het advies van BMC - waarbij de provincie Noord-Brabant als voorbeeld geldt - stellen we voor om werkende weg te komen tot definitieve invulling van het team. We starten met een formatie-uitbreiding van 2 fte voor verbonden partijen.

Het gaat om: • één fte ‘medior accountmanager verbonden partijen’, verantwoordelijk voor het operationeel/tactisch accountmanagement, monitoring, voortgangsbewaking en ondersteuning van de multidisciplinaire samenwerking bij de minder complexe verbonden partijen; • één fte ‘senior accountmanager verbonden partijen’, verantwoordelijk voor het strategisch portefeuillebeheer en bestuurlijke advisering, de coördinatie tussen strategie, beleid, financiën en juridische zaken, het waarborgen van een integrale afweging over de gehele portefeuille en het accountmanagement van de complexe verbonden partijen. De inzet van de bestaande capaciteit binnen Juridische Zaken, Control, Strategie en Opgaven en de beleidssectoren wordt gecontinueerd. De verdere professionalisering van de organisatie rondom verbonden partijen vraagt om duurzame inzet van specifieke expertise en continuïteit in de aansturing. Wij zijn van mening dat dit het beste wordt geborgd door structurele invulling van capaciteit. Inhuur biedt hiervoor onvoldoende borging en is, mede gezien de huidige arbeidsmarkt, minder passend. Daarom wordt ingezet op structurele werving. Financiële consequenties De professionalisering van de organisatie rondom verbonden partijen leidt tot structurele lasten van € 300.000 per jaar. Deze kosten bestaan hoofdzakelijk uit personele lasten en een beperkt werkbudget.

Functieomschrijving Medior accountmanager verbonden partijen Senior accountmanager verbonden partijen Werkbudget Totale personele kosten 7

Fte 1 1

Bedrag in € 128.000 155.000 17.000 300.000

Voor de periode 2026–2027 worden deze lasten incidenteel gedekt uit de reserve doorontwikkeling bedrijfsvoering. Uitgaande van aantoonbare meerwaarde van deze investering bestaat bestuurlijk draagvlak om structurele dekking te betrekken bij de reguliere begrotingsafweging. Om ervoor te zorgen dat er binnen de organisatie voldoende kennis en expertise is over publiek aandeelhouderschap en om goed invulling te geven aan de samenwerkingsrelatie met de verbonden partijen wordt voorgesteld om hiertoe een opleidingstraject op te zetten. Het opleidingstraject (circa € 50.000 incidenteel) wordt gedekt uit de bestaande opleidingsbudgetten van de sectoren. Communicatie Zodra de raad heeft besloten tot aanpassing van het Beleid Verbonden Partijen zal van dit besluit een gemeenteblad worden uitgegeven. Ook wordt de beleidsaanpassing beschikbaar gesteld op overheid.nl. De interne organisatie wordt via Vibes geattendeerd op de nieuwe beleidsuitgangspunten. Het vastgestelde dividendbeleid wordt intern gecommuniceerd met de betrokken afdelingen en het team Verbonden Partijen. Verbonden partijen worden, voor zover relevant, via de reguliere aandeelhouders- en accountmanagementlijnen geïnformeerd over de toepassing van het dividendbeleid. Planning en uitvoering Het Beleid Verbonden Partijen treedt in werking op de dag na uitgifte gemeenteblad net zoals het dividendbeleid.

Na vaststelling van dit besluit start de verdere uitwerking van de werkprocessen en organisatorische versterking. Het onderzoek naar verbreding van de reikwijdte van het Beleid Verbonden Partijen naar andere strategische samenwerkingsverbanden wordt uitgevoerd met het oog op oplevering in Q4 2026. Eventuele benodigde vervolgvoorstellen worden aan het college voorgelegd ter besluitvorming. Evaluatie Het Beleid Verbonden Partijen wordt herzien indien ervaringen bij de toepassing van het beleid of wijziging in wet- en regelgeving hiertoe aanleiding geven. Het dividendbeleid wordt eens per 4 jaar geëvalueerd en waar nodig bijgesteld op basis van: • veranderende maatschappelijke opgaven; • de financiële positie van de deelneming; • risicoanalyses; • de ambitie van de gemeente als aandeelhouder. Het nieuwe team Verbonden Partijen wordt na één jaar geëvalueerd op effectiviteit, borging en doelmatigheid.

8