20251104 concept overdrachtsdocument SRA.pdf
Tekst van het document
Concept-overdrachtsdocument Strategische Raadsagenda
Werkgroep Bestuurlijke vernieuwing, Gemeenteraad Dronten, november 2025
1
1
Inleiding
In de huidige bestuursperiode (2022-2026) is gewerkt met een strategische raadsagenda (SRA). Dat was een nieuwe manier van werken. Nu een nieuwe bestuursperiode zich aandient is de vraag wat deze werkwijze heeft opgeleverd, en welke lessen daaruit te leren zijn. Dat wordt beschreven in dit concept-overdrachtsdocument. Dit document gaat onderdeel uitmaken van een overall overdrachtsdocument dat wordt vastgesteld door de huidige raad en wordt aangeboden aan de nieuwe gemeenteraad, die na de verkiezingen van 2026 aantreedt. Eén van de doelstellingen van de andere manier van werken was meer ruimte bieden aan inwoners en organisaties. Ze meer een stem geven in het besluitvormingsproces. Naast een interne evaluatie door de raad, willen we ook nadrukkelijk extern uitvragen bij bewoners en organisaties of en hoe de andere werkwijze door hen wordt beleefd. Zij worden uitgenodigd input te geven met behulp van een enquête (kwantitatief) en een selectie van bewoners / organisaties wordt uitgenodigd input te geven tijdens een beeldvormende vergadering. In dit document worden de bevindingen van de gemeenteraad zelf weergegeven. Op 18 september heeft de raad een evaluatie gehouden van de strategische raadsagenda onder begeleiding van een externe procesbegeleider. Voorafgaande aan deze evaluatie is ook het college van BenW om input gevraagd.
2
Uitgangspunten en doelstelling Strategische Raadsagenda
Directe aanleiding om te komen tot een strategische raadsagenda was de opkomst bij de gemeenteraadsverkiezingen in 2022, die voor het eerst onder de 50% lag. De Strategische Raadsagenda is in september 2022 door de raad vastgesteld, met als doelstelling: a. de betrokkenheid van onze inwoners bij het lokaal bestuur te vergroten; b. te benadrukken dat de gemeenteraad aan het hoofd van de gemeente staat en alle inwoners vertegenwoordigt – en daarmee het hoogste bestuursorgaan is;
2
Het accent zou daarbij moeten verschuiven van het achteraf beoordelen naar vooraf de toon zetten, waarbij de toon van het debat beter wordt (ook voor inwoners). Daarbij werd enerzijds ingezet op drie hoofdthema’s: 1. Betrouwbaar lokaal bestuur 2. Doorontwikkeling van Dronten 3. Ontdekken en leren En anderzijds op een cultuurverandering binnen de raad. Hierbij kan worden gedacht aan meer agenderingsverzoeken vanuit de raad, een actievere raadscommunicatie en het actief uitnodigen van mee- en insprekers voor vergaderingen van de gemeenteraad. Deze uitgangspunten zijn in 2024 verankerd in de vergaderwijze van de raad.
3
Raadswerkgroepen De raad heeft besloten met de volgende drie raadswerkgroepen concreet aan de slag te gaan: 1. Bestendig en duurzaam wonen in Dronten; 2. Jong Dronten kan zich ontwikkelen; 3. Toekomstbestendig landelijk gebied.
De raadswerkgroepen hebben in de jaren 2023, 2024 en 2025 gewerkt met jaaragenda’s waarin de activiteiten voor het komende jaar zijn aangegeven. Het voert voor deze evaluatie te ver om in te gaan op alle activiteiten van de werkgroepen. Daarvoor verwijzen we naar de jaaragenda’s die terug zijn te vinden op het raadsinformatiesysteem via deze link.
4
Evaluatie
Op 18 september 2025 heeft de raad het werken met de strategische raadsagenda geëvalueerd aan de hand van de volgende vragen: 1. 2. 3. 4.
Sluit het opgeleverde resultaat aan bij de verwachtingen? Proces: Hoe is het proces verlopen en hoe heeft de raad dit ervaren? Valkuilen: Zijn er knelpunten of leerpunten die benoemd moeten worden? Aanbevelingen: Welke aanbevelingen uit het document verdienen opvolging?
1. Resultaat •
Beoogde resultaten: De SRA (Strategische Raadsagenda) heeft bijgedragen aan leren en reflecteren, het versterken van de regierol van de raad, het vergroten van de betrokkenheid van inwoners en de doorontwikkeling van Dronten. De verdeling van de behaalde resultaten (op basis van puntenverdeling) laat zien dat vooral leren/reflecteren en regierol als belangrijkste opbrengsten worden gezien.
•
Zichtbaarheid en regie: De meerderheid vindt dat de raad meer regie heeft genomen en beter zichtbaar/benaderbaar is geworden voor inwoners, maar een aanzienlijk deel vindt dat dit gelijk is gebleven of onvoldoende is verbeterd. 3
•
Werkgroepen: De werkgroepstructuur wordt als effectief ervaren; de meeste raadsleden geven aan dat deze structuur heeft geholpen om meer rolbewust te opereren.
•
Contact met samenleving: Er is naar de mening van de raad meer contact geweest met inwoners en stakeholders, maar de mate van betekenisvolle betrokkenheid van de samenleving wordt wisselend beoordeeld.
•
Algemene beoordeling: De effectiviteit van de SRA als instrument wordt overwegend als “goed” of “neutraal” beoordeeld. Het gemiddelde rapportcijfer ligt rond de 7.
2. Het proces •
Samenwerking: De samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie wordt door de meerderheid als goed beoordeeld, maar er zijn ook kritische geluiden. Er wordt geconstateerd dat goede procesafspraken (bijv. over de inzet van de organisatie ) vooraf ontbraken.
•
Werkgroepstructuur: De meeste respondenten vinden dat de werkgroepstructuur effectief was en dat de raad voldoende invloed had op de koers van de werkgroepen. De terugkoppeling vanuit de werkgroepen naar de fracties liet soms te wensen over.
•
Werkdruk: De werkdruk lag vooral bij de raad, de werkgroepen en de griffie, minder bij de ambtelijke organisatie.
•
Informatievoorziening: Niet alle raadsleden voelden zich voldoende geïnformeerd over de werkzaamheden en vorderingen van de werkgroepen.
4
•
Jaaragenda’s: De jaarlijkse agenda’s hielpen om focus te houden en voortgang te monitoren, maar vroegen veel voorbereiding.
•
Contact met inwoners: De raad heeft actief het gesprek gevoerd met inwoners, maar de mate van betrokkenheid en concrete input voor beleid varieerde. Ook de terugkoppeling aan inwoners over wat er met de input is gebeurd ontbreekt vaak.
3. Valkuilen •
Werkdruk en tijdsinvestering: De SRA en de werkgroepen zorgden voor extra werkdruk, vooral voor raadsleden en griffie. Dit werd als een belangrijke valkuil benoemd. De SRA moet geen extra taak zijn, maar een regulier onderdeel van de jaarlijkse agenda wat past bij de cyclus. In plaats van lange tijdslijnen (van 3-4 jaar) kan beter met korte overzichtelijke periodes worden gewerkt.
•
Onvoldoende ondersteuning: Er was behoefte aan meer (ambtelijke) ondersteuning en duidelijkere afspraken hierover.
•
Onvoldoende SMART-doelen: Doelen waren soms te abstract geformuleerd, waardoor het lastig was om voortgang en resultaten te meten.
•
Procesafspraken: Onvoldoende of onduidelijke afspraken aan de voorkant over rollen, taken, verwachtingen en ondersteuning.
•
Betrokkenheid samenleving: De betrokkenheid van inwoners was niet altijd optimaal of betekenisvol.
•
Communicatie: De communicatie over resultaten naar inwoners en binnen de raad kon beter.
•
Dynamische voortgangsdocumenten: •
Meer plaatjes en visualisaties: Er is veel behoefte aan meer plaatjes, infographics en grafieken om de informatie visueel aantrekkelijker en begrijpelijker te maken.
5
• •
• • • •
•
Minder tekst: Respondenten willen de rapportages compacter en minder tekstueel, zodat de kern sneller duidelijk is. Concreter en SMART: Maak de rapportages concreter, met expliciete doelen en resultaten. Formuleer doelen SMART en licht puntsgewijs toe wat goed ging en wat beter kan. Vast format en structuur: Gebruik een vast format en duidelijke structuur, bijvoorbeeld in relatie tot de jaaragenda. Meer focus op resultaten: Zoom meer in op de behaalde resultaten en maak deze zichtbaar. Terugkoppeling naar inwoners: Zorg voor een betere terugkoppeling van de voortgang en resultaten naar inwoners. Dynamischer en minder statisch: Maak de rapportages minder statisch en meer dynamisch, bijvoorbeeld door gebruik van video of andere moderne middelen. Complimenten voor de griffie: Er is waardering voor de inzet van de griffie.
4. Aanbevelingen •
Vooraf duidelijke afspraken: Maak aan het begin heldere afspraken over rollen, taken, verwachtingen, ondersteuning en proces.
•
Meer ambtelijke ondersteuning: Zorg voor voldoende (financiële) middelen en ambtelijke ondersteuning, leg dit vooraf vast.
•
SMART-doelen: Formuleer doelen SMART en meetbaar, zodat voortgang en resultaten beter zichtbaar zijn.
•
Structuur en planning: Werk met een strakke jaaragenda, plan tijdig en stem af met de reguliere raadsagenda.
•
Betrek de samenleving: Blijf inzetten op burgerparticipatie, motiemarkt, en het ophalen van signalen van buiten.
•
Communicatie en terugkoppeling: Communiceer resultaten duidelijker naar inwoners en raad, gebruik meer visuele middelen.
6
•
Werkdruk bewaken: Houd rekening met de werkdruk, verdeel taken en voorkom extra belasting.
•
Evaluatie en flexibiliteit: Evalueer tussentijds, wees flexibel en stuur bij waar nodig.
•
Focus: Beperk het aantal thema’s, kies voor zorgvuldig en kwaliteit boven kwantiteit.
•
Inspiratie en samenwerking: Blijf inspiratieavonden organiseren en stimuleer samenwerking binnen de raad en met het college.
Tenslotte De evaluatie laat zien dat de raad positief is over de strategische raadsagenda als instrument om de raad beter in positie te krijgen. Daarbij heeft het accent wel vooral gelegen op de rol van de raad als volksvertegenwoordiger, terwijl het ook denkbaar was geweest (en mogelijk meer effectief) dat de gekozen thema’s richting hadden gegeven aan de controlerende en kaderstellende rol van de raad. De SRA is een nuttig middel gebleken om het contact met inwoners en organisaties te verbeteren. Of dit ook altijd door inwoners en organisaties als een zinvolle dialoog is ervaren, is een belangrijke vraag die nog open staat. Tegelijkertijd wordt vastgesteld dat het traject van de SRA erg intensief is geweest en de werkdruk van raad en griffie aanzienlijk heeft verhoogd. In het proces en de afstemming met het college en de ambtelijke organisatie valt nog veel winst te behalen.
7