20220110 Evaluatierapport Handhaving openbare versie.pdf

Afbeelding/Schema 17: Uitstroom (berekend op basis van de Schlüter-formule)

Aan de hand van de cijfers over de uitstroom kan geconstateerd worden dat deze bij Handhaving relatief hoog zijn. Vanaf 2019 zijn er maatregelen getroffen om de uitstroom te stabiliseren. In 2020 is dit enigszins gelukt en is er een daling te zien in de ongewenste uitstroom terwijl er vanuit de markt juist een hoge vraag was naar handhavers en er vaak en snel vanuit andere gemeenten 'aan handhavers getrokken wordt'. Desondanks laten de meest actuele cijfers van 2021 weer een stijging zien in de uitstroom. Alhoewel hoge cijfers niet uniek zijn voor de boa-markt (zie bijvoorbeeld het rekenkameronderzoek van de gemeente Amersfoort18), blijft het een aandachtspunt. Eén van de voortdurende doelstellingen van de organisatie, zoals die is geformuleerd bij de reorganisatie, is namelijk versterkte bekendheid met en in de wijken. Dit lijkt lastiger te bewerkstelligen omdat een hoge uitstroom er voor zorgt dat er regelmatig nieuwe wijkboa's starten die niet bekend zijn met het reilen en zeilen van de wijk en dus steeds opnieuw ingewerkt moeten worden. De burgers en wijkagenten moeten opnieuw een connectie opbouwen met de nieuwe wijkboa's. 18

Rekenkamer Amersfoort (2020) Handhaving in de openbare ruimte

25

Afbeelding/Schema 18: Ontwikkeling van het uitstroompercentage per jaar

Gemiddeld zijn de medewerkers van de marktpartij bij het opstellen van dit rapport 4,1 jaar werkzaam voor de gemeente Dordrecht. Dit is een keurig gemiddelde, wat mede bereikt is door de overgang van gemeentelijke handhavers in 2016 naar de marktpartij. Als gekeken wordt naar de medewerkers van de marktpartij die sinds de start van het contract zijn gestart in Dordrecht, daalt het gemiddelde naar 1,3 jaar. Om de cijfers verder te kunnen duiden zijn de algemene cijfers (zoals hierboven gepresenteerd) verder 'uitgediept' en is gekeken waar de medewerkers naar toegingen:

Afbeelding/Schema 19: Absolute aantallen uitstroom per categorie *De categorie op verzoek heeft op verzoek van de gemeente of HSUP de organisatie verlaten

Afbeelding/Schema 20: Verdeling van de uitstroom op basis van het aantal unieke medewerkers per jaar

26

Uit de gepresenteerde cijfers is te zien dat de uitstroom groot is richting andere gemeenten, wat alles te maken heeft met de toenemende concurrentie tussen gemeenten op de arbeidsmarkt voor boa’s. 4.8. Professionele organisatie De eisen in het (re)organisatieplan 2015 ten aanzien van professionalisering hebben voornamelijk betrekking op bevoegdheden, functie-eisen en permanente scholing. In de afgelopen vijf jaar is er hard aan deze doelstellingen gewerkt en is de professionaliteit van het team toegenomen, wat ook noodzakelijk was om de extra taken op te pakken zoals beschreven in paragraaf 3.2. Verdergaande professionalisering (professionalisering als continue proces) is ook een belangrijk onderdeel om samen met de huidige en de nieuwe contractpartner vorm te geven. Het is een belangrijk aandachtspunt voor de contractpartner en voor de nieuwe aanbesteding om een helder en boeiend carrièreperspectief te bieden waarin medewerkers kunnen groeien van 'startbekwaam naar vakbekwaam'. Het is belangrijk dat Dordrecht een aantrekkelijke gemeente blijft om voor te werken. Dordrecht biedt nieuw talent de mogelijkheid om bevoegd en bekwaam handhaver te worden en wil ook zo bekend staan. Dit zorgt er gelijktijdig voor dat 'Dordtse Handhavers' het goed doen op de arbeidsmarkt. De uitdaging zit er in om de medewerkers voldoende te bieden om langer in Dordrecht te willen werken. 4.9.

Beantwoording van deelvraag II Hoe is de personele zorg vormgegeven door de marktpartij? De overgang van de 12 handhavers met een sociaal plan naar de contractpartner is goed verlopen. De contractpartner heeft de verantwoordelijkheid voor het opleiden, de werving en selectie van nieuwe handhavers goed opgepakt. Mede op verzoek van de gemeente heeft de contractpartner een carrièreladder voor alle handhavers opgesteld. Dat gaf zicht op het carrière- en ontwikkelingsperspectief. De gemeente draagt daarbij zorg voor een aantrekkelijk takenpakket en mogelijkheden voor specialisatie. De contractpartner zorgt voor een aantrekkelijk opleidingspakket en passend salaris. Beide hebben een rol om het personeel tijdig te laten beëdigen via het ministerie van Justitie en Veiligheid. Werving en selectie van ervaren boa's voor Domein 1 is lastig door de krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende concurrentie tussen gemeenten. Er is sprake van een te hoge doorstroom waardoor niet alle handhavers goed bekend zijn met en in de wijk. De instroom van toezichthouders bij de fiscale handhaving zorgt voor een kweekvijver voor de boa's. Een deel van de vacatures van boa's wordt nu ingevuld doordat deze toezichthouders doorstromen. Onderzoeken naar medewerkerstevredenheid en exitgesprekken hebben opgeleverd dat er diverse aanpassingen in de bedrijfsvoering zijn doorgevoerd.

Zo is het inwerkproces voor nieuwe medewerkers verbeterd en is er de mogelijkheid om aanvullende opleidingen te volgen. Ook is een gedragscode opgesteld en heeft de contractpartner een extra projectleider aangesteld als contactpersoon voor het personeel op de werkvloer.

27

Zorg voor de veiligheid van het personeel staat hoog in het vaandel. De handhavers beschikken inmiddels over transportboeien en een kogel- en steekwerend vest. Begin 2022 zullen de handhavers worden uitgerust met bodycams. Als het Rijk de mogelijkheid biedt, zal ook serieus overwogen worden om de wapenstok toe te voegen aan de uitrusting. Door de ingezette maatregelen is de professionaliteit van het team toegenomen.

28

5 Sturing op de Samenwerking 5.1. Start samenwerking De samenwerking tussen de gemeente en de marktpartij is begonnen in de aanbestedingsfase, omdat HSUP de enige inschrijver bleek te zijn. Doordat de gemeente gekozen had voor een aanbesteding volgens de best value procurement (BVP) methode, ontstond vrijwel direct een gezamenlijke focus op de te behalen doelen. De samenwerking is formeel vastgelegd in een contract, met als belangrijke bijlagen het plan van aanpak van HSUP en het sociaal plan dat in de reorganisatie is opgesteld. HSUP heeft tijdelijk een kwartiermaker ingezet, die het gemeentelijk kernteam heeft vormgegeven en de werving en selectie van de nieuwe teamcoördinatoren heeft georganiseerd. Gemeente en marktpartij stonden hierdoor vanaf de start in een modus om samen te werken. Vanaf het moment dat het gemeentelijk kernteam begon te draaien, is de rol van HSUP in de samenwerking verschoven van expert op het gebied van handhaving naar expert op het gebied van personeelszorg voor handhavers. Dit heeft ook alles te maken met het feit dat inmiddels binnen de gemeentelijke organisatie zelf weer de nodige expertise bestond over handhaving. 5.2. Overlegstructuur De sturing op de samenwerking vindt op tactisch/strategisch niveau plaats in de stuurgroep Handhaving, bestaande uit de clustermanager Wijken, teamleiders Handhaving, directeur HSUP en projectleider HSUP.

Bij de start van de organisatie werd als basis vooral de risicomatrix en de KPI’s uit het contract benut. Al relatief snel bleek (in 2017) dat het sturen op risico’s en KPI’s vooral relevant was voor de startfase, maar dat na de overgang van het personeel van gemeente naar HSUP deze instrumenten minder relevant waren geworden. Uit de gevoerde gesprekken komt naar voren dat in de stuurgroep (toch ook) veel operationele zaken worden besproken. Het managementteam bespreekt operationele en tactische zaken in de samenwerking, waarbij namens de gemeente de teamleiders en teamcoördinatoren deelnemen en namens HSUP de projectleiders. Daarnaast kent de gemeentelijke organisatie zelf voor de operationele zaken het OMT (Operationeel Management Team) met de teamcoördinatoren, teamleider, planner en juristen. Tot slot zijn er werkoverleggen met de handhavers per team onder leiding van de teamcoördinator van het desbetreffende team. Uit de interviews blijkt wel dat er gedurende de looptijd van het contract een dynamiek is ontstaan waarbij op operationeel vlak partijen soms een verschil van inzicht hebben, waarbij dat alleen door escalatie of via het benoemen in een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) kan worden aangekaart en opgepakt. Hier zit een cultuuraspect in, waarbij men elkaar minder gemakkelijk aanspreekt.

Dit is een aandachtspunt, waarbij getracht kan worden de cultuur te veranderen, maar waarbij ook door frequent MTO’s of exitgesprekken te organiseren gezorgd kan worden dat vraagstukken toch tijdig boven tafel komen. Op de samenwerking vindt ook contractmanagement plaats. Een contractmanager van het SCD neemt periodiek deel aan de stuurgroep. In de loop van de tijd is deze deelname verminderd, omdat de samenwerking goed loopt en er maar een beperkt aantal keren per jaar formele aanpassingen aan 29

het contract nodig waren. Bij grote aanpassingen, zoals het toevoegen van de fiscale handhavers aan het contract of bij juridisch ingewikkelde bepalingen (zoals rond de uitleg van het sociaal plan) is de contractmanager actief aan zet geweest. 5.3. Contractduur en -omvang In de huidige overeenkomst is gekozen voor een vaste looptijd van vijf jaar en is geen optie voor verlenging opgenomen. Door de coronapandemie is handhaving niet in staat geweest om tijdig te starten met de aanbesteding. Besloten is om de samenwerking te verlengen tot uiterlijk 1 januari 2023.19 Uit de interviews blijkt dat de periode van vijf jaar als relatief kort is ervaren. Het kost tijd om een degelijke samenwerking op te bouwen. Een jaar voor het einde van het contract moet weer gestart worden met de nieuwe aanbesteding. Opbouw en afstemming van een gezamenlijke bedrijfsvoering en opbouw van kennis over de gemeentelijke doelen kosten tijd. Voor de nieuwe looptijd van het contract is in verschillende interviews benoemd dat het beter is om te gaan werken met een vaste minimale periode van 5 jaar en vijf optiejaren voor verlenging, zodat er (meer) tussenmomenten zijn om de balans op te maken. De omvang van de dienstverlening door HSUP is door de taakuitbreidingen gegroeid van circa 25 medewerkers naar circa 50 medewerkers.

De groei van het aantal handhavers zorgt wel voor strijdigheid met Europese jurisprudentie. Het Europees Hof heeft namelijk in december 2018 aangegeven dat de waarde van een contract niet substantieel mag afwijken van hetgeen vooraf is aangekondigd. Omdat in de publicatie voor het huidige contract geen rekening was gehouden met groei van het aantal in te huren handhavers, handelt de gemeente niet in lijn met beschikbare jurisprudentie op dit thema. Voor de komende aanbesteding kunnen risico's beperkt worden door vooraf ruimere budgetmarges op te nemen, zowel naar boven als naar beneden. 5.4. Het sociaal plan Het sociaal plan van de reorganisatie van Toezicht is tevens onderdeel van het contract met de marktpartij. In het sociaal plan was zeer terecht rekening gehouden met het borgen van de rechten van het personeel dat overging van de gemeente naar de marktpartij. Iedere wijziging in de cao voor gemeentepersoneel met gevolgen voor het salaris dienen ook toegepast te worden door de marktpartij. De kosten van de aanpassing (“suppletie”) worden volgens het afgesloten contract gedragen door de gemeente waardoor iedere cao-wijziging dus leidt tot een arbeidsintensieve aanpassing van de salarissen als wel een aanpassing in de verrekening met de gemeente.

Voor de komende aanbesteding is het daarom wenselijk om een werkwijze met de marktpartij af te spreken waar cao-wijzigingen op eenvoudiger wijze verrekend kunnen worden. Het sociaal plan had dezelfde looptijd als het contract met HSUP, dus tot oktober 2021. Met de vertegenwoordigers van vakbonden heeft overleg plaatsgevonden over het aflopen van het sociaal plan. Zowel vanuit de bonden als vanuit de gemeente als opdrachtgever wordt geen belang gehecht aan het verlengen van het sociaal plan of het maken van een nieuw sociaal plan. De rechten die

19

Gemeente Dordrecht (2021) Raadsinformatiebrief Verlengen contract HSUP: 2021-0065577, Dordrecht

30

opgenomen waren ten behoeve van het voormalig personeel van de gemeente blijven na afloop van het sociaal plan als persoonlijke rechten bestaan. 5.5. De capaciteitsplanning In de interviews is gebleken dat de werkwijze rondom het hele systeem van het inplannen van personeel sterk bediscussieerd wordt. De discussie kent verschillende aspecten. Contractueel is HSUP verantwoordelijk voor het maken van de planning. De gemeente bepaalt hoeveel capaciteit nodig is om de taken uit te kunnen voeren. De gemeente heeft de capaciteit bepaald door per dagdeel aan te geven hoe groot de minimale bezetting moet zijn. Incidentele (extra) capaciteit voor projecten wordt apart aangevraagd bij HSUP. Dit houdt in dat de gemeente tijdig naar HSUP moet communiceren wat de minimale capaciteit is voor een periode. Contractueel is ook vastgelegd dat de gemeente een 'jaarplanning handhaving' opstelt en deelt met HSUP. Echter, dit is gedurende de contractperiode niet gebeurd. In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat HSUP soms onvoldoende personeel kon leveren. Tegelijk kunnen we hier constateren dat de gemeente als opdrachtgever de capaciteitsvraag ook onvoldoende duidelijk heeft neergelegd bij de marktpartij. Bij aanvang van het contract is de keuze gemaakt om de planner van HSUP werkzaam te laten zijn op het stadskantoor in Dordrecht.

Dit is erg praktisch omdat wensen vanuit medewerkers en teamcoördinatoren snel bij de planner kunnen worden gemeld. Flexibiliteit bij de planner kan er echter ook voor zorgen dat degene die als eerste langs komt met wensen meer voor elkaar krijgt. Het goed inplannen van personeel is een specialistische taak die een professionele houding vraagt van iedereen binnen de samenwerking. Bovendien is het van belang dat de rollen van opdrachtgever, opdrachtnemer en werknemer duidelijk gescheiden blijven voor de planner. Dit is extra van belang als de planner op locatie van de opdrachtgever werkzaam is, aangezien deze rollen dan makkelijker door elkaar kunnen lopen. In 2021 zijn nieuwe afspraken gemaakt en gedocumenteerd over de werkwijze rond de planning, waarbij de rol van de planner, teamcoördinatoren, HSUP en handhavers is verduidelijkt. Een belangrijk aandachtspunt is dat ook blijvend gestuurd wordt op het scherp houden van de rollen en taak verdeling in de planningssystematiek. Het planningsproces raakt bij een handhavingsorganisatie de gehele bedrijfsvoering. De opdrachten van de gemeente voor meer of minder personeelsinzet komen bij de planner. De instroom, doorstroom en uitstroom van personeel komt op een plek samen en de planner geeft tevens een signaal over nieuw benodigde instroom.

Door koppeling van de planning aan urenregistratie kan ook de facturering veel soepeler verlopen. Dit betekent dat wijzigingen in het rooster en mutaties op de gemaakte uren automatisch verwerkt zouden kunnen worden. Uit de interviews blijkt dat er nu in de praktijk nog veel tijd besteed moet worden aan het bestel- en facturatieproces en moeten er regelmatig achteraf correcties gemaakt worden. 5.6. Cultuur van samenwerken Gedurende de looptijd van de samenwerking is de houding vanuit beide partijen steeds gericht geweest op het goed laten functioneren van de handhavingsorganisatie. Dit heeft volgens geïnterviewden geleid tot een plezierige samenwerking. Gedurende vijf jaar waren er uiteraard verschillen van inzicht, maar bleef het mogelijk om op een goede manier tot oplossingen te komen. Beide partijen zijn blijven investeren in de samenwerking. Een belangrijk mechanisme om dit te kunnen doen, is dat in het overleg tussen de teamleider namens de gemeente en de projectleiders 31

namens de marktpartij regelmatig de scherpte wordt opgezocht. Als men hier onderling niet uitkomt wordt de oplossing 'geëscaleerd' naar het niveau van de clustermanager van de gemeente en de directeur van HSUP. Daar wordt dan een knoop doorgehakt, waarna het werk weer doorgaat. Op de werkvloer is de samenwerkingscultuur gestimuleerd door tenminste jaarlijks gezamenlijk een eigen bedrijfsuitje te hebben met personeel van HSUP en de gemeente. Bij gemeentelijke aangelegenheden als een nieuwjaarsfeest of sinterklaas worden ook de medewerkers van HSUP betrokken. In de interviews is wel gewezen op het risico dat tijdens de aanbestedingsfase partijen op een andere manier tegenover elkaar kunnen komen te staan. Om te voorkomen dat dit op de werkvloer tot te veel spanning zal leiden, is het voornemen dat de teamcoördinatoren en de projectleiders van HSUP begin 2022 een gezamenlijk leiderschapstraject gaan volgen. 5.7. Beantwoording van deelvraag III Hoe heeft de samenwerking tussen gemeente en marktpartij zich ontwikkeld? De samenwerking heeft diverse stadia gekend en is formeel vastgelegd in het contract. In de aanbestedingsprocedure lag al de focus op de gezamenlijk te behalen doelen tussen de gemeente en de contractpartner. De rechten van de betrokken medewerkers zijn in het sociaal plan goed geborgd en blijven ook na afloop van het sociaal plan als persoonlijke rechten bestaan.

Vanaf het moment dat het gemeentelijk kernteam van start ging, is de rol van de contractpartner verschoven van expert op het gebied van handhaving naar expert op het gebied van personeelszorg. Verschillende overlegstructuren - van strategisch tot operationeel niveau - zijn ontwikkeld waarin de samenwerking tussen de gemeente en de contractpartner wordt besproken. Contractmanagement maakt hier deel van uit. Verschillen van inzicht op operationeel niveau en het minder makkelijk aanspreken zijn aandachtspunten gebleken die verbeterd kunnen worden. De looptijd van het contract (5 jaar) wordt als relatief kort ervaren. Een aandachtspunt voor de nieuwe aanbesteding is om de looptijd met optiejaren te kunnen verlengen. Deze wens geldt ook voor de omvang (aantal handhavers) van een dergelijk contract. In het kader van capaciteitsplanning heeft de gemeente geleerd om als opdrachtgever de capaciteitsvraag duidelijker neer te leggen bij de contractpartner. De opdrachtnemer heeft inmiddels gezorgd (frequenter) op de werkvloer aanwezig te zijn om het planningsproces in goede banen te leiden. Voorts kan het bestel- en facturatieproces nog worden verbeterd. Een aandachtspunt is tot slot om met de nieuwe contractpartner een eenvoudigere manier af te spreken rondom verrekening van cao-wijzigingen.

32

6. Afsluiting 6.1. Doelstellingen 2015 Zijn de vastgestelde doelstellingen uit 2015 ten aanzien van de organisatie van handhaving behaald? De doelstellingen zijn bijna geheel gerealiseerd. Als kernwaarden van de nieuwe organisatie zijn in 2015 geformuleerd: focus op leefbaarheid, bevoegde en bekwame handhavers, bekend met en bekend in de wijk, flexibiliteit, efficiënt en effectief en samenwerking in de regio. Deze kernwaarden vormden de doelstellingen van de reorganisatie. De bekendheid met en in de wijk staat nog onder druk door de hoge doorstroom van handhavers. In de sturingscyclus zien we dat Handhaving wel actief met ketenpartners optreedt op operationeel niveau, maar dat nog te weinig aandacht is voor de beleidscyclus en samenwerking op strategisch niveau.

6.2. Organisatieopzet Geeft de evaluatie aanleiding om een andere organisatieopzet te kiezen voor handhaving? Handhaving is georganiseerd rond een regieorganisatie bij de gemeente met handhavers die worden ingehuurd bij een marktpartij. De samenwerking met de marktpartij, die als werkgever de personeelszorg oppakt voor de handhavers, gaat goed. Met deze organisatieopzet is het grotendeels gelukt om de reorganisatiedoelen te halen. Waar de doelen nog niet geheel gehaald worden, lijkt dit niet te komen door de gekozen organisatievorm. Het is goed mogelijk gebleken om bij te sturen in de samenwerking en nieuwe bestuurlijke prioriteiten op te pakken. Gemeente en marktpartij hebben beide bijgedragen aan het behalen van de kernwaarden. De evaluatie geeft geen aanleiding om te kiezen voor een andere organisatieopzet.

6.3 Leerpunten Wat kan de gemeente Dordrecht leren van de manier waarop handhaving sinds 2016 is georganiseerd in samenwerking met de contractpartner, in het perspectief van de nieuwe aanbesteding? In het rapport zijn bij de beantwoording van de deelvragen in hoofdstuk 3, 4 en 5 verschillende punten besproken waar nog verbetering mogelijk is. De leerpunten hebben zowel betrekking op de verbetering van de eigen organisatie als op de verbetering van de samenwerking met de toekomstige marktpartij via de aanbestedingsprocedure. Hieronder zijn puntsgewijs de leerpunten weergegeven: Verbetering eigen organisatie • Meer eenduidigheid creëren in de aansturing van handhavers in de operatie. • Investeren in de afstemming en samenwerking op strategisch (beleids)niveau met interne en externe ketenpartners. • Beschikbare data meer benutten voor het effectief en efficiënt inzetten van handhavers, voor communicatie en verantwoording over de inzet (informatiegericht handhaven). • Op operationeel niveau verder inzetten op het verbeteren van communicatie en overleg. • Betere aansturing op de door de marktpartij te leveren capaciteit. • Rollen, taken en verantwoordelijkheden in het proces van capaciteitsplanning scherp houden. 33

Verbetering samenwerking (te regelen in en na de aanbesteding) • De uitstroom beperken door bijvoorbeeld een beter carrièreperspectief te bieden met opleidingen en salaris. • Langere contractduur (bijvoorbeeld 5 jaar plus 5 x optie jaar verlenging) • Meer ruimte bieden in het contract voor groei of krimp van het aantal ingehuurde handhavers door ruime financiële boven- en ondergrenzen aan te geven. • Heldere verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden voor sturing op de algehele capaciteitsplanning • Aandacht voor ontwikkeling van gezamenlijke sturingsinformatie rond personeel. • Continueren van periodiek medewerkersonderzoek en exitgesprekken ten behoeve van een prettige werksfeer, werkbeleving en arbeidsklimaat. • Ontwikkelen van een eenvoudigere manier om cao-wijzigingen te kunnen verrekenen.

34

Bronnen en Referenties Het CCV (2017, 2019) Bodycams politie en boa's, Utrecht Gemeente Dordrecht (2021) Raadsinformatiebrief Aanbesteding Handhaving 2022: 2021-0122931, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2021) Raadsinformatiebrief Verlengen contract HSUP: 2021-0065577, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2020) Handhaving Dordrecht 2020 - 2022, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2018) Uitvoeringsplan Handhaving 2018, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2017), Raadsinformatie inzake uitvoeringsplan handhaving 2017, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2016) Plan van Aanpak Toezicht, Inhuur Buitengewone Opsporingsambtenaren, overname en herplaatsing medewerkers Intern Toezicht, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2015) Europese Aanbesteding volgens de 2B-procedure, Inhuur Bijzondere Opsporingsambtenaren: 140129GDD, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2015) Organisatieplan Handhaving in de Stad, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2015) Raadsinformatie inzake Organisatieplan, Dordrecht Gemeente Dordrecht (2014) Rapport Toekomstscenario's voor Toezicht, Dordrecht Handhaving Dordrecht (2020) Memo Presentatie Handhaving Commissie Bestuur & Middelen, Dordrecht 24 november.

Nationale Politie (2019) Uitwerkingsagenda Boa's, Den Haag Nationale Politie (2017) Boa en politie, niet naast elkaar maar met elkaar: Verkenning politie over samenwerking met Boa’s, Den Haag Nederlandse Vereniging van Rekenkamers/Gemeente Amersfoort/Pro Facto (2018) Handhaving in de Openbare Ruimte, Amersfoort Onderzoekscentrum Drechtsteden (2019) Veiligheidsmonitor Dordrecht, Dordrecht Overheid.nl (2021) Wijziging Politiewet 2012 ivm boa's: 12353 Rekenkamer Amersfoort (2020) Handhaving in de openbare ruimte, Amersfoort Schellingerhout, A. (2021) in AD: Het boa-leger groeit en groeit, de problemen stapelen zich op, via http://alturl.com/xfvhh, bezocht op 16 december 2021 Staatscourant van het Koningrijk der Nederlanden/Ministerie van Justitie en Veiligheid (2021) Besluit van de Minister tot wijziging Beleidsregels Buitengewoon Opsporingsambtenaar 3099751: 10540 Stichting Maatschappij & Veiligheid/Van Steden, R.,/Universiteit van Amsterdam (2017) Van buitengewoon opsporingsambtenaren naar politiesurveillanten, Den Haag/Amsterdam VNG (2012) Visie boa in de openbare ruimte, Den Haag 35

Lijst van Geïnterviewden Naam Namen zijn verwijderd tbv openbare versie

Organisatie Politie Dordrecht Politie eenheid Rotterdam Politie eenheid Rotterdam Politie Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht / SCD Gemeente Dordrecht / SCD Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Gemeente Dordrecht Ondernemingsraad Vakbond FNV Handhaving Support Handhaving Support Handhaving Support Handhaving Support Handhaving Support Handhaving Support Handhaving Support

36

Rol/Functie Teamchef Toezichthouder BOA Toezichthouder BOA Buurtregisseur Clustermanager Teamleider handhaving Teamleider handhaving Team Coördinator handhaving Team Coördinator handhaving Team Coördinator handhaving Team Coördinator handhaving Team Coördinator handhaving Team Coördinator handhaving Wijkmanager Dubbeldam Wijkmanager Sterrenburg Adviseur Jurist Jurist Bedrijfskundige Senior inkoop Contractmanager P-adviseur Business controller Financiën Teamleider Veiligheid Voorzitter Bestuurder Overheid FNV Directeur Accountmanager Planner Ondersteuner Senior handhaver Senior handhaver Met ruim 25 handhavers uit het team zijn tussen de bedrijven door korte gesprekken gevoerd. Sommige mensen hebben verzocht hun naam niet te vermelden in het rapport.