Overdrachtsdocument SRA.pdf
Tekst van het document
Evaluatie Strategische Raadsagenda
Werkgroep Bestuurlijke vernieuwing, Gemeenteraad Dronten, januari 2026
1
1
Inleiding
In de huidige bestuursperiode (2022-2026) is gewerkt met een strategische raadsagenda (SRA). Dat was een nieuwe manier van werken. Nu een nieuwe bestuursperiode zich aandient is de vraag wat deze werkwijze heeft opgeleverd, en welke lessen daaruit te leren zijn. Dat wordt beschreven in dit concept-overdrachtsdocument. Dit document gaat onderdeel uitmaken van een overall overdrachtsdocument dat wordt vastgesteld door de huidige raad en wordt aangeboden aan de nieuwe gemeenteraad, die na de verkiezingen van 2026 aantreedt. Eén van de doelstellingen van de andere manier van werken was meer ruimte bieden aan inwoners en organisaties. Ze meer een stem geven in het besluitvormingsproces. Naast een interne evaluatie door de raad, willen we ook nadrukkelijk extern uitvragen bij bewoners en organisaties of en hoe de andere werkwijze door hen wordt beleefd. Zij worden uitgenodigd input te geven met behulp van een enquête (kwantitatief) en een selectie van bewoners / organisaties wordt uitgenodigd input te geven tijdens een beeldvormende vergadering. In dit document worden de bevindingen van de gemeenteraad zelf weergegeven. Op 18 september heeft de raad een evaluatie gehouden van de strategische raadsagenda onder begeleiding van een externe procesbegeleider. Voorafgaande aan deze evaluatie is ook het college van BenW om input gevraagd.
Verder is een enquête uitgezet onder inwoners die in de afgelopen raadsperiode hebben in- of meegesproken in de BOB-cyclus of hebben deelgenomen aan één van de activiteiten van de raadswerkgroepen. Dit conceptoverdrachtsdocument is besproken in de beeldvormende sessie van 13 november 2025. De uitkomsten van die bespreking zijn verwerkt in dit document.
2
2
Uitgangspunten en doelstelling Strategische Raadsagenda
Directe aanleiding om te komen tot een strategische raadsagenda was de opkomst bij de gemeenteraadsverkiezingen in 2022, die voor het eerst onder de 50% lag. De Strategische Raadsagenda is in september 2022 door de raad vastgesteld, met als doelstelling: a. de betrokkenheid van onze inwoners bij het lokaal bestuur te vergroten; b. te benadrukken dat de gemeenteraad aan het hoofd van de gemeente staat en alle inwoners vertegenwoordigt – en daarmee het hoogste bestuursorgaan is; Het accent zou daarbij moeten verschuiven van het achteraf beoordelen naar vooraf de toon zetten, waarbij de toon van het debat beter wordt (ook voor inwoners). Daarbij werd enerzijds ingezet op drie hoofdthema’s: 1. Betrouwbaar lokaal bestuur 2. Doorontwikkeling van Dronten 3. Ontdekken en leren En anderzijds op een cultuurverandering binnen de raad. Hierbij kan worden gedacht aan meer agenderingsverzoeken vanuit de raad, een actievere raadscommunicatie en het actief uitnodigen van mee- en insprekers voor vergaderingen van de gemeenteraad. Deze uitgangspunten zijn in 2024 verankerd in de vergaderwijze van de raad.
3
Raadswerkgroepen De raad heeft besloten met de volgende drie raadswerkgroepen concreet aan de slag te gaan: 1. Bestendig en duurzaam wonen in Dronten; 2. Jong Dronten kan zich ontwikkelen; 3. Toekomstbestendig landelijk gebied.
De raadswerkgroepen hebben in de jaren 2023, 2024 en 2025 gewerkt met jaaragenda’s waarin de activiteiten voor het komende jaar zijn aangegeven. Het voert voor deze evaluatie te ver om in te gaan op alle activiteiten van de werkgroepen. Daarvoor verwijzen we naar de jaaragenda’s die terug zijn te vinden op het raadsinformatiesysteem via deze link.
3
4
Evaluatie
Op 18 september 2025 heeft de raad het werken met de strategische raadsagenda geëvalueerd aan de hand van de volgende vragen: 1. 2. 3. 4.
Sluit het opgeleverde resultaat aan bij de verwachtingen? Proces: Hoe is het proces verlopen en hoe heeft de raad dit ervaren? Valkuilen: Zijn er knelpunten of leerpunten die benoemd moeten worden? Aanbevelingen: Welke aanbevelingen uit het document verdienen opvolging?
a). Resultaat •
Beoogde resultaten: De SRA (Strategische Raadsagenda) heeft bijgedragen aan leren en reflecteren, het versterken van de regierol van de raad, het vergroten van de betrokkenheid van inwoners en de doorontwikkeling van Dronten. De verdeling van de behaalde resultaten (op basis van puntenverdeling) laat zien dat vooral leren/reflecteren en regierol als belangrijkste opbrengsten worden gezien.
•
Zichtbaarheid en regie: De meerderheid vindt dat de raad meer regie heeft genomen en beter zichtbaar/benaderbaar is geworden voor inwoners, maar een aanzienlijk deel vindt dat dit gelijk is gebleven of onvoldoende is verbeterd. Werkgroepen: De werkgroepstructuur wordt als effectief ervaren; de meeste raadsleden geven aan dat deze structuur heeft geholpen om meer rolbewust te opereren.
•
•
Contact met samenleving: Er is naar de mening van de raad meer contact geweest met inwoners en stakeholders, maar de mate van betekenisvolle betrokkenheid van de samenleving wordt wisselend beoordeeld.
•
Algemene beoordeling: De effectiviteit van de SRA als instrument wordt overwegend als “goed” of “neutraal” beoordeeld. Het gemiddelde rapportcijfer ligt rond de 7.
4
b). Het proces •
Samenwerking: De samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie wordt door de meerderheid als goed beoordeeld, maar er zijn ook kritische geluiden. Er wordt geconstateerd dat goede procesafspraken (bijv. over de inzet van de organisatie ) vooraf ontbraken.
•
Werkgroepstructuur: De meeste respondenten vinden dat de werkgroepstructuur effectief was en dat de raad voldoende invloed had op de koers van de werkgroepen. De terugkoppeling vanuit de werkgroepen naar de fracties liet soms te wensen over.
•
Werkdruk: De werkdruk lag vooral bij de raad, de werkgroepen en de griffie, minder bij de ambtelijke organisatie.
•
Informatievoorziening: Niet alle raadsleden voelden zich voldoende geïnformeerd over de werkzaamheden en vorderingen van de werkgroepen. Jaaragenda’s: De jaarlijkse agenda’s hielpen om focus te houden en voortgang te monitoren, maar vroegen veel voorbereiding.
•
•
Contact met inwoners: De raad heeft actief het gesprek gevoerd met inwoners, maar de mate van betrokkenheid en concrete input voor beleid varieerde. Ook de terugkoppeling aan inwoners over wat er met de input is gebeurd ontbreekt vaak.
•
Complimenten voor de griffie: Er is waardering voor de inzet van de griffie.
5
Reflectie college op de SRA “Het college ziet dat de raad met de strategische raadsagenda een ambitie heeft neergelegd waar hard aan is gewerkt. De SRA was iets nieuws voor Dronten. Voor ieder van de 3 raadswerkgroepen geldt dat deze zoekende lijken te zijn geweest naar de juiste werkwijze. Rode draad hierin lijkt te zijn dat de raad vooral zelf hard is gaan werken. Het college geeft aan dat zij het de raad gunt en adviseert om het college meer in stelling te brengen en de kennis en kunde van de ambtelijke organisatie meer in te zetten. Een meer gezamenlijk vertrekpunt in bijvoorbeeld het collegeprogramma kan hierbij helpend zijn. In de werkgroepen is naar de waarneming van het college soms teveel focus geweest op (gedetailleerde) deelonderwerpen en minder op de kaderstellende rol van de raad. Dit heeft weliswaar waardevolle contacten opgeleverd met de samenleving. Met de kanttekening dat het beeld per werkgroep enigszins verschillend is, denkt het college dat – terugkijkend op het proces - de totale impact van de strategische raadsagenda groter had kunnen zijn.
c). Valkuilen •
Werkdruk en tijdsinvestering: De SRA en de werkgroepen zorgden voor extra werkdruk, vooral voor raadsleden en griffie. Dit werd als een belangrijke valkuil benoemd. De SRA moet geen extra taak zijn, maar een regulier onderdeel van de jaarlijkse agenda wat past bij de cyclus. In plaats van lange tijdslijnen (van 3-4 jaar) 6
kan beter met korte overzichtelijke periodes worden gewerkt. •
Onvoldoende ondersteuning: Er was behoefte aan meer (ambtelijke) ondersteuning en duidelijkere afspraken hierover.
•
Onvoldoende SMART-doelen: Doelen waren soms te abstract geformuleerd, waardoor het lastig was om voortgang en resultaten te meten.
•
Procesafspraken: Onvoldoende of onduidelijke afspraken aan de voorkant over rollen, taken, verwachtingen en ondersteuning.
•
Betrokkenheid samenleving: De betrokkenheid van inwoners was niet altijd optimaal of betekenisvol.
•
Communicatie: De communicatie over resultaten naar inwoners en binnen de raad kon beter.
•
Dynamische voortgangsdocumenten: •
• •
• • • •
Meer plaatjes en visualisaties: Er is veel behoefte aan meer plaatjes, infographics en grafieken om de informatie visueel aantrekkelijker en begrijpelijker te maken. Minder tekst: Respondenten willen de rapportages compacter en minder tekstueel, zodat de kern sneller duidelijk is. Concreter en SMART: Maak de rapportages concreter, met expliciete doelen en resultaten. Formuleer doelen SMART en licht puntsgewijs toe wat goed ging en wat beter kan. Vast format en structuur: Gebruik een vast format en duidelijke structuur, bijvoorbeeld in relatie tot de jaaragenda. Meer focus op resultaten: Zoom meer in op de behaalde resultaten en maak deze zichtbaar. Terugkoppeling naar inwoners: Zorg voor een betere terugkoppeling van de voortgang en resultaten naar inwoners. Dynamischer en minder statisch: Maak de rapportages minder statisch en meer dynamisch, bijvoorbeeld door gebruik van video of andere moderne middelen.
7
Reflectie griffie op de SRA De strategische raadsagenda bracht ook voor de griffie een verandering mee in de manier van werken. De keuze van de raad om met 3 thema’s aan de slag gegaan heeft veel positieve energie en waardevolle contacten met de samenleving opgeleverd. De evaluatie laat zien dat de strategische raadsagenda als instrument goed heeft gewerkt om de raad beter in positie te krijgen. Positieve opbrengsten zijn: meer agendabepaling vanuit de raad, een actievere raadscommunicatie, meer initiatieven/verzoeken vanuit de raad, het actief uitnodigen van mee- en insprekers voor vergaderingen van de gemeenteraad, meer inbreng van inwoners op de thema’s van de werkgroepen. De ondersteuning van de activiteiten van de 3 raadswerkgroepen heeft van de griffie veel tijd en energie gevraagd. De hoeveelheid werk werd geregeld onderschat en het heeft soms aan scherpe keuzen ontbroken. Veel uitvoerende taken konden niet bij de organisatie of raadsleden worden belegd en kwamen op het bordje van de griffie terecht. Mede daardoor heeft de SRA – naast de reguliere taken – veel impact gehad op de belasting van de griffie. Er was weinig aandacht en tijd voor follow up van activiteiten en terugkoppeling aan inwoners. De strategische raadsagenda is een waardevol instrument. Het succes wordt versterkt wanneer eigenaarschap en regie vanuit de raad duidelijk belegd zijn.
De griffie ondersteunt graag met advies, procesbegeleiding en verbinding, maar kan niet de rol van projectleider of uitvoerder overnemen. Het is belangrijk dat de raad scherp blijft op haar kaderstellende en controlerende rol, en niet op de stoel van het college/ambtelijke organisatie gaat zitten door zelf acties uit te voeren of operationele taken op zich te nemen. Door als raad tijdig keuzes te maken, verantwoordelijkheden helder te beleggen en afspraken goed te borgen, ontstaat ruimte voor een optimale samenwerking waarin ieder zijn eigen rol optimaal kan vervullen.
8
5. Uitkomsten enquête inwoners De gemeenteraad van Dronten heeft de afgelopen periode geprobeerd de betrokkenheid van inwoners te vergroten via de Strategische Raadsagenda (SRA). De enquête, verzonden naar 272 inwoners, kreeg 26 reacties (10%). De belangrijkste bevindingen en aanbevelingen zijn als volgt: •
Betrokkenheid bij besluiten: Inwoners waarderen sessies en vergaderingen op locatie, maar ervaren vaak gebrekkige communicatie en te late betrokkenheid. De invloed van hun inbreng wordt als beperkt ervaren.
•
Gehoord worden: Veel inwoners voelen zich niet gehoord. Ze geven aan dat procedures traag zijn en dat de raad vaak vasthoudt aan eigen standpunten, zonder de input van inwoners op te nemen.
•
Effectieve samenwerking: Vergaderingen op locatie en werkbezoeken worden positief beoordeeld. Er is behoefte aan meer laagdrempelige participatie, bijvoorbeeld op evenementen of in buurten.
•
Communicatie: De communicatie wordt als verouderd en onvoldoende ervaren, vooral via traditionele kanalen zoals de Flevopost. Informatie is moeilijk te vinden.
6. Aanbevelingen Ten aanzien van het proces / werkwijze: •
Vooraf duidelijke afspraken: Maak aan het begin heldere afspraken over rollen, taken, verwachtingen, ondersteuning en proces.
•
Meer ambtelijke ondersteuning: Zorg voor voldoende (financiële) middelen en ambtelijke ondersteuning, leg dit vooraf vast.
•
SMART-doelen: Formuleer doelen SMART en meetbaar, zodat voortgang en resultaten beter zichtbaar zijn.
•
Structuur en planning: Werk met een strakke jaaragenda, plan tijdig en stem af met de reguliere raadsagenda.
•
Werkdruk bewaken: Houd rekening met de werkdruk, verdeel taken en voorkom extra belasting.
•
Evaluatie en flexibiliteit: Evalueer tussentijds, wees flexibel en stuur bij waar nodig.
•
Focus: Beperk het aantal thema’s, kies voor zorgvuldig en kwaliteit boven kwantiteit.
•
Inspiratie en samenwerking: Blijf inspiratieavonden organiseren en stimuleer samenwerking binnen de raad en met het college.
Ten aanzien van communicatie / participatie
9
•
Betrek de samenleving: Blijf inzetten op burgerparticipatie, motiemarkt, en het ophalen van signalen van buiten.
•
Communicatie en terugkoppeling: Communiceer resultaten duidelijker naar inwoners en raad, gebruik meer visuele middelen.
•
Vroegtijdige en actieve betrokkenheid: Zorg ervoor dat inwoners al in de conceptfase van plannen worden betrokken, niet pas bij het uitgewerkte voorstel.
•
Duidelijke terugkoppeling: Maak zichtbaar wat er met de inbreng van inwoners gebeurt en schep realistische verwachtingen over de invloed van hun inbreng.
•
Betere communicatiekanalen: Gebruik moderne communicatiekanalen zoals sociale media en verbeter de vindbaarheid van informatie. Zorg voor meer zichtbaarheid van raadsleden.
•
Breed luisteren: Betrek niet alleen mondige inwoners, maar ook jongeren en groepen waar je minder makkelijk automatisch contact mee maakt. Zorg voor structurele vormen van participatie met duidelijke terugkoppeling.
•
Thema’s voor meer aandacht: Wonen, zorg, jeugd en jongeren, leefbaarheid in dorpen, en openbaar vervoer verdienen meer aandacht.
•
Kortom, er is behoefte aan meer transparantie, betere communicatie en een bredere, vroegtijdige betrokkenheid van inwoners. Door deze verbeteringen kan de gemeenteraad het vertrouwen en de participatie van inwoners verder versterken.
Ten aanzien van de raadswerkgroepen • Bestendig en duurzaam wonen in Dronten Algemeen doel raadswerkgroep Wonen Focus op het realiseren van woningen voor verschillende doelgroepen, waaronder starters en ouderen, met aandacht voor het dorpse karakter. Met de gezamenlijk motie ‘aanvullende kaders snel en flexibel wonen’ heeft de raad aan het college aanbevelingen voor diverse woonoplossingen meegegeven. Als gevolg van de motie wordt een jaarlijkse ‘Infobrief Wonen’ opgesteld. De werkgroep heeft regelmatig overleg gevoerd met OFW over sociale huurwoningen in Dronten. Verder werd een bijeenkomst met makelaars georganiseerd waarin de raad een beter beeld kreeg rond de situatie van particuliere huurwoningen en koopwoningen in Dronten. Op dinsdag 9 september 2025 organiseerde de gemeenteraad een inspiratieavond met als thema “Mooi oud worden in Dronten”. Tijdens deze goed bezochte avond stond de vraag centraal: hoe kunnen inwoners ook op oudere leeftijd prettig en comfortabel in (de gemeente) Dronten blijven wonen? De avond werd gevuld met 4 inspirerende sprekers die ieder vanuit hun eigen ervaring mooie voorbeelden lieten zien van nieuwe woonvormen. Daarbij werd nadrukkelijk de koppeling tussen en wonen en zorg centraal gesteld. Als vervolg op deze avond werd in december 2025 de motie ‘Ruimte voor seniorenhuisvesting’ unaniem aangenomen.
De raad spreekt met deze motie uit dat: ‘Innovatieve seniorenhuisvesting (bijv. in de vorm van collectief particulier opdrachtgeverschap) beter en actiever onderdeel zou moeten zijn van het gemeentelijke Woonbeleid’.
10
•
Jong Dronten kan zich ontwikkelen Algemeen doel raadswerkgroep Jong Dronten Structureel contact met jongeren (13-27 jaar) om ideeën, wensen en vragen op te halen en invloed te geven op gemeentelijk beleid. Het is belangrijk om het contact met jongeren voort te zetten via scholen, verenigingen en het jongerenpanel en daarbij vaste momenten zoals bezoeken en informele sessies te plannen. Het jongerenpanel moet actief betrokken blijven bij beleid. De voorbereidingen voor de motiemarkt starten in september 2026, hiervoor is een bestemmingsreserve ingesteld. Daarnaast is in de afgelopen periode het instellen van een kinderburgemeester verkend, dit vraagt nog verder onderzoek en uitwerking. Gebruik scholen als ingang voor werving, zorg voor een duidelijke rol en taakverdeling en houd rekening met leeftijdsgeschiktheid (groep 8 is geschikter dan groep 7). Het succes hangt af van actief draagvlak binnen de raad. Communicatie speelt een sleutelrol: spreek jongeren aan via sociale media in eenvoudige taal en geef altijd terugkoppeling over wat er met hun input gebeurt. Tot slot vraagt dit om commitment van alle raadsleden, samenwerking met ambtelijke organisatie en jongerenwerk en een creatieve, laagdrempelige aanpak die jongeren uitnodigt om mee te doen. Geef jongeren geen plek aan tafel voor de vorm, maar een stem die telt in beleid en besluitvorming’.
•
Toekomstbestendig landelijk gebied Algemeen doel raadswerkgroep Toekomstbestendig Landelijk Gebied. Een toekomstbestendige visie ontwikkelen voor het landelijk gebied van Dronten, waarin ruimte wordt geboden aan nieuwe functies en ontwikkelingen, terwijl de oorspronkelijke identiteit, het open karakter en de kwaliteiten van de Flevopolder behouden blijven en wordt geïnvesteerd in een vitaal platteland. Informele gesprekken op locatie zijn laagdrempelig en leveren waardevolle inzichten op. Communicatie in aanloop naar deze bijeenkomsten is belangrijk om mensen te enthousiasmeren en om de verwachtingen te managen. Communicatie na afloop (wat heeft het opgebracht en wat wordt er meegedaan) is ook belangrijk. Tussentijdse updates kunnen, afhankelijk van de duur van het proces, ook van belang zijn. De voorbereiden van de visie voor het landelijk gebied is ingezet vanuit een apolitieke houding. Deze grondhouding wordt als positief gezien, maar wordt soms ook als lastig ervaren. Het continue benadrukken van de gezamenlijke, maatschappelijk opgave boven de politieke verschillen kan hierbij helpen. In relatie tot het bovenstaande spanningsveld speelt ook de vraag: Stelt de raad een visie op of vast? Het spanningsveld leek te worden versterkt door het feit dat de raadswerkgroep in het begin de focus had op het opstellen van de visie.
Het verdient de aanbeveling om als raad dichterbij de eigen rol te blijven, waarbij de nadruk ligt op het vaststellen van kaders in plaats van het opstellen. In dit verband zijn ook de opmerkingen in dit overdrachtsdocument over ambtelijke bijstand van belang. Tot slot verdient het de aanbeveling om in een vroegtijdig stadium na te denken over de borging van de kaders. De kaders, aangenomen via de ‘Motie aanvullende kaders 11
landelijk gebied voor Toekomstberaad’, hadden betrekking op het Toekomstberaad in het kader van Dronten 2050. De relevantie voor dat moment is helder en het verdient de aanbeveling om deze kaders, bij onderwerpen die het landelijk gebied aangaan, als toetsingskader te blijven hanteren. Zo kan het toetsingskader als basis dienen voor amendementen en/of moties bij toekomstige Raadsvoorstellen.
7. Tenslotte De evaluatie laat zien dat de raad positief is over de strategische raadsagenda als instrument om de raad beter in positie te krijgen. Daarbij heeft het accent wel vooral gelegen op de rol van de raad als volksvertegenwoordiger, terwijl het ook denkbaar was geweest (en mogelijk meer effectief) dat de gekozen thema’s richting hadden gegeven aan de controlerende en kaderstellende rol van de raad. De SRA is een nuttig middel gebleken om het contact met inwoners en organisaties te verbeteren. De communicatie wordt door inwoners nog te vaak als eenrichtingsverkeer ervaren. Er is behoefte aan meer structurele communicatie, het duidelijk terugkoppelen van resultaten en het zichtbaar maken wat er met de inbreng van inwoners is gedaan. Daarbij is een meer proactieve aanpak vereist die per doelgroep om maatwerk vraagt. Een zinvolle dialoog tussen samenleving en raad vraagt om veel meer dan de inzet van ‘klassieke’ communicatiemiddelen. Deze evaluatie maakt ook duidelijk dat het traject van de SRA erg intensief is geweest en de werkdruk van raad en griffie aanzienlijk heeft verhoogd. In het proces en de afstemming met het college en de ambtelijke organisatie valt daarin nog veel winst te behalen. De raad zijn eigen invloed en positie versterken door vooraf duidelijke afspraken te maken met het college over ambtelijke inzet.
12