Bijlage 2 Q&A SGD - Samen op weg naar zakelijk partnerschap, eindrapport - 240214 &VDLdef.pdf

Eindrapport

Samen op weg naar zakelijk partnerschap Evaluatie bedrijfsvoeringstaken van Servicegemeente Dordrecht

c definitieve versie

14 februari 2024

Voorliggend evaluatierapport in de kern Op de volgende pagina is voorliggend rapport in de vorm van een kernboodschap samengevat.

2|

Samen op weg naar zakelijk partnerschap (1 van 2)

Servicegemeente Dordrecht (SGD) is als onderdeel van de gemeente Dordrecht als servicegemeente op 1 januari 2022 van start gegaan. Dit na een korte transitieperiode van Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) naar SGD in het jaar 2021. De zeven gemeenten in de Drechtsteden kennen een langjarige samenwerkingshistorie in de vorm van GRD, met daarin collectief eigenaarschap van de deelnemers. Met de omvorming van het samenwerkingsconstruct van een openbaar lichaam (GRD) tot een centrumconstructie (SGD) is beoogd op een efficiënte wijze een hogere kwaliteit van dienstverlening te bieden, innovatiever en slagvaardiger te zijn en meer maatwerk te kunnen leveren op de bedrijfsvoeringstaken. SGD voegt veel realisatiekracht toe aan de bedrijfsvoering - als fundament onder de primaire dienstverlening - van zes partnergemeenten, de gemeente Dordrecht én drie regionale samenwerkingsverbanden. Deze partners zijn over het algemeen tevreden over de kwaliteit van dienstverlening vanuit SGD. Partners zijn kritisch op de t

p

t

tk

t

p t

SGD

m t w

zj u f

c ël b j

g

ku

b ï

l

m t

‘

b jhe ’

SGD

m t

waarin zij reeds impulsen ervaren op het terrein van kwaliteit en innovatie. SGD is echter een organisatie volop in transformatie, zo werkt zij aan een grootschalig ICT-veranderproces (ICT Beweegt), de introductie van een andere manier van werken, het versterken van de arbeidsmarktpositionering, de verdere integratie binnen de ambtelijke organisatie Dordrecht (om SGD nadrukkelijker en efficiënter te positioneren als integraal onderdeel van de ambtelijke organisatie Dordrecht) én het transparanter maken van de bekostigingssystematiek. Dit vanuit een lean basis

b l

3|

g jk m t

tk mt u t

tu t

óó 2022 SGD

m l jk ‘

’g t

f m

m tb t

m

én bestaande (financiële) middelen.

Samen op weg naar zakelijk partnerschap (2 van 2)

Naar mening van bureau & Van de Laar (&VDL) zijn de ambities zoals door de partnerorganisaties gezamenlijk vastgesteld bij de vorming van SGD niet realistisch in l t

t t

tg k z

t

f m t p c

(

l

pt j

‘

’

g

g

f

t

f m t

pg

). D

b j k mt

t het samenspel tussen SGD en de

partnergemeenten en SGD en de samenwerkingsverbanden niet voldoende zuiver wordt gespeeld, conform het gekozen samenwerkingsconstruct met Dordrecht als centrumgemeente en partnergemeenten als samenwerkingspartners én samenwerkingsverbanden als contractpartijen. &VDL geeft drie hoofdadviezen mee om de dienstverlening vanuit SGD en de samenwerking tussen partnerorganisaties te versterken. Op de eerste plaats adviseert &VDL dat SGD vanuit realisme en waardering - voor prestaties tot heden binnen de gegeven context - de rust en ruimte moet krijgen van de partnerorganisaties om de ingezette transformatieprocessen voortvarend en zorgvuldig te doorlopen en tot succesvolle afronding te brengen richting 2026. De partnerorganisaties mogen verwachten dat SGD daarin (pro)actief haar rol pakt. Waarmee een sterk fundament ontstaat om als SGD op door te ontwikkelen tot een kwalitatief hoogwaardige(r)

dienstverlener op het terrein van bedrijfsvoering. Ten tweede adviseert &VDL dat het wenselijk is dat de partnerorganisaties m t lk

t

b t

‘

t p l’

c

t umc

t uct l

p l

c

f m

daarbij geldende spelregels: zakelijker, maar met behoud van partnerschap. Daarin dienen voor partnergemeenten (accent op partnerschap) en voor samenwerkingsverbanden (accent op zakelijkheid) net iets andere accenten te worden gezet in de verbinding met SGD. Ook de overlegstructuur dient in de vorm van

deelnemers en agendasetting in lijn met het karakter van de samenwerking te worden gebracht. &VDL adviseert tot slot om - rekening houdende met de reeds ingezette ontwikkelingen - als partners samen tot een realistische SGD-ontwikkelagenda voor de periode 2024 tot 2026 te komen. Daarin kunnen de oorspronkelijke ambities waar nodig worden aangescherpt en bijgesteld. Daarbij hoort het advies om als partnergemeenten politiek-bestuurlijk commitment aan SGD te geven, tot uiting komend in uitvoeringsovereenkomsten voor onbepaalde tijd, voorzien van de geldende uittreedafspraken. Dit biedt SGD stabiliteit en daarmee ontwikkelperspectief voor het realiseren kwaliteitsimpulsen en innovatiekracht.

4|

Inhoud 1.

CONTEXT, AANLEIDING EN VRAAGSTELLING

2.

FEITELIJKE SCHETS VAN DE CONTEXT

3.

ONZE ANALYSE EN BEVINDINGEN

4.

ONZE ADVIEZEN

BIJLAGEN

5|

A.

PROCES EN ONDERZOEKSAANPAK IN ÉÉN OOGOPSLAG

B.

GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN

C.

GERAADPLEEGDE PERSONEN

D.

ACHTERGRONDINFORMATIE REGIONALE BIJDRAGE EN ONTVLECHTINGSKOSTEN

1. Context, aanleiding en vraagstelling 1a. Van GRD naar SGD, vraagt om evaluatie na twee jaar 1b. Evaluatie gericht op optimalisatie dienstverlening en samenwerking

6|

1a. Van GRD naar SGD, vraagt om evaluatie na twee jaar

• D

Van GR Drechtsteden naar Servicegemeente Dordrecht

• De Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) was tot en met 2021 de regionale samenwerking van zeven gemeenten in Zuid-Holland: Alblasserdam, Dordrecht, Hardinxveld-Giessendam, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. In deze samenwerkingsvorm waren deze gemeenten gezamenlijk eigenaar en opdrachtgever van de GRD, als opdrachtnemer.

t ël mg g

m

w k g ‘R g l g l

‘ g l gz

l g m

’. B j

m

w k g’

t p

ff

2013 t p

b

lichaam in 2021, is de SGD onder de noemer van deze regeling terecht gekomen. In de praktijk wordt er met SGD via een centrumconstructie gewerkt, waarin Dordrecht als centrumregeling diensten uitvoert namens de zes partnergemeenten. • De gemeente Dordrecht levert daarnaast - op grond van een

• Deze GRD bestond uit vijf dochterorganisaties:

dienstverleningsovereenkomst - vanuit SGD ook producten en diensten aan drie

a.

Gemeentebelastingen en Basisinformatie Drechtsteden (GBD);

samenwerkingsverbanden, namelijk de Sociale Dienst Drechtsteden, de Dienst

b.

Onderzoekscentrum Drechtsteden (OCD);

Gezondheid en Jeugd en de Omgevingsdienst Zuid-Holland Zuid.

c.

Ingenieursbureau Drechtsteden (IBD);

d.

Servicecentrum Drechtsteden: bedrijfsvoering (SCD) en

e.

Sociale Dienst Drechtsteden (SDD).

Afspraak tot evaluatie na twee jaar is afgesproken bij start SGD

• Omwille van het streven naar een hogere kwaliteit van dienstverlening, meer mogelijkheden tot maatwerk, meer innovatiekracht en een streven naar

partnergemeenten is bij aanvang van SGD opgenomen: ‘na twee jaar wordt een

efficiency, zijn per 1 januari 2022 de vier eerstgenoemde dochterorganisaties

gesprek gevoerd gericht op de inhoudelijke bijsturing van de taakuitvoering en

ondergebracht binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Dordrecht.

deze overeenkomst’.

O

7|

• In de overeenkomsten tussen de gemeente Dordrecht en de zes

m

‘S

c g m

t D

c t’ (SGD) l

t

g m

t

Dordrecht deze diensten aan de zes voormalige partnergemeenten binnen GRD.

1a. Van GRD naar SGD, vraagt om evaluatie na twee jaar

• Afg p k

t ‘ t g p k’

m k jgt

f

k l jk

lu t

uit te voeren door een extern adviesbureau. Bureau & Van de Laar heeft in voorliggend rapport haar onderzoeksbevindingen opgetekend en doet op basis daarvan concrete handreikingen ter versterking van de samenwerking. De reikwijdte van deze evaluatie betreft de bedrijfsvoeringsclusters van SGD.

8|

1b. Evaluatie gericht op optimalisatie dienstverlening en samenwerking • Aan bureau & Van de Laar is de volgende hoofdvraag gesteld:

4.

In hoeverre is er tevredenheid over de werking van de afspraken over financiering van de taakuitvoering en in hoeverre staat geleverde inzet naar

‘Wat zijn de sterkten en ontwikkelpunten in de dienstverlening en

afnemers in verhouding tot de kosten?

samenwerking sinds de oprichting van SGD en welke optimalisaties zijn mogelijk naar de toekomst toe?’

Onderstaand figuur geeft de vier perspectieven weer van waaruit door de onderzoekers naar deze hoofd- en deelvragen is gekeken:

• Deze hoofdvraag valt uiteen in vier deelvragen: 1.

Wat zijn de geldende afspraken en huidige en toekomstige opgaven, ontwikkelingen en (bestuurlijke) ambities rondom de bedrijfsvoeringsclusters van SGD?

2.

In hoeverre is de geleverde kwaliteit en kwantiteit van dienstverlening van de bedrijfsvoeringsclusters van SGD in lijn met wat hierover is afgesproken en wat zijn de sterkten en ontwikkelpunten?

3.

Hoe is het samenspel in het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap georganiseerd, hoe werkt het samenspel in de praktijk en wat zijn de sterkten en ontwikkelpunten?

9|

2. Feitelijke schets van de context 2a. Ambitie vorming SGD: kwaliteit, efficiency, slagkracht en innovatie 2b. SGD

éé j

g

m

pb

p

cp ‘ - ’

2c. Dordrecht als eigenaar, SGD voert uit en gemeenten als partner 2d. Gemeenten als partner, samenwerkingsverbanden als opdrachtgever 2e. Diverse overlegvormen zorgen voor verbinding en partnerschap 2f.

10 |

Dienstverlening gebaseerd op basis-, additionele en plustaken

2a. Ambitie vorming SGD: kwaliteit, efficiency, slagkracht en innovatie

• In 2006 is de initiële samenwerking tussen de zeven gemeenten in de regio Drechtsteden ingericht op het gebied van bedrijfsvoering, sociaal domein,

• Specifiek voor de bedrijfsvoeringstaken werd bestuurlijk het standpunt g

m

t f cu m

t l gg

p‘

tg

g l

’ kw l t t f

gemeentebelastingen en andere taken in de juridische vorm van een openbaar

hoogwaardig(er) niveau van dienstverlening, slagvaardiger, innovatiever en

lichaam: GR Drechtsteden.

ff c ë t (‘

ft

l

l g

k

t

’). D

bjm

t u mt

blijven voor eigen lokale beleidskeuzen en maatwerk in ambities op de • Binnen de Drechtraad van de toenmalige GR Drechtsteden is in de periode

bedrijfsvoering.

2019-2020 discussie ontstaan over onder meer de sturing en grip op en over de beoogde bezuinigingen in het sociaal domein. Het vormde aanleiding om de g

l

m

w k g l g

l‘

l

p’ t

m

.

w

werkconferenties belegd om de toekomst van de GRD bestuurlijk te doorleven.

• Met name de gemeente Dordrecht miste in GRD-verband slagkracht op innovaties. Mede omdat onder de gemeenten als gezamenlijk eigenaar een sterke focus lag op het beheersen van de kosten van GRD, wat tot een ‘u t

ll g’

g

t

m

t k c tl

.

• Tijdens deze werkconferenties is gesproken over alle onderdelen van de GRD (zijnde de vijf voormalige dochterorganisaties) en de wensen en behoeften van

• De ambities met SGD moesten gerealiseerd worden op basis van zakelijke

elke deelnemer daarbinnen ten aanzien van het toekomstig perspectief op deze

afspraken tussen SGD en de partnergemeenten. Met als uiteindelijk doel het

taakvelden en de samenwerking daarop.

realiseren van meer lokale en regionale bestuurskracht. De bedrijfsvoering zou daarbij minder politiek-b tuu l jk u

b w g g tuu t’. Ofw l

m

c tm

t

k jg

t c

pp l jk

.W

bj‘

pg

strategische doelen in de Drechtsteden vormen ook het vertrekpunt voor de bedrijfsvoering.

11 |

2b. SGD is in één jaar gevormd op basis van principe ‘as-is’

• In de derde werkconferentie is het principebesluit genomen om de sociale t mt

m

t t

‘kl

k GR’ ( p

b

lc

m pg

ontstaan om te werken aan de ambities (kwaliteit, efficiency, slagkracht en

Wgr.) en voor de overige vier dochterondernemingen - waaronder bedrijfsvoering -

g m

t D

c t l ‘

c g m

t ’

• De transformatiefase zou intreden vanaf 1 januari 2022. Er zou dan ruimte innovatie) en het aansluiten van processen en werkwijze op het nieuw

t w jz

gevormde construct. Er is geen sprake van gedwongen winkelnering, maar wel

SGD. SGD draagt daarbij zorg voor de uitvoering, (door)ontwikkeling,

is commitment uitgesproken voor tenminste vier jaren (2022 tot en met 2025)

beleidsvorming en innovatie in de bedrijfsvoering. Vanuit het besef dat SGD

tussen alle betrokken partijen.

vanwege ontwikkelingen op het terrein van digitalisering en een krappe arbeidsmarkt aan de lat staat voor majeure opgaven.

• Initieel is SGD onder de reeds bestaande regeling zonder meer gehangen (op basis van de Wgr), maar de praktijk toont vanuit juridisch oogpunt aan dat SGD

• Het principebesluit kreeg haar definitieve beslag in het eerste kwartaal van 2021. I g z tw

p

m g

‘S

c g m

t D

c t’ (SGD). H t j

werkt conform een centrumconstructie, waarin de gemeente Dordrecht is aangewezen als servicegemeente.

2021 werd als transitiejaar aangewezen. Per 1 januari 2022 was SGD - en daarmee de omvorming van het juridische construct - een feit.

• Tussen SGD - als onderdeel van de gemeente Dordrecht - en de zes gemeenten (Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht en

• Mede door de korte transitieperiode én omwille van het beschermen van

Hardinxveld-Giessendam) als afnemer is aanvullend op de gemeenschappelijke

personeel en het beheersen van de kosten, zijn de taken én middelen

regeling een samenwerkingsovereenkomst gesloten. In de

(personeel, financiën, systemen) op het terrein van bedrijfsvoering één-op-één

samenwerkingsovereenkomst zijn enkele aanvullende prestatie- en financiële

(‘ - ’)

afspraken geregeld.

12 |

g g

u t GRD

SGD.

2b. SGD is in één jaar gevormd op basis van principe ‘as-is’

• De drie samenwerkingsverbanden (OZHZ, DG&J en GR Sociaal) waaraan SGD diensten en producten levert zijn geen deelnemer aan de centrumregeling, maar hebben een dienstverleningsovereenkomst met SGD. Daarin is afgesproken dat SGD de producten en diensten tijdig, volledig en volgens de naar redelijkheid toepasbare kwaliteitsstandaard levert.

13 |

2c. Dordrecht als eigenaar, SGD voert uit en gemeenten als partner

• Zoals gezegd: per 1 januari 2022 zijn de verhoudingen rondom de

✓ Iedere gemeente blijft voor zich bevoegd en formeel juridisch

samenwerking op bedrijfsvoeringstaken in de regio Drechtsteden anders komen

verantwoordelijk en aansprakelijk op de bedrijfsvoeringstaken. De

te liggen. Van een collectief eigenaarschap van de zeven partnergemeenten op

deelnemende gemeenten aan de regeling hebben de gemeente

de bedrijfsvoering is formeel geen sprake meer.

Dordrecht (SGD) (deels) gemandateerd voor het uitvoeren van de taken en diensten op het gebied van bedrijfsvoering.

• Het gekozen construct onder SGD - zijnde een samenwerking op basis van het concept van een servicegemeente, waarin er juridisch gewerkt wordt via een centrumconstructie - heeft de volgende kenmerken: ✓ De gemeente Dordrecht is eigenaar van SGD en voert de

✓ In de basis geldt bij deze regeling een standaard takenpakket, waarbij maatwerk mogelijk blijft. De deelnemende gemeenten zijn opdrachtgever aan SGD en formuleren het gewenste resultaat in de

bedrijfsvoeringstaken uit voor en namens de zeven deelnemende

vorm van beleidsmatige en kwalitatieve prioriteiten. SGD formuleert

gemeenten aan de gemeenschappelijke regeling.

als opdrachtnemer de aan de opdracht verbonden inzet van productiemiddelen (capaciteit en geld) ten behoeve van de gewenste

✓ Er is derhalve geen sprake van collectief eigenaarschap tussen

prioriteiten.

partnergemeenten op SGD. De gemeente Dordrecht geeft formeel sturing aan de inrichting en het beheer van de samenwerking op bedrijfsvoering (SGD), als ook de financiële continuïteit ervan.

• Voorgaande heeft dus expliciet betrekking op de relatie tussen SGD en de deelnemende gemeenten aan de regeling. De formele relatie tussen SGD en de drie samenwerkingsverbanden is geduid in paragraaf 2d.

14 |

2d. Gemeenten als partner, samenwerkingsverbanden als opdrachtgever

• We gaan in deze paragraaf 2d nader in op de formele afspraken en

• Het aanbestedingsrecht kent echter diverse uitzonderingen op deze

verhoudingen tussen SGD en enerzijds de partnergemeenten en anderzijds de

aanbestedingsplicht. Eén van die uitzonderingen is de zogenaamde horizontale

samenwerkingsverbanden. Dit voor een zo goed mogelijk feitelijk begrip van de

publiek-publieke samenwerking (art. 2.24c Aanbestedingswet 2012). Om een

context, alvorens in hoofdstuk 3 stil te staan bij de onderzoeksbevindingen.

beroep te kunnen doen op die uitzondering, moet voldaan worden aan bepaalde criteria, zo moet het gaan om:

• De regeling rondom SGD betreft een publiekrechtelijke overeenkomst specifiek

-

gericht op overheidssamenwerking. Deze regeling benadrukt dat het niet louter om opdrachtverlening tussen gemeenten en SGD gaat, maar om een vorm van

publieke taken (overheidstaken) en taken die ter ondersteuning van die overheidstaken worden uitgevoerd;

-

een échte samenwerking (wederkerigheid). Dit betekent dat het niet zo

samenwerking. Dit karakter van de samenwerking is passend bij de historische

mag zijn dat één partij (in dit geval SGD) de uitvoering doet en dat de

(samenwerkings)context binnen de Drechtsteden én sluit aan op het

deelnemende gemeenten slechts een vergoeding betalen.

aanbestedingsrecht. • Om de gezamenlijkheid (de wederkerigheid) en daarmee de verbinding tussen • In beginsel moet een gemeente die opdracht geeft aan een ander, de opdracht

partners te benadrukken, is tussen de gemeenten en SGD gekozen voor

namelijk (Europees) aanbesteden. Tenzij deze opdracht een lagere waarde

aansluiting bij de regeling zonder meer én zijn diverse overlegtafels rondom

vertegenwoordigt dan EUR 215.000,-. Dat laatste is in dit construct niet het

SGD ingericht (zie 2e). De (formele) verbindingen tussen gemeenten,

geval, zeker niet over meerdere jaren bezien. Dit betekent dat de opdrachten in

samenwerkingspartners én SGD zijn weergegeven in bijlage D: werking

beginsel aanbesteed moeten worden, ook nu de opdrachtnemer (SGD, de

governance SGD in één oogopslag.

gemeente Dordrecht) een partnergemeente is.

15 |

2d. Gemeenten als partner, samenwerkingsverbanden als opdrachtgever

• Bij een centrumconstructie hebben de opdrachtgevers (in deze de gemeenten)

• De drie samenwerkingsverbanden (OZHZ, DG&J en GR Sociaal) maken geen

geen bestuurlijke invloed op de servicegemeente. Ook hebben de betreffende

onderdeel uit van de regionale samenwerking, in de vorm van de

gemeenteraden geen wettelijke bevoegdheden om te sturen op de regeling.

gemeenschappelijke regeling. Zij zijn derden die op contractbasis diensten

Sturingsmechanismen worden in de regeling en de aanvullende

afnemen die de servicegemeente (SGD) biedt.

overeenkomsten (tussen de colleges van partnergemeenten en servicegemeente) opgenomen.

• SGD sluit per samenwerkingsverband een overeenkomst voor de uitvoering van bedrijfsvoeringstaken. In deze relatie is dus nadrukkelijk sprake van een relatie

• De servicegemeente Dordrecht is in dit construct verantwoordelijk voor het in te zetten personeel en materiaal dat benodigd is voor uitvoering van de diensten op het terrein van bedrijfsvoering. In de centrumregeling en onderliggende samenwerkingsovereenkomsten zijn ook onderwerpen als informatievoorziening en financiële verrekening geregeld. • SGD bereidt in overleg met de partnergemeenten het beleid voor op onderdelen van de bedrijfsvoeringstaken. Daar waar zij het beleid voorbereiden, gebeurt dit in lijn met de ontwikkelopgaven. Het vaststellen van beleid blijft een individuele bevoegdheid van de partnergemeenten.

16 |

opdrachtgever-opdrachtnemer.

2e. Diverse overlegvormen zorgen voor verbinding en partnerschap

• Er zijn bestuurlijk en ambtelijk diverse collectieve overlegvormen ingericht rondom SGD, om verbinding tussen de partners aan te brengen en te behouden. We typeren deze overlegvormen hieronder feitelijk:

• Het Strategisch Afnemersberaad (SAB): - Deelnemers: de gemeentesecretarissen van de gemeenten en de directeuren van de drie samenwerkingsverbanden; - Bespreken van alle bedrijfsvoeringsonderdelen en strategische

• Het Bestuurlijk Overleg (BO): -

Deelnemers: portefeuillehouder iedere partnergemeente;

-

Komt ad hoc bijeen (tot op heden pas één keer);

-

Elke gemeente heeft één stem, besluitvorming over gezamenlijke aangelegenheden vindt plaats bij unaniem besluit.

afwegingen daarin; - Geen mandaat of beslissingsbevoegdheid. • Het Collectief Bedrijfsvoeringsoverleg (CBO): - Deelnemers: managers bedrijfsvoering van de gemeenten en de drie samenwerkingsverbanden;

• Specifiek voor de dienstverlening op het vlak van ICT is er een bestuurlijke Itafel ingericht: I-wethoudersoverleg. Tijdens dit overleg worden majeure I&Aontwikkelingen besproken. Het betreft een informerend overleg over de recentste ontwikkelingen, met name gericht op het project ICT-Beweegt.

17 |

- Bespreken uitvoering op zowel tactisch als operationeel niveau; - Geen mandaat of beslissingsbevoegdheid.

2f. Dienstverlening gebaseerd op basis-, additionele en plustaken

• De zeven gemeenten nemen diensten en producten van SGD af op de volgende taakvelden van bedrijfsvoering:

t

•

b

tb

t k

p kk t z j ‘t kk g u

’

vastgesteld per taak, per partner. Indien een samenwerkingspartner meer

- ICT;

trekkingsuren afneemt dan is beoogd op basis van de

- Facilitaire Zaken & Vastgoed;

samenwerkingsovereenkomst, wordt hiervoor een aparte

- Documentaire informatievoorziening;

dienstverleningsovereenkomst afgesloten.

- Personeel & Organisatie; - Financiën;

• De additionele taken maken onderdeel uit van het basistakenpakket, maar de

- Juridisch Kenniscentrum;

partner neemt hiervan meer (volume) af, dan conform de trekkingsuren was

- Inkoop;

bedoeld.

- Communicatie. • Het pakket aan plustaken (betreft slechts een klein deel van de dienstverlening • Een detaillering van dit takenpakket is opgenomen in een producten- en dienstencatalogus SGD. Deze dateert van 2022.

vanuit SGD) bestaat uit diensten die geen onderdeel uitmaken van het basistakenpakket, maar welke specifiek aan de betreffende partnergemeente of samenwerkingsverband worden geleverd.

• Vanuit SGD wordt gewerkt voor de partnergemeenten en de samenwerkingsverbanden met een basistakenpakket, een additioneel takenpakket en een pakket van plustaken.

18 |

3. Onze analyse en bevindingen 3 . W

g

SGD

tj

uk

‘ - ’

mg g

3b. Tevredenheid over kwaliteit dienstverlening, nog geen echte impuls 3c. N b j

l w

l

t

l

g ‘one size fits all’

3d. Innovatiekracht beperkt zichtbaar. Integraliteit een aandachtspunt 3e. Construct helder op papier. Gedrag en instrumenten nog niet in lijn 3f. Overlegvormen nog niet congruent met gekozen juridische vormen 3g. Verdere integratie SGD in organisatie Dordrecht in zicht 3h. Bijdragen gemeenten en samenwerkingsverbanden uiteengezet 3i. Bekostigingssystematiek als complex en weinig transparant ervaren

19 |

3a. Waardering voor SGD, die onder tijdsdruk en ‘as-is’ is vormgegeven (1 van 2)

• De transitie voor de vorming van de SGD heeft onder bestuurlijke en ambtelijke

nieuwe wet- en regelgeving en veranderende werkwijzen.

(tijds)druk plaatsgevonden, in het jaar 2021. Dit terwijl de winkel (GRD) ook in

2021 open moest blijven. In deze periode moest enerzijds ontvlochten worden

• D c mb

t

t

t

tj

uk

‘ - ’

g

g

GRD

en moest anderzijds de integratie van alle bedrijfsvoeringstaken in de gemeente

naar SGD, de impactvolle ontwikkelingen waar SGD voor aan de lat staat en

Dordrecht plaatsvinden.

stond én de hoge ambities bij de start onder partnergemeenten en samenwerkingsverbanden, zorgen in de hedendaagse praktijk voor een

• SGD

bj l

‘g pl kt’. D t

lw

g

tt t‘

f m t

’

mbt l jk

g

t g t

z u

f1j

t

u

D

c t

spanningsveld tussen verwachtingen en het realisme op de haalbaarheid van de

2022 pl

t

ambities op korte termijn. Daarbij komt dat SGD voortkomt uit een sterk

moeten gaan vinden. Met name omwille van de tijdsdruk op de transitiefase is

financieel gestuurde GRD-context, met weinig (financiële) ruimte voor

g k z

ontwikkeling.

‘ - ’

g

g b t

m

m

l

zj

overgeheveld van GRD naar SGD. • Vanuit voornoemde constateringen is het SGD in de voorbije twee jaren nog

• Bij de vorming van SGD zijn stevige ambities uitgesproken: hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening, meer slagkracht, innovatiever, meer maatwerk en

niet gelukt om aan de - naar mening van &VDL - té hoge verwachtingen te voldoen en aan de stevige ambities volledig invulling te geven.

efficiënt. • Wij zien hierin een collectieve verantwoordelijkheid voor SGD, Dordrecht, • In deze transitiefase (2021) en ook in de daarop volgend beoogde

partnergemeenten én samenwerkingsverbanden om de gegeven context te

transformatiefase 2022 - heden) stond SGD tegelijkertijd aan de lat voor

onderkennen en de verwachtingen en ambities daarop naar beneden bij te

verschillende impactvolle ontwikkelingen, zoals de impact van corona, de

stellen.

arbeidsmarktproblematiek, verdergaande digitalisering, de inbedding van

20 |

3a. Waardering voor SGD, die onder tijdsdruk en ‘as-is’ is vormgegeven (2 van 2)

• &VDL acht het namelijk onder voornoemde omstandigheden van belang om op deze plaats te benadrukken dat er vanuit evaluatief perspectief waardering bestaat voor SGD én de gemeenten en samenwerkingspartners, dat de mate van dienstverlening tenminste constant is gebleven en op onderdelen impulsen krijgt of al heeft gekregen. Wij gaan daar in navolgende paragrafen nader op in. • SGD is niettemin in deze evaluatie kritisch, maar dus met waardering: de evaluatie is vanuit die grondhouding te typeren als een waarderend onderzoek. Voor het toekomstig gesprek tussen partners in deze samenwerkingsrelatie t

l gg

lu t

w t b t ft

D

l

t l ‘ f k

g’

maar biedt het handelingsperspectieven voor de verdere transformatie en versterking van het functioneren van SGD en daarmee de bedrijfsvoeringsfuncties als fundament onder de primaire taakuitvoering van al haar partners: gemeenten én samenwerkingsverbanden.

21 |

3b. Tevredenheid over kwaliteit dienstverlening, nog geen échte impuls (1 van 2)

• De kwaliteit van de standaarddienstverlening die door SGD wordt geleverd,

• Minder positief zijn gemeenten en samenwerkingsverbanden over het algemeen

wordt over het algemeen door partnergemeenten, samenwerkingsverbanden en

over de adviesdiensten vanuit de taakvelden HR, vastgoed, inkoop en

de gemeente Dordrecht zelf, als goed ervaren. Er is met name tevredenheid

communicatie. Er kan in het algemeen gesteld worden dat op deze disciplines

over de kwaliteit van de backoffice-/ administratieve en sterk uitvoerende taken,

nog beter en meer vanuit de klantbehoefte én lokale context kan worden

zoals salaris- en personeelsadministratie.

geadviseerd. Bij inkoop geldt dat sprake is van capaciteitsproblemen. Bij HR is weliswaar waardering voor de actieve rol op het inspelen op ontwikkelingen,

• Over de kwaliteit van de adviesfuncties binnen de verschillende bedrijfsvoeringsdomeinen van SGD zijn gemeenten en

maar wordt het doorvoeren van lokaal maatwerk veelal als een stroperig proces ervaren.

samenwerkingsverbanden wisselend positief. Met name omdat op deze gebieden ten opzichte van de GRD-context nog geen echte impulsen in de

• Meer kritisch zijn gemeenten en samenwerkingsverbanden op de

kwaliteit van dienstverlening worden ervaren. De verschillende beelden ten

dienstverlening op het gebied van ICT. Dit wordt grotendeels gevoed door het

aanzien van de tevredenheid over de kwaliteit van dienstverlening hangt samen

t j ct ‘ICT B w

met de grootte van de gemeenten (hoe groter, hoe hoger de verwachtingen) en

informatieveiligheid) die daarmee gepaard gaan voor partners. Op bepaalde

de specifieke behoeften van de samenwerkingsverbanden.

ICT-onderdelen is de basis niet op orde. Partners zijn van mening dat in het

gt!’

z k

(f

c ël

mp ct

voortraject van deze transformatieopgave te weinig inhoudelijke input is • Het Juridisch Kenniscentrum wordt als positief voorbeeld benoemd. Hiervan

opgehaald bij, of geluisterd is naar de specifieke wensen van, partners. Hierdoor

wordt door gemeenten en samenwerkingsverbanden een hoge mate van

sluiten ICT-innovaties en –dienstverlening onvoldoende aan bij behoeften van

expertise ervaren en integraliteit in de juridische advisering.

gemeenten en met name samenwerkingspartners.

22 |

3b. Tevredenheid over kwaliteit dienstverlening, nog geen échte impuls (2 van 2)

• Complicerend bij de toets op kwaliteit en de mate van tevredenheid daarover, is

begrijpen van de context van het samenwerkingsverband, inrichten specifieke

dat op hoog abstractieniveau afspraken zijn gemaakt tussen SGD en

producten/ diensten) om aan te sluiten op deze behoeften. Dit leidt tot een

partnergemeenten en samenwerkingsverbanden over het niveau van

mindere mate van tevredenheid vanuit samenwerkingsverbanden over SGD, dan

dienstverlening en daartoe behorende prestatie-indicatoren. Uitzondering

vanuit gemeenten.

daarop vormen de levertijden van enkele ICT-taken in de producten- en dienstencatalogus. Dit abstractieniveau geeft ruimte voor interpretatie-

• Daarbij komt dat het ontbreekt aan actuele sturingsinformatie voor SGD én

verschillen tussen (impliciete) verwachtingen van gemeenten en

gemeenten en samenwerkingsverbanden. Er bestaat geen actueel inzicht in de

samenwerkingsverbanden als opdrachtgever en de prestaties van SGD als

relatie tussen activiteiten vanuit SGD, daarvoor ingezette middelen (capaciteit

opdrachtnemer.

en kosten) en de resultaten bij en financiële bijdragen van opdrachtgevers. Dit betekent ook dat &VDL zich niet kan uitspreken over de vraag of de geleverde

• De mate van tevredenheid wordt ook beïnvloed door het feit dat SGD voor gemeenten een min of meer vergelijkbaar takenpakket levert, dat sterk aansluit p

‘k

t k

’

SGD l

l

g m

t l jk

g

kwaliteit en kwantiteit in verhouding staat tot gemaakte afspraken en financiële bijdragen.

t

Dordrecht. De samenwerkingsverbanden worden daarentegen gekenmerkt door

• Gemeenten en samenwerkingsverbanden zijn zich, ondanks enkele

een van de gemeenten afwijkend primair proces (andersoortige dienstverlening

kritiekpunten in deze fase van ontwikkeling van SGD, ervan bewust dat het

aan inwoners, bedrijven, provincie en gemeenten). Daardoor hebben de

collectief laten uitvoeren van de bedrijfsvoeringstaken in SGD zorgt voor de

samenwerkingsverbanden soms andere en soms sterk afwijkende behoeften aan

benodigde robuustheid (ondanks krapte op arbeidsmarkt die ook SGD parten

bedrijfsvoeringsproducten en -diensten (zoals informatieveiligheid,

speelt), leidt tot minder meerkosten bij investeringen, het kúnnen meebewegen

arbeidsmarktpositie) vanuit SGD.

met majeure (technologische) ontwikkelingen en de daarbij behorende innovaties én hen een betere positie op de arbeidsmarkt biedt voor

• H t

23 |

gt

l t f

l

p

g

u t SGD (‘ p k

z lf

t

l’

(specialistische) bedrijfsvoeringsfuncties.

3c. Nabijheid als wisselend ervaren en dienstverlening ‘one size fits all’

• H tb l

g

b p

l

m t

m

‘

bj

’

g

bj

• Bij de vorming van SGD was een van de uitgangspunten dat er gewerkt zou

afnemers, voor het realiseren van een (gevoelen van) kwalitatief hoogwaardige

gaan worden met verschillende service-levels (maatwerk per partner) ten

dienstverlening, wordt door de SGD herkend en erkend.

aanzien van de dienstverlening. Deze niveaus van dienstverlening zijn in de huidige situatie nog niet uitgewerkt én daarmee ook niet in praktijk gebracht.

• De huidige mate van nabijheid wordt door gemeenten en

De dienstverlening vanuit het basistakenpakket van SGD wordt daardoor nog

samenwerkingsverbanden als wisselend ervaren. De beelden hierover en de

w g

g k

m kt

l ‘one size fits all’.

behoeften hieraan verschillen per partner, maar ook per bedrijfsvoeringstaak. Nabijheid is ook een nog niet nader gedefinieerd begrip. Het wordt

• Hierdoor sluit de dienstverlening niet altijd aan bij de klantbehoefte en het

uiteenlopend geïnterpreteerd van fysieke nabijheid en zichtbaarheid van SGD-

verschil in ambitieniveau tussen de verschillende partners. Over het algemeen

adviseurs op locatie van de partners, de sensitiviteit vanuit SGD voor de lokale

ervaren partners dat er wel wordt meegedacht met hun behoeften en ambities,

(politiek-b tuu l jk ) c

waardoor er enige mate van maatwerk kan worden geboden. Met name in de

gt SGD

t xt

p t

t t

tp

cp ‘ p

c tg

t’.

advisering. Echter, er is weinig ruimte om specifieke klantbehoeften te vertalen in systemen en processen.

• Positieve ontwikkeling ten aanzien van het organiseren van meer nabijheid zijn de uitgevoerde pilots/ experimenten, waarbij medewerkers van SGD dagdelen

• Tegelijkertijd kan het opdrachtgeverschap aan de zijde van de partners veelal

fysiek aanwezig zijn bij de afnemers. Dit leidde tot een grotere mate van

nog sterker worden ingericht. De behoeften van partners worden nu nog

tevredenheid onder afnemers.

regelmatig vaag, laat en/ of weinig integraal meegegeven aan SGD. Wat invloed heeft op de mate van tevredenheid van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer.

24 |

3d. Innovatiekracht beperkt zichtbaar. Integraliteit een aandachtspunt

• Het vergroten van de innovatiekracht is één van de ambities onder de vorming

• Voor innovatiekracht in een organisatie zijn twee randvoorwaarden essentieel:

van SGD. Enkele wapenfeiten die SGD op deze ambitie heeft gerealiseerd zijn:

het vraagt om (creatieve) ruimte onder medewerkers en management van SGD

aanpak arbeidsmarkt, robotisering van circa 40 administratieve processen en het

om te kunnen en mogen experimenteren én het vraagt om de financiële

experimenten met ChatGPT in haar dienstverlening. Deze positieve

middelen om te kunnen investeren in deze innovaties en eventuele

ontwikkelingen spelen zich veelal buiten het zichtveld van de gemeenten en

bijbehorende technologieën. Wij constateren dat de dienstverlening per 2022

samenwerkingsverbanden af. Waardoor de waardering van partners voor de

(z

innovatiekracht van SGD beperkt is.

context binnen GRD. En wij constateren een hoge mate van werkdruk binnen

l g z g )‘

’

g g

SGD

ut

kostengestuurde

SGD, mede door de veelheid aan transformatieopgaven die spelen. Hierdoor is • De échte impuls op innovaties, ter versterking van de bedrijfsvoering en daarmee het primaire proces van de partners, komt nog maar beperkt van de

in dit moment weinig (financiële) lucht en ruimte (in capaciteit) om innovaties kracht bij te zetten.

grond. Er is geen sprake van een innovatieagenda, waarin (bestuurlijk) met elkaar als partners prioriteiten worden gesteld ter realisatie van een

• De dienstverlening naar gemeenten en samenwerkingsverbanden vindt vanuit

toekomstbestendige, betaalbare en hoogwaardige bedrijfsvoering. Met name

SGD veelal nog plaats vanuit de inhoudelijke bedrijfsvoeringsdomeinen. De

met het oog op de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt lijken innovaties

integraliteit van dienstverlening vanuit met name de adviesfuncties in de

essentieel om de continuïteit van dienstverlening vanuit SGD te kunnen blijven

bedrijfsvoering kan nog aan kracht winnen.

waarborgen.

25 |

3e. Construct helder op papier. Gedrag en instrumenten nog niet in lijn • Bij de start van de servicegemeente in 2022 is ten aanzien van het samenspel

• Rolzuiverheid in de rolneming tussen eigenaar, opdrachtgever en

tussen SGD en de partnergemeenten een aantal principes vastgelegd, met

opdrachtnemer is nog geen gewoongoed. De nieuwe opzet lijkt door een korte

impact op het samenspel binnen dit construct. Kenmerkend: de gemeenten zijn

transitieperiode nog onvoldoende doorleefd door alle betrokkenen. Gemeenten

en blijven samenwerkingspartners, maar het eigenaarschap van SGD is belegd

én samenwerkingspartners stellen zich op verschillende manieren, op

bij de gemeente Dordrecht.

verschillende momenten anders op ten opzichte van SGD. Uiteenlopend van gedrag als mede-eigenaar (bij inhoudelijke keuzen) op de bedrijfsvoering (door

• Tussen SGD en de drie individuele samenwerkingsverbanden geldt dat er

meesturen op de uitvoering) tot aan de zakelijke houding (bij discussies over

formeel geen sprake is van samenwerkingspartner, maar deze relaties gestoeld

kosten en kwaliteit van diensten) van klant versus SGD als leverancier. SGD

zijn op een overeenkomst van opdrachtgever(s) en opdrachtnemer.

daarentegen is op momenten als opdrachtnemer en als onderdeel van de eigenaar Dordrecht dominant in het maken van keuzen, waardoor partners

• Voornoemde kenmerken wijken af van de situatie van voor 2022, waarbij sprake

m

tg

l

bb

‘t k

bj

t k u j ’.

was van collectief eigenaarschap tussen de gemeenten op de bedrijfsvoeringstaken belegd in GRD. Betrokkenen doorleven nog onvoldoende

• De constructie van een gemeenschappelijke regeling (tussen gemeenten) én

wat van hen en van hun partners mag worden verwacht in de rollen van

van overeenkomsten tussen SGD en samenwerkingspartners vraagt naast

eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer in de opzet van SGD.

bijpassend gedrag, ook om een set aan instrumenten dat is ingericht op de beoogde verhoudingen binnen deze constructies. Wij constateren dat dit

• Wij constateren dat in de dagelijkse praktijk de bij voornoemde afspraken

instrumentarium op dít moment nog onvoldoende is ingericht op de beoogde

behorende houding en gedrag van betrokken bestuurders en ambtenaren, nog

relaties. Afspraken over kwaliteit, inzet en kosten en de relaties daartussen zijn

niet altijd in overeenstemming is met deze gekozen constructies.

niet scherp genoeg geformuleerd en worden niet conform deze afspraken actueel gemonitord cq. er wordt niet consequent op bijgestuurd.

26 |

3f. Overlegvormen nog niet congruent met gekozen juridische vormen (1 van 2)

• In paragraaf 2e. Zijn de drie voornaamste overlegvormen rondom SGD

• Ten aanzien van het BO zien we dat dit pas één keer in het twee jarig bestaan

getypeerd: BO, SAB en CBO. Kijkend naar doel, samenstelling en frequentie van

van SGD bijeen is gekomen. Er is daarmee maar zeer beperkt sprake van

deze overlegvormen constateren wij dat (in lijn met veel van voorgaande

bestuurlijke verbinding tussen de partnergemeenten, rondom de

bevindingen) deze nog niet congruent zijn ingericht met de gekozen juridische

bedrijfsvoering. Ondanks dat er gekozen is voor een lichtere vorm van

vormen: regeling zonder meer, dat in de praktijk wordt vormgegeven als een

samenwerking (geen zelfstandige organisatie zoals een openbaar lichaam, maar

centrumconstructie (gemeenten) en overeenkomst (samenwerkingsverbanden).

samenwerking via centrumconstructie), dient het BO betrokken te blijven vanuit

Deelname van partnergemeenten én samenwerkingsverbanden loopt door

de gezamenlijke verantwoording die de samenwerkingspartners dragen.

elkaar heen in deze overlegvormen én de agendasetting per overleg is nog niet helemaal passend bij de rol die deelnemers toekomt.

• Immers, het ontneemt SGD de kans om bestuurders tijdig mee te nemen in regionale en landelijke ontwikkelingen en innovaties in de bedrijfsvoering. Er is

• Alle partners rondom SGD zijn, vanuit de gegeven overlegstructuren in het oude

daarmee ook maar beperkt het bestuurlijke gesprek over de politiek-

construct, zoekende naar de aard/ agendasetting van de overlegvormen, de

b tuu l jk

samenstelling en de hierbij behorende rolneming aan tafel. Al doende ontstaat

b

gg

b

jf

g b uk m m

m ‘ mb t

t

ju t

z c ll ct

b tuu l jk

u ’

z

m

w k g

t‘ p

’w

t

m

m

t b

ontwikkeling. Tegelijkertijd hebben partners behoefte om (nog) meer aan de

taakuitvoering of financiën. Positieve uitzondering op deze constatering is dat

voorkant mee te worden genomen door SGD én mee te denken over

rondom ICT een bestuurlijke I-tafel is ingericht. Deze komt op regionaal niveau

strategische keuzen. Ook om tijdig middelen beschikbaar te kunnen stellen bij

circa vier keer per jaar bijeen.

27 |

k

g. SGD k

hier steeds meer duidelijkheid over tussen de partners, een positieve

eventuele nieuwe initiatieven.

u

c ’

3f. Overlegvormen nog niet congruent met gekozen juridische vormen (2 van 2)

• Elke partnergemeente én ieder samenwerkingsverband is vertegenwoordigd in

op welk moment wordt besproken en besloten.

het SAB. Daarin wordt de strategie en doorontwikkeling op bedrijfsvoering besproken. Hier loopt de deelname van partnergemeenten én

• De een op een verantwoordingsgesprekken tussen de SGD en partners worden

samenwerkingsverbanden door elkaar. Immers, de samenwerkingsverbanden

over het algemeen als constructief ervaren. Tegelijkertijd maakt het ontbreken

vormen geen onderdeel van de formele samenwerking/ centrumregeling en

van scherpe sturingsinformatie rondom de relatie tussen kwaliteit, (uren)inzet en

dragen hier financieel niet aan bij. Tegelijkertijd mogen ze via het SAB

kosten, dat deze gesprekken veelal gericht zijn op casuïstiek of worden gevoerd

momenteel wel meepraten over de gezamenlijke strategie.

op basis van gevoelens in plaats van feiten.

• In het CBO worden zaken van tactische en meer operationele aard besproken, rondom de dagelijkse uitvoering van bedrijfsvoeringstaken. Tegelijkertijd is de praktijk ook zo dat dezelfde discussies op meerdere overlegtafels plaatsvinden. Waarbij deze overlegtafels nog onvoldoende zuiver en transparant als escalatieladder worden ingezet. • N

t

z

‘

f

m

’

l gb t

t

g lt j (

k

door het management vermeende reductie) een veelheid aan overlegvormen rondom SGD van meer inhoudelijke aard. Veel van deze overlegvormen zijn vanuit de GRD-historie gegroeid. Dit compliceert de grip op wat op welke tafel

28 |

3g. Verdere integratie SGD in organisatie Dordrecht in zicht

• Wij constateren dat de integratie van SGD binnen de ambtelijke organisatie

de gekozen constructie (centrumpositie Dordrecht) Dordrecht een meer

Dordrecht nog niet volledig tot uiting is gekomen. SGD is ten tijde van de korte

sturende rol neemt in de uitvoering van de diensten en in de te volgen

t

strategie. De autonome wensen en ambities van de partnergemeenten komen

t p

2021 b wu t l ‘ p

t

t t t’ g p

t

b

gemeente Dordrecht. Dit om de integratie op dat moment niet verder te

tot uiting bij het vaststellen van de gezamenlijke koers en de individuele

c mpl c

overeenkomsten tussen gemeenten en SGD.

m t m g l jk

c ’

.

• Dit heeft tot gevolg dat binnen de gemeente Dordrecht nog diverse b

jf

g t k

‘l

’

SGD g p

t

zj

• SGD heeft met Dordrecht nog geen duidelijke visie en strategie ontwikkeld in

m

hoe zij de gemeenten én samenwerkingsverbanden bedienen. Dit geldt voor

sturingslijnen kennen. Het leidt enerzijds tot inefficiency in de taakuitvoering en

zowel de visie en strategie richting 2026, als ook op de langere termijn. Het

anderzijds zorgt het voor een beperkte mate van collegialiteit tussen SGD en

dienstverleningsconcept vanuit SGD kan scherper worden uitgelijnd, om een

medewerkers binnen het primaire proces van Dordrecht. Er is nog maar beperkt

juiste balans te vinden tussen efficiënte bedrijfsvoering en lokaal maatwerk/

p k

nabijheid.

D

‘

z

f

c t. B g ’. D z

l gB

SGD tu t

jf t

g’ b lj

z gt

m xt

mbt l jk l

tg

c mpl x t t

g l

t

‘

m SGD

m

t

• SGD kan in lijn van dat dienstverleningsconcept intern nog werken aan een

hierdoor het beeld ontstaat van Dordrecht als soort bijzondere partner van SGD.

meer scherp profiel en een inspirerende werk- en leeromgeving. Dit begint met p

• Inmiddels is een proces gestart om de verdere invlechting van SGD in de mbt l jk D

29 |

t’. W j z

g

t

D

t l

p

c t t

mt g z k l jk

tw kk l g

b

‘g

l tt g’ (m

k

w

)

deze doorleven in termen van passend leiderschap en bijbehorend gedrag van

m

‘Één

m

tg l t p

medewerkers.

3h. Bijdragen gemeenten en samenwerkingsverbanden uiteengezet (1 van 2)

Jaar

Bijdrage gemeenten cf. begroting (x 1.000)

’z u

2021

38.808

overgaan van GRD naar SGD. Ofwel, de financiële bijdragen van gemeenten

2022

41.196

voor de basisdienstverlening blijven voor vier jaar (2022 tot en met 2025) gelijk.

2023

39.637

Gecorrigeerd voor jaarlijkse indexeringen. Hiermee bestaat voor gemeenten

2024

42.284

• In aanloop naar de vorming van SGD is overeengekomen tussen partnergemeenten

t

t

t

ku t

g

k

b k

tg g‘

enerzijds zekerheid over het kostenniveau (geen plotselinge meerkosten), maar bestaat anderzijds tot 2026 nauwelijks ruimte voor gemeenten om invloed op de financiële bijdrage aan SGD uit te oefenen.

• Hierbij is in 2023 een daling van 1,6 mln. te onderscheiden in de financiële bijdragen van gemeenten. Deze is met name het gevolg van kostendalingen

• De (begrote) kosten voor SGD voor partnergemeenten zijn in de figuur hiernaast weergegeven. Het verschil tussen de begrotingsjaren 2022 ten

door ICT Beweegt!. De daling in de bijdragen in 2023 ten opzichte van 2022 is ontstaan door:

opzichte van 2021 is te verklaren door de bijdrage van 0,36 miljoen aan het

- - 3,76 miljoen voor het project ICT beweegt!;

project ICT Beweegt!. Daarnaast was er 0,5 miljoen aan RAV-frictie, 0,2 miljoen

- - 1,45 miljoen voor ICT exploitatie;

extra benodigd voor ICT beveiliging en is de loonsom met 1,3 miljoen

- + 3,1 miljoen vanwege index loonprijs;

geïndexeerd.

- + 0,3 miljoen vanwege gewijzigde dienstverlening voor alle deelnemende gemeenten; - + 0,3 miljoen as-is dienstverlening sec voor Dordrecht.

30 |

3h. Bijdragen gemeenten en samenwerkingsverbanden uiteengezet (2 van 2)

• In 2024 stijgt de totale omvang van de financiële bijdrage door gemeenten met

Jaar

Bijdrage GR Sociaal

Bijdrage DG&J

Bijdrage OZHZ

circa 2,7 mln. Deze stijging wordt onder andere verklaard doordat SGD in feite

2020

5.787

2.115

1.822

structureel te weinig is gefinancierd: structurele taakuitvoering werd betaald uit

2021

5.899

2.154

1.853

incidentele overschotten. Deze zijn door de invlechting bij Dordrecht nu niet

2022

6.012

2.122

1.814

meer beschikbaar. Dit is in de begrote bijdrage voor 2024 gecorrigeerd. Voor

2023

6.249

2.253

1.707

een aanzienlijk deel door Dordrecht, maar ook door de regio. Onderstaand een opsomming van de expliciete wijzigingen: - 0,15 miljoen vanwege gewijzigde dienstverlening voor alle deelnemende gemeenten;

• Bij de transitie van GRD naar SGD zijn afspraken gemaakt over onder meer de regionale bijdrage en ontvlechtingskosten. Er wordt echter niet scherp

- 0,6 miljoen as - is dienstverlening sec voor Dordrecht;

gerapporteerd over hoe Dordrecht het bedrag dat bedoeld is voor de

- 1,9 miljoen vanwege index loonprijs.

frictiekosten inzet, waardoor de gemeenten niet weten of zij na verloop van de vier jaren resterend nog moeten bijdragen aan deze kosten.

• De ontwikkeling in de financiële bijdragen door samenwerkingsverbanden is door het verschil in financieringsopzet (DVO) - aanzienlijk minder volatiel. De

• Onduidelijk is of de ontvlechtingskosten (frictiekosten) bij de start van de

afname in de bijdrage bij OZHZ is het gevolg van een nieuwe overeenkomst en

transformatie voldoende dekkend zijn voor het creëren van één organisatie. Er is

andere taakafname.

geen helderheid over hoe de route verloopt en of er begin 2026 nog een extra incidentele financieringsimpuls van de gemeenten benodigd is.

31 |

3i. Bekostigingssystematiek als complex en weinig transparant ervaren

• De huidige bekostigingssystematiek van SGD wordt als onoverzichtelijk en

de mate van marktconforme prijsstelling vanuit SGD.

weinig transparant ervaren, door zowel gemeenten, samenwerkingsverbanden als SGD. Zo kent de verrekensleutel voor de basistaken verschillende

• Gegeven de complexiteit, het ervaren gebrek aan transparantie én het

grondslagen voor de berekening van de bijdragen. Grondslagen die gehanteerd

ontbreken van de eerder genoemde structurele dekking van de taakuitvoering

worden zijn bijvoorbeeld: formatieomvang, rechtstreekse doorbelasting en uren.

in het nieuwe construct, is reeds besloten dat de bekostigingssystematiek, in

Deze grondslagen zijn in de loop der tijd organisch gegroeid.

samenhang met het dienstverleningsconcept, wordt herzien in een separaat traject (‘B

• Ook worden in separate dienstverleningsovereenkomsten (

l

’).

’ ) voor

aanvullende dienstverlening separate afspraken gemaakt over doorbelasting

• De positie van partnergemeenten en samenwerkingsverbanden ten aanzien van

van de kosten. Dit betreft ook taken die wel in de basisdienstverlening vallen,

de bekostiging is anders. De gemeenten kennen een ander financieel risico,

maar waar dan meer (trekkings)uren dan overeengekomen van worden

omdat zij als partner in de huidige situatie ook financieel bijdragen aan de

afgenomen. Deze werkwijze heeft inmiddels geleid tot in totaal circa 200

’

doorontwikkeling ten opzichte van de as is-situatie. Dit blijkt uit de financiële

tussen SGD en de partners. Met name op de vakgebieden communicatie en

effecten voor gemeenten voor 2024, waarin gemeenten wordt gevraagd een

facilitaire zaken (ieder 65) is sprake van een veelheid aan

additionele bijdrage te doen voor deze doorontwikkeling.

’ . Hiermee wordt

het inzicht in en de grip op inzet versus kosten nog ondoorzichtiger. • De kostprijs voor de afname diensten voor samenwerkingsverbanden staat • De verantwoording is onvoldoende transparant voor gemeenten en

daarentegen vast voor de duur van vier jaren in de overeengekomen dvo.

samenwerkingsverbanden. Er is nauwelijks zicht op de geleverde prestaties in

Daarmee hebben de samenwerkingsverbanden profijt van de doorontwikkeling

relatie tot de daarvoor doorbelaste bijdragen. Hierdoor komen vragen op over

van de SGD, zonder hier expliciet aan mee te betalen.

32 |

4. Onze adviezen 4a. Advies 1: bied SGD de rust en ruimte voor transformatie 4b. Advies 2: kies voor zakelijk partnerschap en wees congruent 4c. Advies 3: vorm realistische SGD-ontwikkelagenda 2024 tot 2026

33 |

4a. Advies 1: bied SGD de rust en ruimte voor transformatie (1 van 2)

• Wij adviseren aan partnergemeenten en samenwerkingsverbanden om SGD, in

• Wij adviseren de partnergemeenten om op dít moment - richting begin 2026 -

casu de gemeente Dordrecht als eigenaar, de rust en ruimte te bieden om de

de samenwerkingsrelatie met SGD niet ter discussie te stellen. Het zal sterk

veelheid aan lopende transformatieprocessen te doorlopen en tot succesvolle

afleiden van de focus op de transformatieopgaven, met het risico op negatieve

f

gt b

u mt ’ b t k

g t

p t

z p t

c c tw

j

t t 2026. ‘Ru t

kwaliteits- en kosteneffecten op SGD en op de overige partners tot mogelijk

tj

m

l

gevolg.

SGD

g

m

gestelde ambities waar te maken. SGD heeft daarbij de verantwoordelijkheid om (pro)actief aan de slag te gaan en blijven met de reeds in gang gezette

•

g

b t k

tg

‘

jb

f’

SGD. D t b t k

t

t

p t

transformaties én de uit voorliggend rapport volgende (en bestuurlijk

mogen verwachten dat SGD (pro)actief haar rol pakt. Het is vooral een opdracht

overgenomen) adviezen. Dit op basis van een ontwikkelagenda (advies 3), met

om planmatig en transparant de in gang gezette transformaties richting begin

mijlpalen en benodigde middelen.

2026 voortvarend en zorgvuldig tot afronding te brengen. Dit zal naar mening van &VDL een stevig fundament creëren onder de verdere ontwikkeling van en

• Dit advies past bij de waardering voor de prestaties van SGD tot heden in relatie

innovatie op bedrijfsvoeringstaken vanuit SGD.

tot het besef van onder welk gesternte SGD tot stand is gekomen: in één t

t j

c

t

‘

’

m t

l m j u

• In lijn met het partnerschap tussen gemeenten en SGD adviseren wij tot

ontwikkelopgaven tijdens de transitiefase en sinds de start van SGD. Daarbij zijn

uitvoeringsovereenkomsten voor onbepaalde tijd (nu een looptijd van vier jaar)

wij van mening dat de uitgesproken ambities bij de start van SGD onrealistisch

te komen, met daarin de geldende uittreedbepalingen en een passende

waren in dat gesternte en de verwachtingen van partners derhalve te hoog, om

‘ fb uw g l g’. H t p t b j

ct t t u t g t l t

34 |

k m

m t

m g z

‘

’

g

g.

t

t

deelnemende gemeenten aan de regeling.

p t

l t

tu

ll

4a. Advies 1: bied SGD de rust en ruimte voor transformatie (2 van 2)

• Ten aanzien van de relatie tussen samenwerkingsverbanden en SGD adviseren wij om op (zeer) korte termijn tot helderheid over de al dan niet continuering van de samenwerkingsrelatie te komen vanaf 2026 én onder welke condities (op hoofdlijn). • Wij adviseren om in het geval van het continueren van deze samenwerkingsrelatie, direct tot een overeenkomst te komen tot 2030, voorzien van een uittreedbepaling. Wij adviseren deze cyclus ook naar de toekomst toe tussen SGD en samenwerkingsverbanden te hanteren: opzegtermijn van twee jaar, met op dát moment (bij niet opzegging) een verlenging met zes jaren. Het biedt beide partijen waarborgen om structureel te bouwen aan het verbeteren van de bedrijfsvoering.

35 |

4b. Advies 2: kies voor zakelijk partnerschap en wees congruent (1 van 3) • Wj

t k z

l t

‘z k l jk p t

c

p’ tu

SGD

- Laat het partnerschap tot uiting komen in de vorm van een

en gemeenten én tussen SGD en de samenwerkingsverbanden. In beide

structureel Bestuurlijk Overleg (BO), om het partnerschap te

gevallen kent deze overall typering een andere praktische uitwerking. Wij

bekrachtigen én om recht te doen aan het principe onder de

adviseren in die lijn dan ook om in de nabije toekomst een explicieter verschil

centrumregeling: wederkerigheid. Dit BO twee keer per jaar te

aan te gaan brengen in de relatie tussen SGD en partnergemeenten versus de

b l gg

relatie tussen SGD en samenwerkingsverbanden.

zetten van bestuurlijke accenten én vooral door het inbrengen van

t k

m k

‘SGD up

t ’ u mt g

t

(landelijke) inspiratie op innovaties in bedrijfsvoering. Aan dit overleg • Wj p t

g m

mb

t ‘z k l jk p t

t

uk t l gg

c

p ‘p t

p’ c

l t

SGD -

p’. D t c

c t

nemen de portefeuillehouders bedrijfsvoering deel van de wj

partnergemeenten.

door de volgende adviezen: - Waardeer en benut de bestuurlijke verbondenheid op de

- Herijk het SAB door deelname aan dit overleg van de directeur SGD

maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities in de regio

en de gemeentesecretarissen van de partnergemeenten. De

Drechtsteden als geheel. Dit vraagt er om dat SGD én gemeenten bij

frequentie van dit overleg te stellen op vier keer per jaar, waarvan

discussies inzake bedrijfsvoering de brede blik op het grotere geheel

tw

van de regio in ogenschouw houden. Met andere woorden: het

k k

l pp p l

t

m t m ’

t BO

t ‘b p k

tb w k

’t t t t g c tg

g

partnerschap uit zich doordat de bedrijfsvoering binnen SGD vanuit

ontwikkelagenda van SGD. Incidenteel kan SAB gebruikt worden voor

een lange termijn perspectief wordt beschouwd en gewaardeerd én

escalaties vanuit het CBO.

dat eventuele discussies in het licht worden bezien van de onlosmakelijke verbondenheid tussen de gemeenten op talloze regionale vraagstukken.

- Beleg maandelijks het CBO met deelname aan dit overleg door een m

g

SGD

partnergemeenten.

36 |

‘m

g

b

jf

g’ u t

4b. Advies 2: kies voor zakelijk partnerschap en wees congruent (2 van 3)

- Ag

t CBO

k

p l

t

m ’

t

l

g

van SGD als opdrachtnemer vs. gemeenten als opdrachtgever. Het is t pl tf m w

z k l jk g tuu

w

t p c ll ct

t

m ’ /

rode draden in de naleving van de samenwerkingsovereenkomsten.

• Wij adviseren om in de relatie tussen SGD en samenwerkingsverbanden de

nadruk te leggen op de zakelijkheid. Van partnerschap is wel sprake in die zin dat partijen een relatie opbouwen en onderhouden gestoeld op vertrouwen, sterke persoonlijke relaties en verbondenheid op regionale vraagstukken.

De (dienstverlening op de) individuele samenwerkingsovereenkomsten wordt niet besproken in dit overleg.

• De samenwerkingsverbanden zijn ieder voor zich afnemer van een aantal

producten en diensten van SGD. Hiervoor sluiten zij een individuele dvo met - Creëer transparante en actuele sturingsinformatie, waarin de relatie tussen activiteiten, inzet en kosten (met name op additionele en plustaken) inzichtelijk wordt. Dit aspect borgt de zakelijkheid in de

SGD. Het is raadzaam deze

’ scherp(er) te formuleren en daarop

transparant te rapporteren vanuit SGD. Op dit punt geldt ook in deze relatie het t t

z k

‘t

p

t

tu

g

f m t ’.

relatie tussen SGD en gemeenten. Zonder een forse administratieve l tt c ë

‘uu tj -factuurtje- y t

m’ t

t

uc

maar wel door een navolgbare bekostigingssystematiek te

en samenwerkingsverbanden te behouden. Deze zijn sec gericht op het

ontwikkelen passend bij zakelijk partnerschap. Dit vraagt ook om

bespreken van de kwaliteit en kosten van dienstverlening, in relatie tot de

meer scherpte in de afspraken en verwachtingen vooraf, per partner,

gemaakte afspraken. De samenwerkingsverbanden zijn immers geen onderdeel

op basis van een helder gedefinieerde producten- en

van de gemeenschappelijke regeling (wederkerigheid) en hebben in die zin ook

dienstencatalogus SGD;

geen positie in het BO, SAB of CBO.

- Voer minimaal ieder kwartaal het partnergesprek tussen SGD en partnergemeente, waarin de sturingsinformatie als bron voor gesprek

37 |

• Wij adviseren om de individuele overlegmomenten (partneroverleg) tussen SGD

dient.

4b. Advies 2: kies voor zakelijk partnerschap en wees congruent (3 van 3)

• De gemeente Dordrecht dient als opdrachtnemer van de partners én als

eigenaar van SGD verantwoordelijkheid te nemen voor de aard en omvang van de toegezegde dienstverlening en het daarbij behorende kostenniveau. Focus ligt daarbij op standaardisatie waar het kan en maatwerk waar nodig. Ook signaleert zij als servicegemeente beleidsontwikkelingen en innovaties en maakt zij plannen om deze ontwikkelingen om te zetten in (nieuw of gewijzigd) beleid

en uitvoering, in partnerschap (tijdige afstemming) met gemeenten.

38 |

4c. Advies 3: vorm realistische SGD-ontwikkelagenda 2024 tot 2026 (1 van 2)

• Wij adviseren om te komen tot een realistische integrale SGD-ontwikkelagenda

-

voor de periode 2024 tot 2026. Deze strategische agenda biedt SGD én de

SAB. D

tw kk l g

g p k g

f cu t z c

p

t ‘w t’

’ pt f l t p

’

b

l tt g’

m

w k

p

SGD, vanuit een collectief ontwikkelperspectief;

BO

t‘

‘g

- het inzetten op binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers

samenwerkingsrelaties door gaan maken. Het geeft koers en koersvastheid in t l ‘c ll ct

l

op de ambities van SGD;

partners inzicht en houvast voor de transformatie die de organisatie en de tw kk l g

tc ë

- helder te zijn over de spelregels (verbondenheid, veiligheid, t

waardering, autonomie, stel grenzen, geef innovatieruimte) die horen

een termijnplanning en een begroting van incidentele en structurele lasten en

bij het gewenste gedrag binnen SGD;

dekking daarvan. De ontwikkelagenda valt uiteen in jaarlijkse (meer concrete)

-

ontwikkelplannen.

l

c

p t jl b

SGD t ‘ t

’ c

l

w

mogelijk management en stuur als leiders op gedrag passend bij zakelijk partnerschap.

• Naast de lopende transformatieprocessen, die voor zover deze nog doorlopen in 2024 en verder, die een plaats krijgen in deze ontwikkelagenda doen wij de suggestie om de volgende elementen daarin te borgen:

a. Integreer en positioneer SGD nadrukkelijker als afdeling Bedrijfsvoering van de gemeente Dordrecht. Dit draagt bij aan het scherpere karakter van de samenwerking (servicegemeente in zakelijk partnerschap verbonden met

a. Stuur vanuit een heldere en aantrekkelijke missie, visie en kernwaarden voor SGD p

t kk l jk w kg

c

p

t b j ‘z k l jk p t

c

p’ (w t t t

omliggende gemeenten en samenwerkingsverbanden) én zorgt voor interne duidelijkheid en efficiency binnen de gemeente Dordrecht: collegialiteit in

uiting komt in missie, visie en kernwaarden) behorende houding en gedrag. Er

pl

kan worden ingezet op het versterken en professionaliseren van de interne

gezet.

cultuur van SGD door:

39 |

t

z k l jk

.I

tk

‘Één D

t’

z b w g g

g

g

4c. Advies 3: vorm realistische SGD-ontwikkelagenda 2024 tot 2026 (2 van 2)

c. Maak in de dienstverlening vanuit SGD aan partners een scherper onderscheid

d. Benoem focuspunten per taakveld van SGD om in deze periode van de

tussen ‘operational excellence’ (administratie/ uitvoering/ standaardisering) en

ontwikkelagenda tot transformatie te brengen, dan wel om innovaties te

‘businesspartnerschap’ (adviesrollen, maatwerk, kennisintensief). Versterk de

introduceren en daarvoor experimenteerruimte te claimen. Een overzicht van

integraliteit in de taakuitvoering door de verticale verbinding tussen

deze focuspunten, met zicht op impact en kosten, kan Dordrecht én

operational excellence en businesspartners op hetzelfde taakveld én door het

partnergemeenten in positie brengen om prioriteiten aan te brengen en

verbinden van de businesspartners op diverse taakvelden. Hierbij hoort ook het

bewuste afwegingen vooraf te maken over de koers en kwaliteitsontwikkeling

advies tot het versterken en uniformeren van de opdrachtgevende rol binnen

van SGD.

gemeenten/ samenwerkingsverbanden in relatie tot SGD. e. Doorleef periodiek met elkaar (bestuurlijk en ambtelijk) de gekozen samenwerkingsrelatie en de rollen en verantwoordelijkheden die daarbij horen. Daarin kan ook geagendeerd worden op welke momenten, op welke wijze en in welke mate partnerorganisaties keuzes kunnen maken in de kwaliteit en kwantiteit van dienstverlening vanuit SGD.

40 |

Bijlagen Evaluatie bedrijfsvoeringstaken van de Servicegemeente Dordrecht

A.

PROCES EN ONDERZOEKSAANPAK IN ÉÉN OOGOPSLAG

B.

GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN

C.

GERAADPLEEGDE PERSONEN

D.

WERKING GOVERNANCE IN ÉÉN OOGOPSLAG

E.

ACHTERGRONDINFORMATIE REGIONALE BIJDRAGE EN ONTVLECHTINGSKOSTEN

A. Proces en onderzoeksaanpak in één oogopslag

September

Oktober - december

November - december

December – januari

INVENTARISATIE FEITEN

INVENTARISATIE MENINGEN

ANALYSE EN SPIEGELSESSIES

EINDRAPPORTAGE

• Documentenstudie

• Gespreksronde sleutelfiguren intern en extern

• Expertmatige analyse feiten en meningen

• Uitwerken concept rapport, toetsing in begeleidingscommissie en bijstellen tot definitieve versie

• Gespreksronde afnemers: MT’ en deelnemer periodieke klantoverleggen

42 |

• Spiegelsessies bevindingen en advieslijn

B. Geraadpleegde documenten (1 van 2)

• Ondertekende samenwerkingsovereenkomst Alblasserdam-Dordrecht

•

Gemeentelijke bijdragen 2022 vs 27 jan

• Dienstverleningsovereenkomst 2022-2026 DG&J

•

Gemeentelijke bijdragen 2023 vs 21 juli 2022

• Ondertekende overeenkomst Dordrecht met GR Sociaal

•

Papendrecht KSB Q4 2022

• Dienstverleningsovereenkomst met OZHZ

•

ICT rapportage februari 2023

• Concept plan van aanpak voor transparante dienstverlening en financiering