FER SKOBA OPOD concept v 2021-10-11.pdf

In zo’n overgangsperiode kan bijvoorbeeld worden afgestemd over de fusievoorstellen en worden toegewerkt naar een werkbare omvang en samenstelling van een nieuwe GMR. In de huidige situatie 18

zijn de GMR-leden afkomstig van alle scholen. De Wet Medezeggenschap schrijft niet voor dat een afspiegeling moet plaats vinden naar scholen, de besturen zijn daarin vrij, zolang de GMR gekozen wordt door de onderliggende MR-en en er sprake is van een gelijk aantal ouders en personeelsleden in de GMR. In de praktijk zijn er varianten denkbaar van een afspiegeling van twee leden per school (omvang van 42 leden) tot het instellen van een compacte GMR, bestaande uit zo’n 8-10 betrokken en representatieve leden. Momenteel werkt een werkgroep van beide GMR-en aan een voorstel voor de uitgangspunten en samenstelling van de nieuwe GMR (binnen de wettelijke kaders). De GMR is een belangrijke gesprekspartner voor het bestuur en het bestuur hecht aan een goed functionerende en professionele GMR. Gelet op de gewenste betrokkenheid en inzet van de GMR bij het uitzetten van een nieuwe koers en het ontwikkelen van nieuw beleid is het wenselijk dat de nieuwe GMR organisatorisch en administratief ondersteund wordt. Het bestuur zal volgend jaar voorzien in een inof externe ambtelijke secretaris voor de GMR.

3.5. Gevolgen voor voorzieningen Besturen verwachten geen negatieve gevolgen van de besturenfusie voor het aanbod en de bereikbaarheid van voorzieningen en faciliteiten, zoals onderwijslocaties, huisvesting, administratieve ondersteuning, ICT en bibliotheekvoorzieningen.

3.6. Gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid Voor de personele gevolgen van de besturenfusie verwijzen we naar de rapportage van de werkgroep HRM en de DGO-verklaring, inclusief Was-Wordt-lijst. De DGO-verklaring is een concept dat is voorgelegd aan de vakcentrales. Het formele DGO waarin deze verklaring tussen bestuur vakcentrales en een vertegenwoordiging van de GMR-en wordt besproken, is eind oktober gepland. Samengevat: Meerwaarde Na de besturenfusie zal er sprake zijn van één rechtspersoon waarmee de aan de scholen verbonden personeelsleden in dienst komen van één werkgever. De samenvoeging biedt een goede kans om het bestaande beleid van de verschillende besturen verder te ontwikkelen tot nieuw integraal personeelsbeleid met adequate inzet van IPB-instrumenten zoals scholing, het ontwikkelen en delen van deskundigheid en mobiliteit binnen de eigen organisatie. Besturen zien aantrekkelijk werkgeverschap als een pré om nieuw, kwalitatief goed personeel aan de organisatie te binden. Bijkomend voordeel van de besturenfusie is dat de inzet van personeel eenvoudiger wordt (geen gesplitste benoemingen, detachering of onderlinge verrekening meer).

In het kader van het personeelstekort zien bestuurders de fusieorganisatie eveneens als een educatieve partner van formaat voor de hogescholen in het maken van afspraken over het begeleiden, opleiden en binden van studenten en startende leerkrachten. Voordelen worden verder vooral gezien in het bovenschools bundelen van krachten om zij-instromers en starters goed te begeleiden. Rechtspositionele gevolgen en werkgeverschap Beide besturen kennen dezelfde rechtspositie voor het personeel. Bij een besturenfusie gaan personeelsleden die op de fusiedatum bij SKOBA en OPOD in dienst zijn (zowel vast als tijdelijk) mee naar het nieuwe bestuur met behoud van hun rechtspositie. Dat wil zeggen met behoud van functie, salaris, diensttijd, CAO-rechten, e.d. Het personeel wordt “in gelijke betrekking en onder dezelfde voorwaarden als vermeld in de akte van benoeming benoemd” bij het nieuwe bestuur. De besturen zijn gebonden aan de CAO PO waardoor de belangrijkste arbeidsvoorwaarden gelijk zullen blijven. Ook blijven alle personeelsleden ingeschreven bij het ABP. Werkgelegenheid De bestuurlijke fusie heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid van de personeelsleden. Er is geen noodzaak tot personele krimp. Het financieel perspectief van beide stichtingen en het 19

natuurlijke verloop in relatie tot het leerkrachtentekort maken de kans op boventalligheid de komende jaren nihil. Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden. Hoewel de arbeidsvoorwaarden voor de twee besturen in grote lijnen gelijk zijn (conform CAO PO) is op enkele thema’s sprake van verschillen in uitwerking van het personeelsbeleid. Hierbij moet worden opgemerkt dat bij beide besturen geldt dat een aantal beleidsonderdelen al toe waren aan een actualisatie. Deels kunnen de arbeidsvoorwaarden (voorlopig) blijven bestaan, maar op onderdelen zijn keuzes voor nieuw beleid na de fusie onvermijdelijk. Zoals uit het schema van de werkgroep blijkt worden er hierbij geen onoverkomelijke knelpunten verwacht. Enkele regelingen zijn inmiddels al volledig op elkaar afgestemd. Het vernieuwen van beleid zoals opgenomen in de “was-wordt”-lijst zal vanuit een gezamenlijke visie plaatsvinden en op basis van planning en prioritering. In samenspraak met de directeuren en GMR-en zal de ontwikkelagenda waarin de personele acties en aandachtspunten zijn opgenomen aangescherpt worden. Uitgangspunt daarbij is dat het personeelsbeleid in dienst staat van school/organisatieontwikkeling, de persoonlijke en professionele groei van medewerkers en behoud van werkgelegenheid.

Personeel en identiteit In beide organisatie is er voor de leerkrachten een cruciale rol weggelegd om ruimte te bieden aan verschillende manieren van kijken, denken en geloven, in een veilige en inspirerende leeromgeving. In de huidige situatie wordt van elke leerkracht verwacht dat hij/ zij de grondslag van de scholen van het bestuur respecteert en loyaal zal meewerken aan de doelstellingen van de school zoals die in het schoolplan, mede ten aanzien van de identiteit zijn omschreven. In het mobiliteitsbeleid van de huidige stichtingen is het zo dat altijd wordt geprobeerd om - binnen de wettelijke mogelijkheden en in overleg met de medewerker- een zo goed mogelijke match tussen school en medewerker te bereiken. De onderwijskundige identiteit van de school, behoeften en/of ontwikkelingswensen van scholen en individuele medewerkers kunnen daarin een rol spelen. Dat blijft ook in de nieuwe situatie zo. Voor medewerkers is het wel nieuw dat zij straks voor een schoolbestuur werken dat zowel katholieke – als openbare scholen in stand houdt. In de praktijk zou dat kunnen betekenen dat bij een terugloop van de formatie plaatsing op een school van een andere denominatie (na afweging van voorkeuren en wensen) tot de opties behoort.

In zo’n situatie zal het bestuur zich nadrukkelijk inspannen aansluiting te zoeken bij de identiteit van de school en de levensbeschouwelijke overtuiging van het betrokken personeelslid. In de komende mobiliteitsronde (december-februari) zullen de bestuurders inventariseren of er zittende personeelsleden zijn die principiële gewetensbezwaren hebben tegen het werken op een openbare of een katholieke school. Deze medewerkers worden uitgenodigd voor een gesprek om hun bezwaar toe te lichten. Zwaarwegende bezwaren tegen mobiliteit naar een school van een andere grondslag worden in het personeelsdossier vastgelegd. Een gewetensbezwaarde zal niet verplicht worden om over te gaan naar een school met een andere grondslag. Personeel dat na de besturenfusie in dienst komt moet bekend en akkoord zijn met eventuele (tijdelijke) plaatsing op een school met een andere identiteit/karakter dan de eigen voorkeur, indien dat rechtspositioneel noodzakelijk mocht zijn. Nieuw beleid Los van de fusie is er sinds 1-1-2020 sprake van belangrijke wijzigingen in wet- en regelgeving (WNRA, WAB, Regeling Participatiefonds). Deze regelingen zijn uiteraard van toepassing op al het personeel. Voor het personeel zullen deze regelingen financiële gevolgen hebben (transitievergoeding ook voor kortdurende contracten) waardoor bestaand beleid zal worden herzien.

Dit was echter in een situatie zonder fusie ook gebeurd bij de afzonderlijke besturen.

20

Harmonisatievoorstellen of nieuw beleid met gevolgen voor het personeel zullen vanaf de fusiedatum ter instemming worden voorgelegd aan de personeelsgeleding van de GMR of zo mogelijk eerder aan beide GMR-geledingen. De afstemming van de personeels- en salarisadministratie (PSA) en de keuze voor een administratiekantoor is een belangrijk onderdeel dat voor de fusie gerealiseerd moet worden. Administratief vraagt dat om een grote inspanning. Momenteel worden onder begeleiding van een externe partij volop stappen gezet om dit proces in goede banen te leiden

3.7. Gevolgen voor onderwijs, kwaliteit en leerlingenzorg De werkgroep onderwijs en kwaliteit heeft de ambities van beide besturen op het gebied van onderwijs en ontwikkeling en de kwaliteitszorgsystemen met elkaar vergeleken. Zie bijlage 6. Al in het voortraject is geconstateerd dat OPOD en SKOBA een vergelijkbare koers volgen. Kenmerkend in beide organisaties en bouwstenen voor verdere ontwikkeling: • • • • • • •

Kind centraal (d.m.v. handelen van de leerkracht); Talentontwikkeling/ -ontplooiing en brede ontwikkeling van de leerling door een rijk aanbod; Leerkracht als cruciale schakel in het bieden van goed onderwijs (pedagogisch en didactisch handelen) Reflectie op alle lagen in de organisatie, op het eigen en op elkaars handelen om te verbeteren en te vernieuwen; Leren van en met elkaar, benutten van talenten, expertise, interesses organisatie breed; Scholen hebben een duidelijk profiel/ duidelijke aanpak passend bij de doelgroep; Optimale samenwerking met de omgeving (jeugdzorg, welzijn, taalspecialisten, fysiotherapie, enz.) en alle partners (ook ouders).

Zowel OPOD als SKOBA maken gebruik van zachte (ervaren, zien, luisteren) en harde informatie (toetsen of andere metingen) om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van kinderen en de kwaliteit van het onderwijs. Er wordt in beide organisaties benadrukt dat men de harde gegevens niet wil gebruiken als oordeel, maar als prikkel en als hulpmiddel om het gesprek met elkaar aan te gaan en om van te leren. Dat kritische, onderzoekende gesprek neemt in de kwaliteitscyclus van OPOD (onderwijsdialogen) en SKOBA (3-4 maandsgesprekken) ook een belangrijke plaats in. OPOD heeft momenteel een bovenschools kwaliteitsmedewerker die als critical friend optreedt voor de directeuren en ondersteunt bij het opstellen van analyses en verbeterplannen. Deze functie blijft ook in de nieuwe organisatie bestaan. Uiteraard is de inspectienorm in beide organisaties de basisnorm, maar het werken met eigen, ambitieuze normen, passend bij de eigen school, wordt in beide organisaties vanuit het bestuur gestimuleerd. In de toekomstige organisatie is er ruimte om de diversiteit en variatie binnen het onderwijsaanbod te behouden en zelfs te versterken. De strategische onderwijsthema’s, bestuurlijke kaders m.b.t. onderwijsontwikkeling en kwaliteitszorg zullen in de onderlinge dialoog verder ontwikkeld moeten worden.

Daarbij zal vooral geïnvesteerd worden in ontmoeting en uitwisseling in de komende periode, schoolbezoeken, gezamenlijk optrekken in projecten waar dat kan.

3.8. Meerwaarde van een besturenfusie voor het onderwijs aan de leerlingen Beide besturen beschouwen de leerkracht als cruciale schakel in de ontwikkeling van de leerlingen. De winst van een besturenfusie op het gebied van onderwijskwaliteit wordt dan ook vooral gezien in de extra mogelijkheden voor professionalisering en kennisdeling en het breed inzetten van 21

specialisten/ expertise, bijvoorbeeld het gebied van gedrag, taal en rekenen. Andere kansen die besturen willen benutten: • •

• •

•

• •

Elkaar versterken op pedagogisch, didactisch terrein, het organiseren van leernetwerken (IBer bijvoorbeeld) Creëren van meer synergie tussen teams (van nabijgelegen scholen, conceptscholen, SBOschool, inclusief onderwijs op Mariëngaarde), bijvoorbeeld bij scholing, teamontwikkeling, en uitwisselen expertise; Concurrentie verdwijnt, waardoor we samen kunnen bouwen aan het beste onderwijs in dezelfde wijken; Bewust benadrukken van verschillende profielen van de scholen en keuzemogelijkheden tussen de scholen, samenwerking en uitwisseling van good-practices op concept-scholen, leren van elkaar, samen ontwikkelen; Vlootschouw: kansen om talenten te bundelen, expertise gericht in te zetten, denk aan het opzetten van Plus- en klusklassen, gebruik maken van elkaars expertise, delen van vakdocenten op het gebied van hoogbegaafdheid, muziek, cultuur, wetenschap en techniekprogramma’s, meer ruimte bieden aan techniek en de praktijkgerichte component in het onderwijs. Elkaar scherp houden en leren van elkaar via interne audits Verbeteren van de (warme) overdracht van kinderen tussen scholen;

De NPO-gelden en de middelen die de scholen ontvangen van de gemeente Dordrecht vormen een flinke impuls en steun in de rug bij het uitwerken van onze ambities. Op de tweedaagse van de directeuren zijn directeuren mede op voorstel van de werkgroep kwaliteit met elkaar in gesprek gegaan over elkaars visie op onderwijsontwikkeling, raakvlakken en verschillen, over leren van elkaar, good practices. De uitkomsten van deze gesprekken vormen het vertrekpunt voor het te ontwikkelen strategisch beleidsplan voor de nieuwe organisatie. Ouders, personeel en leerlingen zullen in een later stadium betrokken worden bij het opstellen van de nieuwe strategische koers.

22

4. Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid 4.1.1. Effecten van de fusie op de keuzevrijheid Na de fusie blijven de huidige grondslag, identiteit en pedagogische-didactische aanpak van de betrokken scholen hetzelfde. De fusie leidt niet tot verandering in keuzevrijheid voor leerlingen en hun ouders in richting of pedagogisch-didactisch concept. De openbare en katholieke identiteit worden gewaarborgd en de scholen behouden hun autonomie in de keuze voor het pedagogischdidactisch concept en ruimte voor eigen profilering. Daarin speelt de school specifieke context een rol. Een school staat niet op zich, maar is onderdeel van c.q. verankerd in de wijk of de eigen gemeenschap rondom de school. De omgeving van de school heeft dan ook invloed op de keuzes die gemaakt worden. Voor elke school blijft er ruimte om invulling te geven aan het eigen schoolconcept en de eigen profilering. Er zal blijvend aandacht zijn voor het behoud van het eigen karakter/ profiel van de scholen, passend bij wat de omgeving nodig heeft, de variëteit/ diversiteit tussen de scholen en keuzevrijheid.

4.1.2. Openbare en katholieke identiteit De samenwerkingsstichting houdt zowel openbare als katholieke scholen in stand. Dat is in de stichtingsstatuten ook opgenomen. De inspiratiesessies met directeuren en Raden van Toezicht in 2020 en de bijeenkomsten van de werkgroep identiteit, begeleid door identiteitsbegeleider E. Renkema, hebben laten zien hoe dit fusieproces juist meer inhoud en betekenis kan geven aan zowel de openbare en katholieke identiteit en aan het oefenen in samenleven en in diversiteit. Besturen willen de samenvoeging dan ook niet zien als verlies van identiteit, maar als kans om de kracht van verbinding te zoeken en het gesprek hierover onderling aan te gaan. De manier waarop bestuur en scholen inhoud zullen gaan geven aan de “samenwerkingsidentiteit” wordt na de fusie onder externe begeleiding van E. Renkema opgepakt en zal onderdeel uitmaken van het strategisch traject dat volgend jaar volgt (op basis van een nog op te stellen voorstel in samenspraak met de werkgroep identiteit). Het instellen van een identiteitscommissie wordt zo mogelijk voor de fusie voorbereid. Op de scholen van de nieuwe stichting is -zoals dat overigens ook nu het geval is -ieder kind van harte welkom. Verschillen tussen mensen - verschillen in geloof, overtuigingen, achtergrond, geaardheid, uiterlijk- worden als waardevol en verrijkend beschouwd.

De verbindende waarden van beide organisaties zoals die uit het voortraject naar voren zijn gekomen: “Gelijkwaardigheid in diversiteit, Ontmoeting, Iedereen doet mee, Aandacht voor elkaar, Authenticiteit/ jezelf kunnen zijn in relatie tot de ander, Ontwikkelen van een gezonde kritische blik op de wereld. Samen met de leerlingen zal op de scholen betekenis gegeven worden aan deze waarden. Bijvoorbeeld door met hen in gesprek te gaan over tolerantie, respect en zorgzaamheid in relatie tot de actualiteit, door ze te stimuleren om elkaar op basis van gelijkwaardigheid vragen te stellen, onderzoekend te zijn, naar elkaar te luisteren. Uitgangspunt is dat op alle scholen een open en veilig klimaat heerst en een stevige basis wordt gelegd voor het aangaan van onderlinge relaties en samenwerking met elkaar. Voor de nieuw te ontwikkelen missie en visie van de organisatie zullen de verbindende waarden een belangrijk fundament vormen. In de conceptstatuten van de nieuwe samenwerkingsstichting zijn waarborgen opgenomen voor de identiteit en diversiteit van de scholen. Deze komen enerzijds voorts uit wettelijke eisen, eisen vanuit de NKSR en zijn anderzijds ingegeven door de uitkomsten van de gesprekken tot nu toe over identiteit in de organisatie en het advies van de werkgroep identiteit. Alle inhoudelijke adviezen van de werkgroep identiteit zijn in de statuten verwerkt.

Meest relevante passages uit de concept statuten: 23

Doel (artikel 2) • • •

De Stichting heeft ten doel het zonder winstoogmerk geven van openbaar en katholiek onderwijs in afzonderlijke scholen voor openbaar en katholiek onderwijs. De stichting streeft ernaar met haar onderwijs gelijke kansen te bieden aan alle kinderen, met respect en waardering voor achtergrond en milieu van de ander. De stichting beoogt vanuit de verschillende denominaties actief de verbinding te zoeken. Vanuit een krachtige, eigen identiteit binnen de grondslagen van de stichting verzorgen de scholen burgerschapsonderwijs. Naast het aanleren van kennis en vaardigheden voor goede participatie aan de samenleving is dit onderwijs gericht op: - de persoonlijke groei van leerlingen tot zelfbewuste en nieuwsgierige mensen die in staat zijn hun persoonlijke overtuigingen en talenten uit te drukken en in te zetten. - het leren waarderen van verschillen door ontmoeting, op basis van wederzijds respect, waarmee leerlingen het samenleven oefenen.

Grondslag en identiteit (artikel 5) • Het openbaar onderwijs draagt bij aan de ontwikkeling van de leerlingen met aandacht voor de godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden zoals die leven in de Nederlandse samenleving en met onderkenning van de betekenis van de verscheidenheid van die waarden. • Openbaar onderwijs wordt gegeven met eerbiediging van ieders godsdienst of levensbeschouwing. Het openbaar onderwijs wordt gegeven met inachtneming van artikel 46 van de WPO en vanuit de kernwaarden van openbaar onderwijs: gelijkwaardigheid, vrijheid, ontmoeting. • Het katholiek onderwijs wordt beoogd te worden gegeven op katholieke grondslag en het Evangelie van Jezus Christus. De katholieke scholen voelen zich verbonden met de katholieke geloofsgemeenschap, zoals die zich in zijn pluriforme verscheidenheid manifesteert en willen een evangelische levenshouding3 uitdragen. Ten aanzien van het katholiek onderwijs en de godsdienstige en levensbeschouwelijke vorming van de leerlingen op de katholieke scholen handelt de stichting volgens de voorschriften opgenomen in het Algemeen Reglement Katholiek Onderwijs, alsmede de algemene regelingen voor het katholiek onderwijs, welke door de Nederlandse Katholieke Schoolraad zijn vastgesteld.

• Door het bestuur en de scho(o)l(en) wordt in het strategisch koers- of beleidsplan en het schoolplan aangegeven op welke wijze vorm en inhoud wordt gegeven aan de identiteit van de katholieke en openbare scholen en hoe deze worden geborgd. • Het schoolplan en het lesrooster van de scholen bieden ruimte voor godsdienstonderwijs en/ of levensbeschouwelijke vormingsonderwijs. • Op de katholieke scholen wordt aandacht besteed aan de godsdienstige en levensbeschouwelijke vorming van de leerlingen overeenkomstig hetgeen daaromtrent in het Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs is bepaald. • Bij benoeming van het aan haar scholen te verbinden personeel zal het college van bestuur zich ervan verzekeren dat het personeel de grondslagen van de stichting onderschrijft en loyaal zal meewerken aan de doelstellingen van de school zoals die in deze statuten en in het schoolplan, mede ten aanzien van de identiteit zijn omschreven. Het personeel van de stichting zet zich in om in hun visie op goed onderwijs, in het beleid en de onderwijsactiviteiten de speerpunten van het burgerschapsonderwijs zoals beschreven in artikel 2 in praktijk te brengen.

3

O.a. (Naasten)liefde, zorgzaamheid, zelfvertrouwen, bescheidenheid, zelfonderzoek, zelfstandig denken.

24

•

De waarborging en verdere vormgeving van de katholieke identiteit en het openbaar karakter van de scholen is een taak en opdracht van het collectieve college van bestuur. De raad van toezicht houdt toezicht op de wijze waarop taak en opdracht wordt uitgeoefend. • Het college van bestuur stelt een identiteitscommissie in, die gevraagd en ongevraagd het college van bestuur adviseert over alle aangelegenheden die betrekking hebben op de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het openbare karakter en de katholieke identiteit van de stichting. Toegankelijkheid van de scholen, (artikel 6) • De stichting hanteert een open toelatingsbeleid. De scholen zijn toegankelijk voor alle kinderen zonder onderscheid naar godsdienst of levensbeschouwing.

4.2. Effecten van de fusie op de diversiteit Zie ook voorgaande paragrafen. De nieuwe stichting is gericht op het behoud van een divers aanbod van openbare en katholieke scholen met een breed aanbod van onderwijsconcepten. De besturenfusie heeft niet als doel om scholen samen te voegen. Verschillen tussen de scholen worden nadrukkelijk behouden en gestimuleerd. De besturenfusie is een kans om met elkaar de scholen duidelijker te profileren. Het marktaandeel van de openbare en katholieke scholen in de betrokken gemeenten verandert niet als gevolg van de fusie.

4.3. Effecten van de fusie op de spreiding van onderwijsvoorzieningen in de regio Met de fusie verdwijnt er een rechtspersoon, maar de fusie heeft geen effect op de spreiding van de scholen over de regio.

25

5. Kosten en baten van de fusie 5.1. Financiële kosten en baten Een besturenfusie betekent dat alle bezittingen en schulden van beide organisaties in de nieuwe stichting worden ondergebracht. Om de financiële impact van de fusie te kunnen beoordelen heeft de werkgroep financiën de volgende elementen op een rij gezet: -

vergelijkende cijfers over 2020 kosten en baten van de fusie effect op de vermogenspositie ontwikkeling van leerlingaantal over periode 2017-2020

In een aantal bijlagen wordt nadere achtergrond gegeven: -

geconsolideerde Staat van Baten en Lasten 2020 (bijlage 7) geconsolideerde Balans over 2020 (bijlage 8) geconsolideerde Meerjarenbegroting 2021-2024 (bijlage 9).

Vergelijkende cijfers 2020 Om een idee te geven hoe de beide organisaties zich tot elkaar verhouden, volgen hieronder enkele vergelijkende cijfers:

Leerlingaantal per 1/10/2020 Aantal locaties Aantal BRIN Aantal medewerkers per 31/12 in fte

OPOD 3.261 16 13 262

SKOBA 1.671 9 6 113

OPOD 3.261 3.313 3.274 3.257

SKOBA 1.671 1.686 1.676 1.720

Leerlingaantal in de tijd Per 1/10/2020 Per 1/10/2019 Per 1/10/2018 Per 1/10/2017

gecombineerd 4.932 4.999 4.950 4.977

26

Balans (in € ) - Vaste activa - Vorderingen - Liquide middelen

3.831.002 1.206.965 6.525.105 ========= 11.563.072

1.476.785

- Eigen Vermogen - Voorzieningen - Kortlopende schulden

7.085.950 1.279.721 3.197.401 ========= 11.563.072

2.003.447 1.392.444 5.036.491 ======= 8.432.382

per leerling in € 1.174 883 370 1.999 1.668 ======= ======= 3.543 2.552 1 2.171 1.198 392 833 980 3.012 ======= ======= 3.543 5.043

23.204.315 452.046 348.272 ========= 24.004.633

10.955.080 161.276 260.332 ======== 11.376.688

7.109 6.552 138 96 107 156 ======== ======== 7.354 6.804

- Lonen en Salarissen - Afschrijvingen - Huisvestingslasten - Overige lasten

20.399.620 581.575 1.961.786 2.092.557 ========= 25.035.538

8.369.278 233.501 956.382 1.062.778 ========= 10.621.939

6.250 5.006 178 140 601 572 641 636 ================== 7.670 6.353

Resultaat 2020

-1.030.905

754.749

2.789.598 ======= 4.266.383

Baten (in € ) - Rijksbijdragen - Gemeentelijke bijdragen - Overige baten

Lasten (in € )

Algemeen Als gevolg van de besturenfusie zullen er geen scholen worden samengevoegd of gesloten. De huidige BRIN-nummers blijven gehandhaafd. Ook het karakter van de individuele scholen zal niet door de fusie veranderen, waardoor vooralsnog geen daling of stijging van het leerlingaantal is te verwachten. Omdat beide grondslagen ongewijzigd blijven, zal er dus geen stijging of daling van de Rijksbekostiging optreden. Binnen de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs geldt eveneens het leerlingaantal als grondslag voor de bepaling van het beschikbare budget. Er zal door de fusie geen stijging of daling van de Zorgbekostiging optreden. De Gemeentelijke subsidies, zoals Schakelklas en Zomerschool, zijn in de regel gericht op projecten. Hier zal door de fusie geen stijging of daling optreden. De fusie brengt geen aanpassingen op de formatie, zodat er geen sprake zal zijn van stijging of daling van de loonkosten. Het is wel mogelijk dat er in het eerste jaar van de fusie beperkte efficiencyeffecten kunnen worden gevonden door het bundelen van arbodienstverlening en opleidingen. Dergelijke besparingen zullen ook worden gezocht in: -

kosten van de externe accountant contracten voor onderhoud, schoonmaak, beveiliging

Beide besturen hebben momenteel een redelijke omvang. Door de fusie treedt wel schaalvergroting op, maar ontstaat geen ’groot bestuur’. De te verwachten neerwaartse druk op tarieven zal daarom beperkt zijn. De kosten van contract management kunnen wel dalen. De samenwerking van de stafbureaus wordt in 2021 stap voor stap doorgevoerd en staat feitelijk los van de besturenfusie. Het verminderen van kwetsbaarheid op unieke functies en de kwalitatieve 27

verbetering van de processen staat voorop en brengt implementatiekosten met zich mee. Deze worden al voor de fusiedatum gemaakt en worden gedekt binnen de exploitatie van de beide besturen. Effect op de kapitaalspositie Na de besturenfusie ontstaat een grotere organisatie met hogere reserves en voorzieningen. Zoals in de geconsolideerde balans per 31-12-2020 zichtbaar is, voldoet de nieuwe organisatie, (evenals de twee afzonderlijke besturen) aan alle criteria van het ministerie. De voorzieningen zijn gebaseerd op schoolgebouwen (onderhoudsvoorziening) of medewerkers (voorziening jubileum en eventuele voorziening langdurig zieken) en worden in de gefuseerde organisatie zonder voorbehoud geconsolideerd. Ten aanzien van de reserves wordt een onderscheid gemaakt tussen de Algemene reserve en de bestemmingsreserves. De Bestemmingsreserves hebben een doel dat aan de oorspronkelijke organisatie is verbonden en zullen voor deze doelen worden aangewend. De Algemene reserves zullen na de fusie zijn geconsolideerd.

5.2. Financiële risico’s In samenwerking met de accountants van beide besturen is een boekenonderzoek (Due Dilligence) uitgevoerd. Hierbij is gekeken naar de verschillen in waardering en risico’s. Op het moment van verschijnen van deze FER is de rapportage nog niet afgerond. Wel kan worden geconcludeerd dat er geen grote risico’s of andere inzichten naar voren zijn gekomen. Daar waar sprake is van verschillen in waarderingsgrondslagen zullen deze in de afzonderlijke jaarrekeningen 2021 worden gelijk getrokken.

5.3. Niet-financiële kosten en baten De niet financiële kosten van de fusie zitten ‘m vooral in de harmonisatie van het beleid en het investeren van tijd en energie in het fusieproces. De niet financiële baten van de fusie hebben vooral betrekking op de verwachte meerwaarde van de fusie.

28

6. Evaluatie van de besturenfusie De beoogde meerwaarde van de fusie wordt meegenomen bij het opstellen van het strategisch beleidsplan voor de nieuwe organisatie. Of de doelen van de fusie zijn bereikt, wordt vanaf het kalenderjaar 2023 periodiek geëvalueerd met de directeuren, RvT en GMR.. O.a. aan de hand van de Q-rapportages en jaarlijkse tussenevaluatie van het strategisch beleidsplan. Ook in het jaarlijks overleg met de gemeente (CTOO) zal de voortgang van de implementatie bespreekpunt zijn

29

7. Advies B&W gemeente Dordrecht, standpunt betrokken gemeenten Het college van burgemeester en wethouders in zijn rol van lokale overheid heeft in zijn brief van 14 juli een positief advies uitgebracht over de voorgenomen besturenfusie. Zie bijlage 11. Ook de betrokken colleges van de gemeenten Zwijndrecht, Gorinchem en Hendrik Ido Ambacht hebben zij zich positief uitgesproken over de fusie. Zie bijlage 12.

30

Bijlagenoverzicht: Bijlage 1: leerlingprognoses Bijlage 2: intentieverklaring april 2021 Bijlage 3: concept-stichtingsstatuten versie 30 september 2021 Bijlage 4: notitie HRM augustus 2021 Bijlage 5: DGO-verklaring, inclusief was-wordt-lijst, oktober 2021 Bijlage 6: Vergelijking kwaliteitszorg OPOD en SKOBA Bijlage 7: Geconsolideerde balans Bijlage 8: Gecons. Staat van baten lasten Bijlage 9: Gecons, begroting Bijlage 10: Toelichting op rol van de gemeente Dordrecht Bijlage 11: Brief college van B&W gemeente Dordrecht Bijlage 12: Reacties overige betrokken gemeenten Bijlage 13: Ontwikkelagenda

31