20210525 10h GR GGD ZL - Bestuurlijk document JGZ.pdf

Jeugdgezondheid in Zuid-Limburg De toekomst start vandaag

Heerlen Februari 2021 (versie 4.0)

Directie- en bestuursbureau GGD Zuid Limburg Postbus 33, 6400 AA Heerlen T 088–880 50 00 | F 088–880 50 01 | info@ggdzl.nl | www.ggdzl.nl

Inhoud Managementsamenvatting ...................................................................................... 4

1. Inleiding ........................................................................................................... 9 1.1. Leeswijzer ................................................................................................... 9

2. JGZ van de toekomst: een zorgvuldige voorbereiding ............................................ 11 2.1. Wettelijk basispakket JGZ ........................................................................... 11 2.2. Bestuurlijke opdracht .................................................................................. 11 2.3. Bestuurlijk kader ........................................................................................ 12 2.4. Bestuurlijk ambitie: ‘Zuid springt eruit’ ......................................................... 12 2.5. Van kaders naar dienstverlening: een zorgvuldig traject .................................. 13

3. Zorg redt levens, preventie generaties ................................................................ 14 3.1. Complexe uitdaging .................................................................................... 14 3.2. Preventie is kosteneffectief .......................................................................... 15

4. JGZ als professionele eigentijdse organisatie ........................................................ 16 4.1. JGZ groeit mee .......................................................................................... 16 4.2. JGZ dichtbij ............................................................................................... 17 4.3. JGZ als expert ........................................................................................... 18 4.4. JGZ leert ................................................................................................... 18 4.5. JGZ op maat .............................................................................................. 19 4.6. JGZ als partner .......................................................................................... 19 4.7. JGZ ontwikkelt ........................................................................................... 20 4.8. Dienstverlening vanaf 2022 ......................................................................... 20

5. JGZ als kernpartner in Trendbreuk ...................................................................... 22 5.1. Zuid-Limburg volop in actie ......................................................................... 22 2

5.2. Meerjarig borgen van interventies ................................................................ 23

6. Een efficiënte en toekomstgerichte organisatie ..................................................... 25 6.1. Eenduidige en uniforme aanpak voor JGZ ...................................................... 25 6.2. Harmonisatie arbeidsvoorwaarden ................................................................ 26 6.3. Efficiency en effectiviteit ............................................................................. 27 6.4. Rolvastheid in het dagelijks werk ................................................................. 28

7. Van vraag naar realiteit: de financiële impact ....................................................... 29 7.1. Inzicht in de benodigde formatie .................................................................. 29 7.2. Financiële impact met 2025 als stip op de horizon .......................................... 29

8. Een eerste stap in 2022 ..................................................................................... 34 8.1. De toekomst start vandaag ......................................................................... 34 8.2 Het voorstel voor 2022 ................................................................................ 35 8.3. Tot slot ..................................................................................................... 37

3

Managementsamenvatting Op 3 juli 2019 besloten de zestien gemeenten in Zuid-Limburg unaniem voor het samenvoegen van de vier organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) in Zuid-Limburg. De gemeenten spraken hiermee de wens uit dat elk kind, ongeacht in welke Zuid-Limburgse gemeente het opgroeit, recht heeft op een gedegen basisniveau van zorg en ondersteuning van de JGZ. Ook hebben gemeenten de ambitie uitgesproken om de groep kinderen in Zuid-Limburg waar het goed mee gaat groter te maken. De nieuwe organisatie Jeugdgezondheidszorg Zuid-Limburg bestaat inmiddels ruim één jaar. Een jaar waarin professionals dag-in-dag-uit klaar stonden voor de kinderen en gezinnen in Zuid-Limburg en achter de schermen door gemeenten en de GGD hard gewerkt is aan de contouren voor de begroting 2022-2025. Want waar de transitie naar één JGZ is gemaakt met gelijkblijvende budgetten en gelijkblijvende dienstverlening voor de jaren 2020 en 2021, ligt de toekomst vanaf 2022 nog open. Op basis van de bestuurlijke opdrachten die bij samenvoeging zijn meegegeven en met de inhoud van de documenten ‘Jeugdgezondheidszorg in Zuid-Limburg: een belangrijke investering voor de toekomst’, én de collectieve trendbreukambities uit ‘Zuid springt eruit’ als leidraad, is toegewerkt naar een concreet voorstel voor dienstverlening inclusief financiële implicaties vanaf 2022, met het jaar 2025 als stip op de horizon.

Een voorstel dat een transformatie vraagt van de JGZ en een grote financiële impact kent, maar vooral een voorstel dat een concreet handelingsperspectief biedt gekoppeld aan de ambities uit deze documenten.

JGZ als professionele eigentijdse organisatie Er is brede consensus over de ontwikkelrichting en gewenste dienstverlening van de JGZ in de komende jaren. JGZ zet in op een langjarige vertrouwensrelatie met het gezin en biedt maatwerk aan kinderen en gezinnen; afgestemd op wat zij nodig hebben. JGZ kent geen ‘one-size-fits-all’-aanpak, maar biedt verschillende mogelijkheden om de begeleiding van de ontwikkeling van het kind vorm te geven: de één wat meer, de ander wat minder, de één digitaal, de ander vooral met persoonlijk contact, de één individueel, de ander in groepsverband, fysiek op een eigen locatie, of in een externe laagdrempelige locatie zoals een school of een wijkgebouw. Samen met het gezin verkent de JGZprofessional wat nodig en wenselijk is. Het resultaat is een flexibel pad dat meebeweegt met cruciale momenten in de levensloop van het gezin. Wie de huidige JGZ-praktijk kent, zal zich realiseren dat er nog grote stappen te zetten zijn om te gaan werken zoals in hoofdstuk vier beschreven. De gewenste koers en invulling zijn duidelijk, maar er is nog een weg te gaan. Ondanks al het goede werk dat de professionals jaar-in-jaar-uit leveren, vraagt het een enorme omslag om daadwerkelijk met het gezin mee te groeien, dichtbij te zijn, maatwerk te leveren, expert 4

te zijn in alle levensfasen van 0-18 jaar en bovendien als expert en partner te blijven leren en groeien. Zeker in de wetenschap dat de JGZ een geschiedenis van taakstellingen en financieel gedreven sturing achter zich heeft. De realiteit is dat de expertise van de JGZ op dit moment slechts deels wordt benut en het anticiperen op nieuwe ontwikkelingen niet altijd vanzelfsprekend kon zijn.

JGZ als partner in trendbreuk Dat gemeenten in de JGZ een cruciale partner voor de trendbreuk-aanpak zien is logisch. JGZ ziet kinderen en hun ouders in alle levensfasen in een doorgaande lijn, vanaf de zwangerschap tot aan de jongvolwassenheid en JGZ is de ideale brug tussen organisaties en professionals uit het medische en het sociale domein. Gemeenten spreken de wens uit om interventies uit de trendbreuk-aanpak te incorporeren in de JGZ-dienstverlening; ook hier weer met als doel om meer kinderen veilig, gezond en kansrijk te laten opgroeien. Dit brengt een extra opgave aan JGZ met zich mee. Voor een deel van de interventies die voortvloeien uit de trendbreuk-aanpak zijn eerder bestuurlijke besluiten genomen en is een borging in 2022 noodzakelijk. Dit betreft onder andere Voorzorg en Stevig Ouderschap. Voor de prenatale huisbezoeken geldt dat deze als gevolg van een wetswijziging in 2022 een verplicht onderdeel van het wettelijk pakket van JGZ uitmaken. Op andere aanpakken vanuit de trendbreuk liggen geen harde financiële verplichtingen t.a.v. borging. Dit neemt echter niet weg dat deze cruciaal zijn om de trend te kunnen breken.

De implementatie en borging van de in dit document genoemde interventies vanuit de trendbreuk-aanpak kent een financiële implicatie van € 2.500.000, waarbij het aan gemeenten is om te bepalen of en op welk moment deze interventies worden toegevoegd aan de dienstverlening van JGZ. Als de JGZ niet in staat wordt gesteld invulling te geven aan deze interventies, heeft dit direct gevolgen voor het bereiken van de vastgestelde trendbreuk-ambities.

Afronding samenvoeging JGZ in Zuid-Limburg Veel gemeenteraden hebben bij de samenvoeging van de JGZ-organisaties de verwachting uitgesproken dat de JGZ als gevolg van deze fusie niet duurder zou worden. Met de hierboven genoemde bedragen kan de indruk worden gewekt dat deze verwachting niet reëel was. Het tegendeel is waar. Als gevolg van de samenvoeging van de JGZorganisaties kunnen zowel inhoudelijk als bedrijfsmatig aanzienlijke efficiencyvoordelen worden behaald. In totaliteit is – bij gelijkblijvende dienstverlening op het niveau van 2019 – een voordeel van € 500.000 haalbaar. De financiële consequenties van de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden maken hiervan deel uit.

Het voorstel voor 2022 De noodzakelijk inhoudelijke ontwikkelingen vragen om een substantiële investering in de JGZ met een meerjarige financiële implicatie van € 4.200.000. De inhoud en de 5

ambitie kennen een breed draagvlak. Gekoppeld aan dit bedrag zou voor 2022 een extra bijdrage van € 2.700.000 nodig zijn. De gemeentelijke financiële realiteit en de relatief korte horizon tot het moment van opstellen van de begroting 2022 maakt echter dat dit niet reëel is en de context waarin tot een voorstel voor 2022 gekomen moet worden beperkt. Op verzoek van het Dagelijks Bestuur is daarom verkend is wat in 2022 echt noodzakelijk is om een eerste stap te zetten. Dat heeft geleid tot een aangepast voorstel voor 2022. Een voorstel dat het mogelijk maakt om het fusietraject volledig af te ronden, de potentiële efficiencywinst te kunnen benutten én de start biedt voor een doorontwikkeling naar een eigentijdse JGZ vanuit een benadering waarin het kind en het gezin centraal staan. Voor Trendbreuk is de borging van ‘Voorzorg’ en ‘Stevig ouderschap’ een verplichting die gezamenlijk is aangegaan en die voortvloeit uit de Provinciale subsidie voor Kansrijke start. Bovendien is het noodzakelijk de prenatale huisbezoeken te implementeren, gerelateerd aan de wetswijziging. Na een eerste stap kan de verdere fasering over de jaren daarna in samenspraak worden bepaald. De tabel op de volgende pagina biedt inzicht in het concrete voorstel voor 2022.

Naast de autonome ontwikkelingen (indexering) en de nieuwe wettelijke taak (prenatale huisbezoeken) waar gemeenten, via het gemeentefonds, additioneel middelen ontvangen, wordt voor 2022 een additioneel bedrag van € 1.622.500 gevraagd. Een aanzienlijk deel van het totaal heeft betrekking van de borging van de hierboven genoemde verplichtingen in het kader van Kansrijke Start (€ 562.500) en zijn het direct gevolg van eerder gemaakte bestuurlijke keuzes. Een extra bijdrage van € 1.060.000 heeft betrekking op drie onderdelen. In de eerste plaats wordt een bijdrage van € 160.000 gevraagd voor een noodzakelijke kwaliteitsimpuls waarin deskundigheidsbevordering een belangrijk onderdeel is. Om stap voor stap te bouwen aan een eigentijdse JGZ vanuit de wettelijke opgave en de waarde van de (uitgebreide) contactmomenten te vergroten is een zorginhoudelijke transformatie daarnaast onvermijdelijk. Voor 2022 wordt hiervoor een bedrag van € 500.000 gevraagd. Essentieel is, ten derde, om in 2022 een start te maken met de differentiatie in dienstverlening en te groeien van adviseur naar coach en begeleider en hierin ervaring op te doen door dit direct op kleine schaal in de praktijk toe te passen (€ 400.000). Uitgangspunt is dat eind 2022 in een kwart van de contactmomenten, in de leeftijdsgroep 0-4 jaar, met deze nieuwe meer gepersonaliseerde manier van dienstverlening is gestart.

6

Omschrijving

2022

Startpunt 2021 Autonome ontwikkelingen Index 2022

200.000

Totaal Autonome ontwikkelingen

200.000

Gelijkblijvend dienstverleningspakket Harmonisatie arbeidsvoorwaarden

300.000

Efficiency overhead

-200.000

Efficiency prim. proces

-100.000

Totaal samenvoeging

0

Eigentijdse professionele JGZ Structurele kwaliteitsontwikkeling

160.000

Zorginhoudelijke transformatie

500.000

Nieuwe werkwijze wettelijk basispakket

400.000

Totaal Eigentijdse JGZ

1.060.000

Trendbreuk Voorzorg en Stevig ouderschap borging

562.500

Prenataal huisbezoek

200.000

Totaal Trendbreuk

Totaal generaal

1

1

762.500

2.022.500

Voor deze nieuwe taak ontvangen gemeenten additionele middelen via het gemeentefonds

7

Het voorstel voor 2022 is een eerste stap die vanuit gemeentelijk financieel oogpunt meer realisme kent, maar waaraan onlosmakelijk consequenties zijn verbonden. Zo moet rekening gehouden worden met mogelijke stagnatie in de bijdrage van JGZ aan de trendbreuk, zal de ontwikkeling naar een eigentijdse professionele organisatie meer tijd in beslag nemen dan vanuit de inhoud wenselijk is en wordt de afrekening van de project- en frictiekosten vooruitgeschoven en daarmee niet opgelost.

En daarna… Het is lastig om een doorkijk te geven in de jaren na 2022. Op inhoudelijk vlak is dit nagenoeg onmogelijk omdat de JGZ sterk afhankelijk is van andere partners in het realiseren van de opgave. Een doorkijk in financiële zin is nog lastiger. Een uitwerking vraagt om huiswerk van de gemeenten én GGD en moet per jaarschijf worden bezien. Een bestuurlijk commitment om samen op zoek te gaan naar derde geldstromen en mogelijkheden voor substitutie – over beleidsterreinen heen – biedt hiervoor de basis. Met een breed gedragen consensus op de inhoud is het een vanzelfsprekendheid om de komende jaren samen werk te maken van de ambities. Dit alles met het doel de groep kinderen waar het goed mee gaat nog groter te maken.

8

1. Inleiding Op 3 juli 2019 besloten de zestien gemeenten in Zuid-Limburg unaniem voor het samenvoegen van de vier organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) in ZuidLimburg. De gemeenten spraken hiermee de wens uit dat elk kind, ongeacht in welke Zuid-Limburgse gemeente het opgroeit, recht heeft op een gedegen basisniveau van zorg en ondersteuning van de JGZ. Ook hebben gemeenten de ambitie uitgesproken om de groep kinderen in Zuid-Limburg waar het goed mee gaat groter te maken. Samen massa maken, samen de trend breken en komaf maken met gezondheidsachterstanden die de regio al jarenlang kenmerken. Het samenvoegen van de JGZ-dienstverlening aan jongeren tot achttien jaar, sturing geven aan één JGZ-organisatie en optimalisatie van het opdrachtgeverschap JGZ in ZuidLimburg worden gezien als cruciale voorwaarden om bovenstaande wensen en ambities te realiseren. Met de nieuwe JGZ-organisatie als belangrijke partner wordt het mogelijk met massa en slagkracht bij te dragen aan de noodzakelijke trendbreuk. Bij de transitie in 2020 naar één nieuwe JGZ-organisatie werd een tweede bestuurlijke opdracht meegegeven, namelijk een transformatie naar een eigentijdse, professionele JGZ-organisatie en dito dienstverlening. Met een derde opdracht die bestuurlijk is verankerd, werd JGZ benoemd tot kernpartner in Trendbreuk.

De transitie naar één nieuwe JGZ-organisatie werd gemaakt met gelijkblijvende budgetten en gelijkblijvende dienstverlening voor de jaren 2020 en 2021. In het jaar na de samenvoeging resteren er nog legio vraagstukken voor de bestuurlijke tafel, waaronder de mogelijke efficiencyvoordelen en de consequenties van de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Dit bestuurlijk document biedt inzicht in deze vraagstukken en in het budget JGZ 2022-2025 dat nodig is om aan de bestuurlijke opdrachten te kunnen voldoen.

1.1. Leeswijzer In hoofdstuk twee wordt beschreven hoe dit document in coproductie tussen gemeenten en de GGD tot stand is gekomen. In hoofdstuk drie leest u een reflectie op het belang, de kosten en baten van gezondheidsbevordering en preventie. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier een uitgewerkt beeld geschetst van de dienstverlening van de JGZ. De wijze waarop JGZ bijdraagt aan de trendbreuk-opgave en de inhoudelijke en financiële verplichtingen die in dit kader zijn aangegaan, worden toegelicht in hoofdstuk vijf. Hoofdstuk zes geeft inzicht in de elementen om te komen tot een solide bedrijfsvoering inclusief efficiencywinst en harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden, waarna hoofdstuk 9

zeven inzoomt op de financiële vertaling. Afsluitend wordt in hoofdstuk acht een concreet voorstel gedaan voor de begroting 2022. In het document wordt meermaals verwezen naar bijlagen of wordt via een link doorverwezen naar achtergrondinformatie.

10

2. JGZ van de toekomst: een zorgvuldige voorbereiding De nieuwe organisatie Jeugdgezondheidszorg Zuid-Limburg bestaat inmiddels ruim één jaar. Naast de feitelijke samenvoeging (transitie) is veel werk verzet om inzicht te krijgen in de gewenste dienstverlening (transformatie) voor de komende jaren en de daarvoor benodigde budgetten. Het betreft een veelomvattende opgave die zorgvuldig is verkend met beleidsambtenaren, JGZ-professionals, inhoudsdeskundigen en ervaringsdeskundigen. Het resultaat is een maatstaf voor professionele dienstverlening waarmee aan de wettelijke en bestuurlijke opdrachten en ambities kan worden voldaan.

2.1. Wettelijk basispakket JGZ De JGZ is uitvoerder van het wettelijke basispakket JGZ dat op 1 januari 2015 van kracht is geworden. Naast het vaccineren, monitoren, screenen en signaleren werden taken zoals preventie van kindermishandeling, overgewicht, internetgebruik en contactmomenten wettelijk vastgelegd. Hetzelfde geldt voor voorlichting, begeleiding en toeleiding naar zorg. Geheel nieuwe taken die werden toegevoegd zijn beleidsadvisering, schoolverzuim, normalisering en het versterken van de eigen kracht van het gezin. Vanaf 2022 komt daar de verplichting voor gemeenten bij om de JGZ een prenataal huisbezoek aan kwetsbare gezinnen aan te laten bieden. Dit voornemen komt voort uit het landelijke actieprogramma Kansrijke Start. De invulling van de JGZ-taken vindt zijn grondslag in de Wet publieke gezondheid (hfdst. III, art.3) en de bijhorende wettelijke kaders.

2.2. Bestuurlijke opdracht In lijn met het wettelijke basispakket kreeg de nieuwe JGZ-organisatie vanuit de Stuurgroep JGZ de bestuurlijke opdracht (zie ook bijlage 2) om te transformeren naar een nieuwe en eigentijdse organisatie en een dienstverleningspakket met de volgende rollen: •

adviseur waarbij de JGZ beleidsrelevante informatie aan gemeenten levert als bouwstenen voor het gemeentelijke jeugdbeleid.

•

verbinder tussen het medisch en het sociaal domein. Betrokken partners in het medisch en sociaal domein zetten zich vanuit hun eigen verantwoordelijkheid in om kinderen, en de gezinnen waar ze in opgroeien, een zo kansrijk mogelijke start te bieden. De JGZ is bij uitstek de partner die een brug kan slaan tussen deze twee domeinen. 11

•

uitvoerder van de landelijke preventie-agenda en spil in het realiseren van de trendbreuk. Zoals ook beschreven in het regionale gezondheidsbeleid investeert de JGZ in een gezonde start van elk kind in de regio, met als uitgangspunt: gezond en veilig opgroeien, talenten ontwikkelen en naar vermogen participeren in de samenleving.

2.3. Bestuurlijk kader In opmaat naar een kader voor de toekomstige dienstverlening als basis voor de begroting 2022 en verder, is een uitvoerig en zorgvuldig voorbereidingsproces doorlopen. In het voorjaar van 2020 heeft een uitgebreide dialoog plaatsgevonden met beleidsambtenaren, JGZ-professionals, ouders, scholen en ketenpartners. De opbrengsten hiervan zijn gepresenteerd in de vergadering van het Algemeen Bestuur op 3 juli 2020. Deze bestuurlijke contouren zijn vervolgens uitgewerkt in het document ‘Jeugdgezondheidszorg in Zuid-Limburg: een belangrijke investering voor de toekomst’ dat op 24 september 2020 door het Algemeen Bestuur is vastgesteld. Hierin wordt aan de hand van zeven richtinggevende speerpunten een blauwdruk geschetst voor de toekomstbestendige JGZ. Samen met het wettelijke basispakket en de landelijke NCJrichtlijnen2 vormen zij de basis voor een professioneel, eigentijds dienstverleningspakket. In hoofdstuk vier worden de zeven speerpunten verder uitgewerkt in een perspectief voor de JGZ-dienstverlening.

2.4. Bestuurlijk ambitie: ‘Zuid springt eruit’ In 2019 hebben de zestien gemeenten de basis gelegd voor een nieuwe trend en gezamenlijke aanpak van de gezondheid in Zuid-Limburg. Het regionaal gezondheidsbeleid ‘Zuid springt eruit: Zuid-Limburg zet nieuwe trend in gezondheid’ werd vastgesteld als beleidskader voor de periode 2020-2023. Centraal hierin staat dat gemeenten, in nauwe samenwerking met tal van partners, een trendbreuk willen realiseren in de jarenlange hardnekkige gezondheidsachterstanden die Zuid-Limburg kenmerken. De trendbreukaanpak legt de focus op jeugd. Dat gemeenten in de JGZ een cruciale partner voor de trendbreukaanpak zien is logisch. JGZ ziet kinderen en hun ouders in alle levensfasen in een doorgaande lijn, vanaf de zwangerschap tot aan de jongvolwassenheid en JGZ is de ideale brug tussen organisaties en professionals uit het medische en het sociale domein. De ambities die in 2019 zijn neergelegd in ‘Zuid springt eruit’, vragen om focus, massa maken en opschalen. Dit

2 NCJ = Nederland Centrum Jeugdgezondheidszorg

12

brengt een extra opgave aan JGZ met zich mee. Meer hierover leest u in hoofdstuk vijf en in bijlage vier.

2.5. Van kaders naar dienstverlening: een zorgvuldig traject Met het bestuurlijke document ‘Jeugdgezondheidszorg in Zuid-Limburg: een belangrijke investering voor de toekomst’, én de collectieve trendbreukambities uit ‘Zuid springt eruit’ ontstond een meervoudige bestuurlijke opdracht om te komen tot een integraal voorstel en samenhangend geheel voor de dienstverlening van de JGZ. Er volgde een periode van uitzoeken, ontrafelen en doorrekenen. Aansluitend hebben, in de eerste weken van 2021, zes ambtelijke informatie- en werksessies, een informatiebijeenkomst en een aantal verdiepingssessies plaatsgevonden waarin vertegenwoordigers van gemeenten (gezondheid, jeugd en financiën) en de GGD (JGZ, financiën en concern) dit bestuurlijke traject hebben voorbereid. Een leesgroep heeft de schrijvers van dit document gedurende het traject voorzien van input en aanvullingen. In bijlage zes vindt u een overzicht van alle sessies en de respectievelijke deelnemers.

13

3. Zorg redt levens, preventie generaties

Het vergroten van de groep kinderen die gezond en kansrijk opgroeit vraagt om meer aandacht voor preventie. Dit besef groeit niet alleen in onze regio, maar ook landelijk. De wereldwijde coronapandemie maakt nog eens extra duidelijk dat op het vlak van gezondheidsbevordering nog veel te winnen is. Zo blijkt uit een recente kamerbrief over het Steunpakket ‘sociaal en mentaal welzijn en leefstijl’ dat bijna de helft van de jongeren (18-24 jaar) zich nu slechter voelt dan voor de crisis. Kinderen en jongeren (818 jaar) geven aan zich minder gezond te voelen dan in 2018. Zo voelen meer jongeren zich somber (+ tien procent), hebben ze meer angstklachten (+ vijftien procent) en is een verdubbeling van jongeren met ernstige angstklachten zichtbaar. Ook heeft de Kamer een motie aangenomen die oproept het preventiebeleid de komende jaren op niveau te houden en waar nodig aan te vullen in de strijd tegen corona (Kamerstuk 32793, nr. 529). Het kabinet wil extra inzetten op gezond gewicht van jongeren onder meer via versterking van de huidige JOGG-aanpak en opschaling van het programma ‘Gezonde school’. Beide interventies maken deel uit van het trendbreukprogramma. In de door het Ministerie van VWS opgestelde discussienota ‘Zorg voor de Toekomst’ worden het belang van preventie en een brede integrale aanpak van gezondheid ook als belangrijke opgaven gezien.

In dit kader wordt ook gewezen op een recent essay van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving waarin een meer fundamentele aanpak van gezondheidsverschillen centraal staat 3. In al deze ontwikkelingen ligt een belangrijke rol voor de JGZ besloten. De JGZ heeft immers de unieke kracht en expertise om in de praktijk in alle levensfases van kinderen en jongeren het verschil te maken.

3.1. Complexe uitdaging Met de bestuurlijke opdrachten uit hoofdstuk twee hebben gemeenten in Zuid-Limburg unaniem gekozen voor JGZ als dé preventieorganisatie voor jeugdigen en hun gezinnen. Een stevige maar passende opdracht en tegelijkertijd een complexe uitdaging. De kosten lopen immers voor de baten uit en resultaten worden doorgaans niet binnen één (gemeentelijke) bestuursperiode zichtbaar. In 2015 publiceerden B. Prinsen, I. Steinbuch-Linstra en A.J. Krähe in het tijdschrift voor Jeugdgezondheidszorg de resultaten van een onderzoek ‘Investeren in opvoeden en

3 https://www.raadrvs.nl/documenten/publicaties/2020/10/3/gezondheidsverschillen-voorbij

14

opgroeien loont!’. Het onderzoek naar een aantal preventieve interventies waaronder Voorzorg en M@ZL, leidt tot de volgende conclusies: “Vroegtijdig ingrijpen is beter dan interveniëren op latere leeftijd, preventieve interventies bij beginnende problematiek zijn goedkoper dan later ingrijpen en duurzaam kosteneffectief jeugdbeleid kan met een collectief-preventieve of een doelgroepgerichte preventiestrategie worden gerealiseerd. Er ligt dus een mooie en kansrijke taak voor de jeugdgezondheidszorg”. Volgens het NCJ maakt één op de acht kinderen in Nederland gebruik van Jeugdhulp. De kosten voor deze in verhouding kleine groep jeugdigen is volgens het NCJ de afgelopen jaren met veertig procent gestegen tot vijf miljard euro in 2020 (link). Niet onbelangrijk in dit verband; “JGZ kost nog geen tiende van het totale jeugdhulpbudget en is beschikbaar voor álle kinderen”: zo zegt het NCJ. De aard van de problematiek van jeugdigen verschuift naar psychosomatisch, pedagogisch en sociaal-maatschappelijk en wordt opgevangen met de inzet van steeds meer gespecialiseerde zorg. Problemen zijn er echter niet plotseling, maar ontstaan al op jonge leeftijd. Een vroegtijdige aanpak waarmee problemen kunnen worden voorkomen wordt te weinig ingezet en de gespecialiseerde jeugdzorg komt in veel gevallen onnodig laat en is mede daarom duur.

3.2. Preventie is kosteneffectief “Preventie is kosteneffectief, maar altijd op langere termijn. Een langjarige inspanning, structurele investeringen en veel aandacht voor implementatie zijn nodig om de potentiële resultaten te realiseren. De schattingen gaan van zes tot twintig jaar”, aldus de genoemde onderzoekers4. Dit vraagt om continuïteit en een meerjarige bestuurlijke inzet om daadwerkelijk resultaat te kunnen boeken.

4 B. Prinsen, I. Steinbuch-Linstra en A.J. Krähe in het tijdschrift voor Jeugdgezondheidszorg de

resultaten van een onderzoek ‘Investeren in opvoeden en opgroeien loont!

15

4. JGZ als professionele eigentijdse organisatie

Het betoog in hoofdstuk drie is helder; investeren in preventie loont. Het bestuurlijk document ‘Jeugdgezondheidszorg in Zuid-Limburg: een belangrijke investering voor de toekomst’ sluit daar nauw bij aan. Door middel van zeven speerpunten wordt in dit document de wens uitgesproken dat elk kind, ongeacht in welke Zuid-Limburgse gemeente het opgroeit, recht heeft op eenzelfde basisniveau5 van zorg en ondersteuning van JGZ. Daarmee ligt de situatie achter ons dat gemeenten of subregio’s, als gevolg van keuzemogelijkheden, een verschillend basisniveau kennen. Dit betekent geenszins dat JGZ een ‘one-size-fits-all’ organisatie is. Binnen de dienstverlening wordt maatwerk geboden aan kinderen en gezinnen; afgestemd op wat zij nodig hebben. De zeven speerpunten, die hieronder nader zijn uitgewerkt, vormen de basis voor een professionele, eigentijdse organisatie.

4.1. JGZ groeit mee JGZ investeert in een langjarige vertrouwensrelatie met het gezin. JGZ gaat vanaf de zwangerschap een relatie van ca. 20 jaar aan met gezinnen in ZuidLimburg. Aanwezig zijn van kinderwens tot kinderwens krijgt al gestalte in de prenatale start. De JGZ is dan ook kernpartner in de coalitie Kansrijke Start Zuid-Limburg die stuurt op de uitvoering van het landelijke actieprogramma Kansrijke Start. Rode draad hierin is het versterken van de samenwerking tussen geboortezorg, JGZ en partners uit het sociaal domein. Het prenataal huisbezoek JGZ, dat in 2022 wettelijk verankerd wordt, zal de signalerende en verbindende rol van de JGZ in de prenatale fase versterken. Omdat de JGZ-professional deskundig is in alle ontwikkelfasen van het kind blijft hij/ zij verbonden aan het gezin. In de spreekkamer wordt meer ruimte gemaakt voor vragen als “hoe gaat het met jou en je gezin?” en wordt aandacht besteed aan een veilige hechtingsrelatie als basis voor een gezonde ontwikkeling. Het gedachtegoed van Positieve Gezondheid vormt de basis en zet het gezin in zijn kracht. Om het ‘goede gesprek’ te kunnen voeren, wordt de duur van de contactmomenten (nu variërend van twintig tot dertig minuten) naar dertig minuten gebracht.

Door die extra ruimte signaleert de JGZ-professional eventuele risico’s in de ontwikkeling van het kind sneller en beter, en komen alle levensdomeinen van Positieve Gezondheid aan bod. Door preventief te interveniëren kan problematiek op latere leeftijd

5 Gebaseerd op de wettelijke taken conform Wet publieke gezondheid

16

worden voorkomen en komen minder kinderen in de jeugdhulp terecht (zie ook hoofdstuk drie). Ook vinden de contactmomenten met vijftien/ zestienjarigen weer structureel plaats. Ondanks het belang van deze wettelijk verankerde contacten, hebben deze als gevolg van de sterke focus op doelmatigheid in de afgelopen jaren onvoldoende aandacht gekregen.

4.2. JGZ dichtbij JGZ is beschikbaar op vindplaatsen, laagdrempelig, zowel fysiek als digitaal. Om de gezondheid en ontwikkeling van kinderen in Zuid-Limburg goed in beeld te houden wil de JGZ nog beter vindbaar en benaderbaar zijn op plekken waar ouders en kinderen/ jongeren zich bevinden. JGZ is waar mogelijk aanwezig op (bestaande) ontmoetingsplekken en voorzieningen in de wijk, zoals (voor-)scholen, inclusief het MBO, en zorgt voor laagdrempelig contact. Aansluiten bij huisartsenpraktijken is in enkele gemeenten al verkend. De relatie tussen huisarts, praktijkondersteuner en JGZ wordt versterkt door waar mogelijk gebruik te maken van gezamenlijke locaties. De huidige en toekomstige generaties kunnen zich geen leven zonder internet voorstellen. Deze digitale ontwikkelingen vragen van de JGZ om hierin mee te bewegen en digitaal zichtbaar en bereikbaar te zijn voor gezinnen, maar ook voor ketenpartners. Voorbeelden zijn chats (‘jouw GGD’-chat), social media (Facebook, Instagram, links naar websites van netwerkpartners etc.) vlogs, ‘Groeigids digitaal’ en in regionale digitale netwerken (zoals 043-CJG) en relevante platforms zoals het 24/7 bereikbaarheidsproject. Ook het uitbreiden van mogelijkheden in Mijn Kinddossier met bijvoorbeeld een chatfunctie en de mogelijkheid om zelf online een afspraak te maken, leveren hieraan een goede bijdrage.

Naast digitaal contact blijft het persoonlijke face-to-face contact uitermate belangrijk. Zo zullen ouders, maar ook jongeren altijd behoefte houden om specifieke thema’s in fysieke aanwezigheid te bespreken. Naast een eigentijds dienstverleningspakket, klantvriendelijke en deskundige professionals die begrijpbare taal spreken, dragen een aansprekende website en dito communicatiemiddelen bij aan het gewenste imago van de JGZ, zowel bij de doelgroep als bij ketenpartners.

17

4.3. JGZ als expert JGZ benut haar expertise op het gebied van een gezonde ontwikkeling en triage. Vanuit haar kennis op het gebied van de lichamelijke, psychosociale en cognitieve ontwikkeling van kinderen en het samenspel met de opvoedingscontext, volgt JGZ gezinnen in hun levensloop en zorgt, daar waar nodig, voor een goede triage: welke ontwikkelingen zijn normaal en waar is er een daadwerkelijke zorgbehoefte? En welke zorg is dan op zijn plaats? Voor gezinnen die dat nodig hebben, of waarbij de ontwikkeling van het kind of de hechting tussen ouder-kind onvoldoende voorspoedig verloopt, staat de JGZ klaar voor extra ondersteuning. Een voorbeeld daarvan is de moederbaby-groep gericht op hechting. Waar meer nodig is dan de ondersteuning van JGZ, is zij de verbindende factor die het kind en gezin koppelt aan de juiste partner in de zorgketen. Gelukkig verloopt de ontwikkeling van het kind in het leeuwendeel van de gezinnen goed en is de zelfredzaamheid van een grote groep ouders groot. De JGZ-professional ondersteunt en stimuleert deze eigen regie met zogenaamde zelfmanagementmethodieken. Zo kunnen ouders de biometrie (lengte en gewicht) zelf meten, en het ‘Do it yourself’ontwikkelingsonderzoek (‘Van Wiechen’) zelfstandig uitvoeren.

4.4. JGZ leert JGZ investeert in deskundigheidsbevordering van JGZ-professionals. Een professionele organisatie staat of valt bij de duurzame inzetbaarheid van deskundige en goed opgeleide professionals. Het vraagt van gemeenten dat zij de JGZ meer ruimte bieden dan in het verleden om haar rol als goed werkgever te vervullen en medewerkers te faciliteren in ‘een leven lang leren’. Door de sterke focus op doelmatigheid in de afgelopen jaren is er op dit vlak een achterstand in te halen. Tijd en regelruimte voor de professional en het hebben van goede gespreksvaardigheden zijn van groot belang om het goede gesprek te kunnen voeren met de kinderen/jongeren en hun ouders, en zorg op maat te bespreken. Niet ieder advies leidt namelijk tot gedragsverandering. Daarom verlegt de focus van de professional zich van adviseren naar het coachen van gezinnen in het aanleren van gezondheidsvaardigheden en ander gedrag. Ook de rol van JGZ als adviseur van gemeenten, die op basis van data en bijhorende analyses weet wat er in gemeenten speelt en welk beleid daarbij passend is, wordt versterkt. Met een opleidingsplan, vakinhoudelijk én gericht op persoonlijke ontwikkeling, zullen de JGZ-professionals worden ondersteund en begeleid in deze veranderende rol. Denk daarbij aan vakinhoudelijke kennis die nodig is voor brede inzetbaarheid in de leeftijds18

groepen van nul tot achttien jaar, maar ook aan de specialisatie van verpleegkundigen Maatschappij & Gezondheid en gespreksvaardigheden. Te allen tijde staat de JGZ-professional naast het gezin, doet hij/zij een beroep op het zelfregulerend vermogen van ouders en vertrekt vanuit de veranderbehoefte van het gezin. Naast de medische blik is er aandacht voor kwaliteit van leven, maatschappelijke participatie en dagelijks functioneren. Daarom is ook Positieve Gezondheid een essentieel onderdeel in de opleidingsplannen van de JGZ. Tot slot participeert JGZ in de Kenniswerkplaats Jeugd Zuid-Limburg waarin diverse ZuidLimburgse partners vanuit het drieluik ‘onderzoek, beleid en praktijk’ aan de slag gaan met vraagstukken op het gebied van jeugd in de regio. Centraal staat het onderzoeken hoe JGZ kansen voor kinderen en jongeren de komende jaren kan vergroten. Deze inzichten zijn van cruciaal belang om de praktijk van de JGZ mee te voeden en gemeenten van relevante beleidsinformatie te voorzien.

4.5. JGZ op maat JGZ biedt maatwerk door middel van een flexibel basispakket, met verschillende paden. Bij gezinnen is steeds meer behoefte aan differentiatie zodat JGZ beter aansluit bij de persoonlijke behoefte van kinderen, jongeren en hun ouders. JGZ kent geen ‘one-sizefits-all’-aanpak, maar biedt verschillende mogelijkheden om de begeleiding van de ontwikkeling van het kind vorm te geven: de één wat meer, de ander wat minder, de één digitaal, de ander vooral met persoonlijk contact, de één individueel, de ander in groepsverband, fysiek op een eigen locatie, of in een externe laagdrempelige locatie zoals een school of een wijkgebouw. Samen met het gezin verkent de JGZ-professional wat nodig en wenselijk is. Het resultaat is een flexibel pad dat meebeweegt met cruciale momenten in de levensloop van het gezin. Voor de ontwikkeling van groepsconsulten sluit de JGZ aan bij de inmiddels bekende en veelbelovende aanpak “Centering Parenting” die een logisch vervolg is op “Centering Pregnancy” in de prenatale fase.

4.6. JGZ als partner JGZ werkt nauw samen met de doelgroep en netwerkpartners JGZ zet in op overzichtelijke samenwerkingsverbanden, die zowel aan ouders als aan netwerkpartners eenvoudig uit te leggen zijn. Ook het onderwijs vormt een belangrijke netwerkpartner voor de JGZ. Dit komt onder andere tot uiting in de verschillende knooppunten en rondetafelgesprekken waar de JGZ aanwezig is. Door middel van eenduidige kaders wordt bekeken wanneer de JGZ bij een knooppunt aanwezig is. Hiermee werkt de JGZ ook aan efficiency en wordt dubbel/oneigenlijk werk voorkomen. 19

In de praktijk is zichtbaar dat JGZ-professionals onbedoeld ‘opschuiven richting zorgverlening’ in het netwerk, omdat zorg/hulp op andere plekken niet kan worden geboden. Bijvoorbeeld doordat er een wachtlijst is voor zorg en de JGZ gedurende de wachttijd blijft monitoren, of omdat de JGZ gevraagd wordt een extra taak te verrichten omdat ‘niemand anders tijd heeft’. Een goede relatie tussen JGZ en netwerkpartners – vanzelfsprekend onder gemeentelijke regie – helpt om inzicht te krijgen in (on)mogelijkheden van ieders aanbod, wachtlijsten en knelpunten. Verwachtingsmanagement en een zorgvuldige begrenzing van taken en verantwoordelijkheden in afstemming met het netwerk én gemeenten helpen de JGZ-professional om zijn adviesrol goed te kunnen uitoefenen en verbinder te zijn in het medisch-sociaal domein. De JGZ hecht veel waarde aan partnerschap met de doelgroep. Als het kind en het gezin centraal staan, dan is participatie van kinderen, jongeren en hun ouders in de beleidsontwikkeling belangrijk voor JGZ als professionele organisatie. De doelgroep beschikt immers over unieke en belangrijke ervaringskennis. De komende periode krijgt cliëntenparticipatie structureel vorm en inhoud.

4.7. JGZ ontwikkelt JGZ werkt met een ontwikkelagenda, passend bij de grote veranderopgave. Wie de huidige JGZ-praktijk kent, zal zich realiseren dat er nog grote stappen te zijn om te gaan werken zoals in dit hoofdstuk beschreven. De gewenste koers en invulling zijn duidelijk, maar er is nog een weg te gaan. Ondanks al het goede werk dat de professionals jaar-in-jaar-uit leveren, vraagt het enorme omslag om daadwerkelijk met het gezin mee te groeien, dichtbij te zijn, maatwerk te leveren, expert te zijn in alle levensfasen van 0-18 jaar en bovendien als expert en partner te blijven leren en groeien. Zeker in de wetenschap dat de JGZ een geschiedenis van taakstellingen en financieel gedreven sturing. De realiteit is dat de expertise van de JGZ op dit moment slechts deels wordt benut en het anticiperen op nieuwe ontwikkelingen niet altijd vanzelfsprekend kon zijn. De JGZ-organisatie van de komende jaren staat in het teken van ontwikkelen, transformeren en professionaliseren. Maar ook na 2025 beweegt JGZ mee met de maatschappelijke uitdagingen van de toekomst en investeert structureel in innovatie en ontwikkeling. Het is hierbij van belang middels onderzoek kennis te genereren, waarbij de JGZ-data essentieel zijn. De JGZ in Zuid-Limburg doet dit onder andere via de Kenniswerkplaats Jeugd.

4.8. Dienstverlening vanaf 2022 Het beeld zoals in de vorige paragrafen is geschetst, zegt niet iets alleen iets over welke taken de JGZ heeft, maar vooral ook over hoe de JGZ haar werk in de praktijk uitvoert. 20

Vertaald naar dienstverlening blijft de JGZ handelen met het wettelijk basispakket en de richtlijnen van het NCJ als basis en anticiperend op de (toekomstige) ontwikkelingen in hierin. Meer dan ooit tevoren levert de JGZ hierin maatwerk per kind en gezin. Per 2022 neemt de JGZ afscheid van de huidige productenboeken die hun oorsprong vinden in de voormalige JGZ-organisaties. Vanaf 2022 maakt de JGZ gebruik van de volgende hoofdindeling van het NCJ: I.

Individuele activiteiten JGZ 1. Alle kinderen in beeld 2. Versterken kracht ouders en jongeren 3. Tijdig signaleren en hulp inschakelen

II.

Collectieve activiteiten JGZ 1. Samenwerken 2. Onderzoek, beleidsinformatie en advies

Vanaf 2022 werkt de JGZ met een vertrouwde inhoud, maar wordt toegewerkt naar een eigentijdse manier van werken met voor ieder kind en gezin de aandacht die op dat moment nodig is. In bijlage één vindt u de huidige dienstverlening (op hoofdlijnen) terug in het nieuwe overzicht van dienstverlening en bovendien gekoppeld aan de verschillende levensfasen.

21

5. JGZ als kernpartner in Trendbreuk

De trend breken betekent massa maken als resultaten daar aanleiding toe geven. Duurzame keuzes maken die fundamenteel zijn. Dit is dan ook de reden dat gemeenten via de JGZ-stuurgroep en de ambtelijke JGZ-werkgroep hebben verzocht om een deel van de trendbreuk-interventies te incorporeren in de JGZ-dienstverlening (zie ook bijlage vier). Dit brengt een extra opgave aan JGZ met zich mee. Voor een deel van de interventies die voortvloeien uit de trendbreuk-aanpak zijn eerder bestuurlijke besluiten genomen en is een borging in 2022 noodzakelijk. Dit betreft onder andere Voorzorg en Stevig Ouderschap. Als deze aanpakken niet worden gecontinueerd, wordt opgebouwde kennis en expertise tenietgedaan en ontstaat bovendien het risico op een terugbetalingsverplichting van de provinciale subsidie. Voor de prenatale huisbezoeken geldt dat deze als gevolg van een wetswijziging vanaf 2022 een verplicht onderdeel van het wettelijk pakket van JGZ uitmaken. Op andere aanpakken vanuit de trendbreuk liggen geen harde financiële verplichtingen t.a.v. borging. Dit neemt echter niet weg dat deze cruciaal zijn om de trend te kunnen breken. Indien de JGZ hiertoe als kernpartner niet in staat wordt gesteld, met een gefaseerde ingroei vanaf 2022, heeft dit direct gevolgen voor het bereiken van de vastgestelde trendbreuk-ambities.

5.1. Zuid-Limburg volop in actie De eerste voortgangsrapportage Trendbreuk 2020 ‘Zuid volop in actie’ maakt inzichtelijk dat in Zuid-Limburg flinke stappen worden gezet. In het eerste jaar van de trendbreukaanpak zijn bewezen en veelbelovende interventies en aanpakken geïmplementeerd en nieuwe plannen worden gemaakt. De eerste resultaten tekenen zich af en bieden perspectief om de ingeslagen weg te vervolgen. De aanpak Trendbreuk wordt bovendien gezien als een voorbeeld in de rest van het land. Veel Zuid-Limburgse partners zijn nauw betrokken bij deze aanpak. Een goed voorbeeld is ‘Kansrijke Start’ waarin de geboortezorg en het sociaal domein samenwerken om meer Zuid-Limburgse kinderen een kansrijke start te bieden. Maar ook in de andere levensfasen is er volop actie en draagvlak. Kortom, het goede begin is gemaakt en de maatschappelijke behoefte in de regio is groot. JGZ wordt door gemeenten en ketenpartners betrokken, bevraagd en erbij gehaald als dé kernpartner in Trendbreuk. Met andere woorden, we bevinden ons op een rijdende trein die niet meer stopt. Tegelijkertijd constateren gemeenten dat afzonderlijk van elkaar tal van initiatieven en losse projecten bestaan. Hiervan is niet altijd duidelijk hoe effectief ze zijn en bovendien 22

wordt hiermee geen massa gemaakt. De diversiteit en veelheid aan verzoeken die JGZ hierdoor vanuit het gemeentelijke veld ontvangt vragen om eenduidig, bestuurlijk opdrachtgeverschap en een sturing die focus aanbrengt. Door te onderzoeken in hoeverre substitutie van taken mogelijk is kunnen gemeenten voorkomen dat zaken dubbel worden gedaan en budget verloren gaat.

5.2. Meerjarig borgen van interventies JGZ is voor gemeenten dé partner voor het borgen van een groot aantal trendbreukinterventies. Om hierin bestuurlijk goed overwogen keuzes te kunnen maken en vervolgens de juiste fasering aan te brengen, is het belangrijk inzicht te hebben in afspraken en financiële verplichtingen die in dit kader zijn aangegaan. Voorzorg en Stevig Ouderschap 6 Voor het meerjarig borgen van de interventies ‘Voorzorg’ en ‘Stevig Ouderschap’ heeft de Provincie Limburg een subsidie verleend van 1 mei 2020 tot en met 30 april 2022. Voorwaarde aan het verlenen van de subsidie is dat gemeenten de aanpak continueren en meerjarig borgen. In het Algemeen Bestuur GGD Zuid Limburg van 3 juli 2020 is besloten om de Zuid-Limburgse gemeenteraden via een raadsinformatiebrief te informeren over het bovenstaande. In de raadsinformatiebrief staat dat de Provincie de voorwaarde stelt dat de aanpak structureel geborgd moet worden en dat hiertoe een structurele gemeentelijke investering benodigd is. Met de toegekende subsidie kunnen VoorZorg en Stevig Ouderschap worden uitgevoerd in de periode 1 mei 2020 tot en met 30 april 2022, uitgaande van 25 trajecten VoorZorg en 150 Stevig Ouderschap per jaar. Dit betekent dat structurele borging door de gemeenten vanaf 1 mei 2022 aan de orde is.

Het aantal gezinnen dat naar verwachting in aanmerking komt voor beide interventies is, gebaseerd op de percentages die het NCJ hiervoor hanteert in relatie tot het aantal geboortes, naar verwachting hoger dan nu is meegenomen in de subsidie. Om in 2025 op dat aantal te komen moet in de komende jaren een geleidelijke opbouw plaatsvinden van de trajecten VoorZorg en Stevig Ouderschap. Knooppunten Kansrijke Start en hoogrisico-overleggen De gemeenten Landgraaf, Kerkrade en Vaals hebben in 2020 samen met het Programmabureau Trendbreuk een subsidieaanvraag bij ZonMw ingediend gericht op praktijkgericht onderzoek naar de totstandkoming, het implementeren, doorontwikkelen en het functioneren van een Knooppunt Kansrijke Start. Onlangs is deze subsidieaanvraag door

6 Borging van de interventie Nu Niet Zwanger vindt plaats via de GGD-begroting

23

ZonMw gehonoreerd en ontvangt de GGD Zuid Limburg ca. € 300.000 voor een periode van vier jaar bestemd voor het onderzoek. In de dagelijkse praktijk zijn de gemeenten al sinds eind 2020 aan de slag met het vormgeven van het knooppunt, met ondersteuning van de Zuid-Limburgse kwartiermaker Kansrijke Start. Centering Pregnancy en Centering Parenting Eind 2019 is door de Provincie Limburg subsidie toegekend aan de GGD Zuid Limburg om Centering Pregnancy, als vierde interventie binnen Kansrijke Start Zuid-Limburg, te initiëren en te borgen bij een drietal verloskundigenpraktijken in Zuid-Limburg. In het ambtelijk traject richting deze begroting JGZ is in het voorjaar 2020 met gemeenten vastgesteld dat groepsaanpak een belangrijke aanvulling is op het al bestaande JGZaanbod. Hiervoor wordt aangesloten bij de aanpak Centering Parenting voor de JGZ 0-4. Deze is een logisch vervolg op Centering Pregnancy in de prenatale fase. Prenataal huisbezoek JGZ Dit betreft een aankomende wetswijziging van de Wet publieke gezondheid waarvoor vanuit het ministerie van VWS extra financiële middelen via het gemeentefonds ter beschikking worden gesteld.

Netwerkaanpak kinderen met overgewicht en obesitas In het regionale gezondheidsbeleid ‘Zuid Springt Eruit’ is afgesproken dat we gaan onderzoeken of en hoe we een ketenaanpak voor kinderen met overgewicht en obesitas voor heel Zuid-Limburg beschikbaar kunnen stellen. Op 24 september 2020 stemde de Stuurgroep Trendbreuk in met het plan van aanpak voor de netwerkaanpak voor kinderen met overgewicht en obesitas. Belangrijk onderdeel van dit plan is dat de JGZ de rol van centrale zorgverlener vervult. Het plan gaat uit van een experiment van drie jaar in de drie Zuid-Limburgse centrumsteden. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan de projectbegroting. Knooppunten rondom het onderwijs In het regionale gezondheidsbeleid ‘Zuid Springt Eruit’ is afgesproken dat de komende jaren wordt ingezet op kwalitatieve en kwantitatieve doorontwikkeling van knooppunten in het onderwijs. M@ZL in het MBO In het regionale gezondheidsbeleid ‘Zuid Springt Eruit’ is afgesproken dat de preventieve aanpak M@ZL beter uitgerold zou moeten worden in het MBO. Dankzij subsidie is M@ZL gestart op een opleiding van VISTA, locatie Heerlen, maar van structurele uitvoering op het gehele MBO is nog geen sprake.

24

6. Een efficiënte en toekomstgerichte organisatie Na een fusie is het van groot belang om te bouwen aan een solide bedrijfsvoering met aandacht voor efficiency. Dit hoofdstuk biedt inzicht in de kernelementen van de nieuwe organisatie waarbij aandacht is voor de resterende bestuurlijke vraagstukken vanuit het fusietraject. Dit hoofdstuk geeft ook antwoord op de verwachting die veel gemeenteraden bij de samenvoeging van de JGZ-organisaties hebben uitgesproken dat de JGZ als gevolg van deze fusie niet duurder zou worden.

6.1. Eenduidige en uniforme aanpak voor JGZ Kernelementen voor een solide bedrijfsvoering zijn een overzichtelijke organisatiestructuur, het uniformeren en optimaliseren van de (bedrijfs)processen en flexibele personele inzet, afgestemd op de omvang van de dienstverlening. Een ander element is het creëren van een cultuur waarin medewerkers worden uitgedaagd om zich als professional te ontwikkelen en van en met elkaar te leren. Dit in een werkomgeving gericht op continue verbetering van processen en de kwaliteit van dienstverlening. Centralisatie van processen vindt plaats waar nodig en decentralisatie waar het kan. In het eerste jaar na de samenvoeging zijn inmiddels goede stappen gezet om te komen tot de inrichting van onder andere regionale teams met een deskundigheid van 0-18 jaar, een klantencontactcentrum en de uniformering van onder andere facilitaire zaken. Om te komen tot een daadwerkelijke flexibilisering voor kind en gezin (dat wat in de inhoud centraal staat) is het nodig om stappen te zetten op het gebied van uniformering en harmonisering van de functies binnen de JGZ. Komend vanuit vier verschillende organisaties wordt stapsgewijs toegewerkt naar een eenduidige inrichting van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Het resultaat is een overzichtelijke en lenige organisatie, die in staat is om de personele inzet flexibel af te stemmen op de veranderende vragen binnen het werkgebied. Uniformering is zowel in het primaire proces als in de ondersteunende processen aan de orde. Op beide deelterreinen wordt ingezet op verdere digitalisering van processen en systemen. Hierdoor kan relevante informatie sneller beschikbaar worden gesteld, wordt het besluitvormingsproces efficiënter doorlopen en wordt de effectiviteit in de dienstverlening vergroot. Professionals ervaren inmiddels al voordeel van het feit dat de patiëntendossiers integraal beschikbaar zijn. Zij kunnen direct de dossiers van alle kinderen van een gezin inzien en dossiers hoeven niet meer overgedragen te worden. Ook draagt digitalisering 25

bij aan het uitwisselen van verantwoordingsinformatie naar gemeenten en andere stakeholders. Ook registraties en toegang tot het kinddossier op één plek heeft duidelijke voordelen op het gebied veiligheid en privacy. De overstap naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat professionals niet meer (deels) afhankelijk zijn van een vaste locatie om hun werk te doen, waardoor de productiviteit groeit en reistijd wordt beperkt. Dit draagt bovendien bij aan een betere balans tussen werk en privé. Maar er zijn meer voordelen. Als processen uniform zijn, kan (bijvoorbeeld bij ziekte of vakantie) een andere collega eenvoudiger het werk overnemen. Ook dit zorgt voor meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering. Bovendien draagt een uniformering van werkprocessen bij aan meer eenduidigheid en betere afstemming, zowel binnen de JGZ alsook in de samenwerking in de keten.

6.2. Harmonisatie arbeidsvoorwaarden Als vanaf ultimo 2022 gewerkt kan worden met één cao zorgt dit zowel voor uniformering als voor een duidelijk efficiencyvoordeel. De JGZ is door de Zuid-Limburgse gemeenten ondergebracht bij de Gemeenschappelijke Regeling GGD Zuid Limburg. Op basis van overgang van onderneming heeft de GGD Zuid Limburg de medewerkers van de voormalige JGZ-organisaties (Meandergroep, Zuyderland en Envida) in dienst genomen. Als gevolg hiervan zijn op dit moment twee cao’s van toepassing, te weten de cao Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (SGO) voor het personeel dat vóór 1 januari 2020 al in dienst was van de GGD Zuid Limburg en de cao Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT) voor het personeel dat van rechtswege is overgegaan naar de GGD. Om te kunnen borgen dat medewerkers daadwerkelijk konden overstappen met behoud van alle rechten en plichten op arbeidsvoorwaardelijk vlak én om risico’s voor de GGD als ontvangende organisatie te vermijden, zijn de medewerkers ondergebracht in de JGZ BV die integraal onderdeel uitmaakt van de Gemeenschappelijke Regeling GGD Zuid Limburg. Bij het besluit tot de vorming van één JGZ in Zuid-Limburg is al vastgesteld dat het op de lange termijn onwenselijk is om verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen medewerkers van één programma/afdeling te laten bestaan en dat een harmonisatietraject aan de orde is.

In 2020 heeft een zorgvuldig voorbereidingstraject plaatsgevonden waarin de verschillende opties zijn uitgewerkt en vergeleken (zie bijlage vijf). Dit traject heeft geresulteerd in het voorstel om te kiezen voor de optie cao SGO voor alle medewerkers. De cao SGO is zowel vanuit inhoudelijk, financieel als bedrijfsmatig perspectief de beste 26

optie. Na bestuurlijke bekrachtiging van deze keuze wordt het traject met de vakbonden opgestart om te komen tot een harmonisatie van arbeidsvoorwaarden voor alle medewerkers van JGZ Zuid-Limburg. Gelet op de looptijd van de huidige cao VVT (tot en met 31 augustus 2021) wordt gekoerst op een effectuering van de harmonisatie vóór deze datum.

6.3. Efficiency en effectiviteit In overeenstemming met de handreiking overheidstarieven werkt de GGD met een aantal van 1.350 productieve uren per fulltimer. De voormalige JGZ-organisaties kenden afwijkende productieve uren variërend tussen 1.214 uren en 1.300 uren. De JGZ accepteert een taakstelling om deze productiviteit gelijk te trekken en vast te leggen op 1.350 uren, waarmee een efficiencyvoordeel van tien procent kan worden behaald (gerelateerd aan de productieve uren van de voormalige JGZ 0-4 organisaties). Eveneens is een efficiency in de overhead haalbaar. Waar in het directe proces een forse uitbreiding van personeel nodig is om invulling te geven aan de noodzakelijke veranderopgave, groeit de overhead niet mee. In de begroting 2021 (prijspeil 2022) vormen de overhead en de overige indirecte kosten ruim veertig procent van de personeelskosten. In de begroting 2025 – die als stip op de horizon is opgesteld – is dit bijgesteld naar tweeëndertig procent; een daling van ruim acht procent. In bedragen is dit te vergelijken met een taakstelling van bijna € 800.000 op de overhead en de overige indirecte kosten. Rekening houdend met de financiële consequenties van de harmonisatie arbeidsvoorwaarden resteert een structureel positief effect van € 500.000. Voor 2022 betreft dit een bedrag van € 300.000 (van het totale te behalen voordeel van € 800.000, zie hoofdstuk 7).

Een voorwaarde voor realisatie is dat de arbeidsvoorwaarden in 2022 geharmoniseerd zijn en dat ingestemd wordt met het voorstel om te kiezen voor de cao SGO. Zoals in dit hoofdstuk beschreven kan gefaseerd worden voldaan aan de verwachtingen van gemeenten om te komen tot een kostenneutrale samenvoeging van de vier voormalige JGZ-organisaties. Gefaseerd omdat niet alle efficiencyvoordelen gelijktijdig kunnen worden gerealiseerd en omdat op onderdelen eerst een investering nodig is alvorens tot meer efficiency kan worden overgegaan. Een voorbeeld: vooraleer medewerkers flexibel over de verschillende leeftijdsgroepen kunnen worden ingezet, moet er eerst worden geïnvesteerd in training en opleiding.

27

6.4. Rolvastheid in het dagelijks werk Het komt regelmatig voor dat JGZ zwaardere problematiek signaleert, maar dat overdracht in de keten (van jeugdhulp) niet mogelijk is. Dit met als consequentie dat de JGZprofessional veel tijd en energie steekt in deze casuïstiek. Een financiële compensatie voor dit zogenoemde oneigenlijk werk heeft nooit deel uitgemaakt van de begroting, maar de inzet voor deze zwaardere casuïstiek heeft in afgelopen jaren meermaals geleid tot achterstanden (met al dan niet een financiële vraag aan gemeenten voor compensatie). Kernelement van een gezonde en professionele organisatie is dat de JGZ-taken een duidelijke afbakening kennen en dat professionals rolvast zijn in hun dagelijks werk. Het is essentieel om de professionals voldoende tijd te geven om het werk kwalitatief goed uit te voeren, met ruimte voor ‘het goede gesprek’. Tegelijkertijd is van belang dat grenzen worden gesteld aan het werk van de JGZ-professional. Als stagnatie in de keten optreedt, zal de JGZ tijdig signaleren en wordt een beroep gedaan op de regierol van gemeenten om het initiatief te nemen in het oplossen van het ketenvraagstuk.

28

7. Van vraag naar realiteit: de financiële impact

Er is brede consensus over de ontwikkelrichting en gewenste dienstverlening van de JGZ in de komende jaren, waarbij het goed is te beseffen dat het verschil met de huidige JGZ-praktijk groot is en de noodzakelijke investering fors. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de financiële vertaling van alle elementen zoals in de hoofdstukken vier, vijf en zes zijn toegelicht.

7.1. Inzicht in de benodigde formatie Om te komen tot een berekening van het benodigde budget is de inhoud leidend. Elk onderdeel van het dienstverleningspakket is zorgvuldig in kaart gebracht. Tijdsinvesteringen zijn gespiegeld aan de huidige praktijk, de expertise en ervaringen van professionals in het veld en de benchmark. Hierbij is ook gekeken naar de demografische effecten. Ook de kosten voor het borgen van de trendbreuk-interventies zijn gekwantificeerd. Dit samen levert een formatieberekening op. Na toevoeging van de overige formatie zijn de loonkosten bepaald op basis van de begroting 20217 en zijn de overige personeelskosten toegevoegd, in overeenstemming met de geldende systematiek van de GGD. Om vervolgens te komen tot een begroting zijn de overhead en overige indirecte kosten toegevoegd. Hierop is uitsluitend een indexering toegepast en bovendien is geanticipeerd op de meest actuele richtlijnen in het kader van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Aansluitend zijn de opbrengsten bepaald voor zover deze geen betrekking hebben op de basistaken van JGZ en structureel deel uitmaken van het gemeentelijke aandeel. Dit alles is afgezet tegen de begroting 2021 die, om een goede vergelijking te kunnen maken, is geïndexeerd naar prijspeil 2022.

7.2. Financiële impact met 2025 als stip op de horizon De financiële impact is berekend met het jaar 2025 als horizon, omdat de omvang van de opgave (zowel inhoudelijk als financieel) noodzaakt tot een meerjarig traject. Zelfs als financiën geen belemmering zouden vormen, is een gefaseerde implementatie noodzakelijk. De opgave is te groot om in één jaar te kunnen realiseren.

7 Nog gebaseerd op 2 cao’s

29

De totale financiële implicatie is opgebouwd in vier onderdelen: •

Autonome ontwikkelingen (grijs)

•

Effecten bij een gelijkblijvend dienstverleningspakket (groen)

•

De transformatie naar een eigentijdse professionele organisatie (blauw)

•

De bijdrage van JGZ aan trendbreuk (oranje)

Het grijze deel van de tabel geeft inzicht in de autonome ontwikkelingen. De index voor 2022 is hierin meegenomen. Bepaling van de index is integraal onderdeel van het jaarlijkse begrotingstraject en wordt daarmee jaarlijks bepaald en vastgesteld. De financiële impact voor de jaren van 2023 en verder is afhankelijk van de jaarlijkse index. Het groene deel geeft inzicht in de financiële implicaties bij gelijkblijvende dienstverlening op het niveau van 2019 en geeft inzicht in de effecten van de resterende (bestuurlijke) thema’s als gevolg van de samenvoeging van de JGZ-organisaties. Hierbij is toen het uitgangspunt geweest ‘as is’ over. Met andere woorden gelijkblijvend diensteverleningsniveau conform 2019 en gelijkblijvend budget. De harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden kent een structureel financieel effect van € 300.000. Daar staat tegenover dat, mede als gevolg van deze harmonisatie en samenhangend met een verhoogde productiviteit, een structureel voordeel haalbaar is in zowel de overhead als in het primair proces. Realistisch is dat de opgetelde efficiency vanaf 2025 € 800.000 bedraagt. In totaliteit ontstaat daarmee een structureel voordeel van € 500.000. Bij de vorming van de JGZ-organisatie zijn project- en frictiekosten opgetreden.