20251216 14b Bijlage 1 Koersnota sociaal ontwikkelbedrijf

3.7.8 Begeleiding van werkgevers Naast de begeleiding van de inwoners is het ook belangrijk om de werkgevers te begeleiden. Gebleken is dat de kansen op duurzame plaatsingen groter zijn wanneer ook de werkgever wordt begeleid, zodat hij de inwoner de juiste ondersteuning kan bieden. ➢

Duurzame samenwerking met werkgevers wordt versterkt via nazorg, ontwikkelgesprekken en het bieden van één aanspreekpunt. Wij blijven continu in gesprek met de werkgever én werknemer.

➢

De werkgever kan worden ondersteund bij het papierwerk dat nodig is voor de plaatsing, het eventueel aanvragen van loonkostensubsidie, de no-risk polis etc.

➢

Bij een match is het belangrijk dat er op de werkvloer begeleiding plaatsvindt van bijv. een collega of leidinggevende. Deze begeleiding is vaak tweeledig van aard, werkinhoudelijk en mensgericht. Daarbij kan de werkgever ook gebruik maken van de ondersteuning van o.a. een jobcoach. Ook dient er een directe lijn te zijn met de recruiter of jobcoach van de inwoner, zodat wanneer er eventueel vragen zijn, deze direct kunnen worden geadresseerd. Beide functionarissen hebben periodiek contact met zowel de werkgever als de inwoner. Hierdoor wordt de voortgang bewaakt en kan er eventueel bijgestuurd worden als dat nodig is.

➢

Begeleiding bij aanpassen van werkprocessen en functie op vaardigheden van de werknemer (jobcarving). Hierbij zijn de competenties van de werknemer leidend en dus niet de vacature/functie.

20

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

4

Governance

Het opzetten van een sociaal ontwikkelbedrijf vraagt om een nieuwe governance 10. Voor de gemeenteraad is het van belang dat deze structuur niet alleen effectief en efficiënt is, maar ook democratisch gelegitimeerd, transparant en bestuurbaar. De keuze voor een gemeenschappelijk openbaar lichaam (GOL) binnen een publiekrechtelijke samenwerking biedt hiervoor de beste waarborgen. Historie en zienswijze op de toekomstige governance De ketenpartners MTB, Annex en Podium24 zijn vanuit de historie en als gevolg van de doorontwikkeling van de sociale infrastructuur, georganiseerd in verschillende rechtsvormen en daarmee samenhangende toezicht- en overlegstructuren. Er zijn entiteiten in de vorm van een stichting, de naamloze en de besloten vennootschap. In bijlage 2 zijn de huidige juridische structuren weergegeven. Er is sprake van ongelijke participatie van de zes Maastricht-Heuvelland gemeenten in de keten van sociale zekerheid. Het opdrachtgeverschap/de bestuurlijke invloed is vormgegeven vanuit verschillende gremia: ➢ N.V. MTB: de drie aandeelhoudende gemeenten Maastricht, Eijsden-Margraten en Meerssen houden via de algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) toezicht op uitvoering van het beleid door de directie van MTB.

Ook is er een Raad van Commissarissen; ➢ Stichting Podium24: de portefeuillehouders Sociale Zaken van zes gemeenten houden toezicht op uitvoering van het beleid door de directeur van Podium24; ➢ B.V. Annex: de portefeuillehouders Sociale Zaken van zes gemeenten houden toezicht op uitvoering van het beleid door de directeur van Annex B.V. Om te komen tot één sociaal ontwikkelbedrijf is het niet realistisch de huidige governance te continueren. Deze leidt, vanwege de verschillen in opdrachtgeverschap, bestuurlijke invloed en participatiegraad, tot een suboptimale uitvoeringsstructuur. Het leidt tot hoge kosten van verantwoording, een verzameling aan overlegmomenten en besluitvormingsgremia. Voor de gemeenteraad betekent dit dat de huidige sturing en controle op de uitvoering van publieke taken complex en indirect zijn georganiseerd. De toekomstige governance moet meer dienend zijn aan de gehele uitvoeringsstructuur en daarmee moet de huidige governance aangepast worden. Een nieuwe structuur moet de versnippering oplossen en de gemeenteraad meer in staat stellen om kaders te stellen, toezicht te houden en verantwoording vragen op een manier die meer past bij de publieke verantwoordelijkheid die zij draagt.

Uitgangspunten governance bij inrichting nieuw sociaal ontwikkelbedrijf Om de inrichting van het nieuwe sociaal ontwikkelbedrijf in praktijk vorm te geven en een afweging te maken welke juridische structuur het meest passend is, zijn uitgangspunten geformuleerd. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat de gemeenten Maastricht, Meerssen en EijsdenMargraten zowel voor wat betreft de Participatiewet, als voor wat betreft de Wet sociale werkvoorziening deelnemen. De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg nemen deel voor wat betreft de Particpatiewet, maar handhaven de sociale werkvoorziening bij de WOZL voor de doelgroep die vóór 1-1-2015 in deze regeling is ingestroomd. De volgende uitgangspunten zijn geformuleerd: 1. De gemeenten hebben rol van eigenaar en opdrachtgever (democratische legitimatie); 2. Zoveel mogelijk als kan één aansturing in één organisatorische en bij voorkeur één juridische entiteit; 3. Directe(re) ambtelijke en bestuurlijke invloed op de strategische en tactische keuzes ten aan zien van het dienstenaanbod van de uitvoeringsorganisatie;

10

De wijze van besturen, gedragscode en het toezicht op organisaties.

21

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Eenvoudige en transparante inrichting van de organisatie met minimaal onderliggende entiteiten; Verminderen ambtelijke en bestuurlijke afstemming ten opzichte van de huidige structuren; Het quasi-inbesteden van de gewenste diensten bij de nieuwe uitvoeringsorganisatie moet voor alle gemeenten mogelijk blijven; De drie bij WOZL aangesloten gemeenten (Vaals, Valkenburg, Gulpen-Wittem) treden niet uit bij WOZL; De drie bij MTB aangesloten gemeenten (Maastricht, Eijsden-Margraten, Meerssen) zijn en blijven verantwoordelijk voor de Wsw; Eijsden-Margraten is uitgetreden bij SZMH en heeft een eigen sociale dienst opgericht (SEM), maar blijft partner in de re-integratieketen (MTB en Annex en Podium24). Tijdige en transparante informatievoorziening over prestaties, begroting en uitvoeringskoers.

Privaatrechtelijk of publiekrechtelijk De Gemeentewet gaat in beginsel uit van publiekrechtelijke rechtsvormen voor de behartiging van publieke belangen. Artikel 160 lid 2 Gemeentewet bepaalt dat het college slechts tot de oprichting van en de deelneming in privaatrechtelijke rechtsvormen (bijvoorbeeld stichtingen, vennootschappen, verenigingen of coöperaties) besluit, indien dat in het bijzonder aangewezen moet worden geacht voor de behartiging van het daarmee te dienen openbaar belang. De reden dat de wetgever de publiekrechtelijke rechtsvorm als uitgangspunt heeft gesteld, is de wettelijke toepasselijkheid van publiekrechtelijke waarborgen bij de behartiging van overheidstaken, zoals democratische controle en openbaarheid. Een andere reden om voor een publiekrechtelijke vormgeving te kiezen kan zijn dat in privaatrechtelijke rechtspersonen in beginsel geen publiekrechtelijke bevoegdheden kunnen worden ingebracht. Samenwerken in een publiekrechtelijke constructie, een gemeenschappelijke regeling, ligt dus voor de hand bij de oprichting van een nieuw sociaal ontwikkelbedrijf.

Vanwege de borging van democratische controle en invloed, transparantie en legitimiteit (uitgangspunten 1, 3,4 en 10) kiezen de zes gemeenten in Maastricht-Heuvelland alsmede onze ketenpartners Annex, MTB en Podium24 voor een Gemeenschappelijke Regeling (GR) om de samenwerking helder en publiekrechtelijk te borgen. Zo is duidelijk wie de kaders stelt, wie uitvoert en hoe we verantwoorden. Voor inwoners en werkgevers wordt de dienstverlening op die manier eenduidig en herkenbaar georganiseerd. Een GR is in verschillende varianten mogelijk, waaronder de volgende: Centrumregeling (beperkte vorm van samenwerking) In deze constructie wordt één of meerdere gemeenten aangewezen als centrumgemeente en de overige gemeenten bestuursbevoegdheden mandateren aan die centrumgemeente. Deze variant is geen realistische variant. Een centrumgemeente constructie biedt onvoldoende sturingsmogelijkheden voor de niet-centrumgemeenten. Hiermee wordt niet voldaan aan het uitgangspunt van directe invloed en sturingsmogelijkheden (uitgangspunt 3). De gemeenteraad van de niet-gemeenten zou immers slechts indirect invloed hebben. Daarnaast is een aandachtspunt voor de overige gemeenten dat quasi-inbesteding niet zonder meer mogelijk is.

De GR-samenwerkingsvormen waarmee verzelfstandiging van activiteiten mogelijk is en die – in tegenstelling tot de centrumregeling – wel rechtspersoonlijkheid hebben en dus op eigen titel aan het privaatrechtelijk rechtsverkeer kunnen deelnemen, zijn de bedrijfsvoeringsorganisatie en het gemeenschappelijk openbaar lichaam

22

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

Bedrijfsvoeringsorganisatie Deze variant kent geen zware bestuurlijke aansturing (enkelvoudig bestuur). Een bedrijfsvoeringsorganisatie is geschikt voor beleidsneutrale aansturing en niet vragen om zware bestuurlijke aansturing. De regeling mag alleen worden getroffen ‘ter behartiging van de sturing en beheersing van ondersteunende processen en van uitvoeringstaken van de deelnemers’. Een bedrijfsvoeringsorganisatie is voor de re-integratieketen dan ook niet passend. Voor een sociaal ontwikkelbedrijf dat het publiek belang dient en waarbij politieke, strategische en tactische keuzes door raad en college gemaakt moeten worden, is een bedrijfsvoeringsorganisatie ongeschikt. Gemeenschappelijk openbaar lichaam Een gemeenschappelijk openbaar lichaam zou wel voor de hand kunnen liggen. Gemeenten die deelnemen aan een openbaar lichaam kunnen vrijwel alle taken en bevoegdheden (zowel raadstaken als collegetaken) delegeren aan het openbaar lichaam. Dit is een “zware” vorm van een GR, met een Algemeen Bestuur (AB), een Dagelijks Bestuur (DB) en een voorzitter. Het algemeen bestuur staat aan het hoofd van het openbaar lichaam en mag zich richten naar het eigen/gemeentelijk belang. Het dagelijks bestuur behartigt het organisatiebelang.

Het algemeen en dagelijks bestuur alsook de positie van voorzitter wordt (afhankelijk van de vormgeving van het gemeenschappelijk openbaar lichaam en het orgaan dat de regeling heeft ingesteld) gevormd door raadsleden, collegeleden en/of burgemeesters van de deelnemende gemeenten. Zo kunnen de verschillende gemeenten sturing en invloed houden. De bestuurlijke druk(te) kan echter als een nadeel worden gezien (uitgangspunt 5). Hier tegenover staan echter voordelen die invulling geven aan de hierboven beschreven uitgangspunten. Er kan door de gemeenteraad invloed uitgeoefend worden op beleid en uitvoering omdat de raad via het algemeen bestuur kaders kan stellen en controleren (uitgangspunten 1 en 3). Transparantie en verantwoording is in deze optie gewaarborgd doordat verantwoording aan de gemeenteraad wordt afgelegd via de P&C-cyclus die aansluit op de behoeften van gemeenten (uitgangspunten 4 en 10). Tot slot is er sprake van eenduidige dienstverlening zodat niet alleen voor inwoners en werkgevers, maar ook voor raadsleden, één herkenbare organisatie ontstaat met minder schakels en meer samenhang (uitgangspunten 2, 3 en 6). Conclusie is dat voor de gemeenteraad een gemeenschappelijk openbaar lichaam de meest logische en verantwoorde optie is. Het biedt de mogelijkheid om publieke taken uit te voeren met behoud van democratische controle, transparantie en bestuurlijke invloed.

Daarmee wordt de raad in staat gesteld om haar kaderstellende en controlerende rol in te vollen bij een toekomstbestendige uitvoeringsstructuur. In bijlage 3 staat het voorgestelde model van de toekomstige juridische structuur weergegeven. Verdere uitwerking, afweging en keuzes van het toekomstige dienstaanbod moet uiteindelijk leiden tot een definitieve invulling (holding, stichting, bv of nv) van de structuur.

23

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

5

Financiën

Dit hoofdstuk beschrijft de uitgangspunten van het financieel kader voor het sociaal ontwikkelbedrijf. Doel is het creëren van een stelsel dat marktconform, rechtvaardig, (kosten)efficiënt en flexibel is, zodat continuïteit en kwaliteit van dienstverlening wordt gewaarborgd én maatschappelijke waarde wordt gemaximaliseerd. Hieronder volgen een aantal uitgangspunten die de basis vormen voor uitwerking van het financieel kader: 1. Uitgangspunten financieringsmodel De financiering van het sociaal ontwikkelbedrijf doet recht aan de volgende bestuurlijke en inhoudelijke uitgangspunten: ➢ Grip en kaderstelling: er moet grip zijn op uitgaven en effecten. Het gemeentelijk budget is daarom in beginsel kaderstellend. ➢ Flexibiliteit op volume: er moet bijsturing mogelijk zijn op aantallen deelnemers (volume), zonder te kort te doen aan kwaliteit. ➢ Kostendekkende uitvoering: kostprijs van dienstverlening moet realistisch en transparant zijn. ➢ Doelgroepgericht: rekening houden met de variatie in begeleidingsbehoefte en arbeidspotentieel. ➢ Eerlijkheid en transparantie: als iets duurder is, moet dit benoemd kunnen worden. Ook als dat betekent dat er keuzes gemaakt moeten als blijkt dat niet alle doelgroepen bediend kunnen worden binnen het beschikbare budget. 2.

Marktconforme prijs en kwaliteit De prijsstelling van producten en diensten van het sociaal ontwikkelbedrijf sluit aan bij de markt voor kwalitatief vergelijkbare trajecten, diensten of producten. Dit voorkomt overfinanciering of onderbetaling. Kwaliteitseisen worden vooraf benoemd en zijn toetsbaar, zodat kan worden gestuurd op zowel kostenefficiëntie als maatschappelijk rendement. De berekening van de markconforme prijs per product wordt inzichtelijk gemaakt voor alle ketenpartners. De opzet van de begroting wordt ‘gebenchmarkt’ met soortgelijke ontwikkelbedrijven, die al zijn doorontwikkeld naar een toekomstbestendige infrastructuur én gemeenten met een vergelijkbare doelgroep en schaalgrootte. Externe deskundigheid wordt ingezet, ten minste voor de toetsing van de resultaten (meerjarenbegroting, P&C-cyclus). Voor de elementen die moeten worden uitgewerkt op o.a. financieel, fiscaal, juridisch, communicatie en ICT-gebied zal ook externe expertise worden ingeroepen. 3. Transparante berekening integrale kostprijs De integrale kostprijs per fte/ SE wordt berekend, bestaand uit o.a. de volgende componenten: loonkosten, loonkostensubsidie, bedrijfskosten en bedrijfsopbrengsten. De integrale kostprijs bevat zowel de directe als de indirecte kosten. Het doel van de berekening van de integrale kostprijs is om inzicht te krijgen in de opbouw van de kosten van een dienst of product.

Hiermee creëren we inzicht of het product of de dienst marktconform is. Deze berekening staat los voor de keuze voor een bekostigingssystematiek zoals beschreven bij punt 1. a. Transparante berekening van de directe kosten De begroting van het sociaal ontwikkelbedrijf is gebaseerd op eenheden zoals aantallen trajecten, producten of diensten. Voor deze eenheden wordt een vaste kostprijs berekend. Het betreft kosten die direct aan een traject product of dienst kunnen worden toegerekend, begeleiding van medewerkers korte trainingen etc. De trajecten, producten

24

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

en diensten worden op hoofdniveau benoemd zoals: diagnose, mens-ontwikkeltrajecten extern, mens-ontwikkeltrajecten intern, plaatsing, beschut. Indien nodig kunnen daar waar subcategorieën onder vallen, bijvoorbeeld de verschillende soorten diagnoses of de verschillende leerlijnen. Dit maakt de opbouw van kosten inzichtelijk, controleerbaar en voorspelbaar. b. Transparante berekening van de indirecte kosten Indirecte kosten zijn de kosten die niet direct kunnen worden toegerekend aan trajecten, producten en diensten, zoals de personeelskosten van staffunctionarissen, huisvesting en energie. De indirecte kosten worden transparant en controleerbaar geraamd en verantwoord. Een wijze van toerekening naar de trajecten, producten en diensten dient te worden bepaald. 4. Keuze bekostigingssystematiek op basis van scenario’s Basisdienstverlening van het sociaal ontwikkelbedrijf kan op verschillende manieren worden bekostigd. Hoofdvormen zijn: ➢ Lumpsum Vaste bijdrage per gemeente op basis van een verdeelsleutel (bijv. inwonertal, doelgroep omvang), vergoeding voor beschikbaar houden van capaciteit, ongeacht gebruik (bijv. leerwerkbedrijf, jobcoaching). ➢ PxQ (Prijs x Volume) Vergoeding op basis van eenheidsprijzen x gerealiseerd volume (bijv. aantal trajecten, plaatsingen), vaste prijs per type traject (licht, intensief, maatwerk).

➢ Resultaatfinanciering (prestatie-afhankelijk) Betaling op basis van gerealiseerde resultaten (uitstroom, werkbehoud, participatie). ➢ Vergoedingen uit de markt Betaling op basis van dienstverlening (aanneming van werk, detacheringen, beloning). ➢ Nacalculatie Afrekenen na afloop van de dienstverlening waarbij wordt betaald wat het sociaal ontwikkelbedrijf daadwerkelijk gekost heeft of wat het sociaal ontwikkelbedrijf daadwerkelijk geleverd heeft. ➢ Bandbreedtefinanciering Er wordt een vast bedrag afgesproken waarbij er een minimum en een maximumbedrag wordt vastgesteld waarbinnen de vergoeding moet liggen. ➢ Bekostiging op basis van rijksmiddelen De vergoeding is gebaseerd op de middelen die door de rijksoverheid worden verstrekt. ➢ Beschikbaarheidsfinanciering. Er wordt een vast basisbedrag afgesproken om bepaalde voorzieningen in stand te houden. Ongeacht het gebruik van deze voorziening. Nadat de dienstverlening van het nieuwe sociaal ontwikkelbedrijf verder is uitgewerkt, kunnen bovenstaande hoofdvormen worden afgezet tegenover relevante afwegingscriteria. Meegewogen dient te worden de ruimte voor bijstellingen van volumes en budgetten en de bedrijfscontinuïteit van het sociaal ontwikkelbedrijf. Op basis van de verder uitwerking en beleidsmatige keuzes die worden gemaakt, kan er ook een keuze gemaakt worden voor de toe te passen bekostigingssystematiek.

Recent is er een handreiking van het ministerie beschikbaar gekomen11, deze zullen we in de verdere uitwerking meenemen.

11 Handreiking bekostigingsafspraken basisdienstverlening; handreiking financiële afspraken tussen gemeenten

en sociaal ontwikkelbedrijven

25

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

5. Inrichting van de planning en control cyclus Het sociaal ontwikkelbedrijf legt periodiek verantwoording af aan de deelnemende gemeenten in de Planning&Control-cyclus, kortweg P&C-cyclus. Afhankelijk van het juridische construct van het sociaal ontwikkelbedrijf worden hier afspraken over gemaakt op basis van de wettelijke kaders (zoals de WGR). De verantwoording sluit aan bij de gemeentelijke P&C-cyclus. Naast de financiën omvatten de P&C-documenten ook indicatoren, zodat ook de maatschappelijke impact geconcretiseerd wordt in de planning en verantwoording. 6. Overgangsperiode De begrotingen 2025 van Annex, de MTB en Podium24 zijn leidend voor de begroting in de overgangsperiode. De overgangsperiode duurt totdat de nieuwe begroting is vastgesteld. De nieuwe begroting start bij aanvang van een nieuw kalenderjaar. 7. Evaluatie financieel kader Het financieel kader wordt geëvalueerd in de eerste jaren na de start van het sociaal ontwikkelbedrijf. Het is nodig om bij te kunnen sturen wanneer blijkt dat bepaalde aannames in de praktijk anders blijken te werken of wanneer bijv. beleid verandert. Indien gewenst vindt bijstelling plaats op basis van deze evaluaties. Wanneer het sociaal ontwikkelbedrijf is ingericht en de werkwijze is gesetteld kan het financieel kader voor langere tijd worden vastgesteld. Streven is dat na maximaal 5 jaar te doen.

26

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

Bijlage 1: Adviezen voor de implementatie Nadat de koersnota door alle gemeenteraden wordt vastgesteld, kan verder gegaan worden met een implementatieplan. In het implementatieplan worden de adviezen meegenomen van de verschillende adviesorganen die nu ook een advies hebben gegeven op deze koersnota en daar ook al adviezen hebben meegegeven voor de verdere implementatie. Dit zijn de adviezen: • • • • • • • • • • • • • •

Brede betrokkenheid van diverse partijen middels klankbordgroepen. Verdere uitwerking van de governance en financiën. Werkgeversstrategie uitwerken. Bestaande klachtenprocedures samenvoegen tot één. Communicatiestrategie naar inwoners. Landelijke cijfers vertalen naar regionale context. Duidelijke KPI’s waar op gestuurd kan worden. Heldere beschrijving van inkomsten en uitgaven. Werkplekaanpassingen bij bedrijven realistisch en haalbaar maken. Ben realistisch in werkbaarheid en haalbaarheid Heb oog voor personeel en organisatie in het nieuwe SOB. Maak een duidelijk programma en dienstverlening van het nieuwe SOB Zorg voor heldere randvoorwaarden. De juridische borging en financiële afstemming tussen regio’s, inclusief Wsw-constructies

27

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

Bijlage 2 Huidige juridische structuren, oktober 2025

6 gemeenten Maastricht-Heuvelland bestuur

certificaathouder

MTB

6 gemeenten Maastricht-Heuvelland bestuur

SRMM

Stichting Podium24 100% aandeelhouder

100% aandeelhouder

BV Annex

Podium24 BV

Eijsden-Margraten, Maastricht, Meerssen aandeelhouders

RvC MTB Regio Maastricht NV

MTB BV

MTB Holding BV

MTB Meerssen BV 50% Wordt voor einde 25 geliquideerd

Business Pos t Z-Lb BV (leeg)

Impreso BV 50%

28

Koersnota toekomstig sociaal ontwikkelbedrijf Maastricht-Heuvelland

Bijlage 3 Model juridische structuur SOB oktober 2025

EijsdenMargraten

Meerssen

Maastricht

GulpenWittem

Vaals

Valkenburg ad Geul

6 gemeenten in een Gemeenschappelijke Regeling Algemeen bestuur Dagelijks bestuur

WSW

Nog nader te bepalen

verantwoording BV of NV 3 gemeenten aandeelhouder

Toelichting: WSW verantwoording gescheiden houden onder meer vanwege financiële verantwoordelijkheid 3 huidige aandeelhouders MTB 2. Nog nader te bepalen: in de implementatiefase worden keuzes gemaakt over de dienstverlening. Op dat moment kan de verdere invulling van de structuur bepaald worden.

1.

29