Document · PDF

Bijlage 2.2 Vergaderstukken takendiscussie van het besluitvormende AB van 18 november 2021.pdf

beeldvormende raad 10 februari 2022, gemeente DoetinchemBij agendapunt: 1: Uitgangspuntennota GGD Noord- en Oost-Gelderland 20237.054 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

werken de GGD en VNOG met een aantal verschillende applicaties ter ondersteuning van het primaire proces.

Business

Intelligence ! informatiegestuurd werken: VR is zich aan het versterken op

informatiegestuurd werken

(informatiegestuurde brandweerzorg,

risicogericht werken) en

ontwikkelt daar tools voor. Het is de vraag of hier veel synergiewinst te bereiken valt. Enerzijds

is denkbaar dat een team op een wat grotere schaal tot een hoger professioneel niveau kan

komen. Anderzijds is de informatiebehoefte van GGD en Veiligheidsregio verschillend, zodat ook het risico bestaat dat beide om de schaarse capaciteit concurreren.

Informatieveiligheid: de VNOG voldoet aan het minimale informatiebeveiligingsniveau. Landelijk is

een

versnellingsprogramma

informatieveiligheid

gestart.

Dit

voor

verplicht

Veiligheidsregio's en heeft tot doel om uiterlijk 1-1-2023 op een volwassenheidsniveau 3 tot 4 aan de AVG en de BIO te voldoen. Dit wordt binnen de VNOG nu op verzoek van het bestuur

vertaald naar een plan van aanpak en vraagt nog besluitvorming over de bijpassende middelen. Inkoop: de VNOG is een grote inkoper: jaarlijks lopen er 9 Europese, 25 meervoudig onderhandse

en 30 enkelvoudig onderhandse aanbestedingen. De inkoopfunctie is in een landelijke

benchmark kan Veiligheidsregio’s vergeleken met andere regio’s en is daar gua kwaliteitsniveau gunstig uit naar voren gekomen. Het is goed mogelijk dat de GGD van deze professionaliteit kan

meeprofiteren. Daarbij dient wel te worden opgemerkt dat wat de VNOG en GGD NOG inkopen op onderdelen van elkaar verschilt. Dat hoeft voor het inkoopproces geen nadeel te zijn - in dat proces kan worden geborgd dat GGD-specifieke kennis wordt meegenomen. Maar voor het

realiseren van inkoopvoordelen levert dit een beperking op, omdat voor een belangrijk deel

verschillende zaken worden ingekocht. Huisvesting

facilitair:

VNOG

werkt

locaties

regio,

waarvan

brandweerkazernes. Het hoofdkantoor van de VNOG is gevestigd te Apeldoorn en er zijn nog 6

andere grotere werklocaties (Harderwijk, EIburg, Apeldoorn Saba, Doetinchem, Groenio en Zutphen). De meeste locaties zijn eigendom van gemeenten en in gebruik bij de VNOG; er is

geen leegstand. In principe is denkbaar dat door colocatie en gezamenlijk inrichten van facilitaire processen (schoonmaak, leveringen, huur/verhuur, etc.) voordelen te behalen zijn. Bovendien

kan gezamenlijke huisvesting een strategische investering in de samenwerking zijn. Het gegeven

dat er geen leegstand is, maakt echter dat op korte termijn colocatie niet gemakkelijk zal zijn. Wel voorziet de Veiligheidsregio binnen afzienbare termijn ontwikkelingen (zowel qua locaties

als qua organisatie van de facilitaire functie) die kansen bieden om samen efficiënterte opereren. Het vergt een verdere verkenning om te bepalen of en hoe er voordelen te behalen zijn op de

middellange termijn. 3.3. Betekenis voor kwaliteit en kosten

In onderstaande tabel wegen we de kansen (kwaliteitswinst en kostenreductie) van samenwerking

met de Veiligheidsregio af tegen de eerder door de GGD geïnventariseerde knelpunten en ambities om invulling te geven aan de Koersnotitie.

I 10

r Lijst met ambities en knelpunten

Kwaliteitswinst

Kostenreductie (structureel)

Verbeteren accountmanagement

NVT

Langjarige contracten

NVT

Data 3.1. Informatieveiligheid 3.2. Beter benutten van data

Ja Beperkt

Nee Nee

Arbeidsmarkt

NVT

Knelpunten financiën)

(inkoop,

en Ja

Beperkt

Communicatie

Beperkt

Medische milieukunde

Nee

Infectieziektenbestrijding ! crisisbeheersing

Onwaarschijnlijk

bedrijfsvoering

personeel

Uit het overzicht blijkt dat de samenwerking met de Veiligheidsregio in ieder geval kwaliteitswinst

kan opleveren bij de knelpunten ! ambities 3.1, 5, 6, 7 en 8. Efficiëncywinst (‘minder meer’) zal naar

verwachting beperkt zijn: De Veiligheidsregio komt uit een fase waarin de basis op orde is gebracht en dat betekent dat toevoeging van GGD-taken wel enige, maar niet veel financiële voordelen zullen opleveren.

Voor de automatisering, waar traditioneel veel schaalvoordeel te behalen valt, geldt dat GGD NOG al samenwerkt in het verband van het HSC. Er valt niet te verwachten dat samenwerking

met de Veiligheidsregio ten opzichte van die samenwerking veel zal verschillen in kosten.

De belangrijkste voordelen zijn te verwachten bij inkoop en in de HR-sfeer en mogelijk bij

communicatie. Wij taxeren dat het hier om een orde grootte van enkele tienduizenden euro’s gaat. Bij een vergaande vorm van samenwerking (vorming van een shared service centre) is in staf en

management van de bedrijfsvoeringsafdelingen aanvullend nog enkele tienduizenden euro’s te besparen. 3.4. Impact verandering (tempo en kosten)

Naast de structurele impact zijn bij de afweging van samenwerkingsmogelijkheden ook het tempo van de verandering en de veranderkosten van belang.

Tempo en kosten van de verandering worden mede beïnvloed door de te hanteren vorm: een volledig geïntegreerde shared service organisatie voor GGD en Veiligheidsregio is moeilijker te realiseren

dan een aantal praktische samenwerkingsafspraken op basis van vrijwilligheid. Deze laatste zijn vrij eenvoudig en snel te realiseren. Voor het opzetten van een volledig geïntegreerd shared service

center voor GGD en Veiligheidsregio moet rekening worden gehouden met een implementatietermijn van minimaal een jaar en met kosten voor projectleiding, harmonisatie arbeidsvoorwaarden.

lil

personele begeleiding en inrichtingskosten. Mogelijk ontstaan er frictiekosten, maar de kans hierop is klein, aangezien de huidige medewerkers van Veiligheidsregio en GGD in de nieuwe organisatie

een plek kunnen krijgen. Alles bij elkaar is onze ervaring dat een veranderbudget van ca. € 200.000

gewenst is. Wanneer besloten wordt ook de

ICT-dienstverlening over te

hevelen van

HSC

naar de

Veiligheidsregio, ontstaat een grotere kostenpost. Die bestaat enerzijds uit de kosten voor de doorlopende dienstverlening van het HSC (ontvlechtings-Zdesintegratiekosten) en anderzijds uit

begeleiding van de overgang (overdracht apparatuur, systemen en data). De precieze omvang van de kosten is van een aantal factoren afhankelijk, maar de schattingen lopen uiteen van ca. € 200.000 tot € 700.000.

112

4. Samenwerkingsmogelijkheid met andere GGD’en 4.1. Introductie Zoals in hoofdstuk 2 al is geschetst, wordt tussen de GGD’en in Oost-Nederland al op diverse taken

samengewerkt. Voor een aantal ambities ! knelpunten van GGD NOG is versterking van de inhoudelijk

samenwerking via Oost-Nederland mogelijk. Voor wat betreft de samenwerking op bedrijfsvoeringstaken leggen we in deze verkenning de focus op de bestaande samenwerking via het HSC. In theorie is denkbaar dat de GGD NOG met buurregio’s samen zou werken op het gebied van bedrijfsvoering, maar de taxatie is dat hierop niet op korte

termijn actie mogelijk is en bovendien gepaard gaat met (ontvlechtings)problemen bij het HSC. 4.2. Samenwerkingsmogelijkheden

Voor wat betreft de versterking van inhoudelijke samenwerking zijn - aanvullend op de bestaande samenwerkingen en gericht op de knelpunten en de ambities uit de Koersnotitie - de volgende

richtingen denkbaar: Medische milieukunde: alle GGD’en hebben te maken met een toenemend aantal vragen over

gezondheid in de leefomgeving. Door kennis uit te wisselen en patronen in vragen te analyseren is mogelijk winst te behalen bij de kwaliteit en (in beperkte mate) de efficiëntie van de inzet van

milieukundigen. Dit zal - zo schatten wij in - niet direct tot ‘minder meer’ leiden, omdat dit

ingeregeld moet worden; wel kan het in voorbereiding op de komst van de Omgevingswet helpen om dan een efficiënte slag te maken. Bovendien lijkt het aantrekkelijk om als samenwerkende

GGD’en de mogelijkheid tot aanvullende financiering vanuit de provincie te onderzoeken.

Infectieziektenbestrijding ! crisisbeheersing: de onderwerpen infectieziektenbestrijding en crisisbeheersing staan als gevolg van de Corona-pandemie nadrukkelijk op de agenda van alle

GGD’en. De koepel van GGD’en en GHOR-organisaties (GGD GHOR NL) heeft in een brief aan de informateur het standpunt ingenomen dat een versterking van deze taken en een meer un iform kwaliteitsniveau en vragen om meer landelijke sturing op de uitvoering, in ieder geval door

uniformering van de werkwijze en informatiesystemen. De manier waarop een en ander invulling krijgt, is mede afhankelijk van de richting die een nieuw kabinet op dit punt wijst. Dit onderwerp

blijft daarmee buiten verdere beschouwing in deze notitie.

Naast deze taken is op meer GGD-taken sprake van een groeiend besef dat kwaliteitsniveau en

personele schaarste vragen om een meer uniforme uitvoering tussen regio’s. Denk bijvoorbeeld aan forensische geneeskunde, en TBC-bestrijding.

Deze waarneming heeft ook betekenis voor de bedrijfsvoering. De uniformering van werkwijzen vraagt immers ook om bijpassende opleiding en training, HR-beleid en ICT-systemen, die daarmee ook vaker

in samenwerking tussen GGD’en ontwikkeld moeten worden.

Waar het gaat om bedrijfsvoeringssamenwerking met andere GGD’en is relevant dat NOG een aantal taken nog niet heeft belegd bij HSC (zie de tabel in paragraaf 2.3). De mogelijkheid bestaat deze

I 13

taken alsnog te beleggen bij HSC. Daarbij is het volgende relevant: vanwege de constructie ‘voor

gemene rekening’ is het pakket van HSC niet te beschouwen als een soort ‘winkel’ waar vrijelijk uit ‘geshopt’ kan worden. De enige keuze is de deelname in HSC uit te breiden tot het volledige pakket. Dit betekent concreet:

Volledige ICT-ondersteuning Informatiebeveiliging

Inkoop

Personeelsadministratie Financiële administratie De organisaties die HSC vormen hebben afgesproken dat adviserende taken (HR-advies, business

control)

moederorganisaties

worden

georganiseerd.

dichtbij

verschillende

moederorganisaties te opereren heeft HSC het beleid dat medewerkers een deel van hun tijd op de locatie van de moederorganisaties werken.

4.3. Betekenis voor kwaliteit en kosten

Op dezelfde manier als we dat voor de Veiligheidsregio hebben gedaan, geven we in onderstaande

tabel aan wat het verwachte effect is van samenwerking met andere GGD’en (Oost-Nederland voor de inhoudelijke taken; HSC voor de bedrijfsvoering). Lijst met ambities en knelpunten

Kwaliteitswinst

Kostenreductie (structureel)

Verbeteren accountmanagement

NVT

Langjarige contracten

NVT

Data 3.1. Informatieveiligheid 3.2. Beter benutten van data

Ja Ja

Arbeidsmarkt

NVT

Knelpunten bedrijfsvoering (personeel en financiën)

Communicatie

Nee

Medische milieukunde

Beperkt

Infectieziektenbestrijding ! crisisbeheersing

NVT

Afnemen van de taken die GGD NOG nu (nog) niet bij HSC heeft belegd leidt tot kwaliteitswinst

(vermindering kwetsbaarheid, vergroten kwaliteit).

Voor wat betreft het effect op de kosten is een exacte berekening van het effect van volledige

deelname in HSC in dit stadium ingewikkeld te bepalen. Dat komt omdat het effect bestaat uit drie onderdelen:

De daling van kosten bij NOG als gevolg van overheveling naar HSC; De stijging van kosten van HSC door toename van het takenpakket; Effect van de herverdeling via de verdeelsleutels tussen de moederorganisaties.

Een indicatieve berekening levert op dat de directe kosten bij de GGD NOG die samenhangen met

aan HSC overte dragen taken ongeveer€ 550.000 zijn. Bovendien zijn door samenwerking op inkoop nog aanzienlijke kostenbesparingen te verwachten. We schatten in dat voor GGD NOG de kosten

tussen € 600.000 en € 700.000 per jaar zullen dalen. Daartegenover stijgen de kosten via het HSC. Wij hebben binnen het kader van dit onderzoek geen

eigenstandige berekening kunnen maken, maar hebben het HSC gevraagd een inschatting te geven

van het verwachte gecombineerde effect van de stijging van kosten en herverdeling van de

verdeelsleutels. De inschatting die het HSC heeft gemaakt is dat dit voor GGD NOG neerkomt op ca. € 600.000 per jaar. Het lijkt daarmee aannemelijk dat de business case van onderbrengen van de taken bij HSC vanuit

GGD NOG niet alleen kwalitatief maar ook financieel positief is. 4.4. Impact verandering (tempo en kosten)

Wanneer GGD NOG alle mogelijke activiteiten onderbrengt bij HSC, is dat voor HSC een relatief bescheiden verandering. Er is immers al ervaring met de werkwijze met meerdere moederorganisaties

en GGD NOG is al een bekende. De verandering kan dus relatief snel ingaan. Het belangrijkste aandachtspunt betreft frictiekosten voor personeel. Wanneer de taken van GGD

NOG over gaan naar HSC, geldt in principe het uitgangspunt ‘overgang van onderneming’, waarbij mensen recht hebben op een overstap naar de nieuwe organisatie. Hierbij dient wel te worden

aangetekend dat de huidige standplaats van de medewerkers (Warnsveld) ver af ligt van de nieuwe standplaats (Tilburg). Het valt niet uit te sluiten dat dit voor sommige medewerkers een te grote stap

zal zijn, hoewel het effect van hybride werken (thuis, bij HSC en nog steeds bij GGD NOG) dit mogelijk

dempt. Over deze en andere gevolgen van de overgang is overleg noodzakelijk met de OR en betrokken medewerkers. Mogelijk is het voor een zorgvuldige invulling van goed werkgeverschap noodzakelijk

individuele regelingen te treffen. Hiermee kunnen kosten gemoeid zijn. In het licht van de huidige arbeidsmarkt en met de mogelijkheden die er zijn voor maatwerk tussen GGD en HSC schatten we

in dat die beperkt kunnen blijven tot een bandbreedte van € 100.000 - € 300.000. Dit zou een

terugverdientijd van tussen de 1 a 3 jaar betekenen.

I 15

5. Samenwerkingsmogelijkheden gewogen 5.1. Samenvattende observaties Uit de verkenning van de samenwerkingsmogelijkheden zijn de volgende samenvattende observaties

te maken:

Beide samenwerkingsopties (Veiligheidsregio en HSC) bieden voor kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten van de bedrijfsvoering voordelen. Voor kwaliteit en kwetsbaarheid zijn deze naar

verwachting aanzienlijk, voor kosten zijn deze beperkt maar relevant. 2.

De synergievoordelen

voor de taken

ICT,

informatieveiligheid, inkoop,

personeels- en

salarisadministratie en financiële administratie zijn naar verwachting bij het HSC nog iets groter

dan bij de Veiligheidsregio.

Voor risico- en crisisbeheersing, communicatie en mogelijk voor huisvesting ! facilitaire zaken

biedt samenwerking met de Veiligheidsregio synergievoordelen die het HSC niet biedt.

De financiële voordelen die in deze rapportage zijn geraamd, zijn met de nodige onzekerheid

omgeven. Een nadere analyse is noodzakelijk voordat definitieve besluiten worden genomen. 5.2. Analyse Uit het voorgaande wordt duidelijk dat samenwerking op uitvoering van taken voor de kwaliteit,

kwetsbaarheid en kosten voordelen biedt. De vraag die dan aan de orde is, is welke vorm van

samenwerking hierbij de voorkeur heeft. Vooropgesteld:

beide

potentiële

partners

bieden

sterke synergievoordelen

kwaliteit en

kwetsbaarheid en mogelijk ook op kosten. Een belangrijk gegeven bij de afweging tussen VR en HSC is dat de samenwerking met HSC niet zonder meer kan groeien en krimpen al naar gelang de behoefte van GGD NOG. Doordat de

samenwerking is vormgegeven via een gemene-rekeningconstructie, kan de verdeelsleutel niet eenvoudig worden aangepast. Dat betekent de facto dat er drie smaken zijn: de samenwerking met

HSC op het huidige niveau continueren, de samenwerking beëindigen of de samenwerking uitbreiden tot het volledige dienstenpakket. Voor de samenwerking met de Veiligheidsregio moet de vorm nog

worden bepaald en zijn dus meerdere varianten mogelijk. Beëindigen samenwerking HSC en alle bedrijfsvoeringstaken beleggen bij VR: de afspraken over

ontvlechting van de HSC-samenwerking maken dat deze keuze een kostenpost oplevert voor

frictiekosten én dat de ICT-backoffice moet worden overgedragen. Dat is een kostenpost die naar verwachting niet binnen redelijke termijn valt terug te verdienen met synergievoordelen uit

samenwerking met de VR. Bovendien is het twijfelachtig of NOG in een dergelijk model gebruik kan blijven maken van het team Inzicht: meerdere GGD’en hebben interesse getoond in

participatie in het HSC en dat is vooralsnog afgehouden, om de governance niet te complex te maken. De vraag is hoe de partners zullen reageren op een verzoek van NOG hieromtrent. Dit alles bij elkaar genomen maakt een volledig uittreden uit het HSC onaantrekkelijk.

116

Wat dan resteert is de afweging tussen twee opties 1) Voortzetten huidige situatie en zoveel mogelijk taken beleggen bij Veiligheidsregio of 2) Volledig participeren in HSC en resterende taken beleggen bij Veiligheidsregio. Bij deze afweging is vanuit het perspectief van GGD NOG

vooral relevant bij welke organisatie taken naar verwachting het best op zijn plek zijn. Op hoofdlijnen kan daarvoor worden gesteld dat dit de HSC-samenwerking is. Immers, zowel op informatisering (benutten data), salarisadministratie (cao), inkoop (specifieke producten en diensten voor GGD’en) zijn de overeenkomsten tussen GGD’en net wat groter dan de

overeenkomsten van de GGD met de VR. Daarmee valt meer synergie te verwachten in HSCverband dan tussen GGD en VR. De verkenning die we naar kosten hebben uitgevoerd, levert

bovendien een redelijke kans op dat de samenwerking met HSC kosten bespaart.

Met een keuze voor versterking van HSC sorteert GGD NOG bovendien voor op de groeiende behoefte aan samenwerking tussen GGD’en die als gevolg van de Corona-pandemie zichtbaar is.

Bovenstaande laat onverlet dat er dan nog een aantal taken blijft waarop samenwerking tussen VR en GGD meerwaarde heeft. Dat geldt sowieso voor samenwerkingsambities op het gebied van risicoen crisisbeheersing en op het terrein van communicatie. Mogelijk kan ook bij facilitaire zaken !

huisvesting synergie worden bereikt met de Veiligheidsregio. Om dat goed te bepalen is een meer

gedetailleerde verkenning noodzakelijk.

5.3. Advies Wij adviseren het bestuur van de GGD NOG op basis van deze verkenning het volgende:

Besluit tot volledige participatie in HSC, onder de voorwaarde dat uit een nadere uitwerking blijkt dat de business case voor de kosten van GGD NOG positief is (gedefinieerd als structurele

verlaging van de kosten en een terugverdientijd van ten hoogste vier jaar). 2.

Besluit tot versterking van de samenwerking met de VNOG op de gebieden risico- en crisisbeheersing en publiekscommunicatie.

Bezie in de loop van 2022 welke verdere mogelijkheden voor samenwerking met de

Veiligheidsregio bestaan op het gebied van facilitair! huisvesting.

I 17

las ADVIES

MEMO

Voor:

Algemeen Bestuur GGD Noord- en Oost-Gelderland

Van:

Marcel Benard Jacco van Gastel

Betreft:

Inzichten uit benchmark en strategische opties voor vervolg

Datum:

21 april 2021

Inleiding

GGD Noord- en Oost-Gelderland bevindt zich in een fase van heroriëntatie, door een combinatie van externe en interne factoren. De aanpak van Covid-19 heeft een grote invloed op het functioneren van

de GGD: enerzijds is de rol van de GGD zelden zo relevant gebleken en krijgt de GGD veel waardering; anderzijds stelt de crisis de organisatie voor dusdanige uitdagingen dat het piept en

kraakt. De organisatie is bovendien bezig met een verandering van werken, gericht op het beter presteren en beter inspelen op de verschillen in de lokale situatie waarin de GGD het werk moet

doen. Dit streven heeft geresulteerd in een door het AB omarmde Koersnotitie, waarin onder meer

het gewenste samenspel tussen GGD en gemeenten is beschreven. Vanuit de organisatie van de

GGD wordt daarnaast gezocht naar manieren om kwetsbaarheden en urgente knelpunten in de

organisatie aan te pakken.

Tegelijk hebben de gemeenten - ‘eigenaar’ van de GGD - ook hun eigen zorgen: de begrotingen van gemeenten staan onder forse druk. Een deel van de gemeenten verwacht daarom ook van de GGD,

net als van andere gemeenschappelijke regelingen, een bijdrage in de gewenste ombuigingen. Het

AB heeft zich daarom de vraag gesteld welke besparingen mogelijk zijn. Lysias is gevraagd om te ondersteunen bij de zoektocht naar besparingsmogelijkheden. In deze notitie treft u onze bevindingen aan. De notitie is als volgt opgebouwd: In paragraaf 2 beschrijven we de door ons gehanteerde werkwijze; In paragraaf 3 beschrijven we de uitkomsten van de uitgevoerde benchmark, resulterend in

enkele conclusies; In paragraaf 4 komt aan de orde op welke manier GGD NOG vanuit het perspectief van gemeenten kostenbesparingen kan realiseren;

Paragraaf 5 bevat ons advies over te nemen vervolgstappen. In de bijlage is een overzicht opgenomen van welke B-taken door welke gemeente wordpo] afgenomen; ook bijgevoegd is een sheetpresentatie waarin alle bevindingen uit de benchmarl^

uitgebreid zijn weergegeven.

Lysias Advies

T: 033 464 70 70

IBAN:

NL18 ABNA 0574 2170 53

Soesterweg 310d

E: infoiaiysiasadvies.nl

KvK:

30166304

3812 BH Amersfoort

www.lysiasadvies.nl

BTW:

NL809282471B01

2. Opdracht en werkwijze In de relatief korte tijd die voor de verkenning beschikbaar was (twee maanden), heeft Lysias de

volgende activiteiten uitgevoerd:

We voerden een lichte benchmark uit van het kostenniveau van GGD NOG ten opzichte van

andere GGD’en, als ondersteuning bij

het zoeken

naar besparingsmogelijkheden door

efficiëntiewinst. De gedachte hierachter is dat de benchmark werkt als een soort scan die aangeeft wanneer GGD NOG bij een bepaalde taak of activiteit relatief hoge kosten maakt in

vergelijking met andere regio’s: zo’n situatie zou dan nader geanalyseerd kunnen worden. Hierbij dient te worden aangetekend dat een exacte vergelijking van GGD’en wordt bemoeilijkt door

verschillen in organisatievorm en takenpakket. Die verschillen beïnvloeden de vergelijkbaarheid

en maken dat uitkomsten niet verabsoluteerd kunnen worden. We hebben daarom voor onze analyse gebruik gemaakt van twee verschillende informatiebronnen:

De landelijke benchmark GGD’en, uitgebracht door GGD GHOR Nederland, op basis van

cijfers uit 2019;

Een eigen analyse van de begroting 2021 van GGD NOG en drie referentieregio’s die qua

inwoneraantal, aantal gemeenten en stedelijkheid/landelijkheid vergelijkbaar zijn: Hollands

Noorden, Brabant-Zuidoost en Zuid-Limburg. 2.

We maakten een vergelijking van het takenpakket van GGD NOG met andere GGD’en als

hulpmiddel bij takendiscussie. Het doel van beide analyses was verkennend: in korte tijd wilden we relevante bouwstenen voor het

bestuurlijke gesprek aanreiken. Deze rapportage bevat daarmee geen gedetailleerde analyse van

alle werkprocessen van de GGD NOG.

3. Uitkomsten benchmark In deze notitie vermelden we de voornaamste conclusies uit de benchmark. Voor een uitgebreide re

toelichting verwijzen we naar de sheetpresentatie in de bijlage, waarin alle verzamelde cijfers zijn opgenomen. Uit de benchmark komt het volgende naar voren:

GGD NOG is qua formatie de kleinste zelfstandig gepositioneerde GGD in Nederland. Gemiddeld

hebben GGD’en 347 fte. GGD NOG heeft in de benchmark 182 fte en is daarmee # 23 van de 25 GGD’en. De twee GGD’en die kleiner van formatie zijn (Rotterdam-Rijnmond en Gooi en Vechtstreek), hebben een zeer beperkt takenpakket en zijn onderdeel van een groter concern

(gemeente Rotterdam, resp. Regio Gooi en Vechtstreek).

Op de taken uit het primaire proces die goed vergelijkbaar zijn tussen GGD’en is het

kostenniveau van GGD NOG gemiddeld tot laag, zowel in vergelijking met de referentieregio’s als met de landelijke benchmark: bij epidemiologie, infectieziektenbestrijding en technische

hygiënezorg ligt de inzet in NOG duidelijk onder het landelijk gemiddelde. Bij medische

milieukunde en gezondheidsbevordering zet NOG ongeveer even veel in als het landelijk

gemiddelde. Overigens wordt in het landelijk gemiddelde van infectieziektenbestrijding de zgn. VISI-normering (veldnormen) niet gehaald. Er lijkt op basis van deze scan van kosten weinig

aanleiding om dieper in te gaan op besparingsmogelijkheden bij de genoemde taken. Ten opzichte van andere GGD’en zet NOG een relatief groot deel van zijn formatie in op overheadfuncties: 7,95% van de formatie betreft overheadfuncties, iets hoger dan het landelijk

gemiddelde van 7,31%. Het aandeel Finance & Control en Personeel & Organisatie in de totale formatie van NOG behoort tot de hoogste in Nederland. Het totale percentage overheadkosten is met 32% relatief hoog. Bij de duiding hiervan is relevant dat GGD NOG een relatief kleine GGD is - de inzet van F&C en P&O betreft deels ‘vaste’ kosten waar schaalnadelen spelen. Bovendien

maakt een aantal andere GGD’en deel uit van een ‘concern’ (gemeente, VR, regionaal samenwerkingsverband), waardoor kosten gedeeld worden. Wij hebben de uitkomsten van de benchmark ook gedeeld met de ambtelijke leiding van GGD NOG

en hen bevraagd op het beeld van de organisatie. l/l/e herkennen de door Lysias beschreven resultaten. Zeker het afgelopen jaar, de bestrijding van

COVID19, heeft duidelijk gemaakt waar onze kwetsbaarheden als organisatie zitten. Ons primaire

proces is bijzonder slank ingericht. Onder stabiele / ideale omstandigheden zijn we in staat veel maatschappelijke waarde voor relatief weinig publieke middelen te leveren. Dat is absoluut een kwaliteit, maar het is ook een kwetsbaarheid als de omstandigheden veranderen. Het ontbreken

van de capaciteit van de JGZ bij de opschaling van de infectieziekte bestrijding heeft met n ame in de eerste fase van de pandemie tot opschalingsproblemen geleid. Maar ook de uitval door ziekte heeft tot continuïteitsproblemen geleid, onder andere bij het team communicatie. Dankzij

de inzet van verschillende partners binnen de veiligheidsregio zijn we in staat geweest de cruciale

functies tijdelijk in te vullen en continuïteit te borgen. Het werven van nieuwe artsen en verpleegkundigen verloopt moeizaam. Landelijk gezien is er een schaarste aan professionals binnen de publieke gezondheidszorg. De regio Noord en Oost

Gelderland ervaart extra hindernissen. Er is geen opleidingscentrum in de regio, de reistijden naar

en binnen de regio zijn relatief lang. Daarnaast zijn de salarissen voor de verpleegkundigen relatief laag in vergelijking met andere GGD’en. Om een aantrekkelijke werkgever te zijn is het

belangrijk om een marktconform salaris te kunnen bieden naast de mogelijkheden om fulltime te werken, uitvoerende taken te combineren met bv. Onderzoekswerk en doorgroeimogelijkheden

binnen of naar een andere functie. Deze zaken spelen ook een rol bij het behoud van (jong) talent, naast artsen en verpleegkundigen

ook van andere disciplines. Relatief veel recent geworven medewerkers verlaten de GGD ook weer binnen 3 jaar. De redenen verschillen natuurlijk per persoon, maar de rode draad is dat er een gebrek aan perspectief wordt ervaren bij de GGD NOG: Perspectief op een vast contract, op

uitbreiding van uren, op doorgroeimogelijkheden op vakinhoud of competenties, etc.

De slanke inrichting maakt ook dat er weinig ruimte is voor innovatie, l/l/e zouden onze dienstverlening (intern en extern) toegankelijker, eigentijdser en meebewegend met nieuwe

vragen maken. Daarvoor zijn naast toegewijde artsen, verpleegkundigen en experts ook meer data-analisten,

ICT- en communicatie-professionals nodig.

Nu ontbreekt het vaak aan

stuurinformatie uit processen of uit de omgeving, dat maakt tijdig en gericht bijsturen lastig. In de corona projectorganisatie komen deze professionals en expertise wel samen, onder leiding van

goede generieke projectmanagers. De resultaten daarvan zijn gelijk zichtbaar en bemoedigend.

De dashboards voor bestuurders die breed gewaardeerd worden, de klantreisbenadering voor

inwoners waardoor het bereik van de website van 300 naar 10.000 bezoekers per dag ging, etc. Die innovatiekracht willen we vasthouden, ook in minder hectische tijden.

Bovenstaande analyse maakt dat we een grote urgentie ervaren om stappen te zetten die de GGD in staat stellen op huidige en toekomstige ontwikkelingen in te spelen. Dat vraagt om een

strategische doordenking van opties om, rekening houdend met de financiële positie van gemeenten, echt verbeterslagen te maken. Als we er niet in slagen om strategisch verder te denken, komen de behoefte aan efficiency en de behoefte aan een toekomstvaste rolinvulling met

elkaar op gespannen voet te staan.

4. Strategische opties Ten opzichte van andere regio’s hebben gemeenten in NOG een relatief beperkt takenpakket bij de GGD belegd en daarmee zijn de overheadkosten, die veelal een vast karakter kennen, naar

verhouding hoog. De ambtelijke leiding van de GGD maakt zich zorgen over de kwaliteit en robuustheid

van

GGD.

Dat

geen

gemakkelijk vertrekpunt

bij

naar

zoektocht

efficiencymaatregelen. Deze situatie maakt het bijzonder ingewikkeld om met een generieke

bezuinigingstaakstelling te werken. Het is tegen deze achtergrond nodig om enkele strategische opties te verkennen om toch recht te doen aan de doelstelling van de bestuurlijke verkenning: een

efficiënte en robuuste GGD. Een eerste strategische optie die in beeld komt door de Corona-pandemie is een beroep doen op de Rijksoverheid.

Inmiddels

diverse

media

gepleit

voor

een

versterking

van

infectieziektenbestijding in Nederland. Daarbij wordt door sommige deskundigen bepleit dat daarvoor een investering van het Rijk of zelfs Rijksfinanciering gewenst is. Vanuit de regio Noord- en Oost-

Gelderland kan dit signaal worden versterkt door het in te brengen in de Bestuurlijke Adviescommissie Publieke Gezondheid, waarin de voorzitter van het bestuur participeert. Deze strategische optie levert

weliswaar geen besparing op, maar maakt de GGD mogelijk wel robuuster.

Ditzelfde geldt voor de tweede strategische optie: voor specialistische taken die niet vaak voorkomen is er mogelijk (kwaliteits-/efficiëntie-)winst te boeken door opschalen van de samenwerking met

andere GGD’en. Dit zijn taken waarvoor de GGD meestal een ‘brandweerfunctie’ vervult, op relatief grote afstand van de belevingswereld van gemeenten. Het is verstandig om op deze taken (bv.

forensische

geneeskunde,

infectieziektenbestrijding

technische

hygiënezorg)

samenwerkingsmogelijkheden met andere GGD’en te benutten.

Naast deze twee opties waarvoor de gemeenten in NOG afhankelijk zijn van anderen, is er ook een

strategische denkrichting waarover gemeenten in NOG zelf kunnen beslissen. Die denkrichting is als

volgt samen te vatten. De GGD is een voor gemeenten verplichte gemeenschappelijke regeling, waarmee gemeenten een aantal functies in stand houden die in geval van crises paraat moeten zijn. Om dat te garanderen is een robuuste basisorganisatie noodzakelijk. Om de instandhouding van de GGD voor gemeenten efficiënter te maken, is vergroten van de basis onder de organisatie nodig -

dan wordt de robuustheid van de GGD vergroot en dalen de overheadkosten in verhouding tot de

omzet. In theorie zijn in deze denkrichting twee mogelijkheden:

Beleggen van extra taken bij de GGD

Het delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties

We werken deze opties hieronder uit.

NB: Het spreekt voor zich dat er meer afwegingen aan de orde zijn dan alléén de vraag of toevoeging van een taak of delen van de back office de GGD zou versterken. We werken deze

opties hier echter uit vanuit het perspectief van de GGD. Deze strategische opties zijn immers de voornaamste manier om én kostenbesparing te realiseren én de robuustheid van de GGD te versterken. Als deze opties niet benut worden kunnen naar ons oordeel beide ambities niet met elkaar worden verenigd: dan zal kostenbesparing tot verzwakking van de GGD leiden of

versterking van de GGD tot kostenverhoging.

Beleggen van extra taken bij de GGD Eén van de denkrichtingen is: welke taken kunnen gemeenten bij de GGD beleggen, zodat de basis onder de organisatie GGD wordt vergroot? Daarvan zijn twee varianten: a) NOG-gemeenten kunnen

besluiten taken bij de GGD af te nemen die zij nu nog niet afnemen en andere NOG-gemeenten wel; b) NOG-gemeenten kunnen taken toevoegen aan het pakket van de GGD, die nu nog niet of elders belegd zijn.

Voorwaarden: Om een relevante bijdrage aan het vraagstuk van kostenbesparingen te leveren, zijn

vooral taken interessant die een zeker omvang hebben én die nu al door gemeenten worden uitgevoerd, maar elders belegd zijn. Om deze denkrichting in te vullen, hebben we opgevraagd welke taken gemeenten bij GGD NOG hebben belegd. Ook hebben we geanalyseerd (via de begrotingen 2021 van alle GGD’en) welke taken GGD’en in andere regio’s toebedeeld hebben gekregen. Het resultaat is opgenomen als bijlage bij deze notitie.

Op basis van deze analyse adviseren wij om gericht de bereidheid bij gemeenten te verkennen om

één of meer van de onderstaande taken bij de GGD te beleggen:

I 5

Integrale JGZ voor 0-18 jarigen: Gemeenten zijn op basis van de Wet Publieke Gezondheid

verantwoordelijk voor de uitvoering van de jeugdgezondheidszorg. De jeugdgezondheidszorg

(JGZ) bestaat uit

een

landelijk

vastgesteld

preventief

gezondheidszorgpakket

dat

onder verantwoordelijkheid van de gemeenten actief wordt aangeboden aan alle jeugdigen tot 18 jaar. Gemeenten zijn daarbij vrij te bepalen door wie ze de JGZ laten uitvoeren; in

NOG wordt de taak uitgevoerd door drie zorgorganisaties voor JGZ 0-4-jarigen en de GGD voor 4-18-jarigen; in Apeldoorn wordt JGZ 0-18 uitgevoerd door het CJG. In 2016 verkende Lysias in

opdracht van het AB van GGD NOG al eens wat de consequenties zouden zijn van verschillende

manieren om een integrale JGZ voor 0-18 jaar in de regio te vormen. Beleggen bij de GGD kwam met een gecalculeerd voordeel van € 1,8 miljoen en een terugverdientijd van 1,2 jaar als gunstigste scenario uit de vergelijking. Destijds zagen de gemeenten (met uitzondering van

Apeldoorn) af van het doorzetten van integrale JGZ, vooral vanwege de veranderdruk die al aan

de orde was door de transitie van de Jeugdzorg. Vanwege de grote omvang van de taak (ca. € 13 miljoen, oftewel 2/3® van de huidige GGD-begroting) is deze voor de verkenning naar besparingsmogelijkheden en robuustheid met afstand het relevantst).

Jeugd(preventie)teams: lokaal georganiseerde teams die jeugdzorgvragen bij kinderen en gezinnen signaleren, verhelderen en aanpakken of toeleiden naar zorg. In andere regio’s krijgt

de GGD een rol toebedeeld in de organisatie van deze jeugdteams. Ook dit gaat om een

substantiële taak waar veel formatie mee gemoeid is.

Veilig Thuis: op hetzelfde schaalniveau als de GGD NOG werken gemeenten samen met de

stichting Veilig Thuis NOG. De stichting voert voor de gemeenten taken uit op het terrein van de

Jeugdwet en de WMO. In diverse regio’s is Veilig Thuis als taak bij de GGD belegd, of werken de twee organisaties onder één bestuur samen. Het is vanwege de omvang (in 2020 € 6,7

miljoen) en raakvlakken met andere GGD-taken interessant om te verkennen of onderbrengen bij de GGD of shared service-samenwerking tussen beide organisaties (zie hierna) aan de orde kan zijn.

Maatschappelijke zorg: de gemeenten in de subregio Noordwest-Veluwe en enkele andere gemeenten hebben taken op het gebied van maatschappelijke zorg (bv. centrale toegang,

bemoeizorg en de backoffice) belegd bij de GGD. Als alle gemeenten die deze taak nu niet bij

de GGD maar elders hebben belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra omzet voor de GGD (+ 14,7%).

Ons advies is om nu gericht voor deze taken te inventariseren of gemeenten bereid zijn deze taak bij de GGD te beleggen. Delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties

Een andere manier om de GGD efficiënter te maken is het delen van het ondersteuningsapparaat met

andere (vergelijkbare) organisaties. Sommige GGD’en maken organisatorisch deel uit van een groter geheel, zoals met Veilig Thuis (12 regio’s), de Regionale Ambulance Voorziening (7), de

Veiligheidsregio (6), een regio ! gewest! centrumgemeente (5) en Regionale inkoop jeugdhulp (2).

Van

genoemde

varianten

vallen

RAV,

een

centrumgemeente/gewest en

regionale

inkooporganisatie voor jeugd hulp af als optie, aangezien gemeenten er niet over gaan of de regionale

indeling niet aansluit.

Veilig Thuis en de Veiligheidsregio zijn in NOG op dezelfde schaal georganiseerd. Een verkenning van mogelijke synergievoordelen voor een shared service-oplossing of samenvoeging van de GGD

met genoemde organisaties moet uitwijzen welke kansen en bedreigingen en welke randvoorwaarden aanwezig zijn. Uiteraard kan dit alleen plaatsvinden als de betrokken partijen en hun besturen voor

een dergelijke optie open staan. Ons advies is om eerst bij de gemeenten te sonderen of hiervoor

überhaupt draagvlak bestaat.

5. Advies vervolgstappen Het beleggen van taken bij de GGD is niet primair een besluit van het AB, maar van de gemeenten.

Voor samenwerkingsvormen zijn andere partners nodig. Dat betekent dat voor het realiseren van een

of meer van de geschetste denkrichtingen een vervolgproces nodig is. De eerste stap in dat proces is een verzoek van het AB aan het DB om te onderzoeken op welke manier de organisatorische basis van de GGD kan worden verbreed om een efficiënte en robuuste

GGD te bewerkstelligen?

Ons advies is dat u het DB vraagt: bij de gemeenten te onderzoeken hoe de gemeenten aankijken tegen de concrete ideeën in dit

advies over het op- of overdragen van taken aan de GGD en/of samenwerking met andere organisaties. En welke overwegingen en randvoorwaarden daarbij aan de orde zijn.

op basis van deze inventarisatie voorstellen doen voor verdere vervolgstappen. Die omvatten

dan in ieder geval een overzicht van de kansrijke opties, een eerste weging van de opties vanuit het perspectief van de GGD en een helder beeld van rollen en verantwoordelijkheden bij de

verschillende scenario’s. Het DB kan deze inventarisatie voor de zomer in gang zetten, zodat kort na de zomer vervolgstappen

geduid kunnen worden. Dit vraagt van colleges een bezinning op de urgentie van de vraagstelling die

aan de inventarisatie ten grondslag ligt, op de voor de gemeente relevante criteria bij een dergelijke vraag en om een positiebepaling. Wij adviseren de colleges de inventarisatie tijdig met de betrokken

portefeuillehouders te bespreken en ook de raad bij deze gedachtevorming te betrekken. Vanuit de GGD

kunnen

AB-leden

daarbij

worden

ondersteund,

bv.

door

overzichten,

een

standaardpresentatie en leidraden voor bestuurders en beleidsmedewerkers.

las ADVIES

Bijlage: analyse takenpakket GGD’en A. Keuzes van gemeenten binnen bestaande takenpakket GGD NOG

In onderstaand overzicht is van de zogenaamde ‘B-taken’ opgenomen welke NOG-gemeenten welke taak hebben belegd bij de GGD.

z z Z zZ z Z/Z

z z z zZ

JG 4-18

Nee

Lijkschouw

Coördinatie MZ en ondersteuning

Nee

Nee Ja

Nee

Bemoeizorg

Nee

Nee Ja

Nee

MZ Centrale toegang

Nee

Nee Ja

Nee

MZ backoffice

Nee

Nee Nee

Nee

Gemeente

Product

z z zZ z Z

Spreekuur dak en thuislozen

Nee

Nee Ja

Nee

WMO kwaliteitsonderzoeken

Nee

WMO calamiteiten

Nee

WMO toezicht beschermd wonen en maatschapelijke opvang

Nee

Nee Ja

Nee

Er is dus een aantal taken dat niet door alle gemeenten bij de GGD is belegd. Naast de vraag of een gemeente de taak heeft belegd is voor onze verkenning de vraag relevant hoe omvangrijk de taak is. In onderstaande figuur is grafisch weergegeven hoe de omvang van taken zich bij benadering tot elkaar verhoudt.

Indicatieve omvang van taken (fte per inwoner)

Maatschappelijke Zorg

JG 4-18

■ JG4-18 ■ Maatschappelijke Zorg ■ WMO

Uit deze uitwerking blijkt een heldere prioritering dat de volgende twee onderwerpen gericht bij gemeenten bevraagd kunnen worden: de impact

van maatschappelijke zorg is voor de GGD NOG in potentie het grootst: als alle gemeenten die deze taak nu niet bij de GGD maar elders hebben

belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra omzet voor de GGD (+ 14,7%). De impact van JGZ 4-18 in Apeldoorn is ca. € 1,4 miljoen. De WMO-taken hebben een zeer gering effect op de totale omzet van de GGD.

B. Keuzes van gemeenten voor nieuwe taken GGD NOG Het gaat hier om extra taken die andere GGD’en wel uitvoeren en GGD NOG niet (tussen haakjes is steeds het aantal GGD-regio’s genoemd waar

de taak wordt uitgevoerd door de GGD). In groen staan de taken genoemd die in NOG elders zijn belegd (dat zijn voor onze verkenning relevante

onderwerpen), in paars de taken die nog niet worden ingevuld. Gezondheidsbescherming: Centrum seksueel geweld (6 regio’s), zorgcoördinatie mensenhandel (1) Gezondheidsbevordering: aanpak laaggeletterdheid (1), gezondheidsregisseurs (2)

OGGZ/vangnet: Advies en meldpunt WVGGZ (20), wijk-GGD’er (6), drugshulp (2), nazorg ex-gedetineerden (2), ketenaanpak ! toezicht sekswerk (6), housing first (2)

Jeugdgezondheidszorg 0-18 (19), leerplicht (6), jeugdpreventieteam (11) Veilig Thuis (12, soms als aparte GR/organisatie wel gezamenlijk ingezet)

Voor onze verkenning is ook de omvang van de genoemde taken relevant. In onderstaande grafiek zijn de taken opgenomen met hun omvang; de omvang is naar verhouding met de onder A. getoonde grafiek.

Indicatie omvang taken (fte per inwoner)

Veilig Thuis

Jeugdgezondheidszorg

Jeugdpreventieteam

Meld... WVG...

Centr... seks... geweld

Wijk-GGD’er

Bureau leerpl...

■ Jeugdgezondheidszorg

■ Veilig Thuis

■ Meldpunt WVGGZ

■ Centrum seksueel geweld

■ Nazorg ex-gedetineerden

■ Zorgcoördinatie mensenhandel

■ Wijk-GGD'er

■ Ketenaanpak / toezicht sekswerk ■ Bureau leerplicht

Na...

K...

Zor...

t... s...

■ Jeugdpreventieteam

Uit de confrontatie van beide aspecten (al een gemeentelijke taak / omvang) komen Jeugdgezondheidszorg (0-4), jeugdpreventieteams en Veilig

Thuis als prioritaire thema’s naar voren.

Noord- en Oost-Gelderland Takendiscussie; bepaling nieuwe koers

April 2021 Vastgesteld door algemeen bestuur GGD NOG op 8 juli 2021

COVID19, begrotingen onder druk bij vele gemeenten, de toenemende vraag naar eigentijdse dienstverlening en toepasbare kennis; Het maakt dat dit een tijd is die vraagt om verandering in de organisatie en de governance van de GGD. Om die verandering vorm te geven is het algemeen bestuur

gestart met een takendiscussie. Na twee digitale bijeenkomsten en vele gesprekken met wethouders, medewerkers van gemeenten en medewerkers van de GGD is langzaamaan een beeld ontstaan van

een aantal uitgangspunten voor de toekomst. Een antwoord op de vragen; welke GGD willen we zijn, en hoe verhouden we ons als aparte gemeenten en als collectief van gemeenten (de eigenaren) tot de

GGD die we willen zijn?

De gesprekken om de takendiscussie zijn gevoerd aan de hand van een vijftal dilemma's. Uit die

gesprekken bleek dat er ondanks aanvankelijke verschillen van inzicht vaak een rode draad te onderscheiden viel. De GGD wordt gezien als een belangrijke partner; voor kennis, netwerk en dienstverlening. De rode draad uit de gesprekken is hieronder op thema gegroepeerd.

De bestuurlijke aansturing van de GGD NOG De GGD is van 22 gemeenten. Met elkaar overeenstemming vinden is van groot belang, vanwege de

schaalvoordelen

het

gezamenlijk

zorgen

voor

een

basis-infrastructuur

voor

publieke

gezondheidszorg. In veel gesprekken kwam terug dat de GGD primair op NOG-regioniveau

aangestuurd moet worden. De GGD zal tegelijkertijd alles in het werk stellen om met haar bestaande producten en diensten zo flexibel en vraaggericht mogelijk aan te sluiten bij lokale vragen.

Uitgangspunten: •

De bestuurlijke aansturing van de GGD organiseren we op regionaal niveau

•

Er is een regionale bestuursagenda GGD per gemeentelijke collegeperiode, die aansluit bij de

lokale infrastructuren en ambities. Deze geeft inhoudelijke input aan het lokale/sub-regionale

gezondheidsbeleid van gemeenten en voor de sub-regionale uitvoeringsagenda op publieke gezondheid. •

De GGD is als publieke organisatie vertrouwd adviseur voor de sub-regionale/lokale uitvoeringsagenda Publieke Gezondheid.

De GGD is van de gemeenten We streven naar meer nabijheid. Daarom kiezen we er voor dat gemeenten en GGD een besluitvormingsproces primair inrichten vanuit goed partnerschap van alle actoren en hun eigen rol. De GGD is van de gemeenten. Namens de gemeenten onderhoudt zij een basis-infrastructuur voor

publieke gezondheidszorg in de regio. De keuzes die gemeenten maken in vergroten of verkleinen van het takenpakket van hun GGD bepaalt de prijs en kwaliteit van de basis-infrastructuur. Een handvat voor ruimte voor de GGD bij ontwikkeling biedt het ABCD model en het matrix van

producten.

Uitgangspunten: •

Gemeenten bepalen door keuzes in het takenpakket van de GGD de basisinfrastructuur voor

publieke gezondheidszorg in de regio. o o

de besluitvorming die de basisinfrastructuur aangaat is altijd regionaal

Medewerkers gemeenten en medewerkers GGD kunnen gezamenlijk gevraagd en

ongevraagd het bestuur adviseren. Eventuele verschillen van inzicht dienen daarbij helder voorgelegd te worden.

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://besluitvorming.doetinchem.nl/api/v1/meetings/7657/documents/39293