2.2 2026.02.24 Notulen Dordtse Dinsdag - Vergaderzaal 3 - concept.pdf

VERSLAG VAN DE OPENBARE VERGADERING VAN DE GEMEENTE DORDRECHT DORDTSE DINSDAG D.D. 24 FEBRUARI 2026 Vergaderzaal 3 1. Agendacommissie 2. Agenderingsverzoek college over Organisatieontwikkeling (OPENBARE DEEL) Voorzitter: De heer Groenewege Raadsgriffier: De heer Van Soest Verslag: NotuBiz Aanwezig: Dhr. Ayverdi (DENK) Dhr. Bootsman (GroenLinks) Dhr. Burakçin (GroenLinks) Dhr. Van Dam Timmers (CDA) Dhr. Damen (PvdA) Dhr. Droog (ChristenUnie/SGP) Dhr. Katif (Beter voor Dordt) Dhr. Kolkiliç (DENK) Dhr. Kuhlmann (VVD) Dhr. ’t Lam (SP) Mevr. Lindner (Beter voor Dordt) Mevr. Nieuwland-van den Bosse (ChristenUnie/SGP) Dhr. Roggekamp (Gewoon Dordt) Dhr. Stolk (VSP) Dhr. De Vries (VSP) Portefeuillehouder: wethouder M. Merx Ambtelijke ondersteuning: mevr. Geertsma, dhr. Post, mevr. De Wit De voorzitter: Welkom iedereen, kijkers thuis, toeschouwers op de publieke tribune, wethouder Merx namens het college en raads- en commissieleden. Welkom ook aan de gasten mijnheer Post, gemeentesecretaris, mevrouw De Wit, senior-adviseur en mevrouw Geertsma, clustermanager. Ook welkom aan de fractie van DENK. Voor het verslag vraag ik de aanwezigen zich kort voor te stellen. Laten we dan beginnen bij mijnheer Katif. De heer Katif: U heeft het al gezegd, Jacques Katif van Beter voor Dordt. Mevrouw Lindner: Naomi Lindner, Beter voor Dordt. De heer De Vries: André de Vries, VSP Dordrecht.

De heer Stolk: Leo Stolk, VSP Dordrecht.

1

Mevrouw Nieuwland-van den Bosse: Eline Nieuwland, ChristenUnie/SGP. De heer Kolkiliç: Masum Kolkiliç, DENK. De heer Ayverdi: Emin Ayverdi, DENK. De heer Burakçin: Necdet Burakçin, GroenLinks. De heer Bootsman: Nick Bootsman, GroenLinks. De heer ’t Lam: Jack ’t Lam, SP. De heer Droog: André Droog, ChristenUnie/SGP. De heer Kuhlmann: Alexander Kuhlmann, Dordtse VVD. De heer Roggekamp: Erik-Jan Roggekamp, Gewoon Dordt. De heer Van Dam Timmers: Jan van Dam Timmers, CDA Dordrecht. De heer Van Soest: Geert van Soest, griffier. De voorzitter: Ik ben Pieter Groenewege en ik ben uw voorzitter vanavond. In deze technische sessie wordt de commissie geïnformeerd over de brede aanpak van de organisatieontwikkeling. Aanleiding hiervoor vormt de beantwoording door wethouder Merx tijdens de raadsvergadering van 16 december 2025 bij het agendapunt Raadsinformatiebrief over onderzoek Essenhof. Tijdens die vergadering is toegezegd de commissie nader en in samenhang informeren over de stappen die worden gezet, de gekozen aanpak en de achterliggende visie. Welkom, mijnheer Damen van PvdA. Wethouder Merx geeft een inleiding en daarna is er een presentatie. Gaat uw gang. De heer Merx: Dank u wel, voorzitter.

In december hebben we een debat gehad over een onderwerp dat ons, in ieder geval mij en anderen, nog lang zal heugen met ook daar een motie, die dan wel zwaar verworpen is, naar een raadsenquête waarin gevraagd werd, wij willen onderzoek doen naar de onderliggende oorzaak. Wat maakt dat het gebeurd is en wat kunnen we doen om te voorkomen dat dit gebeurt? En wij denken, maar dat is aan u om dat te beoordelen aan het einde van de presentatie, dat we daar al een hele poos mee bezig zijn. Want wij vinden het heel belangrijk dat wij een professionele en betrouwbare overheid zijn. Dat stelt hoge eisen aan onze medewerkers. Eisen die wij van harte ondersteunen, de medewerkers in de gelegenheid moeten stellen om aan de eisen te kunnen voldoen, uw raad in de gelegenheid te stellen uw controlerende taak uit te voeren, maar ook het college in de gelegenheid te stellen die ambtelijke organisatie bestuurlijk zo aan te sturen, dat ze hetgeen kunnen doen dat de raad van hen verwacht, wat democratisch gelegitimeerde besluitvorming heeft opgeleverd. Maar ook dat er voldoende tegenspraak is in de organisatie. Want het is niet zomaar, u verzoekt, wij draaien. Mensen moeten in de gelegenheid worden gesteld om hetgeen zij daarvan vinden in ieder geval op tafel te leggen, zodat het meegewogen wordt in de besluitvorming. De tijd

2

dat we dictaten over de organisatie heen stortten, hebben we gelukkig ver achter ons gelaten. De raad moet er ook op kunnen vertrouwen dat we een organisatie hebben die transparant is en professioneel. Dan de betrouwbaarheid. Dat vraagt om het proces en die cultuur. Dat is met name 1 van de dingen, daar komen we gaan we straks verder op in, die bepalend is voor je professionaliteit, resultaatgerichtheid, leiderschap en dat soort zaken. Je kunt structuur aanpassen tot je een ons weegt, als je cultuur, de onderliggende stromen, niet daaraan bijdraagt, dan doet de structuur helemaal niks. De casus van de Essenhof heeft dat echt onderstreept. Ik ga het niet allemaal oprakelen, maar dat is wel hetgeen we gezien hebben en waar we van zeggen, het is een bevestiging van andere dingen die we in onze organisatie gezien hebben waar het niet goed gaat. Door de ontwikkeling die we hebben ingezet, waar straks meer over wordt verteld, is dit naar boven is gekomen en er gaat misschien nog wel meer naar boven komen. Dit heeft een diepe impact gemaakt. Niet alleen op u, niet alleen op onze inwoners en ver daarbuiten, maar het heeft ook ongelooflijk veel impact gehad op de medewerkers van de Essenhof zelf.

We gaan straks, in het besloten gedeelte, de diepte in van hetgeen we hebben aangetroffen, waar we mee bezig zijn, wat nog steeds, op dit moment, speelt en waar we proberen de mensen te laten vertellen wat ze allemaal hebben meegemaakt, hebben ervaren en wat we daarmee kunnen doen. Wij willen die werkgever zijn waar mensen hun professionaliteit kunnen uitoefenen, maar tegelijkertijd ook veilig zijn. Veilig zijn om hetgeen dat op het hart ligt te melden en om fouten te maken. Als je dat niet kan bieden als werkgever, dan ben je geen knip voor de neus waard. Dan heb je een heel groot probleem op personeelsgebied. Daar hebben we forse stappen in gezet, maar daar zijn we nog niet. Dat is ook de reden waarom het tweede gedeelte besloten is. Ik zal een concreet voorbeeld nemen, toen de medewerkers eind vorig jaar met de Essenhof een afdelingsuitje hadden, kregen ze allemaal een zak mee met de Essenhof erop, dat is echt zo gebeurt, met daarin een bekertje melk en dat soort zaken. Dat hebben ze allemaal in hun zak gestopt. Het zakje hebben ze in de bus achtergelaten. Puur uit angst om herkend te worden als medewerker van de Essenhof. U moet zich herinneren dat dit toen landelijk nieuws was. In hun gedachten wist in ieder geval iedereen wat de Essenhof was en wat er allemaal mis is gegaan. Dit heeft ongelooflijk veel impact.

Wij willen voor deze medewerkers staan en wij willen zorgen dat deze medewerkers, ook in het proces dat nu nog gaande is, in alle veiligheid en vertrouwen hun zorgen, hun ervaringen, met ons kunnen delen. Vandaar dat we erop aangedrongen hebben om dat gedeelte vooral in de in de beslotenheid te doen. Dan naar sheet 2, denk ik. Daar zijn we al. Daar wordt dadelijk op de feiten en cijfers ingegaan. De tijdlijn van de organisatieontwikkeling wordt zo dadelijk geschetst. De observaties die we hebben gehad, dat zijn er nogal wat, en de aanpak die we hebben gekozen zijn begonnen met de structuur. Een klein tipje van de sluier, toen ik begon als wethouder hadden we allemaal zelfsturende teams. Dat is niet meer, want mensen hebben een leidinggevende nodig. Niet zomaar een leidinggeven, maar een goede leidinggevende. De cultuur die in al de jaren is ontstaan met de zelfsturende teams, heb je niet zomaar met een harkje weg. Dat is vergt een langere adem en meer energie. Daar wil ik het graag bij laten, voorzitter. De voorzitter: Dan is, volgens mij, het woord aan mevrouw De Wit. Mijnheer Post? De heer Post: Ik zal de eerste 2 sheets nog voor mijn rekening nemen. Ik neem u graag mee in een aantal feiten en cijfers en een klein stukje historische vogelvlucht naar het moment van nu. Voor wat betreft de huidige stand van zaken kunnen we stellen dat de

3

gemeente Dordrecht een kleine 1.700, 1.800 medewerkers in dienst heeft. De in- en uitstroom is elk jaar zo'n 11 procent. Dat zijn beetje normale grootheden die passen bij een gemeente van 100.000 plus. Het inhuurpercentage, dat een aantal keren in uw gesprekken naar voren is gekomen, bedraagt zo'n 11 procent van de loonsom. Dat is een lager percentage als het gaat over een aantal medewerkers of fte. Het is ook een dalende trend. Onze gemiddelde leeftijd is zo'n 47 jaar. Man-vrouwverhouding bij leidinggevenden is 50-50 en in de werkomgeving zijn er iets meer dames dan heren. Qua verzuimpercentage, wat ook een beetje een kritisch getal is om naar te kijken, beslaat een kleine 6,8 procent. De A&O-rapportage over de gemeente beslaat zo'n 6,7 procent. Dat zit ook een beetje in de normale range, zogezegd. Dat wil niet zeggen dat het over de hele gemeente, over het totaal van de 1.700, overal precies comme ci comme ça is, want het kan per team ook erg verschillen. Dat is hetgeen we toch vrij strak monitoren als het gaat over domeinen en ook in afdelingen en teams, om daar continu de aandacht voor te hebben. De volgende sheet graag. Dat geeft een overzicht over de afgelopen kleine 10 jaar, van 2014 tot 2025, waarbij in 2014 de organisatie vrij functiegerichte was ingericht. Dat was reden om hier in 2018 toch een slag in te slaan.

Duidelijk werd toen dat de opgaven in de samenleving toch steeds meer een opgavegerichte aanpak vroegen, juist om de samenhang te kunnen opzoeken. Toen zijn er portefeuilledirecteuren aangesteld, is er opgavegericht werk ingezet, de staf is eruit gegaan en er zijn zelfsturende en zelforganiserende teams gemaakt. Die hebben echt betrekkelijk veel goede beweging gebracht in relatie tot de samenleving. Echter, u weet ook, in 2019 brak corona uit. Het was geen beste tijd om teams helemaal te scheiden en ook nog digitaal te moeten werken. Het viel al snel op, in 2021, dat er toch een overmatige hoeveelheid van werkdruk was. De behoefte aan samenhang was buitengewoon groot. Er was grote vraag voor heldere prioritering en echt aandacht voor de interne organisatie. Daarbij kwam, en dat is een belangrijke slag, dat in 2022 de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden is opgeheven en er een kleine 800 medewerkers werden toegevoegd aan de gemeente Dordrecht. Dat is zo zogezegd de bedrijfsvoering voor 7 gemeenten en 3 grote gemeenschappelijke regelingen. In casu verdubbelde daarmee de organisatie en kreeg de organisatie te maken met 2 heel wezenlijk verschillende culturen. De 1 met een zelfsturende verantwoordelijkheid en lagen teams uit elkaar, de ander in een vrij strak hiërarchisch model met een heel ander soort resultaatgebieden.

Het was niet gek dat er echt dringende behoefte was om te komen tot een heldere en herkenbare organisatie-inrichting. Wie deed nu precies wat? Het was zowel voor de samenleving niet duidelijk, voor buiten, maar ook niet voor binnen, voor mijzelf. Daar kwam nog bij dat we ook de Oekraïne opvang, een hele migratievraag, onder onze hoede kregen. Dat betekent dat in 2025 allengs is begonnen met toch een nieuwe organisatie-inrichting aan de structuurkant, zoals de wethouder al aangaf. Eigenlijk als een soort basisrandvoorwaarde om te zorgen dat de organisatie zich weer kon doorontwikkelen. We hebben in essentie een viertal domeinen gemaakt met domeindirecteuren die op een concernlevel acteren met een concernstaf. Belangrijk was dat er ook een verbouwing kon plaatsvinden. Misschien kent u de A3systematiek wel? Dat zegt iets over de manier waarop dat … Nee? Ik zal u er niet mee vermoeien. Strakkere lijnen. Maar ook aan de culturele kant als het gaat over integriteitsprogramma's, leiderschap, missiecultuur. Dat zijn belangrijke aspecten waar we toen ook mee zijn gestart, 2024, 2025, samen met een behoorlijke structurele ingreep. Het moet samen oplopen. Enerzijds behoorlijke structuurveranderingen

4

doorgevoerd op 1 januari 20205 en gestart met een aantal ingrepen als gaat over cultuur. Want geen enkele organisatie is naar mijn taxatie beter geworden met een andere structuur, een andere hark, maar je moet het vooral doen met wat je aan je cultuur doet in termen van integriteitsbeleid, leiderschap, teamontwikkeling, et cetera. Maar daarover wil ik graag het woord doorgeven aan Sanne de Wit. Zij zal u daar meer over vertellen. Mevrouw De Wit: Ik wil graag starten met enkele observaties voordat we echt ingaan op de brede organisatieaanpak. Want als we naar de tijdlijn en naar de organisatie nu kijken, zien we dat we daar bepaalde keuzes in hebben gemaakt qua organisatiewerking en inrichting. Je ziet dat sommige punten heel goed hebben uitgepakt en sommige minder goed. Daarbij is het ook goed om te benoemen dat je alles doet in het grotere geheel. Je gaat mee met wat de samenleving op dat moment vraagt en nodig heeft. Daar acteer je als organisatie continu op. Wat we terugzien in de organisatie, is dat er veel kwaliteiten in zitten. Door het opgavegericht werken is er veel focus en versnelling gelegd voor projecten in de stad. Daarnaast hebben we betrokken professionele medewerkers. Dit maakt bij elkaar dat, op het moment dat het nodig is, we snel daadkrachtig kunnen handelen. Medewerkers ervaren goede samenwerking binnen de teams.

Maar uit recent medewerkersonderzoek blijkt dat de samenwerking daarbuiten, als je over teamgrenzen heen kijkt, minder goed is. Dan raak je het punt tegenspraak, want hoe houd je elkaar scherp als je vooral binnen je eigen team actief bent? Dat is ook iets wat we straks bij de Essenhof terugzien. We hebben een grote organisatie met diverse subculturen samengevoegd vanuit verschillende organisatieonderdelen. Dat brengt heel veel verschillende inzichten, maar je hebt wel oog voor, hoe organiseer je dat met elkaar zodat de inzichten op een juiste manier samenkomen? Dat raakt ook het punt het gebrek aan helderheid en herkenbaarheid aan. We zien dat we op een punt waren aangekomen van, bij wie zijn welke mandaten belegd, wie is nu waar verantwoordelijk voor en hoe zijn zaken ingericht? Maar ook, waar zit de verbinding met elkaar in de organisatie? Als je naar de zelforganiserende teams kijkt die net werden benoemd, dan zie je dat mensen weinig richting hebben ervaren en veel ruimte. Die componenten bij elkaar zorgen ervoor dat het lastig is om te prioriteren in de organisatie en op een eenduidige manier sturing te geven aan een manier van werken. Dat heeft geleid dat op enkele plekken in de organisatie onvoldoende veiligheid is ervaren. Medewerkers durven zich niet uit te spreken, geen vragen te stellen. Dit heeft als gevolg dat zaken niet naar buiten komen of veel te laat.

En als je nu naar het totaalplaatje kijkt qua observaties, dan zie je dat het of oorzaak en gevolg is of dat er echt samenhang zit in de observaties die we gezien hebben. Het betekent dat het om patronen gaat in de organisatie die maken dat je niet op een eenduidige manier 1 ding kan uitlichten en het daarmee kan oplossen. Je hebt zowel in te zetten op de zichtbare dingen zoals structuur, mandaten, processen, maar ook op het met elkaar kijken naar de onderliggende patronen, dat wat je niet direct ziet. Hoe werken met elkaar samen, wat zijn afspraken en wat zijn een beetje de ongeschreven regels in deze organisatie? Het is van belang om op beide aspecten in te zetten. Zie nog even ‘…’(00:16:11). Om die observaties en patronen op een goede manier op te lossen, verder te brengen en vanuit de gewenste veilige cultuur aan de slag te kunnen gaan, heb je zowel in te zetten op structuur als cultuur. Dat doen we op verschillende manieren. Als we naar de structuur van de organisatie kijken, dan hebben

5

zij daar vanaf 2023 de eerste belangrijke stap in gezet. Zoals net werd benoemd, ons organisatiemodel was niet meer passend bij wat de omgeving vroeg en wat we nodig hadden om ons werk goed te kunnen doen. Daarmee zijn we aan de slag gegaan. Als eerst zijn we gaan werken met domeinen. Die waren er voorheen niet, maar we hebben echt herkenbaarheid en helderheid teruggebracht in de organisatie. Daarnaast zijn we nog blijvend in blijven zetten op opgavegericht werken, omdat we juist daarmee heel veel slagkracht creëren in de stad. Maar ook weer echt aandacht voor de interne organisatie, om daar meer orde te en helderheid in te krijgen. Daarnaast is per 1 januari 2025 de concerndirectie formeel gestart. Dat is de plek waar integraal sturing wordt gegeven aan de organisatie. Daar komen zowel lijn als opgaven samen en daar wordt de integrale afweging gemaakt om sturing te geven aan de gehele organisatie. De tafel waar je alle lijnen samen krijgt en vanuit waar je de goede keuzes kan maken, ontbrak voorheen nog. Ook hebben we een concernstaf. Dat is met het doel om de kritische blik te geven en tegenspraak te creëren in de organisatie, vanuit daar altijd met de integrale blik te adviseren en scherp te zijn op wat de organisatie nodig heeft om haar doelen te bereiken. We hebben het element cultuur. Voor het element cultuur hebben we ingezet op de Secure Base filosofie.

Wat houdt dat in? Daarin zijn 2 dingen belangrijk. We zetten in op veiligheid, dat mensen in een veilige omgeving kunnen werken. Het betekent dat ze weten waarvoor ze aan de lat staan, wat de kaders zijn waarbinnen ze mogen werken, vanuit daar uitgedaagd worden om eigenaarschap te nemen over hun werk en hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Dat zijn 2 elementen die daar continu in terugkomen. Je ziet, hoe veiliger en meer ondersteunt de persoon zich voelt, hoe beter iemand zijn werk kan doen, het eigenaarschap kan tonen over het werk en daarmee aan de slag kan gaan. Dat is 1 van de reden waarom we voor de Secure Base filosofie hebben gekozen, het geeft richting voor professioneel handelen en leiderschap. Want leiderschap is ook 1 van de belangrijke componenten waar we de afgelopen periode op in hebben gezet. We komen van zelforganiserende teams. We zijn dat steeds meer aan het versterken. Daarnaast verbindt het de veiligheid met moed. Je ziet dat de Secure Base filosofie zowel de onderstroom als de bovenstroom met elkaar verbindt. Je hebt oog voor de kaders waarbinnen medewerkers werken. Je zorgt voor duidelijke mandaten, regels, het weten bij wie je terechtkunt als je wil opschalen, escaleren. Die lijnen moeten helder zijn. Vanuit daar activeer je medewerkers om initiatief en verantwoordelijkheid te kunnen nemen.

Een belangrijk component daarbij is dat de Secure Base filosofie mensen helpt om te gaan met verandering. We zijn continu onderhevig aan verandering, maatschappelijke druk, de omgeving verandert continu. Daarbij wil je vanuit de Secure Base filosofie de stevigheid bieden waar mensen op kunnen terugvallen, waardoor ze wel de uitdagingen aan kunnen blijven gaan. We komen uiteindelijk tot de organisatiebrede aanpak. Er zijn al verschillende elementen in benoemd. Dit is een traject dat we een aantal jaar geleden al met elkaar zijn ingegaan. Je ziet dat het gaat om gedrag. Het betekent dat je het niet van de 1 op de andere dag veranderd hebt, maar dat je er consequent en continu aan te blijven werken hebt. Dat doen we op alle niveaus in de organisatie, maar ik wil specifiek een aantal thema's uitlichten om daar wat meer beeld bij te geven. We zijn bijvoorbeeld dit jaar gestart met een leiderschapsprogramma. Dit betekent dat al onze leidinggevenden getraind worden op de Secure Base filosofie, vanuit daar de veilige omgeving kunnen bieden voor medewerkers, vanuit het vertrouwen kunnen werken, maar ook weten hoe ze de juiste kaders moeten bieden. Echt de balans tussen richting en ruimte. Daarnaast zijn we aan de slag gegaan met het thema integriteit.

6

Vorig jaar een integriteitscoördinator gestart en er is een regionaal meldpunt geopend. Daarmee zie je dat ze plek bieden om zaken te melden. Dat is heel belangrijk, omdat je dan juist op de goede signalen kan acteren. Het In Control programma. Vanuit het In Control programma hebben we ingezet op goede informatievoorziening en om je checks en balances weer terug te brengen in de organisatie. We kunnen dan juiste en volledige informatie verstrekken over de voortgang van de organisatie, zodat er ook op een juiste manier op gestuurd kan worden. Al met al zie je door zo'n aanpak op structuur en cultuur, dat het dingen zichtbaar maakt op het moment dat je het gaat hebben over positionering. Wat is een logische plek qua organisatie om bijvoorbeeld een team onder te brengen? Je creëert daarbij veiligheid, zie je dat dingen inzichtelijk gaan worden en dat mensen gaan praten. Dat is bijvoorbeeld ook naar voren gekomen bij de Essenhof. Dit benadrukt het belang van de aanpak, om echt in te blijven zetten op structuur en cultuur en daarmee alle organisatielagen te raken om uiteindelijk die verbetering met elkaar te kunnen creëren. De voorzitter: Dank u wel. Ik denk dat u daarmee aan het eind was van de presentatie? Mevrouw De Wit: Jazeker. De voorzitter: Even de checkvraag. Als u uw microfoon zou willen uitzetten, dan wil ik even ruimte geven voor vragen vanuit de zaal.

Ik kan me voorstellen dat het enigszins abstracte stof is voor sommige aanwezigen. Ik zag mijnheer Roggekamp als eerst en mijnheer Damen daarna. De heer Roggekamp: Dank u wel, voorzitter. Voorzitter, als een hiërarchische organisatie heel mooi werkt, dan krijg je het dat mensen naar boven melden. Maar je hebt altijd managers of leidinggevenden waar het iets moeilijker of lastiger is. Is er bijvoorbeeld gedacht aan een lijn waardoor medewerkers direct ook meer informeel in contact staan met de concernstaf dan wel de concerndirectie? Als dat soort problemen er zijn, dan komt het naar boven en niet pas als het escaleert. De voorzitter: Mevrouw De Wit of mijnheer Post. Mevrouw De Wit: Dat hebben we zeker. We hebben, zoals ik net benoemde, een integriteitscoördinator. Maar we werken in de organisatie ook met vertrouwenspersonen. Dat zijn directe lijnen, naast de leidinggevende, om dingen te melden. De vertrouwenspersonen kunnen meedenken over hoe een bepaald voorval of probleem verder te brengen in de organisatie. Daar wordt ook gebruik van gemaakt. De voorzitter: Dan mijnheer Damen. De heer Damen: Voorzitter, ik vond het buitengewoon moeilijk te volgen. Een volstrekte overvloed aan abstracte termen waar ik me steeds van afvraag, wat bedoelen ze daar precies mee? Mijn inzicht is niet groter geworden door de beide inleidingen.

Ik denk dat het goed zou zijn als het de betogen vertaald worden in begrijpelijk Nederlands. Ik zit een beetje met dezelfde vraag als de vorige spreker. Mijn ervaring in de ambtelijke organisatie was vaak dat managers of leidinggevenden ontzettend druk waren met het werk in het team dat zij hebben, op hun niveau. Daardoor zijn ze weinig beschikbaar

7

voor het team dat ze moeten aansturen op een lager niveau. Dan wordt het heel moeilijk om te melden dat de werkdruk iets te groot is en dat je het allemaal niet aankunt. De stap naar een vertrouwenspersoon is net weer te groot. Dat bevordert niet de veiligheid en het vertrouwen in de eigen organisatie. De voorzitter: En uw vraag? De heer Damen: Speelt dat mee in de huidige organisatie? De voorzitter: Gaat uw gang. Mevrouw Geertsma: Voorzitter, ik denk dat we verschillende zaken hebben. Elk team is anders. Het kan voorkomen, maar we hebben een aantal waarborgen in de organisatie. We kijken heel erg naar span of control. Het betekent dat we zeggen dat de teams niet te groot moeten zijn. De teamleiders hebben nadrukkelijk de personele verantwoordelijkheid als belangrijkste verantwoordelijkheid, naast een inhoudelijke kant. Dat heeft er met name mee te maken dat medewerkers het prettig vinden om inhoudelijk te kunnen sparren met hun teamleider. Het leiderschapsprogramma dat daarnet genoemd is, daarin proberen we juist aandacht te geven aan de competenties die u net noemt, dat aanspreekbaarheid heel belangrijk is en vergroot wordt. Daar trainen we onze leidinggevenden op. Tot slot misschien, in ons medewerkersonderzoek zijn dit zaken die we monitoren.

In de aanpak van ons medewerkersonderzoek zit dat we de resultaten daarna in het team en met het team samen bespreekbaar maken en dat er met het team een plan van aanpak, een verbeterplan, gemaakt wordt om bij zaken als werkdruk bijvoorbeeld, wat zeker bij onze organisatie een rol speelt, een aanpak op te ontwikkelen. De voorzitter: Mijnheer Van Dam Timmers. De heer Van Dam Timmers: Dank, voorzitter. Ik heb eigenlijk twee vragen. Een vraag was een beetje naar aanleiding van de vraag van mijnheer Roggekamp. Dat ging over het melden van dingen die niet zo lekker lopen. Dat kan altijd via vertrouwenspersonenstructuren. Maar mijn vraag is, zijn leidinggevenden niet ook wat meer op de werkvloer aanwezig, zodat je bijvoorbeeld eens een keer mensen kunt aanspreken zonder dat daar een officiële structuur voor nodig is? Dat is vraag. De tweede vraag gaat over de nabijheid. Ik heb wel begrepen, en dat begrijp ik bij meer organisaties, dat er veel wordt thuisgewerkt. Mensen ontmoeten elkaar niet meer bij de koffieautomaat, terwijl we toch allemaal weten dat de meest geniale ideeën en de beste oplossingen die pragmatisch zijn en niet gepaard gaan met urenlange vergaderingen, vaak ontstaan bij de koffieautomaat.

Wat doet de gemeente Dordrecht om de koffieautomaat en het ontstaan van geniale ideeën en oplossingen, zonder lang te vergaderen, weer terug te brengen in de organisatie? De voorzitter: Mevrouw Geertsma. Mevrouw Geertsma: Kunt u de eerste vraag nog een keer herhalen? Dan pak ik die eerst.

8

De heer Van Dam Timmers: Dat ging over laagdrempelig kunnen melden zonder dat je een vertrouwenspersoonstructuur hebt. Dat is, in mijn beleving, toch wel een hele hoogdrempelige situatie. Dan moet je wel vinden dat er echt iets aan de hand is. Mevrouw Geertsma: Dat klopt. Je hebt beide nodig. In eerste instantie willen we dat de laagdrempeligheid er is. Misschien een herhaling van het antwoord dat ik gaf op de vorige vraag, maar daar investeren we echt in, zowel door te kijken naar omvang van teams als naar de leiderschapscompetenties. Conflicten komen in elke organisatie voor, ook in de onze. Soms wordt die veiligheid dan toch niet ervaren. Dan is juist de vertrouwenspersoonstructuur een goede achtervang of back-up. De signalen die daaruit komen, kunnen leiden tot gesprekken met de leidinggevenden. Wij zijn ervan overtuigd dat beide helpen om de veiligheid te vergroten in de organisatie. De voorzitter: Dan was er nog thuiswerken, koffiezetautomaten en geniale ideeën. Mevrouw Geertsma: Het is misschien een beetje een plat antwoord, maar wij kijken met zijn allen enorm uit naar de komst van het Dordthuis. We verhuizen over een half jaar naar het Dordthuis. Onderdeel van dat concept is heel erg activiteit gerelateerd werken.

Een onderdeel van de gesprekken die we daar nu over voeren, is dat we met de mensen kijken, welk werk kan je het beste op welke manier doen, met wie en waar? Dit betekent dat de ruimtes veel meer open zijn, je elkaar makkelijker kan ontmoeten, dat er mogelijkheden zijn om te vergaderen, om te brainstormen, maar dat er ook afspraken gemaakt worden over thuiswerken. Want soms kan het wel degelijk prettig zijn om even een dag geconcentreerd thuis te werken. Voor het ene team geldt dat meer dan voor het andere, overigens. Met als aanleiding de komst van het Dordthuis, zijn alle teams in gesprek met elkaar over, hoe gaan we het dadelijk in de nieuwe situatie doen en hoe zorgen we voor een goede balans tussen enerzijds ontmoeten en samenwerken en anderzijds geconcentreerd kunnen werken als het nodig is? De voorzitter: Heeft u een vervolgvraag? De heer Van Dam Timmers: Een korte vervolgvraag. Er zijn steeds meer onderzoeken die aantonen dat het mensen die heel veel thuiswerken toch niet goed gaat, ook op het gebied van werkdruk en niet zichtbaar zijn. Maar ik hoor in uw antwoord nog steeds dat dat het lager op de organisatie wordt neergelegd en dat mensen het vooral zelf moeten beslissen. Maar juist dat kan veel druk neerleggen, omdat er dan geen leidinggevende is die het beslist, om het zo maar te zeggen.

De voorzitter: Ik vind dit eerlijk gezegd te veel naar een oordeelsvorming gaan. Die mag u vasthouden voor een andere keer. Mijnheer Kuhlmann. De heer Kuhlmann: Dank u wel, voorzitter. Ik ben even benieuwd, in elke organisatie, en ik ook in een grote gemeente zoals Dordrecht, kan het gebeuren dat er weleens langs elkaar heen wordt gewerkt. Het is, denk ik, niet mogelijk om met 1.722 mensen elke dag te beginnen met een soort kringgesprek. Nu ben ik wel benieuwd. De wethouders zien elkaar minstens elke week. Op welke niveaus daartussen, je kunt niet met alle mensen bij elkaar komen, is er wel regelmatig contact? Om een voorbeeld te geven, de

9

leidinggevenden van de sociale wijkteams, hebben zij regelmatig contact met de leidinggevende van de handhaving? Daar kan best wel wat overlap zijn, jongeren waar je, je zorgen over maakt. Even iets algemener. De vraag is, wat is het laagste niveau waarop er structureel contact is tussen verschillende afdelingen, mensen, teams? De voorzitter: Dat verschilt misschien per situatie, maar mijnheer Post. De heer Post: Ik denk dat het erg verschilt. Je vraagt naar het laagste niveau waarop dat plaatsvindt. Het laagste niveau is dat er teams en kernteams zijn die met elkaar de afstemming zoeken op de inhoud van hun werk. Zoals mevrouw De Wit al heeft toegelicht, bij de domeinen die u gepresenteerd zag staan, ziet u het domein samenleving en wijken. We weten dat alles wat met samenleving, beleidscapaciteit, wijken en openbare orde en veiligheid te maken heeft, samenhang heeft met elkaar. We zorgen ervoor dat de laagste leidinggevende laag, de teamleiders bij ons, daarin dagdagelijks makkelijk contact kunnen hebben met elkaar. Dat vertaalt zich door naar boven toe. Een concerndirectie vergadert minimaal een keer per week, in andersoortige vergaderingen, regelmatig met elkaar. Langs de lijn van het werk wordt het georganiseerd.

Op medewerkersniveau en in de organisatiestructuur zoals is herzien, is het wat laagdrempeliger georganiseerd, op de laagste leidinggevende laag, als ook het hoogste niveau bij de concerndirectie, minimaal een keer in de week. De voorzitter: Ik geloof dat alle vragen zijn beantwoord. Dan wil ik graag van u weten of u voldoende informatie heeft verzameld over dit onderwerp en of er al dan niet behoefte is aan een vervolgsessie. Heeft u voldoende informatie? De heer Katif: Voorzitter? De voorzitter: Mijnheer Katif. De heer Katif: Ik moet eerlijk zeggen, 1.700 mensen binnen onze organisatie, dat kunnen we niet vatten in een uurtje. Als u aan mij vraagt, wat hier staat, begrijpt u dat? Ja. Of ik een algemeen beeld heb gekregen? Ja. Maar er blijven allerlei hiaten. We hebben een organisatie van 1.700 mensen, waarvan heel veel leidinggevenden. Wij kunnen het als simpele raadsleden, althans, ik spreek voor mezelf, niet opvatten. Ik zou iets meer willen weten dan alleen maar de points van, zo zit de organisatie elkaar. Er zitten voor mij wat hiaten. Die kan ik niet zomaar even een-twee-drie … De voorzitter: Wilt u een organogram? De heer Katif: Dat is een beetje een flauwe grap, voorzitter. Ik meen het. Wat ik zeg, meen ik. U hoeft daar geen grapjes over te maken. De voorzitter: Ik bedoel het helemaal niet als grap. De heer Katif: Ik zeg het, zoals het bij mij overgekomen is.

Zo probeer ik het te uiten. De heer Van Dam Timmers: Voorzitter?

10

De voorzitter: Maar dan ben ik een beetje op zoek naar waar uw informatiebehoefte zit. Welke informatie wilt u nog meer? De heer Katif: Volgens mij zit hier naast mij een van de hoogste ambtenaren van onze prachtig mooie gemeente. Hij knikt ja. Blijkbaar heeft hij wel begrepen waar het om gaat. De heer Van Dam Timmers: Voorzitter? De voorzitter: Dat vind ik niet relevant. Wij moeten het begrijpen. De heer Van Dam Timmers: Voorzitter, mag ik een verhelderende vraag stellen aan mijnheer Katif? De voorzitter: Dat mag. De heer Van Dam Timmers: Ik begrijp niet zo goed waar dan de informatiebehoefte zit. Dat probeer ik wel te begrijpen. Vanuit uw rol als gemeenteraadslid bent u overkoepelend betrokken, niet echt op de uitvoering en de directe inhoud. Ik ben wel benieuwd wat u dan precies wilt weten in een volgende eventuele volgende sessie. Want dat bepaalt voor mij wel of ik daar eventueel steun voor zou kunnen geven. De voorzitter: Mijnheer Katif. De heer Katif: Dat snap ik. Dank u wel, voorzitter. We hebben een kaderstellende taak en die probeer ik in alle eerlijkheid en integriteit uit te voeren. Daar heb ik informatie voor nodig. Wat ik nu krijg, is een verzameling van onze organisatie van boven naar beneden, in een soort vogelvlucht. Ik moet eerlijk zeggen, ik weet niet wat ik daarmee kan. Misschien ligt het aan mij. Dat zou best kunnen. De voorzitter: Mijnheer Kuhlmann.

De heer Kuhlmann: Ik probeer een beetje mee te denken met mijnheer Katif en met anderen. Zou het een idee zijn, het is maar een voorstel, om als onderdeel van het introductieprogramma voor de nieuwe raad, we kennen het gezicht van de gemeentesecretaris, misschien ook de teamleiders, dat zijn wel heel veel mensen, maar ook de onderdelen van de staf zich enigszins presenteren aan de nieuwe raad van, wie zijn de mensen die het aansturen en met name, wat gebeurt er? De gemeente is een grote organisatie, dat ben ik wel eens met mijnheer Katif, waarvan wij als raadsleden niet een compleet beeld hebben. Misschien ook niet totaal kunnen krijgen, maar misschien iets meer dan gewoon. De voorzitter: Misschien een soort informatiemarkt met kraampjes voor iedere afdeling. Mijnheer Katif. De heer Katif: Ik kan het niet anders zeggen dan dat mijnheer Kuhlmann begrepen heeft waar een beetje de schoen wringt. Maak het wat praktischer, zichtbaarder. Op dit moment zijn het voor mij allemaal termen die ik weliswaar in de zogenaamde Human Resources heb geleerd. Maar de praktische kant daaraan, er zijn volgens mij 80

11

projectleiders, je kent ze niet allemaal. Het zou op zich heel leuk zijn om zo’n sessie goed te organiseren. De voorzitter: Helder. Ik proef steun, maar ik hoor ook nog een griffier en een wethouder die er iets van willen vinden. We beginnen eens met de griffier, mijnheer Van Soest. De heer Van Soest: Allereerst, laten we zeggen, waar hebben wij het over als je kijkt naar rollen? De raad is gehouden om zich ervan te vergewissen dat het college de sturing en controle over de organisatie in de greep heeft, dat het goed loopt. Dat is een hele abstracte rol. Dan zit je heel ver af. In die zin kan de bijeenkomst die we vanavond gehad hebben, een soort aftrap zijn. Dat is het eerste dat ik wilde zeggen. Het tweede dat ik wilde zeggen, ik heb het al met de gemeentesecretaris besproken, we gaan dadelijk met de nieuwe raad twee dagen de hei op. Als onderdeel daarvan is er in ieder geval een soort introductie met de directie. De directie zal zichzelf voorstellen aan de nieuwe raad. Dan zullen we verder niet erg inhoudelijk te spreken komen, want daar is niet de gelegenheid voor. Maar je kunt dan misschien wel zeggen, is er behoefte aan meer? Dan kunnen we dan mogelijk in de komende periode nader vorm gaan geven. De voorzitter: Mijnheer Merx. De heer Merx: Dank u wel, voorzitter. Eigenlijk sluit ik me aan bij de woorden van mijnheer Van Soest.

Natuurlijk is het college dan, demissionair, graag bereid om aan de nieuwe raad de organisatie voor te stellen en nog eens een keertje mee te nemen in waar we vandaan komen. Vandaag hebben we geprobeerd om u in vogelvlucht, en ik snap de woorden van mijnheer Damen, mee te nemen in waar we vandaan komen de afgelopen jaren en waar we nu staan. Wat we geprobeerd hebben over te brengen, is dat we echt wel scherp in beeld hebben waar de problemen zitten, dat we die geïdentificeerd hebben en dat we een programma hebben lopen om het te tackelen. Wat we ook geprobeerd hebben duidelijk te maken, is dat het niet met een druk op de knop geregeld is. Een organisatiestructuur kun je met een druk op de knop organiseren. Daar zitten wat meer drukken met OR’s en weet ik het allemaal tussen. Maar de cultuur is wel iets van de lange adem. Daar loopt het Secure Base-programma, waarvan ik begrijp dat als u het voor de eerste keer hoort, u denkt, waar gaat dit precies over en wat is het dan? En daar willen we graag de nieuwe raad op enig moment in meenemen. Ik zou u niet willen adviseren om met alle 80 projectleiders en weet ik het allemaal kennis te gaan maken. Maar zo heb ik het niet begrepen. Laat ons even nadenken. Als u ideeën heeft over hoe u dat zelf ingevuld wilt zien, meldt het vooral bij de griffie.

Dan kunnen we samen met de griffie iets maken voor de introductiedagen van de nieuwe raad. Als er dan behoefte is om een keer per jaar nog eens te kijken naar, waar staan we met de organisatie en hoe gaat het nu, dan zijn we daar, en dan spreek ik even voor degene die straks P&O in zijn portefeuille heeft, graag toe bereid. De voorzitter: Ik kijk rond. Mijnheer Stolk. Mijnheer Stolk: Voorzitter, dank u. Ik heb het aangehoord. Het lijkt er nu op, net zoals in het bedrijfsleven is, dat het een toren is, top-down. Ik zou graag willen dat ik het ook van beneden af naar boven kan zien, waardoor ik weet waar de strubbelingen zitten. Nu zie ik het allemaal, want dit is op mijn hart geschreven, maar ik denk wel dat ik wil weten

12

waar de mensen naartoe kunnen en op welk moment naar bijvoorbeeld die vertrouwenspersoon of wat dan ook. Dan kan ik beter inzien waar iedereen dan zit. Ik zou dat verzoeken. Misschien kan het meegenomen worden in de tweedaagse. Tot zover. De voorzitter: Ik kijk even of dat inzichtelijk gemaakt kan worden. Het is geen enkel probleem om het inzichtelijk te maken, hoor ik. Mijnheer Damen en dan gaan we eens afsluiten. De heer Damen: Ik heb heel weinig teruggehoord over werkdruk op de verschillende niveaus en in hoeverre dat tot een mindere zekerheid bij de medewerkers leidt. Als je het heel druk hebt en je voortdurend op je tenen moet staan om het werk aan te kunnen, dan leidt het niet tot grotere zekerheid. Het is niet iets wat je makkelijk bespreekt, maar het is ook net niet genoeg om naar een vertrouwenspersoon te stappen. Dat is een vraag. De tweede vraag, het loslaten van de Drechtstedenstructuur en de gevolgen die dat heeft, heeft dat gezorgd voor een uitstroom van getalenteerde medewerkers? De voorzitter: Even focus houden op het onderwerp van de avond. Het onderwerp van de avond is organisatieontwikkeling. Het is niet alle zorgen waar medewerkers van de gemeente mee kunnen zitten, is niet uitstroom, instroom. Ik denk dat we deze even parkeren. Als u hier benieuwd naar bent, dan moet u daar een andere keer een technische vraag over stellen of iets anders.

Er is in ieder geval toegezegd dat de nieuwe raad gaat kennismaken met de directeuren. Dat moeten we afwachten. We gaan over naar het besloten deel van deze sessie. Als u niet weet of u mag blijven, dan mag u niet blijven. Dan is het de bedoeling dat u de zaal verlaat. Als u dat doet, neem dan flesjes en glazen mee. Publiek moet de zaal verlaten en we sluiten deze zaal even af. We verbouwen het voor een besloten sessie. Mijnheer Katif. De heer Katif: Voordat u de vergadering afsluit, wat hebben we nu uiteindelijk besloten? Oftewel wat is de conclusie van het uurtje organisatieontwikkeling, los van de toezeggingen die zijn gedaan? De voorzitter: Volgens mij is de conclusie dat het vervolg komt tijdens de introductie tweedaagse voor de nieuwe raad. Dat is een kennismaking met de directeuren, met de domeinen. Dan is de vraag daarna, heeft de raad nog behoefte aan meer? Dan kan dat eventueel georganiseerd worden. Maar we beginnen eens met de directeuren. Volgens mij is dat de conclusie. De Gemeentesecretaris geeft me gelijk. Dan sluiten we even dit deel van de vergadering, blinderen we de ramen, et cetera. Aldus vastgesteld in de raadsvergadering van …… 2026.

De griffier,

De voorzitter,

13

G.J.P. van Soest

N. Mol

14