8.1 Kaderbrief 2025 SED Organisatie (2024-04)

KADERBRIEF 2025 VAN DE GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING: SED Organisatie Hoofddoelstelling Onze missie: Samen werken aan een prettige woon- werk- en leefomgeving. De SED staat voor goede dienstverlening aan de inwoners en ondernemers en een krachtige en deskundige ondersteuning aan de besturen van Stede Broec, Enkhuizen en Drechterland. Onze visie:  We zijn een professionele partner voor de bestuurders;  Dienstverlening aan inwoners, bedrijven en verenigingen voldoet aan de overeengekomen kwaliteit;  We kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de toekomst;  We zijn een betrouwbare partner in de regio;  We zijn een aantrekkelijke werkgever voor huidige en nieuwe medewerkers;  We vormen een broedplaats voor jong talent;  Er is sprake van een gezonde werkdruk voor medewerkers;  Onze medewerkers zijn professioneel, vitaal en flexibel.

Succesbepalende factoren Met de bestuurlijke wens voor focus op dienstverlening, heeft de directie haar concern jaarplan vastgesteld en de volgende succesbepalende factoren opgesteld: - Focus op dienstverlening - Opgave integraal centraal stellen - Balans tussen bevlogenheid, beheersing en bedoeling - Aantrekkelijk werkgeverschap - SED in control Dit betekent dat in 2024 en 2025 de hele SED-organisatie zich zal focussen op deze factoren. Met als doel de dienstverlening verbeteren, medewerkers te kunnen binden, boeien en aantrekken en bevlogen en rechtmatig te werken.

Algemeen Dit is de Kaderbrief van de Gemeenschappelijke Regeling SED Organisatie voor 2025. De kaderbrief SED 2025 is anders dan andere jaren. In deze kaderbrief 2025 zijn met uitzondering van de indexatie, in tegenstelling tot voorgaande jaren, geen financiële kaders op genomen. Bij het opstellen van deze kaderbrief (november 2023) is het, met het oog op de financiële ontwikkelingen op gemeentelijke inkomsten (ravijnjaren) en de lopende onderzoeken zoals Realistisch begroten en transparant maken van het proces Gebiedsontwikkeling te vroeg om een goede financiële doorvertaling te kunnen maken voor 2025. De autonome ontwikkelingen zoals indexatie, loon- en prijsstijging, bijstelling van budgetten, nieuwe wettelijke verplichtingen zoals een mogelijke cao-verhoging of andere aanpassingen in de primaire of secondaire arbeidsvoorwaarden worden uitgewerkt in de begroting 2025. Omdat de financiële doorvertaling in de begroting 2025 plaatsvindt heeft het weglaten van de financiële kaders in deze kaderbrief geen invloed op het tijdspad voor het op stellen van de gemeentelijke begrotingen.

Daarom worden in deze kaderbrief de uitgangspunten voor het opstellen van de begroting 2025 opgenomen, waarbij aandacht is voor nieuwe ontwikkelingen die we in 2025 voorzien en die in de begroting 2025 en daarna leiden tot voorstellen voor nieuw beleid met bijbehorende budgetten, met inachtneming van de uitkomsten van de lopende onderzoeken.

1

Deze kaderbrief dient als leidraad voor onze inzet en acties langs de lijn van vier centrale pijlers die we willen benadrukken en die bijdragen aan de succesbepalende factoren. Deze vier centrale pijlers vormen de basis voor een meerjarige strategie en waarvan in de begroting en de daarop volgende P&C producten de financiële doorvertaling en monitoring plaatsvindt.

Doelstellingen: wat willen we bereiken in 2025 – 2026? De afgelopen jaren zien we in toenemende mate versnelling en intensivering van maatschappelijke ontwikkelingen waar we als gemeentelijke overheid adequaat op in moeten spelen. Gemeenten staan voor steeds grotere maatschappelijke opgaven. Tekorten in het sociaal domein, jeugdproblematiek, energietransitie, klimaatadaptatie, digitalisering, circulaire economie, (informatie)beveiligingsvraagstukken, veiligheidsvraagstukken, woningmarkt, mondigere burger, invoering van de omgevingswet, invoering van de WOO, schulden, – voor al deze zaken eist het Rijk adequate dienstverlening door de gemeenten, meestal zonder daar voldoende middelen tegenover te stellen. Dit alles speelt zich af in een uitermate gespannen arbeidsmarkt, waarbij het ingewikkeld is om goede medewerkers te behouden en aan te trekken, oftewel “te vinden en te binden”. Er wordt ook een steeds groter beroep gedaan op het strategisch denkvermogen van medewerkers door de groei van complexe vraagstukken. Om nieuwe ontwikkelingen door te voeren, maar ook het reguliere werk goed te kunnen uitvoeren is het van belang dat de SED (en daarmee onze medewerkers) zich voortdurend ontwikkelt. Deze kaderbrief dient als leidraad voor onze inzet en acties met betrekking tot vier centrale pijlers die we willen benadrukken.

1.

Digitalisering als katalysator

Onze organisatie erkent de steeds grotere rol van digitalisering in de moderne wereld. We streven ernaar digitalisering te omarmen als een katalysator voor groei en innovatie. Dit betekent investeren in geavanceerde technologieën, het verbeteren van data-analyse en het optimaliseren van onze processen om efficiënter en klantgerichter te worden. In situaties waar sprake is van arbeidskrapte, zoals een tekort aan gekwalificeerd personeel of een groeiende vraag naar bepaalde diensten, kan digitalisering als een katalysator dienen op verschillende manieren: A. Automatisering van repetitieve taken: Door tijdrovende taken te automatiseren kunnen we de werklast voor medewerkers verminderen en hen in staat stellen zich te concentreren op de bedoeling van hun functie. B. Verhoogde efficiëntie: Processen stroomlijnen en versnellen blijft onze aandacht hebben. Dit is vooral waardevol in situaties waar er beperkte arbeidskrachten beschikbaar zijn. C. Kwaliteitsverbetering: Digitale systemen kunnen taken uitvoeren met een hoge mate van nauwkeurigheid en consistentie. Dit draagt bij aan de betrouwbaarheid en kwaliteit van producten en diensten, wat de tevredenheid van klanten verhoogt. D. Schaalbaarheid: Digitale systemen kunnen snel worden opgeschaald of aangepast aan veranderende vraag. Dit maakt het mogelijk om flexibel in te spelen op schommelingen in de arbeidsbehoefte.

Het is echter belangrijk op te merken dat hoewel digitalisering kan helpen bij het overnemen van bepaalde taken, het niet noodzakelijk betekent dat alle menselijke arbeid overbodig wordt. Veel taken vereisen nog steeds menselijke intelligentie en creativiteit. Daarom is de juiste balans tussen menselijke en geautomatiseerde arbeid van cruciaal belang om de voordelen van digitalisering te benutten. De SED bekijkt continu hoe we digitalisering kunnen inzetten om de efficiëntie te vergroten en tegelijkertijd

2

de waarde van onze medewerkers te kunnen behouden. Dit omvat het investeren in opleiding en omscholing van medewerkers om hen in staat te stellen nieuwe rollen te vervullen en samen te werken met digitale systemen. Het doel is om digitalisering als een positieve kracht te benutten en niet als een bedreiging voor de arbeidsmarkt.

2. Mens in ontwikkeling Met een terugtrekkende overheid die steeds meer verantwoordelijkheden bij gemeenten en lokale overheden legt, ondergaat het landschap van openbare dienstverlening en ambtenarij aanzienlijke veranderingen. In deze context is 'Mens in ontwikkeling' een strategische benadering om ervoor te zorgen dat medewerkers van de SED-organisatie goed zijn voorbereid op de nieuwe uitdagingen en verantwoordelijkheden. A. Relatienetwerken opbouwen: Het profiel van de medewerker verandert van iemand die voornamelijk intern gericht is, naar iemand die actief relaties opbouwt en onderhoudt, zowel binnen de organisatie als met externe belanghebbenden. Dit omvat samenwerking met andere overheidsinstanties, non-profitorganisaties, bedrijven en de gemeenschap. Medewerkers moeten vaardigheden ontwikkelen om effectief te communiceren, te onderhandelen en allianties te smeden om gezamenlijke doelen te bereiken. B. Meer allianties aangaan: In een tijd waarin de SED-organisatie niet langer alles zelf kan doen, wordt het aangaan van allianties en partnerschappen van cruciaal belang. Medewerkers moeten in staat zijn om strategische samenwerkingen aan te gaan, waarbij ze de behoeften en doelstellingen van verschillende belanghebbenden in overweging nemen en win-winoplossingen zoeken. Dit doen ze niet alleen lokaal maar ook in de rol van regionaal samenwerkingspartner. C.

Omgevingsbewust zijn: Medewerkers moeten een diepgaand begrip hebben van de lokale gemeenschap en de bredere maatschappelijke en politieke context waarin ze werken. Dit omgevingsbewustzijn is essentieel om effectieve beslissingen te nemen en beleid te formuleren dat de behoeften van de inwoners weerspiegelt en tegelijkertijd in lijn is met de strategische doelen van de SED-gemeenten. D. Levenslang leren en ontwikkeling: Het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en nieuwe eisen is cruciaal. Medewerkers moeten bereid zijn om voortdurend te leren, zich bij te scholen en hun vaardigheden en kennis aan te passen aan de snel veranderende omgeving. Dit kan onder meer bestaan uit professionele ontwikkeling, bijscholing en training op het gebied van (persoonlijk) leiderschap, communicatie en samenwerking. Mens in ontwikkeling benadrukt dus de noodzaak om medewerkers in staat te stellen zich aan te passen aan de veranderende rol van de overheid en de behoeften van de samenleving. Het doel is om medewerkers te helpen groeien en te gedijen in hun rol als dienstverlener en beleidsvormer, terwijl ze effectief kunnen samenwerken met anderen en bijdragen aan positieve verandering in onze gemeenschap. Het bevordert een cultuur van continu leren en verbeteren, wat essentieel is voor een moderne en responsieve SEDorganisatie.

3.

Inspelen op veranderende opgaven

Het vermogen om in te spelen op veranderende opgaven is van groot belang in een dynamische en complexe wereld. Het stelt ons in staat om veerkrachtig te blijven en om ons aan te passen aan nieuwe uitdagingen en kansen. Dit vraagt om proactieve planning, communicatie en (persoonlijk) leiderschap om ervoor te zorgen dat we als organisatie wendbaar blijven en onze doelen blijven nastreven, zelfs in een steeds veranderende omgeving. We richten ons op de capaciteit van de organisatie om effectief om te gaan met veranderende situaties en uitdagingen. Dit doen we door ons te richten op:

3

A. Aanpassingsvermogen: In een wereld die voortdurend evolueert, is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden van cruciaal belang. Dit houdt in dat de organisatie flexibel is en in staat is om haar strategieën, processen en doelen aan te passen aan veranderende behoeften en marktomstandigheden. B. Snelheid van keuzes maken: Snelheid is vaak essentieel in een snel veranderende omgeving. We willen in staat zijn om snel beslissingen te nemen en actie te ondernemen. Dit kan betekenen dat er wendbare besluitvormingsprocessen en communicatiekanalen worden opgezet, zodat belangrijke beslissingen snel kunnen worden genomen en geïmplementeerd. C. Doen wat de bedoeling is: Het is niet alleen belangrijk om snel te handelen, maar ook om ervoor te zorgen dat de acties die worden ondernomen in lijn zijn met de beoogde doelen en strategieën van de SED-organisatie. Oftewel dat we oog houden voor de leefwereld en de systeemwereld hierop zoveel mogelijk op aanpassen. D. Continue evaluatie en verbetering: We willen voortdurend evalueren of onze beslissingen en acties de gewenste resultaten opleveren. Als dat niet het geval is, moeten we bereid zijn om bij te sturen en verbeteringen aan te brengen in onze aanpak.

4.

Betrouwbaarheid vergroten

Een belangrijk maatschappelijk thema waar we ons bewust van moeten zijn is het afnemende vertrouwen van inwoners in de overheid. Betrouwbaarheid is de hoeksteen van ons succes. We zullen blijven werken aan het versterken van ons imago en het opbouwen van vertrouwen bij onze inwoners en stakeholders. A. Fundament: Hiermee bedoelen we het versterken van onze essentiële processen waaronder financiële stabiliteit, solide bedrijfsprocessen, een toekomstbestendige informatiehuishouding, robuuste infrastructuur en goed gekwalificeerd personeel. Om de betrouwbaarheid te vergroten, is het cruciaal om te zorgen voor een sterk en gezond fundament. Naast financieel gezond moeten de bedrijfsprocessen efficiënt en effectief zijn, wat betekent dat ze zijn geoptimaliseerd om te voldoen aan de behoeften van de organisatie en haar inwoners. Ook met het oog op de wet openbare overheid dient de informatiehuishouding goed op orde te zijn om bij te kunnen dragen aan het vertrouwen in de overheid. B. Going Concern: Om duurzaam en zonder verstoringen onze activiteiten voort te zetten hebben we continuïteitsplannen en zijn we voorbereid op mogelijke risico's en bedreigingen. Het waarborgen van going concern betekent ook dat we proactief moet inspelen op veranderingen in onze omgeving en waar nodig ons moeten aanpassen om te floreren. C.

Risicobeheer: Om de betrouwbaarheid te vergroten, is het essentieel om een doeltreffend risicobeheerbeleid en -praktijken te implementeren. Dit omvat het identificeren, beoordelen en beheren van risico's die de SED-organisatie kunnen bedreigen, en het ontwikkelen van plannen om deze risico's te mitigeren. Het is belangrijk om regelmatig risicobeoordelingen uit te voeren en te blijven leren en verbeteren op basis van de ervaringen van de SED-organisatie. D. Transparantie en verantwoording: We moeten transparant zijn over onze activiteiten en prestaties. Dit omvat het actief delen van relevante informatie met belanghebbenden. Het verantwoorden van de manier waarop middelen worden beheerd en beslissingen worden genomen, draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen en geloofwaardigheid. Het vergroten van betrouwbaarheid met aandacht voor fundament en going concern is cruciaal om ervoor te zorgen dat de SED-organisatie op de lange termijn succesvol kan blijven opereren. Het vereist een combinatie van financiële gezondheid, risicobeheer, een goede informatiehuishouding, strategische planning en transparantie om ervoor te zorgen dat de organisatie in staat is om haar missie en doelen te verwezenlijken, zelfs te midden van uitdagingen en onzekerheden. Indexatie Voor indexatie van lonen en prijzen hanteren wij -conform afspraken daarover- de regionale richtlijn inzake

4

gemeenschappelijke regelingen in Noord-Holland Noord, zoals aangegeven door de Regietafel. Deze richtlijn geeft voor 2025 voor loonindexatie 4,0% en voor prijsindexatie 3,7%, waarbij zowel bij loon als prijs sprake is van een correctie van de eerder toegepaste indexatie in dienstjaar 2022. De 4,0% voor loonindexatie is een combinatie van een correctie van -/- 0,9% voor dienstjaar 2022 en een geraamde loonindexatie voor 2025 van 4,9%. De correctie voor dienstjaar 2022 gaat uit van het uitgangspunt van de regietafel dat de in de begroting 2022 toegepaste indexatie achteraf 0,9% te hoog is gebleken en daarom moet worden gecorrigeerd. In de SED begroting worden de door de regietafel aangegeven indexaties toegepast maar de loonindexatie wordt gecorrigeerd zodra er een CAO is vastgesteld. In de SED begroting is deze correctie daarom eerder al verwerkt. Voor loonindexatie wordt daarom 4,9% gehanteerd en cumulatief toegepast. De 3,7% voor prijsindexatie is een combinatie van een correctie van + 1,3% (welke structureel is toegepast) en een geraamde prijsindexatie voor 2025 van 2,4% (welke cumulatief is toegepast).

5