Jaarrekening 2020

Kwetsbaarheid In 2020 is besluitvorming aan de orde geweest, hetgeen geresulteerd heeft in uitbreiding van het team Financiën op het vlak van functioneel beheer, advisering en heffing en invordering. Hierdoor is de kwetsbaarheid op deze taakvelden verminderd.

5.2.2 Wat hebben we daarvoor gedaan? We hebben voor de 4 organisaties de volgende producten en diensten uitgevoerd in 2020: - voeren van een betrouwbare, actuele financiële administratie (o.a. het registreren en verwerken van ongeveer 30.000 facturen); - adequate financiële advisering inzake (begroting, jaarrekening) van verbonden partijen; - kwalitatief goede oplevering van beheersdeel P&C producten (begroting, jaarrekening, bestuursrapportages); 23

- adequate financiële advisering inzake raadsvoorstellen, collegenota’s, beleidsnota’s.

5.3 HRM 5.3.1 Wat wilden we bereiken? De missie van het team HRM is de realisatie van de vijf K's. Binnen het taakveld HRM willen we kostenefficiënte, klantgerichte en kwalitatieve hoogwaardige service verlenen. Die ambities hebben betrekking op het uitbrengen van advies, het voeren van een correcte salarisadministratie en ondersteuning HRM. Het uitbrengen van advies willen we steeds verder professionaliseren zodat het resultaat van de advisering is dat de klant (of opdrachtgever) een kwalitatief toepasbaar antwoord of advies heeft op de vraag. Denk hierbij bijvoorbeeld aan organisatieontwikkeling, arbeidsvoorwaarden, toepassing HR-instrumentarium, processen arbeidsongeschiktheid, werving & selectie en medezeggenschap. Met het voeren van een juiste, tijdige en volledige salarisadministratie willen we voldoen aan de weten regelgeving die hierop van toepassing is. Vanuit ondersteuning HRM dragen we zorg voor een juiste uitvoering van CAO, Gemeentewet, lokaal beleid en specifieke wensen. Daarnaast draagt ondersteuning zorg voor een volledige en juiste aanlevering van verzuimadministratie, personeelsadministratie, bijdrage P&C (bijvoorbeeld loonkosten, interne controle). Tot slot zorgt functioneel beheer HRM voor een kwalitatieve inrichting van de personeels- en salaris applicaties die inhoudelijk voldoen aan de wettelijke eisen en lokale regelingen.

Samengevat wilden we in 2020 voldoen aan de te verwachten professionele kwaliteit in advisering en ondersteuning naar de 4 organisaties. Kwaliteit Kwaliteit uit zich voor HRM op diverse manieren, bijvoorbeeld door een goed en efficiënt proces salarisadministratie, de inhoudelijke kwaliteit van producten en diensten, anticiperen op de actualiteit (Corona / thuiswerken) en de tevredenheid van de klant. Kwaliteit blijkt bijvoorbeeld ook uit het aantal (on)gegronde bezwaar - en beroepsprocedures. We hebben in 2020 wederom geïnvesteerd in de ontwikkeling van de medewerkers. Diverse ontwikkeltrajecten zijn doorlopen maar ook is geïnvesteerd in de actualiteit rondom de Coronapandemie. Denk hierbij aan cursussen rondom fiscale (on)mogelijkheden in de thuiswerksituatie veroorzaakt door de Coronapandemie. In 2020 hebben we ook de kwaliteit in de basis verbeterd. Er is een betere aansluiting naar Financiën en interne controle. Tot slot heeft het onderling toetsen van producten bijgedragen aan een verhoogde kwaliteit. Klantgerichtheid De dienstverlening vanuit HRM staat in het teken van de klant. Daarom hebben we in 2020 fors geïnvesteerd in verbinding en relatie, hebben we wensen opgehaald en ontwikkelingen van dichtbij georganiseerd. We willen als HRM altijd door-ontwikkelen en de dienstverlening optimaliseren om zo alle expertise voor alle klanten beschikbaar te maken.

Het vertrek van enkele adviseurs in 2020 is aangegrepen om met accountteams voor de 4 organisaties te gaan werken. Iedere leidinggevende behield zijn eigen aanspreekpunt maar achter de schermen werd de expertise van de juiste collega advies aangewend. Deze werkwijze heeft niet alleen de kwetsbaarheid verminderd (bredere vervanging). Door het veel beter benutten van de kennis en expertise in de volle breedte hopen we ontwikkelstappen te kunnen zetten in onze klantgerichtheid. 24

In 2020 is binnen HRM ook gestart met de implementatie van een nieuwe gesprekscyclus voor alle collega's HRM. Door maandelijks in gesprek te zijn kunnen we gerichter sturen op de ontwikkeling van mensen en daarbij behorende competenties en gedragsindicatoren. Zo kunnen we nog meer sturen op een oplossingsgerichte, proactieve en klantgerichte houding. Kostenreductie Het team HRM opereert binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. In 2020 is daarnaast de veelal duurdere flexibele schil (inhuur) geheel afgebouwd voor het team HRM. Ingaande 1-1-2021 is gestart met alleen collega's HRM die in vaste dienst zijn. Ook is in 2020 afscheid genomen van de interim leidinggevende HRM en vervangen door een vaste (structurele) teammanager HRM die rechtstreeks rapporteert aan de directeur (zonder tussenlaag afdelingshoofd). Couleur locale De werkzaamheden zijn in de volle breedte vrijwel gelijk voor de 4 organisaties. Vraagt een organisatie meer specifieke werkzaamheden / maatwerk dan bekijken we hoe we dit kunnen faciliteren. De ervaring leert dat dit een heel klein onderdeel is. De focus ligt juist op het uniformeren en standaardiseren. Additionele dienstverlening of maatwerk waar gewenst kan zich uiteraard voordoen en proberen we te faciliteren waarbij we uiteraard kijken of het lokaal gevraagde maatwerk niet voor alle organisaties georganiseerd kan worden.

We werken in opdracht van maar nemen ook onze signaleringsrol waar gevraagd bij de uitvoering. De financiële consequenties van couleur locale zijn dan ook minimaal geweest in 2020. Kwetsbaarheid Met het samenbrengen van de HRM werkzaamheden binnen het SCMER is een stevige basis gelegd voor een optimale klantgerichte benadering en de uitvoering producten en diensten. Dit alles met als doel de kosten te minimaliseren. Door een brede basis is de kwetsbaarheid verminderd. In 2020 is de samenwerking binnen SC-MER en ook daarbuiten verder geoptimaliseerd. Wel is in 2020 ook de kwetsbaarheid van het pakket E-HRM in beeld gebracht. Dit pakket zorgt bijvoorbeeld voor uitbetaling salaris, registratie verlof, IKB, verzuim etc. Het pakket is verouderd en zal niet meer ondersteund worden vanaf 2023. Ingaande 1-1-2022 vinden er geen updates meer plaats. We zien de kwetsbaarheid toenemen in de uitvoering en zijn gestart met project / aanbesteding vervanging EHRM pakket.

5.3.2 Wat hebben we daarvoor gedaan? We hebben voor de 4 organisaties de volgende producten en diensten uitgevoerd in 2020: - adviseren rondom organisatie-, afdelings- en teamontwikkeling; - adviseren bij vraagstukken arbeidsvoorwaarden, rechtspositieregelingen en HR-instrumentarium; - arbeidsongeschiktheid begeleiding en arbozorg; - het adviseren bij vraagstukken op het gebied van werving en selectie, duurzame inzetbaarheid en uitstroom; - adviseren bij de analyse en interpretatie van managementinformatie; - adviseren van de WOR bestuurders en LO-voorzitters over medezeggenschapstrajecten; - het voeren van een juiste, tijdige en volledige salarisadministratie; - uitvoering geven aan wettelijke eisen als bijvoorbeeld CAO, Gemeentewet, lokaal beleid; - het tijdig aanleveren van loonkosten / personele gegevens ten behoeve van Financiën, P&C, Interne Controle, Jaarrekening; - het voeren van een juiste, tijdige en volledige verzuim- alsmede personeelsadministratie. Binnen de bovenstaande producten en diensten zijn er in 2020 een paar opvallende projecten te benoemen. Als voorbeelden kunnen worden genoemd: WNRA (nieuwe arbeidscontracten en aanpassingen van de regelingen), Uitwerkingen Harmonisatie Arbeidsvoorwaarden, 25

onderhoudsronden functieboek, aanbesteding nieuwe bedrijfsarts voor alle vier de organisaties en diverse werkzaamheden voortkomend uit thuiswerken / regelingen als gevolg van de Coronapandemie.

5.4 Informatiebeheer (DIV) 5.4.1 Wat wilden we bereiken? Naast het op een hoog kwaliteitsniveau uitvoeren van het regulier (meer)werk is het doel om dit verder te verbeteren door extra te investeren in het herontwerp van werkwijzen, om processen te uniformeren (o.a. met Lean) en om te professionaliseren (kennis/kunde en houding/gedrag). Het bereiken van kostenreductie door efficiënter werken was een tweede doelstelling voor DIV in 2020. Vooral door Lean-processen en de inzet van technologische mogelijkheden. Het verminderen van de kwetsbaarheid wilden we bereiken door het nadrukkelijker als één team te functioneren en door meer in te zetten op eigen i.p.v. ingehuurd personeel.

5.4.2 Wat hebben we daarvoor gedaan? In 2020 heeft het team DIV met succes gewerkt aan het reguliere dagelijks werk, het regulier ‘meerwerk’ en acties en projecten, gericht op de verbetering van efficiëntie, kwaliteit en governance. Regulier (meer)werk De medewerkers zijn vooral bezig met het reguliere, dagelijkse werk. En dan hebben we het in 2020 over 135.000 inkomende poststukken, 600.000 scans en 3.000 archief-opvragingen. DIV beweegt in deze mee met de drukte/luwte van alle andere MER organisaties. Naast het dagelijks regulier werk waren er in 2020 enkele bijzondere opdrachten voor DIV, die veel capaciteit hebben gevraagd. Zo is daar de ToZo regeling die erg veel correspondentie met zich mee die allemaal via DIV verloopt. Verder heeft BsGW een verzoek gedaan om meer dan 2.000 vergunningen te lichten uit het analoge archief en die vervolgens allemaal digitaal beschikbaar te stellen aan BsGW. Efficiëntiemaatregelen Meerdere processen (m.n. postregistratie en archief-opvragingen) zijn onderzocht en opnieuw ontworpen aan de hand van de Lean-systematiek. Het project Slimme scanstraat is opgepakt, waardoor de ‘voorkant’ van de postregistratie een stuk efficiënter gaat verlopen (livegang april 2021).

Ook het centraliseren van de postkamer naar Echt is in gang gezet, hetgeen de efficiëntie en het verminderen van de kwetsbaarheid ten goede zal komen (livegang per medio februari 2021). Maasgouw is in een vergevorderd stadium om ‘vervanging’ toe te passen, waarmee we op termijn geen nieuw analoog archief meer opbouwen. Digitaal wordt leidend in Maasgouw (livegang, Q12021). De andere MER-organisaties volgen in 2021. Door al deze ontwikkelingen en efficiëntiemaatregelen neemt de bezetting van DIV in 2020/2021 af met circa 10 medewerkers. Kwaliteitsmaatregelen Uit de KPI-verslagen over 2019 van de archiefinspecteur kwam naar voren dat we de komende jaren extra aandacht en inzet moet plegen op het verbeteren van de kwaliteitszorg rondom archiefvorming, de overgang van analoge naar digitale archiefbescheiden, de duurzaamheid van de (digitale) archieven, het wegwerken van achterstanden en de kennis en kunde van iedereen die een rol vervult in de post- en archiefprocessen. Samen met de andere MER-organisaties hebben we in het derde kwartaal 2020 één gezamenlijk Verbeterplan Archiefbeheer opgesteld, omdat de tekortkomingen en aanbevelingen in belangrijke mate overeenkomen. Vanaf het vierde kwartaal 26

2020 zijn we met de uitvoering daarvan gestart. Naast extra aandacht en aansturing voor individuele medewerkers is vanaf november 2020 een traject gestart onder externe begeleiding, gericht op persoonlijke en team ontwikkeling. Zaakgericht werken Een bijzonder thema dat voor DIV erg relevant is, is ‘zaakgericht werken’. Eind 2019 en in het eerste kwartaal 2020 is onderzoek verricht naar de stand van zaken m.b.t. zaakgericht werken in de 4 MERorganisaties en advies uitgebracht hoe daar mee verder te gaan6. Halverwege 2020 zijn de twee adviesrapporten daarover opgeleverd en vastgesteld. In september is de gemeente Maasgouw live gegaan met zaakgericht werken, waarmee het oorspronkelijke project zaakgericht werken na circa 5 jaar is afgerond. Zaakgericht werken per 2020 kenmerkt zich evenwel nog steeds door verschillende werkwijzen en systeeminrichtingen per organisatie, hetgeen voor DIV en Functioneel Beheer om extra inspanningen vraagt. Vanaf het vierde kwartaal 2020 zijn de MER-organisaties met elkaar – onder regie van DIV - in gesprek over de wijze waarop we in de toekomst met elkaar invulling gaan geven aan zaakgericht en digitaal (samen)werken.

5.5 I&A 5.5.1 Wat wilden we bereiken? Naast het reguliere werk (beheer en onderhoud van vier ICT-infrastructuren voor vier organisaties met 750 medewerkers) waren de speerpunten voor het team I&A in 2020: ‐ Het verbeteren van het functioneren van het team informatievoorziening en automatisering als onderdeel van de 8 opdrachten voor de interim-directeur; ‐ Het inrichten en operationeel maken van één moderne, veilige, gezamenlijke ICTinfrastructuur voor de vier organisaties (project SHIFT); ‐ Het adviseren en deelnemen in projecten van de gebruikersorganisaties, zoals DSO omgevingswet, zaakgericht werken Maasgouw, digitaal werken en veilig mailen; ‐ Het onder brengen van gegevensveiligheid (informatiebeveiliging en privacy) in het team informatisering, alsmede een betere afbakening van het takenpakket gegevensveiligheid bij SC MER, zodat de verdeling van rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de gemeenten en SC MER duidelijker zou worden; ‐ Het ondernemen van actie gericht op de verbetering van efficiëntie, kwaliteit en governance.

5.5.2 Wat hebben we daarvoor gedaan? Project Shift Met het project SHIFT is er één ICT-infrastructuur voor de 4 MER-organisaties gecreëerd. Dit vormt een solide technische basis om in 2021 verder te werken aan uniformering en kostenbesparing voor de vier MER-organisaties.

6

Eén van de 8 opdrachten: Ten aanzien van I&A en zaakgericht werken een diepgaander advies te vragen. 27

In november 2020 is dit project afgerond conform planning, binnen budget en zonder verstoring voor de medewerkers in de organisaties. Om dat laatste mogelijk te maken zijn de werkzaamheden grotendeels buiten normale werktijden verricht. Corona De coronapandemie trok een zware wissel op het team (met name servicedesk en systeem/netwerkbeheerders) doordat van het ene op het andere moment de ommezwaai gemaakt moest worden van het werken op kantoor naar het werken thuis. Naar omstandigheden is dit goed verlopen. Medewerkers uit de vier organisaties kunnen vanuit huis het merendeel van de werkzaamheden gewoon verrichten door in te loggen in het gemeentelijk netwerk. Ook overleg via beeldscherm blijkt goed te voldoen. Bedrijfsplan De afgelopen jaren zijn (boven op de structurele kosten) incidentele kosten begroot om de werkzaamheden uit te kunnen voeren. In het tweede kwartaal 2020 is een bedrijfsplan opgesteld voor Informatisering, waaronder I&A. Hiermee is de formatie voor de toekomst (vanaf 2021) structureel geregeld en zijn de kosten daarvoor structureel begroot. Essentieel is dat in dit nieuwe bedrijfsplan veel meer dan voorheen uitgegaan wordt van standaardisatie en uniformiteit op gebied van informatievoorziening en automatisering en veel minder van “couleur locale”.

De gedachte daarachter is dat efficiencyvoordelen uitsluitend behaald worden als gekozen wordt voor uniforme oplossingen voor gelijke vragen vanuit de organisaties. Onlosmakelijk daarmee verbonden is ook dat SC-MER veel meer dan voorheen regie voert (Initiërend op inhoud, sturend op het proces). Gegevensveiligheid De ICT-infrastructuur is vernieuwd (project SHIFT) zodat deze voorbereid is op aansluiten op het landelijke programma GGI-veilig. Voor kerncomponenten is rekening gehouden met de aangescherpte wettelijke eisen. Er zijn impactassessments uitgevoerd op processen in het Sociaal Domein die op het gebied van gegevensveiligheid een hoog risico met zich meebrengen. Intensieve communicatie heeft ervoor gezorgd dat er meer aandacht is voor gegevensveiligheid bij nieuwe projecten en in LEAN-procesmanagement. Governance Met het opgestelde bedrijfsplan informatisering is gedefinieerd binnen welke kaders, uitgangspunten en randvoorwaarden een samenwerking op gebied van I&A succesvol kan worden. Succesvol in termen van efficiencyvoordelen en kwaliteitswinst. Vervolgens is op vele manier geïnvesteerd in optimalisatie van de samenwerking met de klantorganisaties. In toenemende mate is er proactief overleg en afstemming en er is gestart met het invoeren van portfoliomanagement. In diverse werkgroepen (DSO, dienstverlening, corona) werd vanuit I&A een bijdrage geleverd.

Op het gebied van gegevensveiligheid is het initiatief genomen om de verantwoordelijken in de verschillende organisaties bijeen te brengen en zodoende een betere samenwerking te bewerkstelligen. Een grote verbetering is gerealiseerd door het inzicht in de kosten van I&A transparant en inzichtelijk te maken.

28

5.6

Wat heeft het gekost?

3. BEDRIJFSVOERING

Primitieve begroting 2020

Begroting 2020 na wijziging

Realisatie 2020

Verschil raming/realisatie

6.610.797 199.945

8.603.229

8.506.104

97.125

97.125

LASTEN

Bedrijfsvoering Algemeen

Bedrijfsvoering I&A

Loonkosten bedrijfsvoering Stelpost langdurig ziekteverzuim Stelpost prijsstijgingen stelpost onvoorzien Flexibele schil

38.075 50.000 120.000

Totaal Algemeen

7.018.817

8.603.229

8.506.104

Applicaties onderhoud+beheer LAN Onderhoud LAN Beheer LAN Aanschaf WAN Verbindingen Leasekosten I&A projectenkalender 2017/2018 WAN Telekom+beheer Digitale Informatie Voorziening Financiën

437.790 491.500 14.800 9.000 192.000 614.000 39.000 373.637 37.500 170.440

170.440

148.235

22.205

942.500 270.000 579.000 1.042.500

954.857 243.167 435.165 800.601

-12.357 26.833 143.835 241.899

2.379.667

3.004.440

2.582.025

422.415

9.398.484 €

11.607.669 €

11.088.129 €

519.540

2.889.967 3.852.711 2.617.106

3.572.153 4.762.018 3.234.798

3.411.719 4.548.175 3.089.535

-160.434 -213.843 -145.263

Centrale IT-infrastructuur Devices Telefonie Programmatuur Totaal I&A TOTAAL LASTEN BV BATEN Bijdrage gemeenten

€

Deel bijdrage Maasgouw Deel bijdrage Echt-Susteren Deel bijdrage Roerdalen

TOTAAL BATEN BV

€

9.359.784 €

11.568.969 €

11.049.429 €

-519.540

SALDO VAN BATEN EN LASTEN BV

€

-38.700 €

-38.700 €

-38.700 €

0

38.700

38.700

38.700

0

RESULTAATBESTEMMING Reserve leaselasten GEREALISEERD RESULTAAT

€

- €

- €

-

€

-

Toelichting op de baten en lasten Het resultaat van het programma Bedrijfsvoering is € 519.540 voordelig. Op de loonkosten bedrijfsvoering is sprake van ruim € 97.000 lagere lasten. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door: € 59.000 minderlasten opleidingen: vanwege Corona en hoge werkdruk zijn opleidingen / cursussen niet doorgegaan, uitgesteld; € 85.000 minderlasten ontwikkelbudget: dit budget bedoeld onder andere voor het lean maken van processen is niet opgepakt in 2020 (voor de beheerprocessen van Financiën is hier wel in januari 2021 mee gestart); € 42.000 meerlasten ‘kopen / verkopen verlof’: er was een budget van € 27.000 om verlof te verkopen, maar medewerkers van Bedrijfsvoering hebben geen verlof verkocht maar gekocht. Dus deze post kwam uit op -/- € 15.000. 29

-

€ 100.000 opgenomen financiële verplichting inzake verlofsaldi.

Uit de cijfers is te herleiden dat er voordeel is op de ICT budgetten van ongeveer € 400.000, vooral bij de onderdelen ‘programmatuur’ en ‘telefonie’. De kosten voor programmatuur bedragen over 2020 € 800.601 (begroot € 1.042.500). Een verschil van € 242.000. De verklaring hiervoor is als volgt: ‐

Zoals bekend is de invoering van de nieuwe omgevingswet uitgesteld tot 2022. Mede als gevolg daar van is ook de in de provincie Limburg gezamenlijk opgepakte implementatie van een systeem voor vergunningverlening vertraagd. Dit betekent dat de begrote kosten voor aanschaf en implementatie van de bijbehorende software in 2020 slechts zeer gedeeltelijk gemaakt zijn. Dit verklaart een verschil van ± € 120.000.

‐

In 2020 zijn efficiencyvoordelen behaald door de schaalvoordelen van gezamenlijke aanschaf van software, waaronder de kosten van licenties van Microsoft. Dit verklaart een verschil van € 55.000.

‐

In 2020 is ook het effect zichtbaar geworden van het goed invullen van de functie van applicatiebeheer. Er is een veel lager beroep gedaan op externe inhuur bij softwareleveranciers dan voorheen, doordat eigen medewerkers over meer kennis beschikken en daardoor werkzaamheden zelf uit kunnen voeren. Dit verklaart een verschil van € 40.000.

De kosten voor telefonie bedragen over 2020 € 435.165 (begroot € 579.000). Een verschil van € 144.000. De verklaring hiervoor is als volgt. ‐

In de begrote kosten voor telefonie was in 2020 geen rekening gehouden met de eigen bijdragen van de medewerkers voor toestellen. SC-MER had wel de kosten begroot, maar de inkomsten uit eigen bijdragen kwamen bij de gemeenten terecht. In 2020 is afgesproken dat deze inkomsten direct in mindering gebracht worden op de uitgaven in SC-MER. In 2020 gaat het dan om een bedrag van € 100.000.

‐

In 2020 zijn hogere kosten begroot voor vervanging van smartphones. Deze vervanging is in 2020 gerealiseerd, maar de hogere kosten komen pas vanaf 2021 tot uitdrukking in hogere leasekosten. Dit verklaart een verschil van € 25.000.

Toelichting op het resultaat Het voorlopig resultaat van het programma Bedrijfsvoering is € 502.018 voordelig. Op grond van de ‘gemeenschappelijke regeling’ is de gemeentelijke bijdrage verlaagd zodat het eindresultaat uitkomt op 0. Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen Totaal

€ € € €

Bijdrage 2020 BV 2.889.967,00 3.852.711,00 2.617.106,00 9.359.784

% 30,88% € 41,16% € 27,96% € 100,00% €

Resultaat BV 160.434 213.843 145.263 519.540

30

6. Programma Bestuur & Organisatie 6.1

Inleiding

Het SC-MER kent een Algemeen Bestuur, een Dagelijks Bestuur, een directie, een MT-SC en een ondernemingsraad. De concernstaf ondersteunt deze bestuurlijke en management en medezeggenschaps-gremia. Door beweging naar uniformiteit zijn we steeds meer ‘gezamenlijkheid’ met de vier organisaties aan de slag. Ook de (bestuurlijke) besluitvormings-overleggen van de vier organisaties samen verdienen professionele ondersteuning. Het betreft het portefeuillehoudersoverleg BV/DV, het Breed Directie Beraad (BDB) en het Breed BedrijfsvoeringsOverleg (BBO). Ook de regie op en de professionele ondersteuning van al deze overleggen vindt plaats vanuit het SC-MER door de concernstaf. Het jaar 2020 stond in het teken van de versnelde doorontwikkeling van het SC-MER, ingezet vanaf september 2019 is onder leiding van de nieuwe directie. In dit programma wordt naast het reguliere werk gerapporteerd de ontwikkelingen die zijn ingezet en de resultaten die in 2020 zijn geboekt.

6.2

Wat wilden we bereiken?

Effectieve aansturing van het SC-MER7 In 2020 is dit advies over de een effectieve aansturing gegeven en geïmplementeerd. De essentie van de aansturing is (1) één directeur, geen afdelingshoofden en (2) focus op het vakgebied bedrijfsvoering. De eigen directie voor het SC-MER stuurt rechtstreeks de teammanagers aan. Het gevolg is dat de managementlaag van afdelingshoofden daarmee is vervallen. Daarnaast is de aansturing van bedrijfsvoering ingericht op vakgebied: HRM, Financiën/AO-IC, Informatisering (I&A en DIV). Gezien het feit dat bedrijfsvoering ook beleidsrijk is, is vakkennis in de aansturing van belang voor vier organisaties8. Doordat de teammanagers samen met de directie het managementteam vormen zal de integraliteit, en daarmee de kwaliteit van besluiten toenemen9. Het resultaat is dat er meer aandacht is voor de ontwikkeling van het vakgebied en voor de ontwikkeling van de medewerkers. Doordat de teammanagers rechtstreeks rapporteren aan de directie, en samen het managementteam vormen, neemt de integraliteit van afwegingen en besluiten toe. OD en SD kunnen focussen op de uitvoering van de afgesproken uitvoeringsplannen, BV doet dan ook, maar kan tevens aandacht besteden aan ontwikkelingen op het beleidsrijke vakgebied voor vier organisaties.

Gezamenlijk staat het managementteam, aangevuld met concernstaf, voor de ontwikkeling van het SC-MER en de professionele dienstverlening aan de gemeenten en aan de gemeenschap).

7

Een van de 8 opdrachten van de directie in het kader van de doorontwikkeling van het SC-MER is een advies te geven over de toekomstige aansturing van de organisatie. 8 Een van de 8 opdrachten: oplossen van de problemen bij Bedrijfsvoering. 9 Een van de 8 opdrachten: het in control komen van het SC-MER. 31

Gezamenlijke dienstverleningsvisie en processen In 2020 is vormgegeven aan de opdracht afbakening ‘couleur locale’ in relatie tot de dienstverleningsprincipes. De beweging is gemaakt naar de ontwikkeling van één professionele dienstverleningsstandaard. Hierbij is veel aandacht voor uniformering en standaardisering en wordt couleur locale beperkt tot daar waar het echt niet anders kan. De vier organisaties hebben onder regie van het SC-MER een gezamenlijke dienstverleningsvisie opgesteld. Deze visie is gebaseerd op 4 pijlers: (1) De klantvraag staat centraal (2) Onze dienstverleningsprocessen zijn ingericht volgens landelijke serviceformules (3) Alle kanalen blijven open, maar we verleiden de klant met het digitale kanaal en (4 )Kwaliteit: Normstelling en verbetering. Vervolgens is ook advies opgesteld over de toegang tot de dienstverlening van de OD en de SD, met deze visie als basis. In 2021 worden deze adviezen gezamenlijk met de vier organisaties verder geïmplementeerd. Governance: besluitvormingsproces over de vier organisaties De relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers is in 2020 versterkt10. Vooral bij bedrijfsvoerings-onderwerpen is op deze versterking ingezet. Zo is er een gezamenlijke besluitvormingsproces opgesteld, omdat bedrijfsvoerings-voorstellen om bestuurlijke besluitvorming vragen in alle vier de organisaties.

Dit is een grote verbetering geweest, omdat nu scherp is wie een besluit mag en kan nemen. De opdrachtgevers- en opdrachtnemers van bedrijfsvoering waren in 2020 iedere twee weken aan de slag in het BBO (Breed Bedrijfsvoeringsoverleg) om besluitvorming voor te bereiden. Professioneel ondersteuning besluitvorming In 2020 hebben we vanuit de concernstaf het professioneel (kosten efficiënt, klantgericht en kwalitatief) ondersteunen van het bestuur, de directie, de organisatie en de ondernemingsraad op het gebied van besluitvorming, strategisch advies en regie van de planning en control cyclus. Daarnaast heeft de concernstaf ook de regie op het besluitvormingsproces over de vier organisaties heen. Het gaat dan om de voorbereiding en uitwerking van het Breed Directie Beraad (BDB), Het Breed Bedrijfsvoeringsoverleg (BBO) het poho overleg BV/DV. In onderstaande tabel is dit in beeld gebracht. Tabel: Besluitvormingsgremia Besluitvormingsgremia intern SC-MER en gezamenlijk met de vier organisaties Algemeen Bestuur Dagelijks Bestuur MT-SC Ondernemingsraad Breed Directie Beraad (4 organisaties) BBO (Breed Bedrijfsvoerings Overleg (4 organisaties) Portefeuillehoudersoverleg Bedrijfsvoering /Dienstverlening (4 organisaties)

Aantal 5 24 23 30 27 24 12

Robuuste begroting In het jaar 2020 is met de BW 2021-1 een robuuste begroting neergezet. Daarmee komt er een einde aan de vraag naar grote incidentele aanvullende financiering zoals dat in de laatste jaren het geval was. In deze BW zijn de structurele financiële gevolgen van de doorontwikkeling neergelegd. De financiële gevolgen hebben we zoveel mogelijk binnen het SC-MER proberen op te lossen. De eerste

10

Een van de 8 opdrachten: het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap (OG-ON) versterken. 32

opdracht: aansturing SC-MER levert zelfs besparingen op. Naar de toekomst toe blijven we ‘scherp aan de wind zeilen’, door voorgenomen taakstellingen en benchmarking.

6.3

Wat hebben we daarvoor gedaan? ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

6.4

Advies en implementatie advies aansturing SC-MER. Ontwikkeling professionele dienstverleningsstandaard. Projectleiderschap project dienstverlening. Procesontwerp besluitvormingsproces incl. escalatie BV over de vier organisaties. Versterken opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. Invullen opdrachtgeversrol BV voor SC-MER. Regievoering totstandkoming kostenverdeelsleutel BV. Implementatie vergadertool i-babs. Kwaliteitstoets besluitvormingsvoorstellen. Coördinatie P&C cyclus. Professionele voorbereiding en uitwerking AB, DB, MT-SC, OR, BBO, BDB, poho BV/DV.

Wat heeft het gekost? Primitieve Begroting 2020 Verschil begroting 2020 na wijziging Realisatie 2020 raming/realisatie

4. BESTUUR EN ORGANISATIE

Bestuur & Organisatie Algemeen

Accountantskosten Bureaukosten Communicatie Huur huisvesting Heel Loonkosten Bestuur en Organisatie Overige kosten Organisatieontwikkeling Governance/concerncontroller (BMC) Afbakening couleur locale (BMC) Implementatie projectmanagement (BMC)

TOTAAL LASTEN B & O Bijdrage gemeenten

€ Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

15.000 5.000 210.000 172.604 23.131 200.000 90.000 45.000 5.000

25.000 10.000 20.000 210.000 180.973 23.131 200.000 75.000 5.000

36.247 4.338 1.922 210.000 177.671 33.701 213.039 8.374 -

-11.247 5.662 18.078 0 3.302 -10.570 -13.039 0 66.626 5.000

765.735 €

749.104 €

685.292 €

63.812

383.096 232.183 150.456

377.924 225.248 145.932

358.047 198.587 128.658

-19.877 -26.661 -17.274

685.292 €

-63.812

TOTAAL BATEN B & O

€

765.735 €

749.104 €

SALDO VAN BATEN EN LASTEN B & O

€

- €

- €

-

€

-

€

- €

- €

- €

-

RESULTAATBESTEMMING GEREALISEERD RESULTAAT

Toelichting op de baten en lasten ‐ De accountskosten zijn met een bedrag van ruim € 11.000 overschreden, vanwege rekening meerwerk accountant in 2019. ‐ Het communicatiebudget kent een onderuitputting van € 18.000. Dit is veroorzaakt door een gewijzigde volgorde van de op te leveren resultaten in het project dienstverlening. Het bouwen van een website voor het SC-MER is een van de resultaten waarvan de oorspronkelijke planning niet logisch: om de internetpagina te ontwikkelingen wanneer het dienstverleningsproces nog niet is her-ontworpen. Op basis van proces wordt bepaald wat de 33

‐ ‐ ‐

functie is van een internet SC-MER. Het proces is inmiddels in besluitvorming en in 2021 kan worden gestart. Voorgesteld wordt om dit bedrag opnieuw beschikbaar te stellen in 2021. Het budget overige kosten is met circa € 10.000 overschreden in verband met verhoogde verzekeringsuitgaven. Het budget voor organisatieontwikkeling is met € 13.000 overschreden. Er resteert € 66.000 van het budget dienstverlening (afbakening couleur locale). De gezamenlijke dienstverleningsvisie is met eigen medewerkers uit de vier organisaties opgesteld. Ook de advisering over toegang tot de dienstverlening is met veel inzet van personeel uit de vier organisaties tot stand gekomen, en extern gefaciliteerd. De vervolgstappen zijn de verdere digitalisering van de dienstverlening.

Toelichting op het resultaat Het voorlopige resultaat van het programma Bestuur & Organisatie was € 63.812 voordelig. Op grond van de ‘gemeenschappelijke regeling’ is de gemeentelijke bijdrage verlaagd zodat het eindresultaat uitkomt op o. Bijdrage 2020 BO Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen Totaal

€ € € €

173.096,00 232.183,00 150.456,00 555.735

% Resultaat BO 31,15% € 19.877 41,78% € 26.661 27,07% € 17.274 100,00% € 63.812

34

7. Paragrafen 7.1

Inleiding

Hier zijn de paragrafen opgenomen waarin de beleidslijnen zijn vastgelegd met betrekking tot de beheersmatige aspecten. Het doel van deze paragrafen is om onderwerpen die verspreid in de begroting staan, gebundeld weer te geven. Bij het SC-MER zien deze paragrafen er anders uit dan bij een gemeente, of zijn ze niet van toepassing. Dit laatste geldt voor de paragrafen verbonden partijen, grondbeleid en lokale heffingen.

7.2

Bedrijfsvoering

Inleiding Het SC-MER is een uitvoeringsorganisatie met als missie: “Prfessionals in Service dichtbij.” In deze begroting hebben alle organisatie onderdelen: Omgevingsdienst, Sociaal Domein, Bedrijfsvoering en Bestuur en Organisatie, hun eigen programma. Deze programma’s bestaan grotendeels uit lasten en baten met betrekking tot personeel. Er zijn nagenoeg geen inhoudelijke lasten en baten. Bedrijfsvoering levert advies en service en beheer inzake HRM, financiën I&A en DIV aan de drie gemeenten én aan het SC-MER. Het begrotingsprogramma van bedrijfsvoering bestaat naast de lasten en baten met betrekking tot het personeel ook uit de inhoudelijke kosten op het gebied van informatisering en automatisering. Deze paragraaf spitst zich toe op de bedrijfsvoering van het SCMER als geheel. Missie Prfessionals in Service dichtbij In het SC-MER werken we iedere dag opnieuw aan onze missie. Professionals krijgen en creëren ruimte om innovatief, efficiënt en effectief hun werk te doen. De professionals bij het SC-MER werken met plezier. Zij verlenen service aan de inwoners van de drie gemeenten, en aan de collega’s van de drie gemeenten én aan de collega’s van het SC-MER. Zij doen dit dichtbij, wat betekent dat ze betrokken en goed bereikbaar opereren, daarbij gebruik makend van de verschillende kanalen.

De ontwikkeling, doorontwikkeling en innovatie in het SC-MER staat steeds in het licht van het bereiken van onze missie.

35

Sturing en besluitvorming Het SC-MER heeft een Algemeen Bestuur, een Dagelijks Bestuur en een directie. Het Algemeen Bestuur bestaat uit de drie colleges van Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen. De leden van het Algemeen Bestuur wijzen uit hun midden één lid per gemeente aan om zitting te nemen in het Dagelijks Bestuur. Het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur waren in 2020 ongewijzigd. De heer S.Strous was ook in 2020 voorzitter van het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur. De directie vormt samen met de teammanagers en de directiesecretaris het MT-SC. De aansturing van bedrijfsvoering is in 2020 ingericht op vakgebied: HRM, Financiën/AO-IC, Informatisering (I&A en DIV). Gezien het feit dat bedrijfsvoering ook beleidsrijk is, is vakkennis in de aansturing van belang voor vier organisaties11. Doordat de teammanagers samen met de directie het managementteam vormen zal de integraliteit, en daarmee de kwaliteit van besluiten toenemen12. Het resultaat is dat er meer aandacht is voor de ontwikkeling van het vakgebied en voor de ontwikkeling van de medewerkers. Doordat de teammanagers rechtstreeks rapporteren aan de directie, en samen het managementteam vormen, neemt de integraliteit van afwegingen en besluiten toe. Huisvesting en thuiswerken De huisvesting en de facilitaire ondersteuning van het Servicecentrum worden verzorgd door de drie gemeenten.

De Afdeling Sociaal Domein en de concernstaf zijn gehuisvest in Echt-Susteren, de afdeling Omgevingsdienst in Maasgouw en de afdeling Bedrijfsvoering in Roerdalen. In 2020 hebben de medewerkers van het SC-MER zoveel mogelijk thuisgewerkt. Hiervoor zijn meteen aan het begin van de pandemie voorzieningen voor getroffen. Voor verdere structurele afspraken in het kader van thuiswerken, wordt de landelijke cao gevolgd. Hierover wordt in 2021 een akkoord verwacht. Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra) Sinds 1 januari 2020 is de Wnra in werking. Daarmee is de rechtspositie van ambtenaren grotendeels gelijk geworden aan de rechtspositie van werknemers uit het bedrijfsleven. Medewerkers van het SC-MER hebben vanaf 1 januari 2020 een arbeidsovereenkomst in plaats van een aanstelling. De rechtspositieregeling is omgezet in een cao, zijnde de cao Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (SGO). Overige bedrijfsvoeringstaken Communicatie en juridische ondersteuning voor het Servicecentrum worden vanaf 2018 niet meer door de gemeenten uitgevoerd onder de noemer gesloten beurzen principe. Communicatie in de zin van het beheer van het intranet SC-MER is ook in 2020 uitgevoerd door de concernstaf.

Ook concern juridische zaken zijn in 2020 zoveel mogelijk opgepakt door de concernstaf (aanpassing mandaatvolmacht en machtigingsregister), waarbij voor specifieke juridische expertise een beroep is gedaan op de juristen in de deelnemende gemeenten. Voor inkoopadvies maakt het SC-MER gebruik van inkoopcentrum Zuid.

11 12

Een van de 8 opdrachten: oplossen van de problemen bij Bedrijfsvoering. Een van de 8 opdrachten: het in control komen van het SC-MER. 36

Personeel Onderstaand treft u een overzicht aan met HRM kengetallen uit 2020.

HRM kengetallen 2020 Kengetallen MER t.b.v. jaarrekening 2020 Formatie in fte Bezetting in fte Afdeling Omgevingsdienst Sociaal Domein Bedrijfsvoering Bestuur en organisatie Totaal Servicecentrum MER

Ziekteverzuim Afdeling Omgevingsdienst Sociaal Domein Bedrijfsvoering Bestuur en organisatie

67,21 63,58 78,96 2,22 211,97

73,78 73,40 100,02 3,22 250,42

VerzuimZiekmeldings- Gemiddelde percentage frequentie verzuimduur 6,52% 0,6 32,34 6,88% 0,7 29,52 5,72% 0,6 28,70 0,00% 0 0

Totaal Servicecentrum MER

6,25%

Tabel: ontwikkeling ziekteverzuim 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2,89% 3,57% 7,77% 6,45% 7,70% 6,25%

Tabel: ontwikkeling personeelbestand 2015 2016 2017 2018 2019 2020

66,36 120,36 255,41 276,06 260,79 250,42

0,7

30,04

37

7.3

Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheer

Kaders voor risicomanagement In juli 2017 zijn de kaders voor risicomanagement vastgesteld door het Algemeen Bestuur. De risico’s in het Servicecentrum worden enerzijds veroorzaakt door exogene ontwikkelingen, zoals een toename van de vraag en liggen anderzijds aan de bedrijfsvoerings-kant. Risico’s als gevolg van beleidskeuzes en gemeentelijke projecten maken geen onderdeel uit van het risicomanagement van het SC-MER. In de kaders voor risicomanagement is ook het risicomanagementproces vastgelegd. Dit proces maakt onderdeel uit van de planning en control cyclus in het SC-MER. Risico-identificatie en risicoclassificatie zijn belangrijke onderdelen van dit proces. Dit gebeurt met behulp van de kans- en gevolg-klassen uit de onderstaande tabel. Kans-klassen

Gevolg-klassen

Hoe waarschijnlijk is het dat het risico zich zal voordoen?

Gemiddelde

Klein

1-40%

20%

Als dit risico zich voordoet, wat zou het voor effect hebben op het realiseren van de doelstellingen van het Servicecentrum MER? Zeer laag

Verwachte financiële omvang

Gemiddelde

< € 25.000

€ 12.500

Gemiddeld

40-60%

50%

Laag

€ 25.000 – € 100.000

€ 62.500

Groot

60-95%

80%

Gemiddeld

€ 100.000 - € 500.000

€ 300.000

Hoog

€ 500.000 - € 1000.000

€ 750.000

Zeer hoog

>€ 1000.000

€ 1.500.000

Het weerstandsvermogen bevat alle middelen en mogelijkheden waarover het Servicecentrum MER beschikt, om de gevolgen van niet begrote kosten te dekken zonder dat dit leidt tot aanpassing van het bestaand beleid. Hierbij zijn twee elementen belangrijk: Hoeveel middelen zijn nodig om eventuele tegenvallers op te kunnen vangen? Dit noemen we de benodigde weerstandscapaciteit. Hoeveel middelen zijn beschikbaar om eventuele tegenvallers op te kunnen vangen? Dit noemen we de beschikbare weerstandscapaciteit. Weerstandsvermogen= Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit

= 1,0 < 1,4 13

13

Waarderingstabel ten behoeve van het weerstandsvermogen: > 2,0 uitstekend, 1,4<2,0 ruim voldoende, 1,0 < 1,4 voldoende, 0,8 < 1,0 matig, 0,6 < 0,8 onvoldoende en 0,6 ruim onvoldoende.

38

Het Algemeen Bestuur heeft gekozen voor een weerstandsvermogen met de waardering ‘voldoende’. Een uitkomst van 1,0 betekent dat de organisatie precies genoeg geld heeft om de risico’s financieel af te dekken. Er wordt niet geopteerd voor een hogere waardering omdat dit zou impliceren dat de gemeenten een te hoog deelnamebedrag betalen. Evaluatie risico’s: grootste risico’s hebben zich voorgedaan bij afdeling bedrijfsvoering De afdelingen in het SC-MER bevinden zich in diverse stadia van ontwikkeling. De afdeling Bedrijfsvoering is halverwege 2017 als laatste afdeling toegetreden tot het SC-MER. De risico’s die in de begroting 2020 zijn benoemd en die zich hebben gemanifesteerd hebben zich ook met name in deze afdeling voorgedaan. In onderstaande tabel is aangegeven welke risico’s in 2020 zijn onderkend en is de risico score in beeld gebracht. In de toelichting is voor ieder risico aangegeven welke beheersmaatregelen zijn uitgevoerd en in hoeverre het risico zich heeft voorgedaan. De reserves zijn in 2020 niet ingezet om risico’s op te vangen. Risico begroting 2020

Beheersmaatregelen

Kans

Impact

Risico score

Algemene risico’s Uitblijven standaardisatie en uniformering in processen. Beoogde efficiencyvoordelen en kwaliteitsslagen worden niet geheel behaald door het uitblijven van standaardisatie en uniformering in de processen (doel: kwaliteit, efficiency).

gem Voorgesteld Proces ontwerp en proces implementatie op basis van LEAN. Uitgevoerd - Processen in kaart brengen volgens LEAN gedachtegoed is opgestart. - Met BW 2020-3 en 20211 zijn financiële middelen beschikbaar gesteld voor procesverbetering.

Suboptimale dienstverlening. Dienstverlening gemeenten en Servicecentrum sluiten niet goed op elkaar aan, waardoor dienstverlening aan de inwoner suboptimaal blijft. (doel: klantgerichtheid).

150.000

Het risico heeft zich in volle breedte voorgedaan. Achteraf is kans en impact in 2019 te laag ingeschat. Werkwijzen waren in 2020 nog zeer divers. Specifiek bij zaakgericht werken (veel impact op werkzaamheden van cluster DIV) en financieel beheer. Beweging uniformering en standaardisering is in 2020 ingezet – verschuiving van accent op couleur locale naar één gezamenlijke standaard. Het applicatielandschap is zeer divers en zal in het project LIFT worden geüniformeerd. gem

Voorgesteld Er dienen keuzes te worden gemaakt t.a.v. de inrichting van dienstverlening voor optimalisatie klantproces.

gem

gem

150.000

Het risico heeft zich in volle breedte voorgedaan. Er is een gezamenlijke dienstverleningsvisie opgesteld en daarnaast zijn ook de keuzes voorbereid voor een optimaal klantproces.

Uitgevoerd - De keuzes zijn voorbereid in een adviesrapport. Onduidelijk opdrachtgeveropdrachtnemer relatie.

klein

gem

36.000

39

De opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie kent nog onduidelijkheden, wat veel overleg tot gevolg heeft en leidt tot inefficiency (doel: efficiency).

Voorgesteld - Investeren in relatie door af te stemmen en verbinding te zoeken met opdrachtgevers. - Versterken van de opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie. Uitgevoerd - Investering relatie om gezamenlijk op te zoeken. - Professionalisering BBO. - Vastgesteld besluitvormingsproces over de 4 organisaties.

Takenpakket SC-MER. Taken worden niet uitgevoerd omdat nog niet scherp is of taak behoort tot het takenpakket van het SC-MER (alle doelen).

Voorgesteld - In de UPs wordt hier aandacht aan besteed.

Informatie achterstand. Voorgesteld Investeren in informatievoorziening voor elk niveau (strategisch, tactisch, operationeel).

laag

12.500

Het risico heeft zich bij BV voorgedaan. Ook worden taken wel uitgevoerd, omdat het onduidelijk is. De onduidelijkheid bestaat vooral over het BV beleid. In de loop van 2020 is gezamenlijk bepaald dat het SC-MER de regie pakt. Bij de SD en de OD wordt er bij de geringe onduidelijkheid die er soms zijn (voorbeeld verordeningen) in goed overleg bepaald wie wat doet. Groot

Uitgevoerd -Themasessies raden bij BW-en. -Professionalisering pohooverleg (als onderdeel in het besluitvormingsproces). Onvoldoende grip en sturing op de organisatie (alle doelen).

In 2020 is er bewust veel tijd en capaciteit geïnvesteerd in de opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie met name bij BV en SD. Het SC-MER voert regie op dit proces. Bij BV en SD dient de investering te leiden tot gezamenlijke besluitvorming tot standaardisering. Bij de OD heeft dit risico zich niet voorgedaan.

klein

Uitgevoerd - Start PDC’s bedrijfsvoering

Informatie achterstand lokaal bestuur over het Servicecentrum (alle doelen).

Het risico heeft zich met name bij de SD en BV voorgedaan. Bij de OD heeft dit risico zich niet voorgedaan.

laag

50.000

Het risico heeft zich voorgedaan, maar minder dan voorgaande jaren. In 2020 heeft het SC-MER vaker de gelegenheid gehad om zaken direct toe te lichten aan de lokale bestuurders en de MT’s. Het SC-MER is in voorbereiding naar lokale besluitvormingsprocessen beter in positie gebracht. (zie hier ook toelichting risico relatie opdrachtgever-opdrachtnemer).

gem

zeer laag

6.250

40

Voorgesteld Duidelijkheid en inrichting control, rol, taak en verantwoordelijkheid bij het Servicecentrum MER. Invullen rol concerncontroller Uitgevoerd - Loonkosten en inhuur beter in control. - Financiën I&A in beeld. - Robuuste begroting 2021 (van incidenteel naar structureel). - Project stuurinformatie is opgezet. - Inhuur via Solvus waardoor in control.

In 2020 is overgegaan van de teams advies en beheer naar 3 inhoudelijke teams: HRM, financiën en Informatisering. Inhoudelijke aansturing zorgt voor een vermindering van de afstand tussen werkvloer en management waardoor grip toeneemt. Aan het team Informatisering ligt het bedrijfsplan Informatisering ten grondslag. Het SC-MER wordt integraal gestuurd door een MT-SC en de teammanagers zijn voor een deel al structureel ingevuld. De organisatie is platter en kent nu twee lagen, directie en teammanagers. Verder wordt er steeds meer informatie gestructureerd beschikbaar. gem gem 150.000

Gegevensveiligheid. Het niet op orde hebben van de basis gegevensveiligheid, de processen, systemen en verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld: De MER-OD gebruikt de applicatie SquitXO. Eind 2019 wordt deze applicatie vervangen door Squit2020. Dit wordt een (nagenoeg) provinciebreed gebruikte, webbased applicatie. Hier zijn risico’s aan de orde op het gebied van gegevensveiligheid (AVG), bijvoorbeeld ten aanzien van de vraag wie verantwoordelijk is voor welke deel van de benodigde data (BRP/GBR). (doel: kwaliteit)

Het risico heeft zich deels voorgedaan en in de loop van 2020 zijn verbeterstappen (in)gezet.

Voorgesteld Vaststellen privacybeleid Vastleggen verantwoordelijkheden t.a.v. gegevensbeheer ook in relatie met verantwoordelijkheden technische koppelingen naar lokale systemen. (continuïteit dienstverlening. Binnen de projectorganisatie verantwoordelijk voor implementatie Squit 2020, worden maatregelen getroffen om dit risico zo klein mogelijk te houden. Binnen het plan van aanpak is aandacht voor beschrijving van de diverse rollen taken en verantwoordelijkheden.

Dit risico heeft zich niet voorgedaan. In 2020 hebben zich geen kritieke gegevensveiligheidsincidenten (datalekken, hacks etc), AWB-klachten, schadeclaims van betrokkenen of handhavingsacties door de toezichthoudende autoriteit voorgedaan. Dit is deels te danken aan beschermingsmaatregelen en -processen die hun effect hebben. Ten dele is het ook een kwestie van mazzel hebben. Van standaardisatie en uniformering van gegevensveiligheidsprocessen is nog nauwelijks sprake. Een breder onderzoek over rollen, taken, verantwoordelijkheden en inefficiënties bij organisaties is opgestart. Een plan van aanpak wordt opgesteld om zoveel mogelijk gezamenlijk op te pakken. Er is verder een plan van aanpak opgezet om tot betere interne en externe verantwoording te komen over gegevensveiligheid, in het bijzonder een Third Party Memorandum.

Uitgevoerd -E-learning -Veilig mailen - project SHIFT - uitvoering aantal risicoanalyses. Externe ontwikkelingen.

gem

laag

31.250

41

Externe ontwikkelingen zoals veranderende wet- en regelgeving worden niet gebudgetteerd / geïmplementeerd in de organisatie in zijn geheel en de individuele afdelingen. Bijvoorbeeld AVG. (doel: kwaliteit, klantgerichtheid).

Voorgesteld - Doorontwikkeling UPs. - Flexibele schil. Uitgevoerd - Doorontwikkeling UPs - Zoveel mogelijk ontwikkelingen in beeld brengen/ramen bij UP/ P&C.

Pieken en dalen in klantvraag. Niet begrote pieken of dalen in de klantvraag omdat de dienstverlening door het SC-MER gebaseerd is op open einde regelingen (OD en SD). Hierdoor bestaat het risico dat op enig moment meer of minder medewerkers nodig zijn (doel:kwaliteit).

Voorgesteld - Inrichten van flexibele schil door het niet opvullen van vacatures / gebruik te maken van werkervaringsplekken/ stagiaires. - Zo goed mogelijk ramen van productie binnen de UP’s. - Monitoring en signalering naar opdrachtgevers. - Verhogen financiële ruimte voor flexibele schil. Uitgevoerd - Monitoring en signalering naar opdrachtgevers. - Prioritering. - Inhuur (BW). Voorgesteld - Heroriëntatie ICT op basis van nul-meting. - Vervolgens investeren in implementeren van ICT. - Nader advies over ICT en zaakgericht werken.

gem

150.000

Het risico heeft zich voorgedaan. Dit risico kan in samenhang met het risico van externe ontwikkelingen worden gezien. Door de coronapandemie is de klantvraag gewijzigd; zowel inhoudelijk als in aantallen, met name bij Informatiebeheer en de SD. De SD heeft hierop geanticipeerd door in te huren, Informatisering heeft de oorspronkelijke planning aangepast. Ook bij de OD heeft corona geleid tot onverwachte schommelingen in het werkaanbod. Per saldo hebben deze ‘plussen’ en ‘minnen’ MER-breed voor de OD niet geleid tot grote excessen in productie.

groot

Uitgevoerd - Bedrijfsplan Inform. - BW 2021-1. - Afronding PK-1. - Advies zaakgericht werken - Project SHIFT afgerond Zaakgericht werken.

Een aantal externe ontwikkelingen heeft zich voorgedaan: bijv. coronapandemie (thuiswerken, implementatie TOZO, handhaving), uitstel omgevingswet, grote documentenaanvraag BsGW. We hebben hierop geanticipeerd. De regie op het BV beleid is verschoven van gemeenten naar SC-MER, waardoor er meer focus is op externe ontwikkelingen en we in de toekomst ook voor wat betreft BV hierop kunnen anticiperen. gem

ICT ontwikkeling. ICT performance en doorontwikkeling Tempo van uitrol ICT-doorontwikkeling belemmerd het SC in verder efficiency verbeteringen. (doel: kwaliteit, efficiency, klantgerichtheid)

Het risico heeft zich voorgedaan.

hoog

600.000

Het risico heeft zich voorgedaan. In 2020 is de achterstand ingelopen en kleiner geworden. (Zie ook onder uitgevoerd). Bij veel nieuwe ontwikkelingen op alle terreinen is Informatisering nodig. Er is niet altijd capaciteit bij Informatisering beschikbaar. Om tot een gezamenlijke prioritering te komen van de 4 organisaties is portfoliomanagement ingericht. Eind 2020 is gestart met de personele invulling van bedrijfsplan Informatisering. Groot

gem

240.000

42

Zaakgericht werken is onvoldoende organisatorisch geïmplementeerd. (doel: kwaliteit, efficiency)

Voorgesteld - Kaders zaakgericht werken opstellen. - Verantwoordelijkheden vastleggen. - Nader advies over ICT en zaakgericht werken. Uitgevoerd - Twee adviesrapporten.

Het risico heeft zich voorgedaan. Het probleem van inefficiënte en diverse werkwijzen en daardoor veel benodigde inzet van DIV en I&A zal zich blijven voordoen wanneer de 4 organisaties niet uniformeren en standaardiseren (4 JOIN/etc.) op dit terrein. Het project zaakgericht werken Maasgouw is afgerond. Op basis van de twee adviesrapporten zaakgericht werken vindt in 2021 gezamenlijk doorontwikkeling digitaal samenwerken plaats.

Taakstelling BV Taakstelling € 350.000 wordt niet gehaald.

groot Voorgestelde Monitoring Tijdig besluitvorming hieromtrent.

laag

50.000

Het risico heeft zich niet voorgedaan. Door tijdige besluitvorming over realistische begroting SC-MER.

Uitgevoerd BW in 2020 Transitie DIV is vertraagd Transitie DIV is vertraagd. (doel: klantgerichtheid, kwaliteit, efficiency).

gem Voorgestelde Monitoring en sturing. Uitgevoerd - Rapportage programma. - Werving en & selectie Personeel. - Ontwerp geüniformeerde processen.

Vertraging projectenkalender (PK) 1.0 Projectenkalender (PK) 1.0 is vertraagd. (doel: kwaliteit, efficiency, klantgerichtheid).

150.000

Het risico heeft zich voorgedaan. Aan de transitie liggen een aantal plannen ten grondslag: DIV onderweg naar overmorgen Bedrijfsplan Informatisering, Verbeterplan archiefbeheer. Daarnaast is ook het procesontwerp informatieverzoeken OD gereed. Het gaat hier om transitie van de organisatie en de processen. De plannen worden geïmplementeerd en hierover wordt gerapporteerd binnen het programma realisatie professionele dienstverleningsstandaard. gem

Voorgestelde - Monitoring en sturing.

gem

gem

150.000

Het risico heeft zich niet voorgedaan. PK 1.0 is afgerond.

Uitgevoerd - PK 1.0 is afgerond. Dienstverlening BV

gem

gem

150.000

43

Dienstverlening bedrijfsvoering sluit niet goed aan op de behoeften van de interne klanten. (doel; klantgerichtheid)

Voorgestelde - Aanscherpen en verbeteren van het Uitvoeringsprogramma (UP). - Het concretiseren van het integraal management, wie is waarvoor verantwoordelijk.

Het risico is afgenomen. Om de aansluiting te verbeteren zijn in 2020 een aantal belangrijke stappen gezet. Zo is het overleg met de klanten geprofessionaliseerd en is het besluitvormingsproces over de vier organisaties heen geïmplementeerd. Door de sturing op vakgebied wordt beter aangesloten bij de klantbehoeften. Om verkokering tegen te gaan is het MT-SC versterkt.

Uitgevoerd - Start PDC’s. - Vak-management. Vraag RUD partners Vraag van RUD-partners naar participatie in de opleidingen van de RUD academie neemt af (gevolg inkomstenderving). (doel: efficiency)

klein Voorgestelde - Flexibele schil - Communicatie over RUD academie. Uitgevoerd -

7.4

laag

12.500

Het risico heeft zich niet voorgedaan. De vraag van andere RUD-partners naar ondersteuning vanuit de OD (met name op het gebied van milieutoezicht) alsmede participatie in de opleidingen van de RUD academie was groter dan geraamd; daarmee liggen ook de inkomsten zelfs hoger dan geraamd.

Financiële kengetallen

Als gevolg van een wijziging van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) dient het jaarverslag en de begroting een aantal verplichte financiële kengetallen te bevatten. De kengetallen zijn afgeleiden van bestaande informatie en genereren geen ‘nieuwe’ informatie. De kengetallen moeten het bestuur wel gemakkelijker maken om inzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeenschappelijke regeling. In onderstaande tabel is het verloop van de financiële kengetallen te zien die van toepassing zijn voor SC MER: de netto schuldquote, de netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen, de solvabiliteitsratio en de structurele exploitatieruimte. In het BBV zijn ook kengetallen voorgeschreven voor grondexploitatie en belastingcapaciteit. Beiden zijn niet van toepassing voor het SC-MER.

44

Financiële kengetallen Realisatie 2019

Begroting 2020

Realisatie 2020

Netto schuldquote

4,5%

8,1%

6,9%

Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen

4,5%

8,1%

6,9%

Solvabiliteitsratio

5,2%

5,8%

3,3%

Structurele exploitatieruimte

0%

0%

0%

Grondexploitatie

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Belastingcapaciteit: lokale heffingen

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Kengetal

De netto schuldquote geeft inzicht in het niveau van de schuldenlast van het SC-MER ten opzichte van de eigen middelen. Het geeft zodoende een indicatie in welke mate de rentelasten en aflossingen op de exploitatie drukken. Omdat er bij leningen onzekerheid kan bestaan of ze allemaal worden terugbetaald, wordt bij de berekening van de netto schuldquote onderscheid gemaakt door het kengetal zowel inclusief als exclusief de doorgeleende gelden te berekenen. Op die manier wordt duidelijk wat het aandeel van de verstrekte leningen in de exploitatie is én wat dat betekent voor de schuldenlast. Zowel de netto schuldquote alsook de quote gecorrigeerd voor verstrekte leningen is voor het SCMER niet relevant, aangezien het SC-MER geen leningen mag aantrekken. De solvabiliteitsratio geeft inzicht in de mate waarin SC-MER in staat is aan zijn financiële verplichtingen te voldoen. Hoe hoger dit percentage, hoe gunstiger dit is voor de financiële weerbaarheid. Ook deze ratio is niet zozeer relevant, aangezien de algemene reserve van de MER een minimale omvang (zeker vergeleken met de drie MER-gemeenten) heeft en de omvang van de passiva per ultimo balansdatum aanzienlijk kan fluctueren en dus een vertekend beeld geven.

De structurele exploitatieruimte wordt bepaald door het saldo van de structurele baten en lasten en het saldo van de structurele onttrekkingen en toevoegingen aan reserves gedeeld door de totale baten en uitgedrukt in een percentage. Tevens zijn in het BBV kengetallen voorgeschreven voor de grondexploitatie en de belastingcapaciteiten. Deze kengetallen zijn met name van belang voor gemeenten. Beide kengetallen zijn niet van toepassing voor het SC-MER en zijn derhalve niet uitgewerkt.

7.5

Paragraaf onderhoud kapitaalgoederen

Deze paragraaf is aan de orde voor wat betreft de 3 auto’s van de Omgevingsdienst. De totale investering bedroeg € 73.107 in 2014. De afschrijving van vervoersmiddelen gebeurt over een periode van 8 jaar. In 2015 is begonnen met afschrijven. De afschrijving bedraagt € 9.138 per jaar (met rente hoeft geen rekening te worden gehouden).

7.6

Paragraaf financiering

Het SC-MER wordt volledig gefinancierd door de deelnemende gemeenten en contracten met derden. Dit zijn gemeenten waarvoor het Servicecentrum (met name de OD) betaalde werkzaamheden verricht. 45

Schatkistbankieren Per 1 januari 2014 is het verplicht Schatkistbankieren een feit. Hierdoor zijn alle decentrale overheden verplicht om hun (tijdelijk) overtollige liquide middelen aan te houden in de rijksschatkist. Hierdoor hoeft het Rijk minder geld te lenen op de financiële markten en daalt de staatsschuld. Met het oog op de verplichting met betrekking tot het schatkistbankieren worden alle overtollige middelen boven de grens van € 250.000 dagelijks afgestort naar de schatkist. Berekening benutting drempelbedrag schatkistbankieren (bedragen x € 1000) Verslagjaar 250 Drempelbedrag (1) Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4 Kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks 157 114 116 96 (2) schatkist aangehouden middelen 93 136 134 154 Ruimte onder het drempelbedrag (3a) = (1) > (2) (3b) = (2) > (1)

-

-

Overschrijding van het drempelbedrag

-

-

(1) Berekening drempelbedrag (4a) (4b) (4c)

Begrotingstotaal verslagjaar Het deel van het begrotingstotaal dat kleiner of gelijk is aan € 500 miljoen Het deel van het begrotingstotaal dat de € 500 miljoen te boven gaat

Verslagjaar 21.019 21.019

(1) = (4b)*0,0075 + Drempelbedrag (4c)*0,002 met een minimum van €250.000

-

250

(2) Berekening kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4 Som van de per dag buiten 's Rijks 14.421 10.529 10.526 8.702 schatkist aangehouden middelen (5a) (negatieve bedragen tellen als nihil) 92 92 91 91 Dagen in het kwartaal (5b) (2) - (5a) / (5b)

Kwartaalcijfer op dagbasis buiten 's Rijks schatkist aangehouden middelen

96

116

114

157

Risicobeheer (kasgeldlimiet en renterisiconorm ) De kasgeldlimiet laat zien welk risico er bestaat ten aanzien van vlottende schulden. Het ‘rood’ staan is aan regels en richtlijnen gebonden. Hiermee beoogt de wetgever te voorkomen dat lagere overheden uitsluitend kortlopende leningen afsluiten. Het aantrekken van leningen met een kortlopende rentevaste periode is aantrekkelijk, wanneer de rente hierop erg laag is. Maar het renterisico (van een stijgende rente in het geval van herfinanciering) is daarmee in verhouding hoog. Om dit risico te beperken, mogen gemeenten maximaal 8,5 % van het jaarlijkse begrotingstotaal gebruiken voor kortlopende leningen. Voor de MER is de kasgeldlimiet niet relevant aangezien er geen sprake is van kortlopende leningen.

46

Kasgeldlimiet

Q4-2020

Q3-2020

Q2-2020

Q1-2020

1 2 3

Vlottende schuld

€0

€0

€0

€0

Vlottende middelen

€ 161.527

€ 137.042

€ 45.912

€ 36.376

Netto vlottende schuld (1-2)

-€ 161.527

-€ 137.042

-€ 45.912

-€ 36.376

4

Kasgeldlimiet

€ 1.786.633

€ 1.786.633

€ 1.786.633

€ 1.786.633

(5a) = (4>3 )

Ruimte onder kasgeldlimiet

€ 1.948.161

€ 1.923.675

€ 1.832.545

€ 1.823.009

(5b) = (3>4)

Overschrijding kasgeldlimiet Berekening kasgeldlimiet:

(4a)

Begrotingstotaal

(4b)

Percentage regeling

€

(4) = (4a x 4b) Kasgeldlimiet

21.019.216

€

21.019.216

€

21.019.216

€

21.019.216

8,5%

8,5%

8,5%

8,5%

€ 1.786.633

€ 1.786.633

€ 1.786.633

€ 1.786.633

De renterisiconorm is een maatstaf om te bepalen welke kredietrisico’s SC MER loopt op de vaste schulden. Dit zijn de schulden met een looptijd langer dan 1 jaar. De renterisiconorm wordt gemeten in een bedrag ter grootte van 20% van het begrotingstotaal. De renterisiconorm is voor de MER niet relevant aangezien de MER geen leningen mag aantrekken. Renterisiconorm

2020

1

Renteherziening leningen o/g Renteherziening leningen u/g Saldo

€ € €

-

2

Aflossing leningen o/g Aflossing leningen u/g Saldo

€ € €

-

3

Renterisico (saldo 1 + 2)

€

-

4

Renterisiconorm

€

4.203.843

(5a) = (4>3) (5b) = (3>4)

Ruimte onder renterisiconorm € Overschrijding renterisiconorm €

4.203.843 -

Berekening renterisiconorm: (4a) Begrotingstotaal (4b) Percentage regeling (4) = (4a x 4b) Renterisiconorm

7.7

€ €

21.019.216 20% 4.203.843

Verbonden partijen

De GR MER kent geen verbonden partijen.

47

8. Balans 8.1. Waarderingsgrondslagen en resultaatbepaling Algemeen De waardering van de activa en passiva en de bepaling van het resultaat vindt plaats o.b.v. historische kosten. Tenzij in de balans anders is vermeld, worden de activa en passiva opgenomen tegen nominale waarden. Baten en lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Baten en Lasten worden slechts genomen voor zover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico’s die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar, worden in acht genomen indien zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden. Lasten (kosten) worden in principe toegerekend aan het boekjaar waarop ze betrekking hebben. Jaarlijks terugkerende arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume worden echter toegerekend aan de periode waarin uitbetaling plaatsvindt. Voor laatstgenoemde kostencategorie wordt geen voorziening of verplichting opgenomen. Materiele vaste activa met economisch nut Waardering op basis van de verkrijgings- of vervaardigingsprijs. Lineair afschrijven van slijtende investeringen met ingang van de maand volgend op de maand van ingebruikneming, uitgaande van de verwachte gebruiksduur en rekening houdend met een eventuele restwaarde. Voor de afschrijving van de voertuigen is gerekend met een afschrijvingstermijn van 8 jaar.