Bijlage 1 Eindrapportage AEF - Jeugd- en Gezinsteam Eemnes

Een onderzoek naar de organisatie, werkwijze en kansen voor het Jeugd- en Gezinsteam in Eemnes

Het Jeugd- en Gezinsteam in Eemnes onder de loep

Bron: Hollands Hoogte

Datum 2 maart 2021

Opdrachtgever Gemeente Eemnes

Contact Carlijn van Helmond (c.vanhelmond@aef.nl) Gillian Lustermans (g.lustermans@aef.nl) Irene Niessen (i.niessen@aef.nl)

Referentie GE45/rapportage jeugd- en gezinsteam eemnes

Inhoud 1 Inleiding en vraagstelling 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Het Jeugd- en Gezinsteam .................................................................................................. 4 Onderzoeksvragen .............................................................................................................. 4 Onderzoeksaanpak ............................................................................................................. 5 Vooraf: een notie over de beschikbare gegevens .............................................................. 5 Leeswijzer ............................................................................................................................ 5

2 Het Jeugd- en Gezinsteam aan het werk 2.1 2.2 2.3 2.4

18

Verwachte effecten van eigen begeleiding ...................................................................... 18 Besparingspotentieel, randvoorwaarden en neveneffecten........................................... 19

4 Conclusies en aanbevelingen 4.1 4.2

6

De jeugdzorg in Eemnes in context .................................................................................... 6 Een eerste indruk van het JGT ............................................................................................ 8 Inzoomen op de werkprocessen van het JGT .................................................................... 9 De formatie van het JGT ................................................................................................... 15

3 Businesscase: Kostenreductie door inzet eigen begeleiding 3.1 3.2

4

22

Conclusies ......................................................................................................................... 22 Aanbevelingen .................................................................................................................. 23

Bijlage A: Onderzoeksaanpak

25

Bijlage B: Berekeningen businesscase

27

GE45

3

1 Inleiding en vraagstelling

Sinds 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor jeugdhulp, jeugdbescherming en jeugdreclassering. Het uitgangspunt voor de decentralisatie was dat gemeenten deze jeugdzorg beter en efficiënter zouden kunnen organiseren, omdat zij dichter bij de jongeren en hun gezinnen staan en daardoor eerder en effectiever voor de juiste zorg zouden kunnen zorgen, waardoor duurdere, geëscaleerde zorg op termijn voorkomen kon worden. In de praktijk zijn de kosten in de afgelopen jaren echter steeds toegenomen. Ook in de gemeente Eemnes is dit het geval.

1.1 Het Jeugd- en Gezinsteam Sinds de decentralisatie van de Jeugdwet is door de gemeente Eemnes gekozen voor een separaat Jeugd- en Gezinsteam (hierna: JGT). De overige transities (Wmo en Participatie) worden door de afdeling Maatschappelijke Zaken HBEL waar Eemnes in samenwerkt met Blaricum, Laren en Huizen vormgegeven. Het JGT biedt informatie, hulp en advies aan jongeren van 0 tot 18 jaar en hun ouders/verzorgers met hulpvragen. Het team verzorgt de toegang tot, of coördinatie van (specialistische) jeugdhulp, maar biedt ook eigen begeleiding waar mogelijk. Het JGT is laagdrempelig en kent de lokale samenleving goed, waardoor er integraal gewerkt kan worden. Ook is er aandacht is voor preventie. De medewerkers van het team zijn generalisten, maar hebben ieder hun eigen expertise en affiniteit voor een bepaalde doelgroep. Voor het gezin zijn zij het aanspreekpunt dat ondersteuning kan bieden op alle terreinen. Binnen het team vullen medewerkers elkaar aan met ieder haar eigen kennis en specialisme. In de afgelopen jaren is het aantal cliënten in Eemnes toegenomen. Ook zijn er signalen van een toename in de complexiteit van de casuïstiek. De formatie van het JGT is gelijk gebleven, waardoor het team een hoge werkdruk kent en er wachtlijsten zijn ontstaan. Door dit tekort aan capaciteit is het in mindere mate mogelijk gebleken om eigen begeleiding te bieden.

Ook worden casussen niet altijd behandeld door de consulent met het corresponderende specialisme en affiniteit voor het soort casus, maar worden ze opgepikt door de consulent die op dat moment tijd heeft.

1.2 Onderzoeksvragen Door de ervaren werkdruk blijkt het in de praktijk lastig voor het JGT om haar taken optimaal uit te kunnen voeren. In de regio Amersfoort, waarbij de inkoop van de jeugdzorg in Eemnes is belegd, is er tevens een beweging ontstaan om PxQ-gefinancierde zorg te verminderen en de wijkteams meer eigen begeleiding te laten uitvoeren. Dit met als doel vragen eerder te kunnen afschalen, volledige uitnutting van de indicatie te verminderen, en hiermee een

GE45

4

kostenbesparing te realiseren. In navolging hiervan overweegt de gemeente Eemnes vanaf 2021 de PxQ-gefinancierde jeugdzorg bij aanbieders te verminderen door het JGT meer eigen begeleiding te laten uitvoeren. De gemeente heeft AEF gevraagd te onderzoeken wat de mogelijkheden voor het JGT zijn. Hiervoor zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. 2. 3. 4.

Beoordeel de werkprocessen van het JGT op effectiviteit en efficiency in relatie tot de huidige werkwijze en kom tot praktische aanbevelingen. Geef een oordeel over de beschikbare formatie van het JGT in relatie tot de opgave. Doe verbetervoorstellen gelet op de gehele keten van jeugdzorg in de regio, de ontstane wachtlijsten en het voorveld. Bouw een op het JGT toegesneden businesscase op om te komen tot kostenreductie binnen het P*Q aanbod door de inzet van eigen begeleiding.

1.3 Onderzoeksaanpak Voor dit onderzoek omtrent het JGT van de gemeente Eemnes zijn vier verschillende onderzoeksmethoden gehanteerd: een literatuurstudie, interviews met betrokkenen, een werksessie met professionals, en kwantitatieve analyses. De aanpak van het onderzoek, inclusief de personen die zijn geïnterviewd, is afgestemd met de begeleidingscommissie van dit onderzoek. Meer informatie over de onderzoeksaanpak is toegevoegd in de bijlage.

1.4 Vooraf: een notie over de beschikbare gegevens In het onderzoek is de gemeente Eemnes en het JGT samen met AEF op zoek gegaan naar betrouwbare gegevens om analyses op te baseren. Dit bleek in de praktijk soms lastig te zijn. Voor een betrouwbare capaciteitsraming zijn gedetailleerde gegevens nodig. Vooral het aantal casussen en de complexiteit hiervan is van belang om betrouwbare inschattingen te kunnen doen. Net zoals veel andere gemeenten in Nederland, houden het JGT en de gemeente deze gegevens niet altijd (gedetailleerd) bij, aangezien dit medewerkers zou belasten. Om toch zo concreet mogelijke uitspraken te doen, heeft AEF een aantal aannames van het JGT gebruikt om berekeningen mee te maken. Deze aannames zijn zo grondig mogelijk gebaseerd op ervaringen en inschattingen van (meerdere werknemers van) het JGT. Op deze manier zijn er betrouwbare conclusies getrokken in dit rapport. In de aanbevelingen van dit rapport komen we terug op het gebrek aan data en de manier waarop de gemeente Eemnes dit in de toekomst kan verbeteren.

1.5 Leeswijzer Het vervolg van dit rapport is als volgt opgebouwd: - In hoofdstuk 2 gaan we in op de werkprocessen omtrent het JGT, de kansen en mogelijkheden hierin, en de beschikbare formatie ten opzichte van de opgave. - In hoofdstuk 2.4 presenteren we een businesscase met betrekking tot de uitbreiding van eigen begeleiding door het JGT. - In hoofdstuk 4 trekken we conclusies op basis van de bevindingen uit eerdere hoofdstukken en vatten we de adviezen die uit dit rapport voort komen samen.

GE45

5

2 Het Jeugd- en Gezinsteam aan het werk

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de huidige situatie binnen en rondom het JGT. Allereerst zullen wij een beeld schetsen van de context van het JGT en de opgaven die er in het jeugdzorgdomein spelen. Hierna zal er ingegaan worden op het team zelf, en de werkprocessen die het JGT kent. Als laatste wordt er gekeken naar de formatie binnen het team.

2.1 De jeugdzorg in Eemnes in context Op landelijk niveau is er een stijging te zien van het aantal jongeren met jeugdzorg. Uit het recente rapport van AEF hierover1 blijkt dat de instroom in jeugdzorg jaarlijks nagenoeg gelijk is gebleven. De uitstroom ligt echter structureel lager dan de instroom, waardoor het totale volume aan jeugdzorg toeneemt. De caseload van het JGT is vanaf 2018 flink toegenomen Ook in de gemeente Eemnes is er sprake van een stijging van het volume van jeugdzorg over de afgelopen jaren. Ook de caseload van het JGT is hierdoor flink toegenomen. In de onderstaande grafieken in figuur 1 is links het gemiddeld aantal lopende zaken bij het JGT per jaar weergegeven. In de rechter figuur staat het aantal zaken dat in deze jaren door het JGT gemiddeld per maand geopend en afgesloten werd. Waar het aantal open zaken bij het JGT in 2016 en 2017 nog rond de 80 lag, lag dit in 2019 boven de 110. Ten opzichte van de eerdere jaren is het aantal open zaken in 2019 dus met bijna 40% toegenomen. In 2020 nam dit aantal weer af. De corona-pandemie speelt hier in ieder geval in mee in 2020. In de rechter figuur is een vergelijking te zien tussen het maandelijkse aantal nieuwe zaken en afgeronde zaken bij het JGT.

In 2016, 2017 en 2019 (en ook in 2020) lagen deze in- en uitstroom dicht bij elkaar, wat betekent dat het totale aantal zaken van het JGT in die specifieke jaren even groot bleef. In 2018 lag het aantal afgesloten zaken significant lager dan het aantal nieuwe zaken. Daardoor is het totale aantal open zaken gestegen tot het niveau waarop het momenteel ligt. In 2020 is het aantal nieuwe zaken en gesloten zaken gelijk aan elkaar, maar vanwege de corona-pandemie is dit mogelijk geen representatief beeld voor de aankomende jaren.

Zie “Stelsel in groei; een onderzoek naar financiële tekorten in de jeugdzorg” (AEF, 15 december 2020) 1

GE45

6

120

16 14

Aantal zaken

Aantal zaken

100 80 60 40

12 10

20

8 6 4 2

0

0 2016 2017 2018 2019 2020

2016

Open zaken

2017

2018

Nieuwe zaken

2019

2020

Gesloten zaken

Figuur 1 Een overzicht van het aantal zaken bij het JGT per jaar. Links: het gemiddeld aantal lopende zaken bij het JGT in de verschillende jaren. Rechts: het aantal zaken dat in deze jaren gemiddeld per maand door het JGT werd geopend of afgesloten.

Percentage van afgesloten trajecten

Trajecten ondertoezichtstelling worden steeds eerder beëindigd Een andere landelijke ontwikkeling is het eerder afschalen van ondertoezichtstelling (OTS). In de provincie Utrecht wordt jeugdbescherming uitgevoerd door SAVE. In de onderstaande grafiek is de ontwikkeling van de trajectduur van OTS in de provincie Utrecht te zien. 2 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2015

2016

2017

Korter dan 1 jaar

1 tot 3 jaar

2018

2019

Langer dan 3 jaar

Figuur 2 De procentuele verdeling van de gemiddelde duur van de OTS-trajecten die in de verschillende jaren zijn afgerond.

In de grafiek is te zien dat het percentage OTS trajecten in de provincie Utrecht dat korter dan 1 jaar duurde, flink is toegenomen. Hier staat tegenover dat het aantal trajecten dat langer dan 3 jaar duurde flink is afgenomen. Gemiddeld daalt de trajectduur van OTS in de provincie Utrecht dus. De landelijke ontwikkeling van het eerder afschalen van OTS is dus ook

De jaarlijkse aantallen voor Eemnes zijn te klein om trends in te kunnen zien, maar er is geen reden om aan te nemen dat het algemene beeld anders is dan in de rest van Utrecht. 2

GE45

7

zichtbaar, en zelfs iets sterker, in de provincie Utrecht, waar ook gemeente Eemnes onder valt. Het JGT heeft aangegeven dat deze trend te herkennen. In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de consequenties hiervan. BSA-gebiedsteams gaan in de toekomst mogelijk vaker afschalen naar het JGT In 2014 heeft de gemeente Eemnes ervoor gekozen om voor de uitvoering van de Jeugdwet aan te sluiten bij de (werkwijze van de) jeugdhulpregio Amersfoort. Samen met de gemeenten Amersfoort, Baarn, Bunschoten, Leusden, Soest en Woudenberg wordt jeugdzorg gezamenlijk ingekocht. Sinds begin 2019 werken zeven jeugdzorgaanbieders – De Rading, Youké, Het Leger des Heils, Timon, Intermetzo, ’s Heerenloo en GGZ Centraal – als de Breed Spectrum Aanbieders (BSA) op regionaal niveau samen met de zeven gemeenten. Daarnaast is er PxQgefinancierde zorg mogelijk bij andere aanbieders in de regio. Wat betreft de BSA zijn er twee belangrijke ontwikkelingen die impact hebben op de gemeente Eemnes en het JGT. Ten eerste zijn er wachtlijsten bij de BSA. Dit zorgt ervoor dat er vaker gekozen wordt voor PxQ-aanbieders, en dat het JGT een casus langer vasthoudt ter overbrugging. Ten tweede zitten de BSA uit de regio in een transformatieproces. Een van de afspraken in deze transformatie is dat deze aanbieders gaan werken met specialistische gebiedsteams.

In deze teams worden alle ambulante behandelingen van verschillende aanbieders in één team ondergebracht. Deze gebiedsteams gaan naar verwachting dichter bij de wijkteams in de regio werken, waardoor het doorzetten van casuïstiek soepeler verloopt en er hopelijk sneller afgeschaald kan worden naar de wijkteams. Het is nog niet vast te stellen wat de precieze impact van deze ontwikkelingen op het JGT gaat zijn, maar wel relevant om mee te nemen in de context van de berekeningen.

2.2 Een eerste indruk van het JGT Met de komst van de Jeugdwet heeft de gemeente Eemnes besloten om voor de gemeentelijke toegang tot jeugdzorg de pilot team CJG Buurtzorg Jong door te ontwikkelen tot een volwaardig JGT. Het JGT bestaat momenteel uit zes vaste jeugdconsulenten en één teamcoördinator. Daarnaast zijn ook een GZ-psycholoog en twee jeugdverpleegkundigen van de GGD verbonden aan het team, en is er sprake van administratieve ondersteuning. Eind december 2020 bedroeg de formatie 5,19 fte, bestaande uit de zes consulenten en coördinator. De bezetting, inclusief ondersteuning bedroeg in totaal 7,94 fte. Exclusief administratieve en specialistische ondersteuning kwam dit neer op 7,50 fte. Deze bezetting lag hoger dan de formatie vanwege de inhuur van tijdelijke capaciteit. Vanwege ouderschapsof ziekteverlof lag de beschikbare bezetting (en dus de inzetbare capaciteit) eind december 2020 op 5,75 fte (exclusief ondersteuning). Uit de gesprekken komt naar voren dat het JGT een toegankelijk team is. Haar kracht is de mogelijkheid om integraal te werken en de laagdrempeligheid van het contact (met zowel gezinnen als stakeholders). Het JGT onderscheidt in haar toegangsproces doorgaans drie soorten casussen: enkelvoudige vragen, meervoudige vragen met een hoge zelfredzaamheid, en meervoudig complexe vragen.

In 2019 kwamen er bij het JGT in totaal 132 nieuwe zaken binnen, wat ongeveer gelijk is aan het aantal in 2018, toen het 142 nieuwe zaken betrof. 3 In de werksessie werd benoemd dat de complexiteit van de casussen in de laatste jaren is toegenomen. Het toegangsproces van een meervoudig complexe vraag kost al snel twee keer zoveel tijd als dat van een enkelvoudige vraag. Hoewel het aantal nieuwe zaken dat bij het

In 2020 kwamen er veel minder nieuwe zaken binnen, maar dit geeft naar alle waarschijnlijkheid een vertekend beeld vanwege de corona-pandemie. 3

GE45

8

JGT binnenkwam in 2018 en 2019 dus nagenoeg gelijk was, betekent dat niet automatisch dat er net zoveel tijd nodig is geweest om deze zaken te behandelen. Wachtlijsten Mede door uitval binnen het team, maar vooral ook door een toename van de complexiteit van casussen, zijn er in de afgelopen periode wachtlijsten ontstaan. Oorspronkelijk was het beleid dat het JGT geen wachtlijsten had, waardoor consulenten zaken wel gewoon opgepakt hebben. Het effect hiervan was dat aanvragen weliswaar in behandeling werden genomen, maar dat het tot wel twee maanden kon duren voor een eerste intakegesprek in kon worden gepland. Toen deze situatie niet langer houdbaar was, is toch overgegaan op het werken met een wachtlijst. De wachtlijst wordt beheerd op basis van de datum waarop het aanmeldformulier is ontvangen in combinatie met de ernst van de hulpvraag. De wachtlijst is in 2020 gegroeid tot ongeveer 20 cliënten, maar met de tijdelijke extra bezetting binnen het team slinkt deze lijst momenteel langzamerhand weer. Het werken in duo’s Het JGT werkt bij iedere casus in duo’s. Zo is er per casus één jeugdconsulent regiehouder, maar is er altijd ook een andere jeugdconsulent betrokken om te fungeren als sparringpartner en vervanger in periodes van ziekte of vakantie van de vaste regiehouder. Het werken in duo’s betekent niet dat bij iedere activiteit twee consulenten worden ingezet.

Er zijn slechts enkele activiteiten, zoals de intake van een gezin, waar het duo altijd gezamenlijk heen gaat. Afhankelijk van de complexiteit van een casus schakelt de regiehouder haar sparringpartner vaker of minder vaak in. Het werken in duo’s komt daarmee ten goede aan de kwaliteit van de casus en voorkomt vertraging in de geval van afwezigheid van de regiehouder. AEF beschouwt deze manier van werken dan ook als zeer waardevol.

2.3 Inzoomen op de werkprocessen van het JGT Het JGT is een toegangspoort voor de jeugdhulp in Eemnes. Naast haar toegangsfunctie heeft het JGT nog drie taken. Zo houden de jeugdconsulenten ook regie op casussen, ook na het afgeven van een beschikking en het daarmee afsluiten van de toegangswerkprocessen. Ook is het mogelijk om zelf eigen begeleiding te bieden aan jeugdigen. In totaal zijn er vier werkprocessen: 1. Toegangsfunctie: het proces van een aanmelding tot een besluit. 2. Casusregie: het proces van regie houden op casussen. 3. Eigen begeleiding: het bieden van ambulante begeleiding aan cliënten. 4. Netwerken: het contact houden en afstemmen met het voorveld en andere stakeholders in de keten. Op basis van de gegevens van het JGT is niet in kaart te brengen wat de verdeling in tijd tussen deze vier werkprocessen is. In de werksessie zijn medewerkers van het JGT daarom gevraagd om een inschatting te geven van de tijd die het gehele JGT (dus niet iedere jeugdconsulent individueel) idealiter en in de realiteit besteedt aan deze vier werkprocessen. De volgende figuur laat de uitkomsten van deze inschatting zien:

GE45

9

Ideaal Toegangsfunctie Casusregie Eigen begeleiding Realiteit

Netwerken

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 3 Een inschatting van de verdeling van de tijd van het JGT over de verschillende werkprocessen in zowel de ideale situatie (boven) als de realiteit (onder).

Hierin wordt zichtbaar dat op dit moment naar schatting meer dan de helft van de tijd van het JGT volgens deelnemers wordt besteed aan casusregie. In de ideale situatie is casusregie ook het proces waar het meeste tijd in wordt gestoken, maar dan wel beduidend minder (slechts 37%). Men geeft ook aan dat er in de ideale situatie een kwart van de tijd zou moeten worden besteed aan de toegangsfunctie; in de realiteit is het percentage iets lager, maar nagenoeg gelijk. De consequentie van het beeld dat casusregie veel meer tijd in beslag neemt dan gewenst door het JGT, lijkt dan ook dat eigen begeleiding en netwerken minder aandacht krijgen dan gewenst. Deze inschattingen geven een globaal beeld van de werkelijkheid. Ze bieden aanknopingspunten om kansen en knelpunten binnen de werkprocessen van het JGT uit te diepen. Om een breder beeld te vormen van de organisatie, kansen en benodigde formatie van het JGT is het daarom zinvol om deze uit te splitsen per werkproces.

2.3.1 Werkproces 1: De toegang Het eerste werkproces van het JGT betreft de toegangsfunctie van het team. In dit proces wordt het meest in duo’s aan een casus gewerkt. Eén jeugdconsulent is hierbij regiehouder, maar een andere consulent is ook aangehaakt om het vier-ogenprincipe toe te passen. Op hoofdlijnen zijn de volgende stappen hierin te onderscheiden. 1. Aanmeldcoördinatie: dit betreft het invoeren van informatie van het gezin in systemen van het JGT, in overleg de aanmelding bespreken, en het bespreken van de casus in een casuïstiekoverleg met het gehele team. 2. Intake gezin: dit betreft het inplannen van de afspraak, de voorbereiding daarvan, het voeren van het intakegesprek met het gezin en twee JGT-medewerkers, een nabespreking, en het invoeren van informatie in het dossier van het gezin. 3. Onderzoek: dit betreft het spreken van meerdere personen uit het gezin, gesprekken met andere hulpverleners en betrokkenen, politie, SAVE, VT, huisarts, zorgaanbieders, en het terugbrengen van de casus naar het casuïstiekoverleg. 4. Plan van Aanpak (PvA): dit betreft het schrijven van het plan van aanpak, het bespreken hiervan in het casuïstiekoverleg en met het duo, het doorsturen van het PvA naar de ouders en de cliënt, en het zorgen dat het op tijd terug is zodat de beschikking kan worden verzonden.

GE45

10

5. Besluit: dit betreft het inbrengen van het besluitformulier in het casuïstiekoverleg en het zorgen voor de administratie. Zoals eerder vermeld onderscheidt het JGT drie soorten casussen: enkelvoudige vragen, meervoudige vragen met een hoge zelfredzaamheid, en meervoudige complexe vragen. De tijdsbesteding per stap verschilt per soort casus. Eigen inschattingen van het JGT zijn dat de enkelvoudige vragen 16,5 uur kosten, de meervoudige, zelfredzame casussen 23,5 uur en de meervoudig complexe casussen 34 uur. Hoe vaak de elk type casus voorkomt wordt echter niet bijgehouden. Op basis van de gesprekken met het JGT is er ingeschat dat ieder type casus momenteel ongeveer even vaak voorkomt. Kansen in dit werkproces In het onderzoek zijn meerdere verbetermogelijkheden naar voren gekomen in het toegangsproces. Deze worden hieronder nader uitgewerkt. Iedere verbetermogelijkheid wordt gekoppeld aan een mogelijke kans voor het JGT. 1. De wachtlijsten van het JGT zorgen voor minder efficiëntie Het JGT houdt bij iedere casus op de wachtlijst telefonisch een vinger aan de pols. Op basis hiervan wordt de prioriteit van de casus aangeven op de wachtlijst. Dit zorgt ervoor dat de jeugdconsulenten een gezin vaker spreken, en het gezin langer moet wachten totdat er een intake wordt ingepland. Op het moment dat de wachtlijsten zijn weggewerkt, vallen deze extra handelingen weg.

Naast dat het gezin eerder geholpen kan worden en de kans op escalatie van de problematiek kleiner wordt, is er geen tijd meer nodig voor het bijhouden van de wachtlijst. Kans: Het wegwerken van wachtlijsten zorgt voor dat het JGT minder tijd kwijt is aan het bijhouden van de wachtlijst. Daarnaast vermindert de kans op escalatie van problematiek. 2. Eén casus wordt meermaals afgewogen in een casuïstiekoverleg. Het gehele JGT heeft een keer in de week een casuïstiekoverleg. In dit overleg worden de casussen van het JGT, en de voortgang daarvan, besproken. Een casus wordt in de regel in verschillende stappen van het toegangsproces ingebracht in het casuïstiekoverleg: - bij de aanmelding, zodat de binnengekomen casussen kunnen worden verdeeld over de medewerkers; - voor het weging van de in te zetten hulp; - na of tijdens het onderzoeksproces; - wanneer er een plan van aanpak is opgesteld; - en om het besluitformulier in te brengen. Een mogelijkheid zou kunnen zijn om tenminste één van deze stappen met een andere stap samen te voegen. Hiermee zou mogelijk tijd bespaard kunnen worden binnen het JGT (want er is minder overleg nodig voor een casus), maar de voornaamste winst hiervan zou zijn dat het proces versneld kan worden. Kans: De efficiëntie van het team kan worden verhoogd door binnen het casuïstiekoverleg het plan van aanpak en het besluit samen te voegen.

Een optie die is verkend is de mogelijkheid om enkelvoudige casussen niet op alle vijf de momenten in te brengen in het JGT. De casus kan dan indien nodig met een kleiner aantal medewerkers besproken worden, en het casuïstiekoverleg wordt dan eventueel kort gebruikt om te toetsen of in eerdere stappen de juiste keuzes zijn gemaakt. In de praktijk gebeurt dit echter al vaak, waardoor hier niet direct meer een grote kans ligt voor het JGT.

GE45

11

3. Het JGT schaalt niet vaak af naar sociale basisvoorzieningen De consulenten van het JGT werken met de JIM-aanpak. Hiermee wordt het bieden van ondersteuning vanuit het eigen netwerk van een jeugdige gestimuleerd. Afschaling van ondersteuning naar het voorveld/sociale basisvoorzieningen komt echter niet altijd even goed tot stand, blijkt uit de gesprekken. Het JGT geeft aan dat dit mede komt doordat dit tijd vraagt van de consulenten. Door de hoge werkdruk is deze tijd er momenteel niet altijd. Ook heeft het JGT aangegeven dat welzijnswerk te maken heeft met onderbezetting, waardoor de samenwerking onvoldoende van de grond komt. Een investering in een nog steviger netwerk zou kunnen helpen bij een meer integrale aanpak. Het JGT kan overwegen om tijdens haar afwegingsmomenten in het toegangsproces meer in te zetten op het eigen netwerk van een gezin. Een afwegingskader gebruikelijke hulp zou hierbij kunnen helpen. Uit het landelijke onderzoek van AEF is echter gebleken dat een afwegingskader vooral een hulpmiddel is om uniform te werken binnen de toegang, en niet op grote schaal leidt tot andere afwegingen wanneer al is ingezet op het versterken van de kwaliteit van de toegang. Als er al voldoende is ingezet op de kwaliteit van de toegang zijn die medewerkers namelijk al voldoende in staat om te bepalen wanneer bepaalde hulp geboden moet worden, en wanneer niet.

Een afwegingskader zou in dit geval ook wel kunnen helpen om een beweging naar sociale basisvoorzieningen te ondersteunen. AEF raadt daarom vooral aan het gesprek hierover te voeren en met elkaar na te gaan of er vaak genoeg een afweging wordt gemaakt om af te schalen naar sociale basisvoorzieningen of het eigen netwerk. Kans: Onderzoek of een investering in het netwerk, of een afwegingskader gebruikelijke hulp, kan helpen om afschaling naar sociale basisvoorzieningen vaker mogelijk te maken. 4. Er zijn meerdere administratieve verbetermogelijkheden binnen het toegangsproces In onderstaande tabel vatten we de verbetermogelijkheden en kansen op gebied van administratie samen. Naar verwachting draagt dit bij aan de snelheid van het toegangsproces, maar heeft het geen significante impact op de tijd die het werkproces vraagt van de medewerkers van het JGT. Knelpunt/ verbetermogelijkheid

Kansen

Het tekenen van het Plan van Aanpak (PvA) door het gezin kan lang duren. Hierdoor worden termijnen niet gehaald en kost het nabellen van gezinnen de consulenten tijd. Het voornaamste gevolg hiervan is echter dat de inzet van jeugdzorg later tot stand komt.

De mogelijkheid om een digitale handtekening te kunnen zetten zou kunnen helpen. Een andere optie kan zijn om, na opsturen van het PvA, een afspraak te maken om samen met de ouders het PvA nogmaals door te nemen en te ondertekenen. Dit laatste vergt echter wel extra capaciteit van consulenten.

Na ondertekening van het PvA moeten de Er kan gekeken worden naar een mogelijke doelen in een apart bestand gezet koppeling tussen het PvA en Mens Centraal. worden en ook worden ondertekend door de ouders. Daarna moeten de doelen in Mens Centraal gezet worden.

GE45

12

Beschikkingen worden eerst gecontroleerd door de coördinator van het JGT en daarna door de strategisch beleidsmedewerker. Ten slotte moet er ook nog een fysieke handtekening worden gezet door de teamleider MO. Dan wordt de beschikking gescand en naar Mens Centraal geüpload.

Het is te overwegen om één van de controles te verwijderen. Als de controle vooral inhoudelijk is, zou het de voorkeur hebben om de formulieren alleen door de coördinator te laten controleren. Het is ook mogelijk om alleen vanaf een bepaald bedrag of voor bepaalde typen hulp de beleidsmedewerker mee te laten kijken. Ook is het aan te raden om te kijken naar de mogelijkheid om het volledige proces rondom de beschikkingen digitaal te laten verlopen. Hiervoor zou onder andere de teamleider MO een digitale handtekening moeten kunnen zetten.

2.3.2 Werkproces 2: Casusregie Het JGT houdt regie op casussen, ook na het afgeven van een beschikking en het afsluiten van het toegangsproces. Ook dan is het JGT het vaste aanspreekpunt voor een gezin en betrokken instanties. Casusregie vindt plaats totdat de vooraf opgestelde behandeldoelen behaald zijn en/of er geen additionele hulpvragen meer zijn vanuit het gezin. Het JGT heeft aangeven dat de regietaak vaak het langst vastgehouden wordt als er meerdere instanties bij betrokken zijn. Zoals eerder aangegeven bestaat het beeld dat casusregie steeds meer tijd in beslag neemt van het JGT. Hoe meer casussen er in de toekomst blijven instromen, en hoe complexer deze casussen zijn, hoe meer tijd er nodig zal zijn voor casusregie. Hier valt lastig op te sturen. Het is belangrijk dat het JGT is en blijft toegerust in haar capaciteit om meer casusregie te doen. Een belangrijke factor hierbij is de samenwerking met partijen zoals SAVE Midden-Nederland. Wanneer de hulp van het JGT niet voldoende is kan het JGT SAVE Midden-Nederland inschakelen. Dit doen zij ook als er zorgen zijn over de veiligheid van een jeugdige of als de jeugdige in contact is gekomen met justitie door het plegen van een strafbaar feit. SAVE is verantwoordelijk voor onder andere de ondertoezichtstellingen (OTS). Bij casussen die lopen bij SAVE voert het JGT regie.

Het gaat hierbij vaak om meervoudig complexe casussen die veel inzet kosten van het JGT. Het JGT heeft aangegeven dat de landelijke trend waarin er zo min mogelijk OTS wordt ingezet, ook merkbaar is in haar regio. Dit betekent dat een casus van SAVE sneller terug komt bij het JGT. De vraag die hierbij naar voren komt is of het JGT voldoende toegerust is om de problematiek van SAVE-gezinnen op te vangen en dus haar rol goed uit te voeren. Dit is belangrijk, ook omdat er elders kosten worden bespaard (er worden immers minder kosten gemaakt voor OTS-trajecten). Het is daarbij ook noodzakelijk om vanuit de gemeente bewuste keuzes te maken over in hoeverre het wenselijk is dat de toenemende tijd die wordt besteedt aan casusregie ervoor zorgt dat er minder tijd wordt besteedt aan eigen begeleiding of netwerken. Kansen in dit werkproces De volgende verbetermogelijkheid kan worden gekoppeld aan een mogelijke kans voor het JGT: 5. Wachtlijsten zorgen voor de prikkel om casussen langer dan nodig onder regie te houden Doordat er wachtlijsten zijn bij het JGT, is de verleiding groter om casusregie langer (dan nodig) door te laten gaan. Op het moment dat casusregie is afgesloten, en een gezin weer

GE45

13

hulp nodig heeft, staat het gezin namelijk weer onderaan de wachtlijst en kan de hulp niet direct hervat worden. Wanneer de huidige wachtlijsten worden opgelost, is dit knelpunt niet meer aanwezig. Kans: Het wegwerken van wachtlijsten zorgt ervoor dat de prikkel om casusregie langer dan nodig door te laten gaan verdwijnt. Op het moment dat er toch wachtlijsten zijn is het te overwegen om gezinnen die eerder casusregie hebben gehad een hoge prioriteit te geven op het moment dat ze weer op de wachtlijst komen te staan.

2.3.3 Werkproces 3: Eigen begeleiding Bij drie of meer gesprekken in de onderzoeksfase moet een jeugdconsulent zichzelf inkopen. Ook als de GZ-psycholoog ingezet wordt voor gesprekken met de cliënt, wordt het JGT zelf ingekocht. Het JGT onderscheidt intern twee opties voor begeleiding door wijkteam: - Begeleiding door wijkteam. Dit wordt ingezet als er in een casus gesprekken worden gevoerd met jongeren en hun ouders, en/of er regie is bij casussen, en/of er een zorgmelding wordt opgepakt. - Specialistische begeleiding wijkteam. Dit wordt ingezet als er in een casus een bepaalde methode wordt inzet (Triple P, Signs of Safety), er begeleiding geboden wordt bij complexe scheidingen, en/of ondersteuning geboden wordt aan het gezin in de zin van (langdurige) begeleiding bij psychologische- of gedragsproblemen. Hieruit blijkt dat het JGT zelf geen heldere definitiescheiding maakt tussen begeleiding door wijkteam en casusregie. In dit rapport maken we deze splitsing wel. Specialistische begeleiding wijkteam is ambulante begeleiding die echt los staat van de casusregie, iets wat AEF dus definieert als ‘eigen begeleiding’. De afwezigheid van de heldere definitiescheiding in de praktijk van het JGT zorgt ervoor dat het lastig is om hier data over bij te houden.

Het JGT heeft aangeven dat het, afhankelijk van de soort begeleiding en het specialisme van de jeugdconsulent die casusregie voert, voorkomt dat de casusregisseur van een gezin een andere medewerker is dan de consulent die eigen begeleiding biedt. Zoals eerder aangeven in dit hoofdstuk wordt er minder eigen begeleiding geboden dan gewenst. Oorzaken die het JGT hiervoor heeft aangedragen zijn: - Er is meer casusregie nodig door de toename van complexiteit in casussen, waardoor er minder tijd is om eigen begeleiding te bieden. - De doorlooptijden van complexe regiezaken zijn langer. - De tijdsinzet voor eigen begeleiding per casus neemt toe. Kansen in dit werkproces De data die het JGT bijhoudt stellen AEF niet in staat om bovenstaande oorzaken te verifiëren. Wel ziet AEF dat veel gemeenten zich bezighouden met vergelijkbare vragen. Een verbetermogelijkheid voor de gemeente Eemnes is om dit beter bij te gaan houden in de toekomst. Naast het onderzoeken van de mogelijkheid om meer eigen begeleiding te gaan bieden, en daarmee de formatie te verhogen, ziet AEF geen verdere kansen in dit werkproces zelf. De businesscase in hoofdstuk 2.4 gaat nader in op deze mogelijkheid om meer eigen begeleiding te bieden, en of dit naar verwachting tot een kostenreductie zal leiden.

2.3.4 Werkproces 4: Netwerken Het JGT wordt gezien als verbinder tussen gezin en jeugdzorg. Om een goede verbinding tot stand te laten komen is er contact met de andere partijen in de keten nodig. Dit gaat verder dan enkel inzetten op het voorveld. In de gesprekken is naar voren gekomen dat het JGT

GE45

14

vanaf de oprichting tijd heeft besteed aan het contact houden met aanbieders, huisartsen en andere stakeholders. Dit heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat huisartsen veel naar het JGT doorverwijzen en minder zelf doorverwijzen naar aanbieders. In het collegeprogramma van de gemeente Eemnes (2018-2022) wordt er gesteld dat de gemeente in de komende jaren meer preventief en integraal gaat werken. Hierbij wordt de ambitie geuit het voorveld te willen versterken en vaker te benutten waardoor zwaardere zorg in de toekomst voorkomen wordt. Op basis van de landelijke analyse van AEF was de conclusie van dit onderzoek dat de inzet van preventie en vroegsignalering niet automatisch leidt tot een structurele besparing voor gemeenten. In sommige gevallen is dat wel mogelijk: als het goed mogelijk is om kinderen te selecteren die later te maken krijgen met zeer ernstige problematiek, kunnen preventieve interventies een positief effect hebben op de totale kosten. Daarnaast zijn preventie en vroegsignalering op andere manieren waardevol; ze kunnen in veel gevallen leiden tot een verhoging van de kwaliteit van leven, of positieve effecten hebben op andere domeinen. Kansen in dit werkproces 6. Door de werkdruk worden netwerk-activiteiten vaak uitgesteld of niet meer gedaan.

Vanwege de tijds- en werkdruk bij het JGT ontstaat het idee dat er minder tijd wordt besteed aan preventief werken en contact houden met partners in de keten. Hierdoor ontstaat het risico dat de zichtbaarheid van het JGT afneemt en de ambitie van het college om meer in te zetten op preventief werken niet van de grond komt. Figuur 3 liet dit ook al zien: in de realiteit wordt slechts 8% van het dagelijks werk besteed aan netwerken. Vanwege de huidige werkdruk is dit minder dan het JGT idealiter zou besteden. De gemeente Eemnes kan een bewuste keuze maken of er sterker wordt ingezet op preventie en netwerken, of niet. Dit is een taakdiscussie die gevoerd zal moeten worden in de gemeente. Kans: Ga het gesprek aan over de wenselijkheid van preventief werken en wat er nodig is om in te kunnen zetten op netwerken.

2.4 De formatie van het JGT Tijdens het onderzoek is gebleken dat het JGT en de gemeente Eemnes maar beperkt zicht hebben op het type lopende casussen (bijvoorbeeld complex of enkelvoudig) en de verschillende werkprocessen. Zo is bijvoorbeeld het verschil tussen casusregie en eigen begeleiding niet altijd helder en is er geen tijdsregistratie door de consulenten. Daarmee is het onmogelijk om een solide uitspraak te doen over de huidige en benodigde formatie door per werkproces de benodigde tijd te bepalen en die te vergelijken met de tijd de deze processen momenteel kosten. Om toch een beeld te geven van de formatie die zou passen bij de huidige opgave van het JGT is daarom voor een andere methode gekozen. Hiervoor is het allereerst noodzakelijk om te bepalen of er tijdswinst mogelijk is in de manier waarop het JGT de verschillende werkprocessen momenteel heeft ingericht. Dit kan worden gedaan met behulp van de knelpunten en kansen die eerder in dit hoofdstuk zijn geïdentificeerd. Nagenoeg alle geschetste verbetermogelijkheden gaan over het beperken van de doorlooptijd van een proces. Zo zou de mogelijkheid van een digitale handtekening er bijvoorbeeld toe kunnen leiden dat het minder lang duurt voor een gezin een ondertekend PvA kan retourneren. Hierdoor kan de benodigde hulp eerder worden ingezet, wat de kwaliteit van de zorgverlening ten goede komt.

Hoewel dit ook voor de consulenten wat tijd kan schelen, is de verwachting dat dit een zeer beperkt verschil is. Dit is het overkoepelende beeld van alle in kaart gebrachte

GE45

15

kansen: er is efficiëntiewinst mogelijk, maar voor de consulenten zal de tijdswinst beperkt blijven. Wachtlijsten als startpunt van de berekening De conclusie uit de inventarisatie van mogelijke knelpunten is dus dat er geen significante efficiëntiewinsten qua tijd mogelijk zijn voor de werkprocessen van het JGT. Ondanks het feit dat het JGT haar werkzaamheden dus efficiënt uitvoert, zijn er de afgelopen periode wachtlijsten ontstaan. Hieruit volgt dus logischerwijs dat de formatie op het moment waarop de wachtlijsten ontstonden niet toereikend was. Momenteel worden de wachtlijsten weggewerkt met hulp van tijdelijke capaciteit. Daaruit blijkt dus dat de huidige inzetbare bezetting, inclusief tijdelijke capaciteit, hoger ligt dan de structureel benodigde formatie. Met andere woorden, als de wachtlijsten volledig zijn weggewerkt, zou de huidige inzetbare capaciteit (inclusief tijdelijke krachten) groter zijn dan de structurele opgave. De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat de structurele formatie die past bij de huidige opgave tussen de huidige inzetbare bezetting (inclusief tijdelijke capaciteit) en de formatie ten tijden van het ontstaan van de wachtlijsten in ligt. In de onderstaande tabel is de formatie, bezetting, verlof4 en resulterende beschikbare bezetting op drie verschillende momenten weergegeven.

Het betreft hier alleen de formatie van de consulenten en coördinator. Ondersteuning is niet meegenomen in deze aantallen. 01-01-2019

01-01-2020

31-12-2020

Formatie

5,19 fte

5,19 fte

5,19 fte

Bezetting

4,50 fte

6,50 fte

7,50 fte

Verlof4

-

1,33 fte

1,75 fte

4,50 fte

5,17 fte

5,75 fte

Beschikbare bezetting

De formatie is over alle peilmomenten gelijk gebleven. Deze 5,19 fte is bedraagt de capaciteit van in totaal zeven professionals. De bezetting op 01-01-2019 bestond uit deze zeven personen. Een jaar later bestond deze uit negen personen, en op 31-12-2020 waren dit tien personen. Aangezien de wachtlijsten voornamelijk in 2019 en het eerste deel van 2020 zijn ontstaan, nemen we de beschikbare bezetting van 01-01-2020 als uitgangspunt. Eerder is geconcludeerd dat er geen significante tijdswinst te behalen valt in de werkprocessen van het JGT. Dit betekent dat de destijds beschikbare bezetting van 5,17 fte te klein was voor de opgave. Aan het eind van 2020 namen de wachtlijsten voor het eerst af. Dit betekent dat de destijds beschikbare bezetting groter was dan de structurele opgave. In december 2020 bedroeg de bezetting van het JGT (consulenten en teamcoördinator) in totaal 7,50 fte. Echter waren er ook consulenten met (ziekte)verlof. In totaal betrof dit 1,75 fte. Dat betekent dat de inzetbare capaciteit van de bezetting aan het eind van 2020 neerkwam op 5,75 fte. Op basis van deze argumentatie is te concluderen dat de structurele, beschikbare bezetting die bij de opgave van het JGT zou passen tussen de 5,17 en 5,75 fte in ligt. Echter wordt er

4

Het gaat hierbij om ziekte-, zwangerschaps- en/of ouderschapsverlof

GE45

16

door de professionals aangegeven dat de werkdruk binnen het JGT erg hoog ligt. Hoewel een gevoelde werkdruk moeilijk te kwantificeren is, kan hier wel rekening mee gehouden worden bij het bepalen van de structurele benodigde capaciteit. Hoewel er dus een bandbreedte van 5,17 tot 5,75 fte is aangegeven, is het aan te raden om eerder van de bovenkant dan van de onderkant van deze bandbreedte uit te gaan. Een aantal kanttekeningen De beschikbare bezetting van het JGT zou dus tussen de 5,17 en 5,75 fte moeten liggen, waarbij eerder naar een te hoge dan een te lage capaciteit moet worden geneigd. Hier dienen echter wel een aantal kanttekeningen bij geplaatst te worden. - De gegeven inschatting betreft de structureel benodigde capaciteit: de capaciteit die nodig is indien er geen wachtlijsten zijn. Op dit moment is er nog een steeds kleiner wordende wachtlijst. Indien de gemeente deze wachtlijst versneld wil wegwerken, kan er ook voor gekozen worden om tijdelijk extra capaciteit aan te nemen. - Bij de inschatting is expliciet de benodigde beschikbare bezetting bepaald. In de praktijk zal de formatie zelden gelijk zijn aan de beschikbare bezetting. Onder andere door (ziekte-)verlof ligt de beschikbare capaciteit typisch lager dan de formatie, zoals dat de afgelopen periode ook binnen het JGT het geval was.

De formatie en/of bezetting zal dus hoger moeten liggen dan de hier bepaalde benodigde beschikbare bezetting. - Deze structureel benodigde beschikbare bezetting is bepaald door gebruik te maken van het ontstaan van wachtlijsten in 2019 en 2020. Deze wachtlijsten zijn deels ontstaan doordat consulenten uitvielen, en deels door de toenemende complexiteit van de casussen. In 2020 lag het aantal zaken dat bij het JGT binnen kwam fors lager dan in 2019. Aangezien de corona-pandemie hier naar alle waarschijnlijkheid aan ten grondslag ligt, is het te verwachten dat het aantal nieuwe zaken in 2021 weer hoger zal liggen, wat meer capaciteit vraagt dan hier berekend. - Er is geen reden om aan te nemen dat de complexiteit van casussen in de nabije toekomst af zal nemen. Vanwege onder andere de eerdere beëindiging van OTS is het zelfs waarschijnlijker dat de complexiteit nog iets toe zal nemen. Als dit inderdaad het geval is, zal de benodigde capaciteit ook hoger kunnen liggen. - In deze inschatting is nog geen rekening gehouden met het eventueel meer inzetten op het netwerken en het preventief werken. Hiervoor is er eerst een gesprek nodig tussen gemeente en JGT over de benodigde inzet van het JGT en de te bereiken doelen.

GE45

17

3 Businesscase: Kostenreductie door inzet eigen begeleiding

Het JGT Eemnes heeft niet alleen een toegangsfunctie, maar kan ook zelf begeleiding bieden. Hierdoor hoeft niet altijd doorverwezen te worden naar jeugdhulpaanbieders. Het bieden van eigen begeleiding vraagt capaciteit van het team, maar deze directe hulpverlening brengt typisch lagere kosten met zich mee dan eenzelfde soort hulpverlening bij een aanbieder. 5 Momenteel biedt het JGT ook al eigen begeleiding. De businesscase in dit hoofdstuk is erop gericht om te onderzoeken of het mogelijk is om meer eigen begeleiding te bieden, en of dit naar verwachting tot een kostenreductie zal leiden. Een samenvatting van de berekening is te vinden in de bijlage (bijlage B).

3.1 Verwachte effecten van eigen begeleiding Het bieden van eigen begeleiding wordt niet alleen in Eemnes gedaan, maar gebeurt door jeugd- en gezinsteams bij gemeenten in het hele land. Hiervoor zijn vaak goede redenen. Zo betekent de mogelijkheid van eigen begeleiding voor cliënten dat hulp eerder geboden kan worden. Er is bijvoorbeeld geen overdracht naar een aanbieder nodig, waardoor er geen nieuwe intake plaats hoeft te vinden. Voor het JGT in Eemnes zitten er ook andere voordelen aan het bieden van eigen begeleiding. Regievoering over casussen die zelf begeleid worden kost doorgaans minder tijd dan regievoering over casussen bij aanbieders. De consulenten van het JGT hebben de expertise om eigen begeleiding te kunnen bieden, en ervaren dit over het algemeen ook als een leuk onderdeel van hun werk. Een uitbreiding van het bieden van eigen begeleiding zou betekenen dat er optimaler gebruik wordt gemaakt van de specifieke expertise binnen het JGT. Tot slot is er ook de verwachting dat een uitbreiding van de geboden eigen begeleiding leidt tot financiële besparingen. Aan de ene kant komt dit doordat het uurtarief bij een jeugdhulpaanbieder typisch iets hoger ligt dan het uurtarief bij het JGT. Ook is de verwachting dat het JGT zorg gerichter kan inzetten dan een aanbieder, en beter in staat is om eerder af te schalen.

Een van de grote uitdagingen bij het bieden van eigen begeleiding in de gemeente Eemnes is gekoppeld aan de schaalgrootte. Het type trajecten dat zelf begeleid kan worden is inhoudelijk zeer divers. Om al deze verschillende vormen van jeugdhulp aan te kunnen bieden, moet er dus ook veel verschillende expertise aanwezig zijn binnen het JGT. Sommige Zie ook “Stelsel in groei; een onderzoek naar financiële tekorten in de jeugdzorg” (AEF, 15 december 2020) 5

GE45

18

expertises zullen in een kleine gemeente zoals Eemnes slechts voor één of twee trajecten per jaar nodig zijn. Het is niet realistisch om speciaal voor deze paar trajecten een bepaalde expertise binnen het JGT te hebben. In deze businesscase worden dit soort trajecten dan ook niet meegenomen. Een andere uitdaging die samenhangt met de schaalgrootte is het feit dat het aantal trajecten dat zelf begeleid kan worden per jaar verschilt. Omdat het voor de gemeente Eemnes over een relatief klein aantal trajecten gaat, zijn de verschillen tussen jaren relatief groot. Dit kan betekenen dat er in het ene jaar meer vraag is naar eigen begeleiding dan het JGT qua capaciteit kan bieden, maar dat de vraag in een ander jaar juist veel kleiner is dan de beschikbare capaciteit.

3.2 Besparingspotentieel, randvoorwaarden en neveneffecten Om een indicatie van de kostenbesparing te geven die kan worden gerealiseerd door meer eigen begeleiding te bieden, bekijken we hieronder de mogelijkheden. Naast de verwachte financiële gevolgen, is er ook aandacht voor andere (kwalitatieve) effecten, en voor de randvoorwaarden die nodig zijn voor het bieden van extra eigen begeleiding.

3.2.1 Het soort trajecten waar het JGT eigen begeleiding kan bieden Lang niet alle trajecten die momenteel door jeugdhulpaanbieders worden aangeboden zouden door het JGT zelf begeleid kunnen worden. Specialistische hulp, bijvoorbeeld hulp geboden door de Breed Spectrum Aanbieders (BSA) zal niet door het JGT overgenomen kunnen worden. De trajecten van de BSA worden daarom niet meegenomen in deze businesscase. Voor deze businesscase is gebruik gemaakt van een overzicht van de trajecten op het gebied van ambulante begeleiding die in 2019 door zorgaanbieders zijn uitgevoerd. In totaal ging het om 77 trajecten, verspreid over 54 cliënten, en belegd bij 21 verschillende aanbieders. Niet al deze cliënten zijn door het JGT doorverwezen naar de jeugdhulpaanbieders. Van al deze trajecten kwam 92% bij de aanbieders terecht via een verwijzing door het JGT. Dit komt neer op 71 trajecten, verspreid over 50 cliënten. Omdat het alleen mogelijk is om eigen begeleiding te bieden aan de cliënten die bij het JGT in beeld zijn (zij die momenteel door het JGT verwezen worden), zijn deze laatste aantallen het uitgangspunt voor de businesscase. Trajecten die zelf begeleid zouden kunnen worden Voor alle aanbieders is een inschatting gemaakt of het type aangeboden trajecten al dan niet bij het JGT zou passen.

Zoals eerder beschreven zijn hiervoor de trajecten die een bepaalde expertise vragen die maar voor enkele trajecten per jaar relevant is, niet meegenomen. Het gaat hier dus om alle trajecten die qua invulling bij het JGT zouden passen, en waarvoor een vorm van expertise nodig is die voor meerdere trajecten per jaar ingezet kan worden. Of deze expertise momenteel al dan niet aanwezig is binnen het JGT (en in welke mate), is op dit punt niet gebruikt als selectiecriterium, maar wordt aan het eind van deze businesscase wel beschreven. Er zijn trajecten die zelf begeleid zouden kunnen worden, maar toch naar aanbieders zijn doorverwezen. Naar alle waarschijnlijkheid zijn deze trajecten door aanbieders begeleid omdat er op het moment van aanvraag niet genoeg capaciteit was binnen het JGT om de begeleiding zelf te bieden. In overleg met de teamcoördinator is er per aanbieder een inschatting gemaakt of de trajecten bij deze aanbieder casussen betrof die het JGT zelf had

GE45

19

kunnen begeleiden. Over heel 2019 bleek het om 30 trajecten te gaan bij in totaal 23 cliënten. De gemiddelde kosten hiervan bedroegen ongeveer € 3.000 per traject. In totaal lagen de kosten in 2019 voor trajecten die aanbieders uit voerden, maar het JGT zelf had kunnen begeleiden, op ongeveer € 92.000.6 Indien het JGT deze trajecten zelf zou gaan begeleiden, zou dit de consulenten tijd kosten. De inschatting is dat consulenten op jaarbasis gemiddeld ongeveer 30 uur besteden per traject. Hierbij is ook rekening gehouden met het feit dat regievoering over casussen die zelf begeleid worden vaak minder tijd kost dan regievoering bij trajecten die door aanbieders worden begeleid. Het zelf begeleiden van de eerder genoemde 30 trajecten zou in totaal dus 900 uur extra vragen van het JGT. Om te bepalen hoeveel fte er nodig is voor 900 uur aan capaciteit wordt gebruik gemaakt van de productiviteitsnorm van 1.250 uur per fte per jaar. 7 Hiermee valt te berekenen dat de benodigde extra capaciteit neerkomt op 0,7 fte. De kosten van een consulent in loondienst bedragen gemiddeld ongeveer € 70.000 per fte. Dit betekent dat de kosten voor het zelf begeleiden van de eerder genoemde trajecten rond de € 49.000 per jaar zullen liggen. Als er voor zou worden gekozen om deze capaciteit in te huren, dan liggen deze kosten naar verwachting hoger.

De kosten die zouden worden bespaard door meer trajecten te begeleiden zijn de kosten die aanbieders momenteel maken voor het begeleiden van deze trajecten (€ 92.000). De kosten die extra zouden worden gemaakt door meer trajecten zelf te begeleiden zijn de kosten die de daarvoor benodigde capaciteit met zich meebrengen (€ 49.000). Het verschil tussen deze twee is ongeveer € 43.000. Dit is het netto bedrag dat per jaar bespaard zou kunnen worden door het bieden van meer eigen begeleiding.

3.2.2 Conclusie Jaarlijks worden er een aantal trajecten naar aanbieders doorverwezen, die in principe ook door het JGT zelf begeleid zouden kunnen worden, indien de benodigde capaciteit daarvoor aanwezig zou zijn. De eigen begeleiding van deze trajecten zou kunnen leiden tot een besparing van ongeveer €43.000 per jaar. Hiervoor zou in totaal 0,7 fte aan extra capaciteit nodig zijn. Het is echter van belang dat de juiste expertise voor het zelf begeleiden van deze trajecten aanwezig is binnen het JGT. Ongeveer twee derde van de trajecten die zijn bekeken in het kader van deze businesscase betreft zorg in het autistisch spectrum. Om deze trajecten succesvol zelf te kunnen begeleiding, moeten er consulenten met het bijbehorende profiel deel uitmaken van het team. Er zijn meerdere manieren om dit in te richten binnen het team. Indien er slechts één consulent zou zijn met deze expertise, zou het overgrote deel van de eigen begeleiding door deze professional gedaan worden. Het gevolg daarvan zou ten eerste zijn dat de overige consulenten niet veel meer eigen begeleiding kunnen gaan bieden. Ten tweede zou dit er ook toe leiden dat de professional in kwestie weinig tijd overhoudt voor de andere taken die bij het JGT horen. Hierdoor ontstaat het gevaar van versnippering binnen het team.

Het valt dus aan te raden om te zorgen dat de benodigde expertises voor het bieden van eigen begeleiding bij meerdere consulenten binnen het team zijn belegd. Kennisontwikkeling van het JGT is hierbij belangrijk. Vanwege afrondingen komen berekende cijfers niet altijd exact overeen met de weergegeven onderliggende getallen. 6

In de recente businesscase die gemeente Amersfoort heeft laten uitvoeren naar hetzelfde onderwerp werd dezelfde productiviteitsnorm gehanteerd. 7

GE45

20

Zoals eerder vermeld is het grootste knelpunt bij de uitbreiding van de eigen begeleiding voor de gemeente Eemnes een schaalprobleem. Het aantal trajecten dat jaarlijks zelf begeleid zou kunnen worden is relatief klein. Ook verschilt het aantal trajecten dat zelf begeleid kan worden tussen verschillende jaren relatief veel. Dit betekent dat er niet elk jaar even veel trajecten zelf begeleid zouden kunnen worden met de aanwezige expertise. In deze businesscase bleek bijvoorbeeld dat er in 2019 relatief veel trajecten zelf begeleid hadden kunnen worden waarvoor een expertise op het gebeid van zorg in het autistische spectrum nodig was. In latere jaren zou er hier echter veel minder vraag naar kunnen zijn, terwijl er meer trajecten zouden kunnen zijn die een andere expertise vereisen. Hierdoor zal de genoemde besparing van € 43.000 lang niet ieder jaar mogelijk zijn. Een mogelijke optie zou een samenwerking met een andere gemeente kunnen zijn. Indien het wijkteam van die gemeente over expertises beschikt die aanvullend zijn aan die van het JGT Eemnes, zou een dergelijke samenwerking ertoe kunnen leiden dat er meer trajecten in eigen begeleiding afgerond zouden kunnen worden. Ook zouden jaarlijkse fluctuaties van het aantal cliënten dat zelf begeleid kan worden deels afgevlakt kunnen worden door een regionale samenwerking.

Dit betekent wel dat consulenten over grotere gebieden (meerdere gemeenten) actief moeten worden, en dat daarmee de binding met de rest van het team kan verminderen. Dit effect zou meegenomen moeten worden in de afweging om al dan niet regionaal samen te gaan werken. Tot slot dient er vermeld te worden dat het tijd kost voordat een mogelijke besparing door het intensiveren van de eigen begeleiding zichtbaar wordt. Dit komt doordat lopende trajecten bij aanbieders niet zomaar overgenomen kunnen worden. Als een traject afloopt, en er een verlenging nodig is, zou het traject in principe wel in eigen begeleiding gedaan kunnen worden, maar cliënten geven waarschijnlijk de voorkeur aan continuïteit van de hulpverlening. Dit zou betekenen dat alleen nieuw binnenkomende trajecten zelf begeleid kunnen worden, waardoor het een tijd kan duren voordat de maximaal mogelijke besparing wordt gerealiseerd.

GE45

21

4 Conclusies en aanbevelingen

4.1 Conclusies Het JGT is een toegankelijk en laagdrempelig team, waarin procesmatig beperkte verbeteringen mogelijk zijn Het JGT Eemnes bestaat uit betrokken professionals met hart voor de zaak. Het team is in het onderzoek naar voren gekomen als een toegankelijk en laagdrempelig team, dat midden in de samenleving staat. Het JGT kan op een aantal punten haar processen verbeteren, maar er zijn geen grote efficiëntie- of effectiviteitsslagen mogelijk. De hoeveelheid tijd die door het team nog bespaard zou kunnen worden is daarom relatief klein. De procesverbeteringen die mogelijk zijn kunnen er met name voor zorgen dat de doorlooptijd van het proces korter wordt, waardoor er eerder begonnen kan worden met het bieden van jeugdzorg. De casuïstiek van het JGT is de afgelopen jaren complexer geworden De opgave van het JGT is de afgelopen jaren zwaarder geworden. Dit komt onder andere door de toename in complexiteit van de casuïstiek en de groei van de vraag naar jeugdzorg. Het is niet waarschijnlijk dat de vraag naar jeugdhulp in de nabije toekomst af zal nemen, en er is ook geen reden om aan te nemen dat de complexiteit van de casuïstiek zal verminderen. We concluderen dus dat de formatie van het team wat groter zou moeten zijn dan het nu is, om aan te sluiten bij de toegenomen opgave.

De structureel benodigde beschikbare bezetting ligt tussen de 5,17 en 5,75 fte Tijdens het onderzoek is gebleken dat het JGT en de gemeente Eemnes maar beperkt zicht hebben op het type lopende casussen (bijvoorbeeld complex of enkelvoudig) en de verschillende werkprocessen. Dit maakt het lastig een solide uitspraak te doen over de huidige en benodigde formatie. Op basis van het feit dat er geen grote procesverbeteringen mogelijk zijn die een significante invloed hebben op de benodigde capaciteit van het JGT, en het verloop van de wachtlijsten in 2020, is er berekend dat de beschikbare bezetting die bij de huidige opgave past tussen de 5,17 en 5,75 fte moeten liggen. Vanwege de ervaren werkdruk al de structureel benodigde beschikbare bezetting meer aan de bovenkant van deze bandbreedte liggen. Het is belangrijk om op te merken dat dit de beschikbare bezetting (en daarmee inzetbare capaciteit) betreft, welke niet gelijk is aan de formatie (vanwege verlof aan de ene kant en tijdelijke inhuur aan de andere kant). Als de gemeente ervoor kiest om grondiger in te zetten op preventief werken en het versterken van het netwerk, is het mogelijk dat de beschikbare bezetting nog iets hoger uit zal moeten vallen.

Er is ten minste 0,7 fte nodig voor het uitbreiden van eigen begeleiding binnen het JGT Het uitbreiden van de geboden eigen begeleiding binnen het huidige team is een optie, maar de mogelijkheden daarvan zijn beperkt vanwege het lage aantal extra aantal casussen dat het JGT op zich kan nemen met de huidige capaciteit en competenties. Om ook de specialistische begeleiding te bieden, bijvoorbeeld gericht op autisme, is het noodzakelijk dat de benodigde

GE45

22

competenties binnen het team aanwezig zijn. Het JGT zal daarom moeten nagaan of de juiste expertise voor het zelf begeleiden van deze trajecten aanwezig is binnen het JGT. De extra benodigde capaciteit die er nodig is om meer eigen begeleiding te bieden betreft een kleine aanstelling van 0,7 fte, die naar verwachting kan fluctueren in inzet. Een mogelijke optie is dan ook een samenwerking met andere gemeenten.

4.2 Aanbevelingen 4.2.1 Kansen in het werkproces De volgende kansen met betrekking tot de werkprocessen van het JGT zijn geïdentificeerd: - Het wegwerken van wachtlijsten zorgt voor dat het JGT minder tijd kwijt is aan het bijhouden van de wachtlijst. Daarnaast vermindert de kans op escalatie van problematiek. - Het wegwerken van wachtlijsten zorgt er ook voor dat de prikkel om casusregie langer dan nodig door te laten gaan verdwijnt. Op het moment dat er toch wachtlijsten zijn is het te overwegen om gezinnen die eerder casusregie hebben gehad een hoge prioriteit te geven op het moment dat ze weer op de wachtlijst komen te staan. - De efficiëntie van het team kan worden verhoogd door binnen het casuïstiekoverleg het plan van aanpak en het besluit samen te voegen. - Het kan helpen om te onderzoeken of investering in het netwerk, of een afwegingskader gebruikelijke hulp kan helpen om afschaling naar sociale basisvoorzieningen vaker mogelijk te maken. - Er zijn meerdere administratieve verbetermogelijkheden binnen het toegangsproces, zoals het verminderen van het aantal controles op een beschikking en het zetten van digitale handtekeningen. - Ga het gesprek aan over de wenselijkheid van preventief werken en wat er nodig is om in te kunnen zetten op netwerken.

4.2.2 Algemene aanbevelingen Naast de in hoofdstuk 2 weergegeven kansen omtrent de gevonden knelpunten, kunnen we de volgende algemene aanbevelingen meegeven. Blijf de functie en positie van het JGT bespreken en bespreekbaar houden Het is van belang dat de gemeente en het JGT in gesprek te blijven over keuzes die gemaakt kunnen worden met betrekking tot de taakuitvoering van het JGT. Ook is het belangrijk dat er binnen het team tijd wordt vrijgemaakt om de identiteit van het JGT te bespreken. Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat er momenteel minder tijd wordt besteed aan netwerken dan optimaal zou zijn en past binnen de ambities van de gemeente. Ook is er te weinig tijd om een gedegen PDCA-cyclus op te zetten waarmee het JGT zich op continue wijze kan blijven ontwikkelen. Het is goed om hierop te blijven reflecteren, en te zorgen dat het JGT zich blijft ontwikkelen om aangesloten te blijven bij haar context. Onderschat de impact van wachtlijsten niet Indien er te weinig capaciteit is, ontstaan er wachtlijsten. Cliënten op de wachtlijst kosten ook tijd voor consulenten (er wordt immers een vinger aan de pols gehouden), en er is een grotere kans dat een hulpvraag verergert. Hierdoor kan de hulpvraag uiteindelijk, mogelijk later in de keten, meer tijd kosten. Zo leidt de wachtlijst zelf dus ook weer tot een grotere vraag naar