3. Strategische notitie Sociaal Domein DVN 2024- 2040 25-04-2024

SAMEN STERK 2.0

VERSIE 008

25-04-2024 Sandra Hoogendoorn

1

Voorwoord Woord van de wethouder Iedere inwoner van Loo, Groessen en Duiven is van waarde. Daarom zien we naar elkaar om, zoals we zeggen in ons coalitieakkoord. We helpen elkaar als familie, vrienden en buren. Of je nu veel of weinig tijd hebt, je helpt vrienden, familie en buren. Omzien naar elkaar begint bij elkaar kennen. Opbouwwerk, ontmoetingsplekken, buurtnetwerken, verenigingen, dorpsraden en vindplaatsgericht (jongeren)werk spelen een belangrijke rol in het onderling verbinden. Vanuit elkaar kennen en verbonden zijn betekenen we iets voor elkaar. Of dat nu een praatje over de heg is, een alleenstaande buur die mee-eet, de planten verzorgen als iemand op vakantie is, op elkaars kinderen passen. Als gemeente dragen we uit dat wij erg blij zijn met deze zorgzame samenleving. We staan open voor ideeën hoe we die zorgzame samenleving verder kunnen stimuleren. En als dat niet gaat zijn er organisaties en vrijwilligers met mooie initiatieven om elkaar te ondersteunen. Een deel daarvan is op initiatief van mensen uit de dorpen opgezet. Denk bijvoorbeeld aan de koffie-inloop in Huis van Loo, aanschuifdiners, hulp bij de belastingaangifte door PCOB of aan Graag Gedaan voor een klusje of bezoekje aan het ziekenhuis. Als gemeente houden we hier warm contact mee en maken waar nodig mede mogelijk, bijvoorbeeld door een stimuleringsbijdrage te verlenen.

Daarnaast is er laagdrempelige ondersteuning vanuit welzijnsorganisaties. Dan gaat het bijvoorbeeld om herstel community Connection, opbouwwerk en jeugd- en jongerenwerk. De nadruk ligt op het omzien naar elkaar verder versterken. Als gemeente zijn wij opdrachtgever van deze voorzieningen. Als het nodig is springt de gemeente bij met zorgvoorzieningen. Denk dan aan voorzieningen om thuis te kunnen blijven wonen als dat door ouderdom of een beperking niet lukt of ondersteuning als iemand thuis of op school problemen heeft. Daarbij kijken we goed of die voorzieningen nodig zijn, of dat de hulpvraag ook eenvoudig en snel kan worden opgepakt door laagdrempelige vormen van ondersteuning. Bij voorkeur is die ondersteuning een korte interventie, die erop gericht is om de hulpvrager weer eigen regie te bieden. We werken ook aan onszelf: we komen tot een optimale gemeentelijke toegang tot zorg en werken daarbij aan onze dienstverlenende rol. De komende jaren herijken we het sociaal domein om het omzien naar elkaar verder te versterken. We investeren in de sociale basis, richten de toegang tot zorg opnieuw in en we maken het sociaal vangnet toekomstbestendig. We zetten in op normaliseren en het vergroten van de zelf- en samenredzaamheid. We investeren in laagdrempelige voorzieningen in onze dorpen.

Bij de maatwerkvoorzieningen zetten we in op het ontwikkelen en inzetten van kortdurende interventies gericht op eigen regie. We spreken hier van een strategie tot 2040. De noodgedwongen bezuinigingen waar we nu voor staan, weerhouden ons er niet van om voor de langere termijn te werken aan een herijkt Sociaal Domein waar we preventief werken. Mogelijk betekent dat wel dat we de komende jaren beperkt toekomen aan investeren. Johannes Goossen

2

Inhoud Voorwoord............................................................................................................................................................ 2 Samenvatting ........................................................................................................................................................ 4 1.

leeswijzer .................................................................................................................................................. 5

2.

Aanleiding ................................................................................................................................................. 5

3.

Inleiding .................................................................................................................................................... 7

4.

Missie & Visie SD ...................................................................................................................................... 8 a.

Missie .................................................................................................................................................... 8

b.

Visie ...................................................................................................................................................... 8

5.

Wat voor gemeente willen we zijn? ....................................................................................................... 10 a.

Toekomstscenario "de transformatie versnellen door te investeren’ ............................................... 10

b.

Rollen .................................................................................................................................................. 11

6.

Kernwaarden & -kwaliteiten .................................................................................................................. 12 a.

Kernwaarden ...................................................................................................................................... 12

b.

Kernkwaliteiten .................................................................................................................................. 13

Bijlage 1 .......................................................................................................................................................... 14

3

Samenvatting

4

1. Leeswijzer Na het voorwoord van de portefeuillehouder Sociaal Domein en de samenvatting van deze notitie volgt de aanleiding. Dit hoofdstuk verwoord het doel van deze strategische notitie en de status van dit document. We beschrijven daarin ook de maatschappelijke opgaven voor het Sociaal Domein. De inleiding die volgt (hoofdstuk 3) beschrijft het gelopen traject en de te nemen stappen. Dan volgt in hoofdstuk 4 de essentie van deze notitie: de missie (waar staan we voor?), de visie (wat willen we bereiken?), het scenario (wat voor gemeente willen we zijn?) en onze kernwaarden (hoe moeten we ons gedragen?) en kernkwaliteiten (waar zijn we goed in?).

2. Aanleiding Dit document heeft als doel ‘richting geven aan ons (ambtelijk en bestuurlijk) handelen en een stip op de horizon’ zodat de bestaande visie en missie van het Sociaal Domein weer in het DNA van bestuur, beleidsmakers en uitvoerders zit. Het beoogde effect hiervan is dat bestuurders en ambtenaren (meer) eenduidig aan dezelfde koers werken en dat ze (meer) grip hebben op beleid en financiën. Het college stelt het document vast en legt het ter bespreking voor aan de gemeenteraad. Omdat het om bestaande visie en missie gaat (vervolg op samen sterk 1.0), is voor dit document een intern participatief proces doorlopen. De evaluatie (doen we de goede dingen?) van dit document wordt een participatief traject met partners (via dorpsgesprekken). Dit strategisch document kent ook een tactische en operationeel deel. Met doelen en de uitvoeringsagenda. Deze delen zijn deels nog in ontwikkeling en zijn instrument voor de ambtelijke organisatie. Waarom een strategische notitie? De transformatie in het Sociaal Domein is al een aantal jaren aan de gang. Na de decentralisatie in 2015 is deze in gang gezet en met het beleidskader Samen Sterk (2020) zijn de kaders hiervoor door de gemeenteraad vastgesteld.

In het derde kwartaal van 2022 heeft een oplevering hiervan plaatsgevonden, waarna we aan de slag gegaan zijn met het vervolg in de vorm van een uitvoeringsprogramma en een strategische visie en missie. De behoefte aan een strategische visie worden gesterkt door de oplopende kosten in het Sociaal Domein in relatie tot resultaten van beleid en door een aantal maatschappelijke ontwikkelingen. Hierdoor groeide de behoefte aan een antwoord op de vraag ‘doen we de juiste dingen?’ ofwel het ‘herijken van het Sociaal Domein’. Want de ontwikkelingen leggen druk op de gemeentelijk capaciteit en bedrijfsvoering. We moeten flexibeler werken. Projectmatig werken is vervangen door agile en opgavegericht werken. Dat vraagt andere competenties en heeft gevolgen voor de planning & control cyclus. Daardoor ontstond de behoefte aan een document dat ons richting geeft met duidelijke een stip op de horizon. De maatschappelijke ontwikkelingen: -

Jeugdzorg verbeteren en financieel houdbaar maken

Dit is een landelijke opgave: de Hervormingsagenda. Er zal structureel worden geïnvesteerd in de landelijke kwaliteit en effectiviteit van jeugdhulp. Er komt een aanpassing van de Jeugdwet, waardoor duidelijker wordt waarvoor kinderen en ouders hulp kunnen krijgen. Gemeenten worden verplicht bepaalde specialistische zorg regionaal in te kopen om beschikbaarheid en continuïteit van zorg beter te organiseren. Deze opgave is een reactie op de toenemende vraag naar hulp, wachtlijsten en toekomstig tekort aan zorgpersoneel. Een onderdeel van de Hervormingsagenda is de toegang naar jeugdhulp verbeteren. In onze gemeente willen we dit doortrekken naar van Wmo, en voorliggende voorzieningen. Als 5

we onze eigen toegang beter organiseren, kunnen we inwoners sneller de juiste ondersteuning geven/ verwijzen. -

Wonen en zorg

Dit is een landelijke opgave: de Woonzorg visie. We hebben de maatschappelijke opgave om de groeiende groep ouderen te faciliteren in hun woon-, zorg- en welzijnsbehoeften. Naar schatting zijn er in 2040 ongeveer twee keer zoveel 75plussers meer dan nu. Daar komen de zorgvragers zoals statushouders, dak- en thuislozen en mensen die uitstromen uit beschermd wonen en maatschappelijke opvang nog bij. Er zijn onvoldoende geschikte woningen voor deze groepen. Want woningen zijn vaak ongeschikt om (langer) thuis te wonen omdat de benodigde zorg er niet geleverd kan worden, omdat de omgeving onvoldoende voorzieningen biedt of/en omdat het gedrag van deze inwoners op weerstand van de buurt stuit. Een andere ontwikkeling is het tekort aan (zorg)professionals. Er zijn meer hulpvragen dan de zorgprofessionals aankunnen. Al zouden we bijvoorbeeld verpleeghuizen kunnen bouwen, er zijn onvoldoende handen om de zorg te verlenen. -

Omzien naar elkaar

Dit is We moeten ons beleid en uitvoering toekomstbestendig maken. Dat wil zeggen: als we in de nabije toekomst alle inwoners woonruimte en zorg willen bieden, dan moeten we met de samenleving zoeken naar andere woonvormen (RSO) en een andere manieren van zorg verlenen aan elkaar (SD). Dat vraagt om een mentaliteitsverandering: we moeten weer meer omzien naar elkaar, vergelijkbaar met het Noaberschap. Dat vraagt om begrip in de samenleving voor normaliseren: dat we elkaar vaker hulp bieden i.p.v. professionele hulp vragen. -

Leefbare wijken en dorpen

Mensen moeten en willen langer thuis wonen, gaan uit regionale opvangcentra sneller terug naar ‘huis’ (lees ingeschreven gemeente) en ze wonen langer thuis voordat ze naar een instelling gaan. Het effect is een veranderende samenstelling van wijken: er wonen meer mensen met onbegrepen gedrag in de wijken. Dat leidt tot overlast (bijv. psychotische verslaafde die ‘s nachts rondspookt op straat en/of thuis schreeuwt/ ruzie maakt). Deze ontwikkeling vraagt om aandacht voor ‘prettig samenleven’. Door elkaar te kennen ontstaat vaak begrip voor onbegrepen gedrag. Door te zorgen voor een geode balans tussen hulpvragers en hulpdragers in wijken en dorpen. Door professionele ondersteuning (welzijn) aan hulpdragers te bieden. Door ontmoeting te stimuleren en faciliteren.

6

3. Inleiding Voor u ligt de concept notitie Strategie Sociaal Domein 2024-2040. Dit concept staat ter bespreking geagendeerd voor de politieke avond van 11 juni 2024. Na verwerking van eventuele aanvullingen en/of wijzigingen stelt het college het aangepaste document vast. De afgelopen tijd werkte het Sociaal Domein aan het ‘levend’ maken van de visie van het Sociaal Domein. Het college gaf in juni 2023 een masterrichting op basis van de bestaande visie en missie. Daarna doorliepen de wethouders SD en Participatie, met consulenten en beleidsmedewerkers Sociaal Domein een participatief traject. We kozen voor een intern traject, omdat de missie en visie reeds opgenomen is in bestaande (beleids)documenten en ons doel in eerste instantie was om de eenduidigheid in ons handelen te verbeteren. Dit doel is lopende het traject verbreed naar een behoefte aan een steviger toekomstbeeld. Dit traject heeft geleid tot dit document met als resultaat: •

Een beschrijving van wat we belangrijk vinden als het gaat om het sociaal domein

•

Een duidelijk en eenduidig beeld over waar we naartoe willen werken

•

Een duidelijk beeld over wat voor een gemeente we willen zijn

•

Een te bewandelen weg om aan onze missie en visie te werken

•

Een basisdocument op grond waarvan we de juiste keuzes maken

In de volgde tabel staan de werkzaamheden beschreven met een tijdpad. De laatste stap in de tabel ligt in de toekomst. Met die stap, de evaluatie en dorpsgesprekken, starten we een cyclisch beleidsproces voor de strategie van het Sociaal Domein en betrekken we onze stakeholders bij maatschappelijk agenderen.

7

4. Missie & Visie SD De missie, visie en kernwaarden zijn tot stand gekomen tijdens meerdere bijeenkomsten met (de hele) afdeling van het sociaal domein I en II. Deze vonden plaats in de periode september 2023 – april 2024.

a. Missie Hier gaan we voor! Werken aan positieve gezondheid voor onze inwoners, nu en in de toekomst.

b. Visie Hier staan we voor! We geloven dat een betekenisvol, gezond en veerkrachtig leven voorwaarden zijn om zoveel als mogelijk is je eigen keuzes te maken en je leven zelf te regelen: zelfredzaam te zijn. En we geloven dat dat belangrijke elementen zijn voor een gelukkig leven. We geloven ook dat de gemeente haar inwoners moet ondersteunen bij het maken van keuzes en het regelen van hun leven, als ze dat zelf niet meer kunnen. Soms kortdurend, soms structureel. We geloven dat als je de verantwoordelijkheid neerlegt waar die hoort, bij inwoners zelf, dat dat inwoners meer regie geeft en zelfredzamer maakt. We weten dat een prettige woning en woonomgeving bijdraagt aan zelfredzame inwoners. We realiseren ons dat volledige zelfredzaamheid voor veel inwoners niet haalbaar is. We geloven dat iedereen talenten heeft en/of kan groeien en dat sommigen niet nog zelfredzamer kunnen zijn.

We geloven dat vragen uit één huishouden niet op zichzelf staan en in samenhang opgepakt moeten worden. We realiseren ons dat iedereen anders is en een andere behoefte en benadering nodig heeft. We geloven daarom in meerdere, integraal samenwerkende poorten waar inwoners hulp kunnen vragen; in zichtbaarheid: laagdrempelige en passende zorg in de wijken/bij partners in huis; duidelijke regie en in een maatwerk-benadering: een stijl van aanspreken die past bij de hulpvraag. Want we geloven in ondersteuning die passend, snel en dichtbij geboden wordt. We geloven dat passend voor de een digitaal en voor de ander face to face is. En dat voorliggend, denk aan fietsles via de kerk, de spil van passend, snel en dichtbij is. We weten dat passend aanbod maatwerk is en dat maatwerk uitgangspunt is in ons handelen. Daarom hebben dat geregeld in onze beoordelingskaders: deze bieden ruimte voor maatwerk en dus passend aanbod. Zo voorkomen we dat hulpvragen erger worden. We weten dat maatwerk uitgangspunt is in het aanbod van onze partners in het voorliggende veld. We geloven daarom in effectieve en efficiënte samenwerking tussen de gemeente en partners (onderling).

8

We geloven dus in maatwerk en dat we onze regels kunnen aanpassen als dat nodig is, bijvoorbeeld om erger te voorkomen, of om (tijdelijk) ruimte te geven om daarna weer zelfredza(a)m(er) te zijn. We blijven daarom onze onderzoeken bij hulpvragen uitvoeren, want daardoor passen we ons beoordelingskader toe waarin maatwerk geregeld is. We geloven in afschalen en soms juist (tijdelijk) opschalen om erger te voorkomen. Het succes van op tijd op- en afschalen is een stevig voorliggend veld met passende voorzieningen, een efficiënte samenwerking met onze partners en een effectieve en efficiënte werkwijze intern. We geven dit vorm door onze toegangen te verbeteren. We realiseren ons dat het beoordelingskader soms onvoldoende voorziet in een passend aanbod voor de hulpvrager en dat we dan creatief zijn in het zoeken naar een passend aanbod. We geloven dat maatwerk altijd gericht is op kijken naar de client (wat kan de vrager zelf (met behulp van netwerk)), dan naar het voorliggend veld (wat kunnen zij betekenen) en tot slot naar de inzet van een voorziening vanuit de gemeente (wat kan niet anders geregeld worden en is wel noodzakelijk). Maatwerk kan individueel maatwerk zijn, maar ook een integrale aanpak als nodig, en altijd oog voor de complexiteit van de problematiek.

We realiseren ons dat we in een samenleving leven die snel verandert, waar steeds meer hulpvragen en steeds minder hulpaanbod is, dat woningen schaars zijn, dat er niet voor ieder een gepaste woning is, dat overlast toeneemt en wijken meer divers qua samenstelling worden. En we weten dat er veel kracht en onderlinge ondersteuning aanwezig is bij onze inwoners en in dorpen en wijken. Mede daarom geloven we dat we bij sommige problemen niet hoeven te ondersteunen, dat we onderscheid moeten maken tussen noodzakelijk en wenselijk. We noemen dat normaliseren. We herkennen ‘zorgwekkend’ gedrag, want we bekijken gedrag vanuit een passend referentie kader (leeftijd/ontwikkeling). Is het gedrag niet afwijkend van dat kader, dan gaan we normaliseren: uitleg geven (aan bijv. ouders) dat het gedrag passend is. Inzet van ondersteuning/voorzieningen is dan niet noodzakelijk. We weten dat met het huidige voorzieningenniveau niet aan iedereen hulp een ondersteuning kunnen bieden. We geloven dat ‘omzien naar elkaar’ weer normaal moet worden omdat dat de manier is iedereen in de toekomst te ondersteunen waar nodig. We geloven dus in samenwerken tussen voorliggend veld, inwoners en gemeente; in sterke community ’s en burenhulp; maatregelen nemen die in eerste instantie niet prettig voelen en in tweede instantie de zelfredzaamheid bevorderen.

Want we geloven in de veerkracht van onze wijken en dorpen, in de professionaliteit van onze mensen en onze partners, in samenwerking tussen alle niveaus, profs, vrijwilligers, inwoners, hulpvragers en hulpdragers. We omarmen verschillen tussen mensen en werken vol vertrouwen aan een organisatie die om kan gaan met de veranderingen van de toekomst. We geloven in brede samenwerking over de domeinen heen: tussen zorg, wonen, veiligheid, leefbaarheid en welzijn en tussen uitvoering, beleid en bestuur. We geloven in duidelijke afspraken over rollen en taken en in de verantwoordelijkheid daar laten waar hij hoort. We geloven in de kracht van onze samenleving met al haar inwoners, vrijwilligers en professionals en in het samen zoeken naar toekomstbestendige (voorliggende) voorzieningen.

9

5. Wat voor gemeente willen we zijn? In juni 2023 gaf het college van B&W een masterrichting aan voor het soort gemeente dat we willen zijn, namelijk de zogenaamde Pop-up Store. Dit is een abstract theoretisch model waarmee het college aangaf dat de gemeentelijke activiteiten, inzet en subsidies gericht moeten zijn om inwoners zoveel als mogelijk eigen regie te geven en zo veel als mogelijk hulpafhankelijk te laten zijn. Wetende dat er altijd inwoners zijn waarbij de eigen regie (tijdelijk) beperkt is/ er niet is en er inwoners zijn die (deels) hulpafhankelijk zijn. Ook voor hen biedt de gemeente een vangnet. Het participatieve traject op de afdeling Sociaal Domein leidde tot een scenario en vier rollen.

a. Toekomstscenario "de transformatie versnellen door te investeren’ Zo doen we het! De keuze voor dit scenario is een lange termijn keuze: 2040. Een lange termijn scenario laat zich niet leiden door de waan van deze tijd zoals de huidige bezuinigingen. Het betekent dat we ondanks deze bezuinigingen (daarna) bouwen aan dit preventieve scenario.

Quote: ‘We zijn een gemeente die sterk inzet op preventie'

We zijn er voor inwoners die vanuit het wettelijk kader recht hebben op hulp en ondersteuning, maar onze focus is gericht op preventieve hulp, activiteiten en diensten. Dat betekent dat we verandering stimuleren met hulp of subsidies. We zijn er niet enkel voor de inwoners die hulp nodig hebben. Ook voor hen die vrijwillig hulp kunnen bieden zodat ze in staat blijven naar anderen om te kijken. We evalueren en ontwikkelen ons beleid in samenwerking met onze stakeholders (ook vrijwilligersorganisaties) en inwoners. Wij zijn daarin pro-actief: ‘we gaan er op af’ met o.a. de dorpsgesprekken. Idealiter werken we in co-creatie met hen samen, maar in ieder geval vragen we hen om advies. We hebben een cyclisch proces van maatschappelijk agenderen met onze stakeholders en goede data op basis waarvan we kunnen sturen (datagericht werken). We werken vindplaatsgericht en spreken daardoor actieve en minder actieve inwoners om kwalitatieve informatie voor beleid op te halen. We hebben daardoor een goed beeld van de uitdagingen en oplossingsrichtingen in onze gemeente. We werken resultaatgericht samen met onze stakeholders en we kijken steeds scherp naar verantwoordelijkheden. We leggen de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort en/of het beste resultaat oplevert. Onder stakeholders verstaan we ook vrijwilligersorganisaties.

We investeren (financieel) aan ‘de voorkant’ en hebben daardoor relatief lage kosten aan de ‘achterkant’ (verwijzingen naar gespecialiseerde en individuele ondersteuning). Concreter werken we in dit scenario aan de volgende doelen: -

-

-

Herinrichten van de toegangspoort, samen met stakeholders en verantwoordelijkheden en rollen afstemmen. Investeren in Positieve Gezond, Gala als instrument We stimuleren en faciliteren actief ‘omzien naar elkaar’. Bij nieuwkomers en (aandachts)groepen werken we aan samenhang tussen huisvesting, opvang en integratie. Zo organiseren we randvoorwaarden om positief gezond en veilig kunnen wonen en leven. We bouwen wijken in plaats van woningen. Ook bij inpassing en aanpassing. We kijken steeds naar wat is er nodig in de wijk zodat alle (aandachts) inwoners positief gezond en veilig kunnen wonen en leven. Investeren in de verdergaande samenwerking consulenten onderling en met beleid 10

-

We werken data gestuurd met kwantitatieve en kwalitatieve informatie. We stellen onze maatschappelijke agenda op met onze stakeholders en met input van inwoners (uitbouwen dorpsgesprekken). We nemen niet over en leggen verantwoordelijkheden bij stakeholders en inwoners. Daarmee laten we de sturing meer over aan de samenleving.

b. Rollen We willen dus een gemeente zijn die preventief werkt, normaliseert, zelfredzaamheid bevordert en passende ondersteuning biedt. Dat doen we door een gerichte rol van ondersteunen te kiezen afhankelijk van het ‘type hulpvraag en inwoner’. De rol van de gemeente past zich aan de houding van de burger aan. We onderscheiden de vier rollen facilitator, leider, coach en partner. De rollen houden het volgende in: Partner Als de hulpvrager een probleem heeft, gemotiveerd is om aan de slag te gaan en de eigen regie hoog is. De rol van de gemeente is dan partner: aansluitend en meedenkend, hulpvrager/gezin is in de lead. Facilitator/Verwijzer Stel er is een tijdelijk probleem of een probleem dat we graag als ‘normaal’ beschouwen en de hulpvrager kan zelf de regie nemen. De gemeente neemt dan de rol van facilitator / verwijzer aan. Vooral de voorliggende voorzieningen sluiten hierop aan en sturen op normaliseren. Want het probleem is er natuurlijk wel, maar het is van tijdelijke aard en met een steuntje in de rug zal iemand weer aan de slag moeten kunnen. Leider Hulpvrager is niet gemotiveerd om geholpen te worden, wil het liefst de hulpverlening buiten de deur houden, is gevaar voor zichzelf of omgeving, wil eigen regie houden, maar doet dat op een manier die het gevaar voor zichzelf of omgeving vergroot.

Voorbeelden hiervan zijn casusregie (tegen bemoeizorg aan), wellicht inzet van partners zoals JBG en RvdK en Veilig Thuis (en Jeugdbeschermingstafel). Rol van de gemeente is dan leider, hij neemt de regie over. Coach Als de hulpvrager weinig eigen regie heeft en een vraag heeft waar de gemeente zeer beperkt invloed op heeft, zoals regelingen waar inwoners aanspraak op kunnen maken en waar je als gemeente weinig op kan sturen (zoals GPK, LLV, aanvraag energie, maar wellicht ook wel de aanvragen WMO en jeugdhulp waar weinig eigen regie genomen wordt om het probleem op te lossen. Rol van de gemeente is dan wegwijzer / coach. Denk aan de website die iemand door het proces van aanvragen leidt of coachende rol van een consulent om de hulpvrager meer zelf op te laten lossen/ eigen regie te versterken.

11

6. Kernwaarden & -kwaliteiten De kernwaarden en kernkwaliteiten zijn tot stand gekomen tijdens twee bijeenkomsten met de hele afdeling van het sociaal domein I en II. Deze vonden plaats in september en november 2023.

a. Kernwaarden Dit vinden wij 1stroom De kernwaarden Vertrouwen, Aandacht en Verantwoordelijkheid die bij 1Stroom horen, vinden we belangrijk. We kijken kritisch en reëel naar ons doel en naar hoe we werken als organisatie. We blijven onszelf verder professionaliseren want we willen een veerkrachtige organisatie zijn. Sociaal Domein Binnen het SD vinden we een aantal (extra) kernwaarden belangrijk. Deze kernwaarden gelden voor ambtenaren en bestuurders: Transparant We gaan open en eerlijk met elkaar om. We voelen ons gelijkwaardig met onze inwoners en partners. Dat uiten we door onze verwachtingen te bespreken, de tijd te nemen voor de ander, uitleg te geven en te benoemen als iets niet kan. We hebben een open houding en weten welk ondersteuningsaanbod er is in de gemeente. Vertrouwen We zijn betrouwbaar, dus we doen wat we zeggen. Dat betekent dat we afspraken nakomen, dat we vlot reageren op e-mails en telefoon en dat we onze inwoners en partners op de hoogte houden van de voortgang van hun vraag. Veiligheid We hebben oprechte interesse in onze inwoners. Want we sluiten aan bij de inwoner door soms samen te werken, dan te verbinden en een ander moment meer te sturen. We zorgen dus voor veiligheid tijdens één op één relaties. En we doen dat door woonwijken te bouwen waar onze inwoners veilige en prettig kunnen leven. Respect en rechtvaardig We behandelen iedereen gelijk.

We stellen duidelijke kaders en leggen uit als we afwijken van deze kaders. Zo werken we rechtvaardig: eerlijkheid is dat inwoners krijgen waar ze recht op hebben en wat bij hen past. Efficiëntie Wij maken onze doelen waar. We weten wat belangrijk is en maken duidelijke afspraken met onze partners. Inwoners ‘van het kastje naar de muur’ sturen, komt bij ons niet voor.

12

b. Kernkwaliteiten Dit doen wij We doen al veel goed. Onze medewerkers hebben hart voor de inwoners, zetten hun beste beentje voor en lopen vaak een stapje harder dan van hen verwacht mag worden Onze houding is : Integraal: - We kijken bij individuele aanvragen naar alle levensdomeinen. - We zien dat al ons beleid samenhangt met ander beleid en zoeken daarom verbinding met collega’s en externen. - We verwijzen snel door naar de voorzieningen in de wijken en dorpen Verbindend - We kijken naar trends in aanvragen en zetten zo nodig collectieve voorzieningen op - We zien dat al ons beleid samenhangt met ander beleid en zoeken daarom verbinding met collega’s en externen. - We sluiten aan bij de inwoners - We zijn transparant, duidelijk, eerlijk en rechtvaardig, we tonen respect en zijn te vertrouwen Participatief: - zijn aandachtig en open: o We luisteren echt naar inwoners en professionals, oordelen niet en geven uitleg. o We komen naar je toe als jij niet naar ons kan komen en zorgen voor een bereikbaarheid die bij jou past: digitaal en fysiek. - voeren dialoog i.p.v. debat: We zijn oprecht geïnteresseerd in onze inwoners en professionals, we zien hen als gelijken, debatteren niet. We zijn in gesprek/contact zijn met hen.

- spelen in op veranderingen: We kijken vooruit en bewegen mee met de veranderingen in de samenleving, zonder onze koers uit het oog te verliezen - geven ruimte aan inwoners en initiatieven: Inwoners en organisaties voelen zich vrij om ideeën en vragen aan ons te stellen. Wij staan open om met hen mee te denken. We beiden experimenteerruimte. Eigen kracht van inwoners benutten - We zoeken in gesprekken met inwoners wat zij zelf kunnen (regelen), wat de omgeving kan regelen en wat niet. Dat doen we ook op wijk- en dorpsniveau met inwoners en organisaties - Onze rol varieert van facilitator, leider, coach en partner - We bieden zo lang als nodig ondersteuning en durven af te schalen - We ondersteunen soms tijdelijk als het even niet meer zelf lukt - We treffen stimuleringsmaatregelen - We stimuleren dat inwoners eerst zelf proberen een oplossing voor hun probleem te zoeken voordat ze bij de gemeente aankloppen.

13

Bijlage 1 SWOT-analyse van scenario ‘de transformatie versnellen door te investeren’ Sterktes: 1. De mogelijkheid om snel veranderingen door te voeren en nieuwe initiatieven te implementeren door extra financiële middelen toe te wijzen aan innovatieve programma's en projecten. 2. Verbeterde kansen om de gewenste transformatiedoelstellingen te realiseren door gerichte investeringen in preventie, vroegsignalering en community-based zorg. 3. Versterking van de samenwerking met zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders door gezamenlijke investeringen en gedeelde belangen. 4. Mogelijkheid om te profiteren van externe financieringsbronnen zoals subsidies, fondsen en publiekprivate samenwerkingen om de investeringen te ondersteunen. Zwaktes: 1. Risico op onvoldoende effectiviteit en rendement van de extra investeringen als gevolg van gebrek aan duidelijke doelstellingen, strategieën en evaluatiemechanismen. 2. Mogelijkheid van weerstand of scepticisme vanuit de gemeenschap of belanghebbenden tegenover extra uitgaven, vooral als de resultaten niet snel zichtbaar zijn. 3. Beperkte garantie dat de extra investeringen op lange termijn leiden tot kostenbesparingen of duurzame verbeteringen in de efficiëntie en effectiviteit van de zorg en ondersteuning. 4.

Potentieel voor overbelasting van het ambtelijk apparaat en de organisatie door de noodzaak om extra middelen te beheren en nieuwe initiatieven te coördineren. Kansen: 1. Gelegenheid om innovatieve en evidence-based interventies te implementeren die gericht zijn op het verbeteren van de gezondheid en welzijn van inwoners en het verminderen van de vraag naar zware zorg. 2. Ruimte om te investeren in technologische oplossingen en digitale platforms die de toegang tot zorg en ondersteuning verbeteren en de administratieve lasten verminderen. 3. Potentieel voor het aantrekken van talent en expertise uit diverse sectoren door te investeren in aantrekkelijke programma's en projecten die impact hebben op de gemeenschap. 4. Mogelijkheid om het imago van de gemeente te versterken en haar positie als voorloper op het gebied van innovatie en sociale ontwikkeling te versterken. Bedreigingen: 1. Risico op budgetoverschrijdingen en financiële druk op lange termijn als gevolg van onvoorziene kosten, vertragingen of tegenvallende resultaten van de investeringen. 2. Mogelijkheid van spanningen binnen de gemeenteraad of tussen verschillende politieke partijen over de prioritering en allocatie van middelen voor de transformatie. 3. Potentieel voor verstoringen in de samenwerking met bestaande zorgaanbieders en partners als gevolg van concurrentie om middelen en belangenconflicten. 4.

Risico op het creëren van afhankelijkheid van externe financieringsbronnen en het ontbreken van een duurzame financiële basis voor de voortzetting van de geïnvesteerde initiatieven op lange termijn.

14