Bijlage 2: Jaarverslag 2024
Tekst van het document
Versie: april 2025
Pagina
38
Nieuwe urgentieclassificatie Om een betere inschatting te maken met welke urgentie een ambulance bij een patiënt moet zijn, heeft de ambulancesector een verbeterde urgentie-indeling geïmplementeerd. In 2024 is de ambulancesector gestart met de invoering. Ook binnen AGM passen we sinds 2024 een aantal van deze nieuwe urgentieclassificaties toe. De uitbreiding van het aantal urgenties is gedaan op medisch-logische gronden. Er is van drie naar zeven urgenties uitgebreid. De urgenties A0 (hoogste spoed) en B (planbare ambulancezorg) zijn in onze regio volledig geïmplementeerd, de C-urgenties (verwijzing en zelfzorgadvies) implementeren we in 2025. De urgenties A1 en A2 zijn niet veranderd. Zorgdifferentiatie AGM biedt verschillende vormen van ambulancezorg. Hierbij gaat het om hoog complexe ambulancezorg, midden complexe ambulancezorg en rapid responders2. De meldkamer bepaalt welke zorg wordt ingezet. Bij de allerhoogste spoed (zoals bij een adem- of circulatiestilstand) alarmeert zij ook andere hulpverleners, zodat de hulpverlening zo snel mogelijk wordt opgestart. Een groot deel van de zorgvragen kunnen we goed ter plaatse behandelen. De patiënt hoeft dan niet naar het ziekenhuis. Daarbij is niet de snelheid, maar de kwaliteit van zorg die we de patiënt bieden van doorslaggevend belang.
Sinds januari 2024 voert AGM een pilot uit met Physician Assistants (PA)3 als mogelijke nieuwe vorm van zorginzet. Tijdens deze pilot is geconcludeerd dat ook PA’s zorg leveren die toegankelijk, van goede kwaliteit en veilig is. AGM gaat daarom verder met het voorbereiden van de invoering van PA-zorgverlening. Ambulancezorg na een mobiel zorgconsult Een inzet van een ambulance eindigt in toenemende mate in een mobiel zorgconsult (zorg ter plaatse), in plaats van vervoer naar het ziekenhuis. Wij geven de patiënt dan zelf medische hulp, instructie, advies en soms een doorverwijzing. De patiënt hoeft dan niet door ons naar het ziekenhuis gebracht te worden. Soms moet een ambulance toch terugkomen nadat een patiënt is thuisgelaten. AGM heeft onderzocht wat de reden is dat de ambulance een tweede keer binnen drie dagen bij dezelfde patiënt terugkomt. We vinden het belangrijk dit te weten om ervan te leren en onze zorgverlening te verbeteren. In bijna de helft van de gevallen gaat het om een ziekte waarbij we sowieso vaker ter plaatse komen (bv. bij COPD). Over het onderzoek en de resultaten heeft AGM landelijk en internationaal gepubliceerd.
Doelenboom mobiele zorg Nota Goede ambulance zorg/ Jaarplan Ambulance zorg NL
Wat wilden we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogde effect?
Strategisch doel
Operationeel doel
Prestaties 2024
Maatschappelijke effect
Bereikbare en beschikbare zorg
Ambulancezorg is 24/7 beschikbaar voor alle inwoners in de regio.
De patiënt voorzien van tijdige ambulancezorg.
AGM heeft in 2024 het aantal diensten uitgebreid.
Beschikbaarheid van de juiste zorg op het juiste moment.
Bereikbare en beschikbare zorg
De juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste plek, door de juiste zorgverlener.
De patiënt met een acute zorgvraag wendt zich tot het regionale loket voor de acute zorg.
In 2024 hebben de ROAZregio’s voorbereidingen getroffen voor het operationaliseren en implementeren van zorgcoördinatie. AGM levert een actieve bijdrage aan dit traject. Vanuit de meldkamer ambulancezorg wordt nauw samengewerkt met
Beschikbaarheid van de juiste zorg op het juiste moment.
2 De Rapid Responder is een klein ambulancevoertuig, waarin een ambulanceverpleegkundige alleen rijdt. De Rapid Responder
biedt dezelfde hulp als een gewone ambulance. Het enige dat een Rapid Responder niet kan, is een patiënt naar het ziekenhuis vervoeren. 3 Physician Assistent (PA): de PA heeft meer medische bevoegdheden dan een ambulanceverpleegkundige. De PA verricht ter plaatse medische zorg en geeft aan wat de best passende (vervolg)zorg is (bijvoorbeeld een verwijzing naar een huisarts of andere zorgverlener).
Versie: april 2025
Pagina
39
Nota Goede ambulance zorg/ Jaarplan Ambulance zorg NL
Wat wilden we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogde effect?
Strategisch doel
Prestaties 2024
Maatschappelijke effect
Operationeel doel
huisartsen(posten), thuiszorg en geestelijke gezondheidszorg. Patiënt centraal
De patiënt weet waar de ambulancezorg voor staat.
Potentiële patiënten richten zich met de juiste zorgvraag tot de ambulancezorg
AGM ziet een toename van het aantal mobiele zorgconsulten (zorgafhandeling ter plaatse). Niet al deze zorgvragen horen bij de ambulancezorg thuis. Door de patiënt de juiste (vervolg) informatie te verstrekken stuurt AGM op de juiste spreiding van acute zorg.
Geen onrechtmatig gebruik van acute zorg. Juiste toewijzing van (acute) zorg.
Veiligheid.
Veilige zorgverlening.
Leveren van zorg in een veilige werkomgeving.
Onderzoek naar her consulten bij mobiele zorg.
Veiligheid patiënt en ambulanceprofessional is optimaal gewaarborgd.
Professionaliteit en professionele standaard.
Leveren van goede ambulancezorg.
AGM houdt zich aan landelijke richtlijnen en wetgeving voor goede ambulancezorg en scoort voldoende tot goed op de kwaliteitssignalen van het kwaliteitskader ambulancezorg.
Alle ambulancezorgprofessionals voldoen aan de eisen die aan hun gesteld worden op het gebied van bekwaam en bevoegdheid.
De patiënt ontvangt hoge kwaliteit van zorg.
Professionaliteit en professionele standaard/ samenwerken.
Verantwoorde ambulancezorg bij rampenbestrijding en crisisbeheersing.
Werken volgens grootschalige geneeskundige hulpverlening (GGB).
Jaarlijks neemt AGM deel aan de multi-realistische oefening van de veiligheidsregio. Daarmee bereidt AGM zich voor op opschalings-scenario’s.
Voorbereiding op GGB.
Samenwerken
Meerwaarde voor de keten van acute zorg door kennisdeling en samenwerking met partners binnen de sector.
Knelpunten in acute zorg en dienstverlening zoveel mogelijk voorkomen.
AGM heeft samen met de huisartsenposten gewerkt aan herziende samenwerkingsafspraken. Het convenant ligt ter beoordeling voor bij de HAP’s.
Doelmatige, goed afgestemde keten van diensten op het gebied van acute en opgeschaalde gezondheidszorg.
1.4.2
Meldkamer en zorgcoördinatie
Situatie Meldkamer Ambulancezorg In 2023 (maar ook daarvoor) is de uitstroom van personeel vanwege de verhuizing van de meldkamer naar Apeldoorn groter geweest dan normaal. In 2023 en 2024 is extra geïnvesteerd in werving, selectie en opleiding van nieuwe collega’s. Dit zorgde voor meer instroom van nieuwe collega’s. De uitstroom van collega’s is in 2024 beperkt gebleven. Het ‘op formatie komen’ is onderdeel van onze meerjarenplanning. In 2024 is gewerkt volgens een nieuw werkproces. Zo wordt een gedeelte van de werkprocessen vanuit de meldkamer in Apeldoorn uitgevoerd en een gedeelte vanuit Arnhem. De beoogde verbetering in het ambulancezorgproces is hierbij uitgebleven. Daarnaast leert de ervaring dat de meldkamercentralisten het splitsen van de werkprocessen als ongewenst ervaren, daarin zien we ook een toegenomen belasting van de centralisten. Om de meldkamer robuust en toekomstbestendig in te richten is in 2024 gestart met een onderzoek hoe hier het beste uitvoering aan gegeven kan worden. Bij deze heroriëntatie wordt niet alleen naar het werkproces gekeken, maar
Versie: april 2025
Pagina
40
ook naar de locatie. Vanuit een eerste verkenning is de voorkeur uitgesproken om de processen samen te brengen in Apeldoorn. In 2025 verwachten we hier meer duidelijkheid over. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers In 2024 heeft AGM, in samenwerking met Gelderland-Zuid, een project uitgevoerd om de duurzame inzetbaarheid van MKA-centralisten te verbeteren. Hiermee is gestart naar aanleiding van signalen dat de duurzame inzetbaarheid en het werkplezier van centralisten onder druk staat. Na een grondige probleemanalyse is een advies opgesteld met acties om MKA-centralisten duurzaam inzetbaar te maken en te houden. Dit is belangrijk omdat we huidige en nieuwe collega’s in goede gezondheid aan ons willen blijven binden. In 2025 start AGM met het uitvoeren van de acties. Planmodule ambulancezorg De meldkamer heeft in 2024 nieuwe ondersteunende software geïmplementeerd. De software helpt bij het effectief en efficiënt inplannen van planbare ambulancezorg. De applicatie maakt het mogelijk dat ketenpartners via een digitaal portaal planbare ambulancezorg aanvragen. Dit reduceert het telefonisch contact. Dit scheelt naar verwachting tijd voor de zorgverleners en het zorgt voor minder werkdruk binnen de meldkamer.
Dit zorgt ook voor een completere informatievoorziening voor zowel de meldkamer, als de rijdienst, zeker wanneer zorginstellingen in de toekomst zelf digitaal een aanvraag tot vervoer bij ons doen. In 2025 wordt aan de implementatie een vervolg gegeven en worden partijen die planbare ambulancezorg aanvragen actief betrokken bij dit proces. Samenwerking Oost-5 Binnen de meldkamer werken we samen met andere regio’s van Oost-Nederland (Oost-5): Gelderland-Zuid, Noord- en Oost-Gelderland, Twente en IJsselland. Waar 2023 in het teken stond van de migratie van de MKA en elkaar leren kennen, heeft directie, management en teamleiding in 2024 de samenwerking geïntensiveerd. Samen hebben zij een traject doorlopen dat meer inzicht heeft gegeven in elkaars regionale beleid, bedrijfsvoering en visie. Samen met zorgverzekeraars is het inkoopproces 2025 voor de meldkamerzorg voorbereid. We gaan door met het intensiveren van de samenwerking. Zorgcoördinatie Goede resultaten uit een pilot zorgcoördinatie heeft AGM in 2024 bestendigd: het betreft het digitaal uitwisselen van triageberichten tussen de meldkamer en de huisartenspoedpost. Het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) heeft opdracht gekregen om de implementatie van (virtuele) zorgcoördinatie verder te begeleiden. Daar blijven wij bij aansluiten. Doelenboom Meldkamer en Zorgcoördinatie Nota Goede ambulancezorg/Jaarplan Ambulancezorg NL
Wat wilden we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogde effect ?
Strategisch doel
Operationeel doel
Prestaties 2024
maatschappelijk effect
Bereikbare en beschikbare zorg
Ambulancezorg is 24/7 beschikbaar voor alle inwoners in de regio Gelderland-Midden.
De patiënt voorzien van tijdige ambulancezorg.
Er is hard gewerkt om de formatie van de meldkamer beter op orde te krijgen. Daar zijn goede stappen in gezet en de vaste formatie van het team is verder toegenomen. Een goede formatie en het kunnen invullen van benodigde diensten (en deze op termijn ook uitbreiden) draagt
De meldkamer ambulancezorg is bereikbaar en beschikbaar om zorgvragen te ontvangen en verwerken. Hierdoor werken we aan de juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste plek, door de juiste zorgverlener.
Versie: april 2025
Pagina
41
Nota Goede ambulancezorg/Jaarplan Ambulancezorg NL
Wat wilden we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogde effect ?
Strategisch doel
Operationeel doel
maatschappelijk effect
Prestaties 2024
bij aan betere bereikbaarheid van de meldkamer. In 2024 hebben we op gezette tijden uitgebreid met een tussendienst. Bereikbare en beschikbare zorg
De juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste plek, door de juiste zorgverlener.
Een inwoner met zorgvraag wordt door de best passende zorgverlener geholpen. Ook als de inwoner een ‘verkeerde’ toegang tot de zorg kiest.
Er is ingespannen om structurele overleggen tussen ketenpartners weer in te richten. De meldkamer werkt veelvuldig samen met de huisartsenspoedpost en een goede relatie en werkafspraken zijn dan van belang. We zetten de samenwerking met de acute nachtzorg (thuiszorg) voort. We participeren actief in beleidsontwikkeling zorgcoördinatie.
Ongeacht de zorgvraag of zorgingang van een patiënt, wordt de patiënt geholpen door de juiste zorgverlener.
Patiënt centraal
De patiënt weet waar ambulancezorg voor staat.
Potentiële patiënten weten wanneer zij zich met een zorgvraag tot ambulancezorg moeten richten
De vraag naar acute zorg neemt toe, het is belangrijk om het mogelijk te maken de juiste zorg toe te wijzen. Met ketenpartners maken we daar passende afspraken over.
De zorgverlening is patiëntgericht en met maatwerk afgestemd.
Versie: april 2025
Pagina
42
Wat heeft het programma Ambulancezorg in totaliteit gekost? Overzicht baten en lasten Realisatie Bedragen x € 1.000 2023 7.1 Volksgezondheid
Begroting 2024
3e Gew. Begr. 2024
Realisatie 2024
Meldkamer en Zorgcoördinatie
4.516
2.542
3.027
3.322
Mobiele zorg
24.967
28.864
27.571
28.970
Lasten
29.483
31.406
30.598
32.292
Rijksbijdragen
205
215
76
76
Zorgverzekeraars
27.941
28.919
31.498
31.454
Overige baten
4.378
4.473
1.933
3.561
Baten
32.524
33.606
33.507
35.091
Doorbelasting
-2.018
-2.200
-2.909
-2.888
Resultaat voor bestemming
1.023
0
0
-89
Mutatie reserves
-1.023
0
0
89
Resultaat na bestemming
0
0
0
0
Vennootschapsbelasting
0
0
0
0
Resultaat na belasting
0
0
0
0
7.1 Volksgezondheid
Het resultaat van het programma Ambulancezorg voor resultaatbestemming bedraagt € 0,1 miljoen nadelig en wordt overeenkomstig wet- en regelgeving onttrokken aan de reserve aanvaardbare kosten. Dit resultaat bestaat uit een negatief resultaat bij de meldkamer van € 0,2 miljoen met name door inzet van externe inhuur en een positief resultaat van € 0,1 miljoen bij mobiele zorg. De totale lasten zijn € 1,7 miljoen hoger dan begroot. Dit zijn hogere personeelslasten voor € 2,1 miljoen. Dit is veroorzaakt door niet ingevulde personeelsformatie wat heeft geleid tot extra externe inhuur kosten (€ 0,9 miljoen na vacatureruimte) en uitbetalingen van niet opgenomen vakantiedagen (€ 0,2 miljoen). Daarnaast zijn de kosten hoger door deelname aan de FLO-regeling (€ 1,0 miljoen) welke grotendeels worden gecompenseerd door de declaratie bij VWS. De hogere personeelslasten worden gecompenseerd door lagere huisvestingslasten (€ 0,1 miljoen) en lagere kapitaallasten door uitgestelde investeringen (€ 0,3 miljoen). De baten zijn € 1,6 miljoen hoger dan verwacht en volledig gerealiseerd vanuit de overige baten. Dit zijn de meer opbrengsten vanuit de FLO (€ 0,9 miljoen), vergoedingen vanuit samenwerkingsafspraken (€ 0,6 miljoen) en de verkoop van bedrijfsmiddelen (€ 0,1 miljoen).
1.5
Programma Bedrijfsvoering
Algemeen Het programma bedrijfsvoering ondersteunt het primaire proces van de afdelingen in het bedrijfsvoeren. Dit gebeurt zowel vanuit kaderstellende, controlerende, uitvoerende als service verlenende rollen op gebied van Control, Juridische zaken, Kwaliteit, Informatiebeveiliging, Privacy, Inkoop, Financiën, Informatievoorziening, ICT, HRM, Facilitair en Communicatie. We werken vanuit diverse wet- en regelgeving op het gebied van bijvoorbeeld financiën, arbo, kwaliteit, informatiebeveiliging, arbeidsvoorwaarden, privacy en de aanbestedingswet. In 2024 is uitvoering gegeven aan het meerjarenprogramma Samen. Beter. Bedrijfsvoeren. om het bedrijfsvoeren binnen VGGM te versterken. Daarnaast is invulling gegeven aan diverse beleidsontwikkelingen onder andere als gevolg van veranderende wet- en regelgeving. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wetgeving op gebied van informatieveiligheid.
Versie: april 2025
Pagina
43
Samen. Beter. Bedrijfsvoeren. Binnen VGGM bestaat de noodzaak om op korte termijn ondersteuning op het bedrijfsvoeren en de onderlinge samenwerking in de organisatie te versterken en verbeteren. Dit is een belangrijke conclusie uit KPMG-onderzoek (2023). Het gaat om een behoorlijke inhaal- en verbeterslag: investering is nodig in de robuustheid van de systemen, het beschrijven van de processen, het versterken van het management en de wijze van samenwerken om toekomstige risico’s het hoofd te bieden. Dit sluit ook aan bij de resultaten van de Benchmark van Berenschot op de personele overhead uit 2021. Daarom heeft VGGM in 2023 het meerjarenprogramma Samen. Beter. Bedrijfsvoeren. (SBB) ingericht. Met behulp van KPMG en in afstemming met de bestuurlijke begeleidingscommissie is een programmaplan opgesteld. Binnen het programma worden vijf deelprojecten onderscheiden: • Management & Organisatie • Data & Systemen • Mensen & Cultuur • Processen & Procedures • ViA (VGGM-implementatie AFAS) Resultaten van het programma zijn onder andere verbetering van de planning & control cyclus en het interne toezicht. Daarnaast het vergroten van de capaciteit van Informatievoorziening & ICT met als doel om de informatievoorziening te verbeteren, risico’s rond cybercrime te mitigeren en het verbeteren van de bronregistratie voor het primaire proces.
Met het bestuur is het ambitieniveau bepaald waarbij we gedurende de looptijd van het programma ontwikkelen van niveau 1 (incidenteel georganiseerd) naar niveau 3 (gestandaardiseerd georganiseerd). Het versterkingsbudget is volledig uitgenut. Om 2024 financieel sluitend te maken en de voortgang van het programma te borgen is tevens kritisch gekeken naar de inzet van bestaande bedrijfsvoeringbudgetten en formatie. In 2024 zijn de deelprojectgroepen ingericht en zijn de eerste stappen gezet richting niveau 3. De eerste processen zijn ingericht in AFAS (inrichting CRM JGZ, contractbeheer en financiën). Op gebied van compliance zijn belangrijke stappen gezet in het voorkomen van risico’s op gebied van rechtmatigheid en informatieveiligheid. Ook is een 0-meting houding en gedrag gehouden onder alle medewerkers. In 2025 wordt verder gewerkt om de risico’s op de benoemde sporen van het programma te verminderen en te borgen. Er wordt een impactanalyse gemaakt om inzicht te krijgen in het gevolg van het temporiseren van de versterkingsgelden. Beleidsontwikkeling Informatievoorziening en digitale transformatie De ontwikkeling om informatiesystemen naar de cloud te brengen zetten wij voort. Hiermee voldoen wij aan weten regelgeving, verminderen we de beheerslast van het ICT-team en kunnen we bijblijven in de technologische ontwikkelingen.
Dit is een continue ontwikkeling die zich ook de komende jaren doorzet. Landelijk bestaat steeds meer behoefte om data uit te wisselen. Niet alleen met andere veiligheidsregio’s, maar ook met ketenpartners. Het verbeteren van datakwaliteit blijft onze focus. In 2024 hebben we gewerkt aan de implementatie van het datawarehouse naar de cloud. Hier bouwen we de komende jaren op verder. De uitvoering van een aantal ICT infrastructurele projecten zoals de vervanging van de telefooncentrale, Wifi netwerk en het Datacenter zijn of worden enigszins later uitgevoerd dan gepland om moverende redenen (capaciteit, samenhang of aanvullende analyse). Zo is eind 2024 de vervanging van de telefooncentrale gestart na een nieuwe marktverkenning. De investeringen voor en uitvoering van deze projecten lopen door in 2025 waarin realisatie alsnog zal plaatsvinden. Informatiebeveiliging en privacy Door de taken van de CISO en de taken van de Functionaris Gegevensbescherming onder te brengen in twee separate functies en uitbreiding van formatie is de noodzakelijk scheiding tussen kaderstelling en uitvoering gecreeerd. In 2024 hebben we verder gebouwd aan visie en beleid en het robuuster maken van onze systemen als het gaat om onze informatiebeveiliging en privacy. We willen risico’s terugdringen. De belangrijkste risico’s zijn in beeld.
Implementatie en betere borging van bestaande maatregelen zijn de volgende stap. Bewustwording bij medewerkers houdt onze continue aandacht.
Versie: april 2025
Pagina
44
Informatiebeheer In 2024 is door VGGM een eerste stap gezet om de traditionele documentaire informatievoorziening (DIV) om te vormen naar een toekomstbestendig informatiebeheer. De huidige situatie is onderzocht en er is een plan van aanpak opgesteld hoe toe te werken naar een pragmatisch informatiebeheer dat past bij de werkomgeving. Met als belangrijkste uitgangspunt wat realiseerbaar en werkbaar is binnen de wettelijke kaders. Een belangrijk besluit hierin is het organiseren van informatiebeheer bij de bron. Dit heeft geleid tot minder ad-hoc werken en meer proces- en procedure gericht werken. Hierdoor is dossiervorming direct uitvoerbaar in het proces waardoor informatiebeheer naar de voorkant verschuift en niet achteraf nog uitgevoerd moet worden. Er wordt gewerkt aan een ‘kapstok’ voor informatiebeheer met duidelijke principes, kaders en richtlijnen. Aandachtspunt hierbij is organisatie brede samenwerking. De Wet open overheid (Woo) is in 2023 inwerking getreden. De wet verplicht overheden om ervoor te zorgen dat overheidsinformatie vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. De resultaten van de nulmeting die voor de invoering van de Woo in 2023 is uitgevoerd én het onderzoek van de archivaris van het Gelders Archief, hebben geleid tot een breed plan van aanpak voor het duurzaam toegankelijk maken van het informatiebeheer binnen VGGM.
In 2024 is verder gewerkt aan het Documentair Structuurplan (DSP): het fundament van het informatiebeheer. Het DSP gaat overzicht bieden van alle aanwezige informatie- en archiefbestanden van VGGM in relatie tot het werk dat wordt gedaan en in relatie tot relevante wet- en regelgeving, zoals bijvoorbeeld de Woo, de AVG en de Archiefwet. Daarnaast is een project gestart rondom het beheer van de (meta) data in MS365 om meer grip en inzicht te krijgen op de bestaande informatie. Rechtmatigheid Over het verslagjaar 2024 neemt VGGM een rechtmatigheidsverantwoording op in de jaarrekening waarmee VGGM voldoet aan de vernieuwde wetgeving. Het doel is met een redelijke mate van zekerheid vast te stellen dat financiële beheershandelingen hebben plaatsgevonden binnen de kaders van wet- en regelgeving en de begroting, waarbij geïdentificeerde verbeterpunten richting de toekomst worden aangepakt. Onderdeel hiervan zijn de uitkomsten van de interne controles om vast te stellen of wet- en regelgeving zijn nageleefd. Dit betekent dat de organisatie zelfstandig vaststelt of wordt voldaan aan het normenkader waarin relevante wet- en regelgeving is opgenomen.
In 2024 is de interne controlefunctie verder vormgegeven, zijn verbeterpunten voor het inkoopproces meegenomen bij de ViA implementatie en worden aanbevelingen vanuit de interne rapportage meegenomen in verbetervoorstellen richting verslagjaar 2025 en de toekomst. Hierover is een verdere toelichting gegeven in de paragraaf Bedrijfsvoering. Arbeidsmarkt en werkgeverschap Arbeidsmarktkrapte is een continu aandachtspunt. Met name artsen, verpleegkundigen, brandweerspecialisten, ICT’ers en bedrijfsvoeringspecialisten blijven lastig te werven doelgroepen. Juist voor die functies is het cruciaal om de continuïteit in uitvoering te borgen. Het effect van de krapte op de arbeidsmarkt is dat tijdelijke inhuur van ZZP’ers noodzakelijk was in 2024. Om dit te voorkomen en vacatures tijdig in te vullen, is actief ingezet op arbeidsmarktcommunicatie. De komende jaren is extra aandacht nodig voor een gerichte arbeidsmarktstrategie waarbij ook inclusie en diversiteit wordt meegenomen. Voor het werven van brandweervrijwilligers is in 2024 bijvoorbeeld nadrukkelijk gebruik gemaakt van social media. De Belastingdienst heeft aangekondigd om per 1 januari 2025 volledig te gaan handhaven op schijnzelfstandigheid. Als werkgever vinden wij het van belang om te voldoen aan het arbeidsrecht en daarmee aan onze verplichting richting werknemers rondom bescherming bij ontslag of ziekte.
In de praktijk betekent de handhaving dat zowel de zzp'ers als VGGM moeten zorgen voor een juiste kwalificatie van de arbeidsrelatie om correcties, naheffingen en boetes te voorkomen. Het is het van belang dat er duidelijkheid is over de werkrelatie. Hiervoor is in 2024 een Handreiking ter beoordeling van de arbeidsrelatie vastgesteld. Op basis van deze Handreiking is geïnventariseerd of er contracten zijn die aanpassing behoeven. Daarnaast borgt de handreiking het voorkomen van risico’s bij toekomstige inhuur. In de afgelopen jaren zijn er grotere verschillen ontstaan in het pakket van arbeidsvoorwaarden tussen de CAO VVT en de AVGGM/CAR- (UWO) Veiligheidsregio's. Dit leidde bij JGZ (Jeugdgezondheidszorg) tot onderlinge verschillen in waardering tussen collega's. Het werken met minder verschillende Cao’s leidt daarnaast tot minder complexiteit. In 2024 is in goed overleg met bestuur en de OR GGD gekozen om de afbouw van medewerkers
Versie: april 2025
Pagina
45
CAO VVT binnen JGZ te versnellen. Medewerkers hebben de mogelijkheid gekregen om met ingang van 1 januari 2025 vrijwillig over te stappen naar de AVGGM/CAR- (UWO) Veiligheidsregio's. Ruim 50 van de 85 medewerkers CAO VVT binnen JGZ heeft daar gebruik van gemaakt. Dit betekent dat de complexiteit nog niet op korte termijn is teruggebracht. Duurzaamheid Binnen de organisatie zijn diverse initiatieven die bijdragen aan een duurzame bedrijfsvoering. Van aandacht voor duurzaam voedsel in de kantine tot vervanging verlichting, de aanschaf van elektrische auto’s en aandacht voor gedrag. In 2024 is vanwege capaciteit nog niet ingezet op het inrichten van de CO2 prestatieladder als meetinstrument. In 2024 is de GGD aangesloten bij de Green Deal duurzame zorg.
Versie: april 2025
Pagina
46
Doelenboom Wat willen we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogd effect?
Strategisch doel
Operationeel doel
Prestaties 2024
Maatschappelijk effect
Doelmatige, doeltreffende en verantwoorde organisatie.
Stroomlijnen en digitaliseren registratieve en administratieve processen voor betere en snellere informatievoorziening.
-
Betaalbare overheid met een verantwoorde bedrijfsvoering en gewenste dienstverlening op adequaat niveau.
Meer voor minder.
-
Duurzaam ondernemen.
Gezonde financiële huishouding.
Kwaliteit van de externe (bestuurlijke) informatie en communicatie verhogen.
Adequaat budgetteren en transparant verantwoorden.
-
Samenwerking op inkoopdossiers met andere GGD’en/ Veiligheidsregio's. Doelmatig beheren en gebruiken van gebouwen door opvang van organisatiewijziging/ uitbreiding binnen de huidige gebouwen. Ondertekening Green Deal voor duurzame zorg & aansluiting bij duurzaamheidsagenda VR’s. Aandacht voor duurzaamheidsaspecten bij aanbestedingen. Inkoop elektrische auto’s bij vervanging wagenpark. Vervanging verlichting door LED. Beschikbare gelden zijn ingezet voor het realiseren van de geplande doelen.
Realiseren van voldoende financiële weerstand.
Actualisatie van het risicoprofiel in relatie tot het vastgestelde reservebeleid.
Voldoen aan de archiefwetgeving voor digitalisering.
Er is verder gewerkt aan het Document Structuur Plan (DSP) en er is een project gestart rondom het beheer van de (meta) data in MS365.
Tevredenheid bestuursorganen/-raden over de opgeleverde informatie.
-
Tijdige, rechtmatige en juiste informatie delen met ketenpartners en inwoners.
-
-
-
Goed werkgeverschap
Ingebruikname verlofsysteem waardoor werk- en verlofuren inzichtelijk zijn en hierop gestuurd kan worden. Inrichting AFAS ten behoeve van contractbeheer en financiën.
Realiseren duurzaam inzetbaar personeel en gevarieerd medewerkersbestand.
-
-
Aantrekkelijk werkgever zijn, nu en in de toekomst
-
Interne kennisdeling en aandacht voor vormgeving, leesbaarheid en taalgebruik van bestuurlijke documenten. Directie en medewerkers van de VGGM onderhielden op ambtelijk en bestuurlijk niveau goede contacten met de gemeenten. De raadsinformatieavonden, ambtelijke overleggen en gesprekken met stakeholders zijn terugkerende initiatieven. Aangesloten bij het actualiseren van de nieuwe VeRA (Veiligheidsregio Referentie Architectuur), zodat we deze nieuwe referentie architectuur actief kunnen gaan naleven in de komende periode. Een start gemaakt met de ontwikkeling van een Data Governance Framework, zodat we onze (meta)datakwaliteit op diverse dimensies kunnen gaan monitoren en verbeteren.
Investeren in leiderschap door het introduceren van organisatie brede managementdagen (gericht op organisatieontwikkeling, intervisie en leiderschapsontwikkeling) Aandacht voor diversiteit en inclusie bij werving en selectie.
Verantwoorde besteding van gemeenschapsgeld.
Een goede en transparante besturing van de organisatie en het in verbinding zijn met de relaties van de organisatie (gemeenten, ketenpartners, inwoners, bedrijven) met informatie-uitwisseling.
Een organisatie die een afspiegeling vormt van de maatschappij, met medewerkers die vakbekwaam zijn én blijven en waarbij continu geanticipeerd wordt op ontwikkelingen.
Tijd en plaats onafhankelijk werken is mogelijk voor alle kantoormedewerkers
Versie: april 2025
Pagina
47
Wat willen we bereiken?
Wat hebben we bereikt?
Wat is het beoogd effect?
Strategisch doel
Operationeel doel
Prestaties 2024
Maatschappelijk effect
(borgen continuïteit van de organisatie).
-
Met diverse werving en selectieprocedures hebben we een betere aansluiting met de doelgroep gezocht. Dit hebben we gedaan door onze vacatures actief op andere kanalen te plaatsen, tekstueel beter aan te sluiten op de doelgroep en landelijke krachten te bundelen (werving vrijwilligers).
Wat heeft het programma Bedrijfsvoering in totaliteit gekost? Overzicht baten en lasten Bedragen Realisatie x € 1.000 2023 0.4 Overhead
Begroting 2024
3e Gew. Begr. 2024
Realisatie 2024
Bedrijfsvoering
24.408
26.438
27.508
26.188
Lasten
24.408
26.438
27.508
26.188
Rijksbijdragen
158
56
56
56
Overige baten
2.193
934
974
1.086
Baten
2.351
990
1.030
1.142
Doorbelasting
22.676
25.247
25.880
26.127
Resultaat voor bestemming
619
-200
-597
1.082
Mutatie reserves
254
200
597
412
Resultaat na bestemming
873
0
0
1.493
Vennootschapsbelasting
0
0
0
0
Resultaat na belasting
873
0
0
1.493
0.4 Overhead
Het financiële resultaat van het programma Bedrijfsvoering is € 1,5 miljoen voordeliger dan begroot. Analyse van het resultaat over het hele programma: Het later realiseren van een aantal projecten leidt tot een voordeel op de begrootte exploitatie kosten van € 1,3 miljoen. Dit zijn veelal reguliere vervangingen die getemporiseerd zijn door projecten binnen het programma SBB prioriteit te geven. Daarnaast zijn hierdoor ook de geplande investeringen vertraagd en leiden tot een voordeel van € 0,7 miljoen. Door moeilijk invulbare vacatures die zijn ontstaan bij de gewenste uitbreidingen in relatie tot de versterking bedrijfsvoering is een financieel nadeel ontstaan van € 0,9 miljoen. Dit nadeel is het saldo van externe inhuur (€ 3,1 miljoen) en vacature ruimte (€ 2,2 miljoen). Daarnaast leidt het rentevoordeel een bijdrage aan het financiële resultaat (€ 0,3 miljoen). Tenslotte zijn de overige baten € 0,1 miljoen hoger vanwege beperkte extra opbrengsten vanuit detacheringen. Versterking Samen.Beter.Bedrijfsvoeren. De kosten van de versterking Samen.Beter.Bedrijfsvoeren zijn integraal onderdeel van de programmaverantwoording bedrijfsvoering en hebben met name betrekking op externe inhuur. Gezien het belang van de versterking bedrijfsvoering is specifieke toelichting van de gemaakte kosten opgenomen.
De kosten voor de versterking bedroegen € 2,1 miljoen, waarvan € 0,4 is gedekt vanuit de reserve versterking bedrijfsvoering). Vanuit de gemeente bijdrage was € 1,0 miljoen extra beschikbaar en door autonome groei van de organisatie en herprioritering van geplande vervangingsprojecten is de resterende € 1,1 gedekt. Van de kosten in de exploitatie heeft € 1,1 miljoen betrekking op de implementatie van AFAS en € 1,0 miljoen op kosten voor de sturing op de integrale versterking en deelprojecten binnen de aandachtsgebieden Management & Organisatie, Mens & Cultuur, Data & Systemen en Processen en Procedures.
Versie: april 2025
Pagina
48
2
Paragrafen
2.1
Weerstandsvermogen en risicobeheersing
Algemeen Het weerstandsvermogen is het vermogen van de organisatie om omvangrijke tegenvallers op te vangen, zonder dat aanpassing van het beleid nodig is. Het weerstandsvermogen dient dus om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. De weerstandscapaciteit bestaat uit de beschikbare middelen om risico’s op te vangen als deze zich voordoen. Voor zover VGGM daar niet toe in staat is, is wettelijk geregeld dat de deelnemende Gemeenten aanspreekbaar zijn voor tekorten. Het Bestuur kiest ervoor om onderscheid te maken tussen majeure en beperkte risico’s op tekorten en heeft in haar beleid weerstandsvermogen en risicobeheersing dit nader uitgewerkt. Beleid weerstandsvermogen en risicobeheersing Het beleid over weerstandsvermogen en risicobeheersing staat in de beleidsnota ‘Weerstandsvermogen & Risicobeheersing’ vastgesteld voor de periode 2024-2027. Dit zijn de hoofdlijnen van dit beleid: • De belangrijkste risico’s en risico’s die mogelijk op termijn impact hebben op de begroting staan overzichtelijk in de paragraaf ‘Weerstandsvermogen en risicobeheersing’ gesplitst naar VGGM en Ambulancezorg. Dit is vanwege de wettelijke verplichting voor het aanhouden van de Reserve Aanvaardbare Kosten. • In de VGGM-begroting houden we geen structurele weerstandscapaciteit aan voor risico’s. • De algemene reserve betreft enkel een egalisatiereserve voor het resultaat.
De hoogte van deze reserve bepalen we op basis van het begrotingstotaal. De ondergrens bedraagt 2% van het begrotingstotaal en de bovengrens 5%. Er wordt geen aparte post ‘onvoorzien’ opgenomen. • Het Algemeen Bestuur heeft besloten de Algemene Reserve te verhogen naar € 3,0 miljoen met een toevoeging van 50% van het resultaat van 2024. • Risicomanagement is een regulier onderdeel van onze planning en control cyclus. • De geïdentificeerde risico’s ondervangen we waar mogelijk door beheersmaatregelen. Inventarisatie van de risico’s De belangrijkste risico’s voor VGGM zijn geïdentificeerd in de beleidsnota ‘Weerstandsvermogen & Risicobeheersing’. Deze zijn voor VGGM en voor de Ambulancezorg specifiek in onderstaande tabellen opgenomen: VGGM Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Risico Hogere loon- en prijsstijgingen dan de indexatie opgenomen in de begroting Risico op negatief renteresultaat Organisatie en maatschappij in verandering in relatie tot druk op gemeentelijke budgetten Financiële schade datalekken Tegenpartij risico: Afhankelijkheid bedrijf kritische applicaties, materieel en leveranciers Klimaatveranderingsrisico's in de operatie inclusief nieuwe (brand)risico's Versnelde vervanging materieel VGGM in het kader van verduurzaming Uitval ICT-voorzieningen met bedrijf ontregelende gevolgen Huisvestingsproblematiek VGGM Ontwikkelingen samenleving leidend tot langdurige crises/ inzet: Geopolitieke dreiging, weerbare samenleving en polarisatie Continuïteit en Variëteit in GGD-dienstverlening op het wettelijke niveau inclusief reactie op crises. Wegvallen van tijdelijke financieringsconstructen ten behoeve van maatschappelijke opgaven
Ambulancezorg Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Risico Incidentele tekorten budgetten NZA Personeelsbestand vergrijzing: Onvoldoende personeelsbezetting De kosten Persoonlijk Levensfasebudget (PLB), Verlofsparen of overige arbeidsvoorwaarden overschrijden voorzieningen Klachten afhandeling middels claims + juridische kosten Ziektegolf leidend tot meer verzuim dus externe inhuur Uitvallen langere periode ziekenhuizen in de omgeving waardoor aanrijroutes wijzigen Meldkamer/ZCC migratie leidend tot frictiekosten en investeringen materieel
Versie: april 2025
Pagina
49
Daarnaast identificeren we risico’s die een structureel effect op de begroting kunnen hebben waarbij de incidentele impact is opgenomen in de weerstandscapaciteit: • Financiering van de overgang van de CAO VVT naar CAR-UWO Veiligheidsregio’s voor personeel beloond naar de huidige CAO VVT. • Effecten van decentralisatie Specifieke Uitkeringen (SPUK’s) naar het Gemeentefonds inclusief een korting op de totale financiering van specifieke taken. • Het verduurzamen van gebouwen en materieel in het kader van de energietransitie en het bereiken van de Europese doelstellingen (akkoord van Parijs) met een kortere levensduur van bestaand materieel tot gevolg. • Toename verloop van vrijwilligers en vakbekwaam brandweer personeel wat leidt tot mogelijk grotere werving en opleidingskosten. • Rijksbezuinigingen in de Publieke Gezondheidszorg waarvoor het kader voor de te versoberen taken bepaald moet worden. • Ontwikkelingen omtrent de tijdelijke Regeling Vervroegd Uittreden (RVU) waarvoor op dit moment geen financiering is en arbeidsvoorwaarden voor beroepsbrandweerpersoneel voor duurzame inzetbaarheid. Weerstandsvermogen Aan de hand van de zogenaamde “kans x effect”-methode wordt minimaal vierjaarlijks een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijke risico’s en een kwantificering daarvan. Bij benadering is de weerstandscapaciteit bepaald voor bovenstaande risico’s (€ 6M per 2024).
Het weerstandsvermogen is de ratio van de vrije reserves (Algemene Reserve) versus de vereiste weerstandscapaciteit. Het eigen vermogen van VGGM is beperkt. Met het vaststellen van de nota weerstandsvermogen en risicobeheersing heeft het Bestuur de ambitie uitgesproken om de algemene reserve minimaal naar het niveau van € 3M te verhogen met de helft van de overschotten van komende jaren. De stand van de Algemene Reserve voor resultaatbestemming per 31 december 2024 bedraagt € 1.5M wat leidt tot een weerstandsvermogen van 0.25. Na resultaatbestemming bedraagt dit € 3.0M wat leidt tot een weerstandsvermogen van 0.5. Kengetallen In overeenstemming met Artikel 26 van de Wettelijke regels begroting (BBV) worden hier de voor VGGM van toepassing zijnde kengetallen opgenomen. Kengetallen Netto schuldquote Solvabiliteitsratio Structurele exploitatieruimte
Jaarverslag 2024 14,9% 23,1% 2,7%
Jaarverslag 2023 16,2% 16,0% 0,0%
Jaarverslag 2022 14,3% 14,6% 0,0%
Netto schuldquote De netto schuldquote geeft inzicht in het niveau van de schuldenlasten ten opzichte van de eigen middelen. Dit geeft een indicatie van de mate waarin de rentelasten en de aflossingen op de exploitatie drukken. Een laag percentage is gunstig. De VNG adviseert om 130% als maximum norm te hanteren en daarboven de schuld af te bouwen. De netto schuldquote van 14,9% blijft ruim onder dit gestelde maximum. Solvabiliteitsratio Naast een buffer tegen optredende risico’s wordt eigen vermogen benut voor de financiering van investeringen. Investeringen worden ook gefinancierd met vreemd vermogen (leningen). Een gezonde verhouding tussen vreemd en eigen vermogen (solvabiliteit) draagt bij aan een doeltreffende en efficiënte vervulling van de publieke functie van VGGM. Deze solvabiliteit wordt uitgedrukt in een ratio. De ratio per ultimo 2024 bedraagt 23,1% (per eind 2023: circa 16,0%). Volgens de VNG norm van minimaal 20% is dit financieel ongezond waarbij de kanttekening wordt gemaakt dat VGGM een 100% wettelijke garantstelling van Gemeenten heeft voor verplichtingen. Structurele exploitatieruimte Dit cijfer helpt mee om te beoordelen welke structurele ruimte een veiligheidsregio heeft om de eigen lasten te dragen, of welke structurele stijging van de baten of structurele daling van de lasten daarvoor nodig is.
Structurele uitgaven en inkomsten zijn binnen VGGM in evenwicht.
Versie: april 2025
Pagina
50
2.2
Onderhoud kapitaalgoederen
Kapitaalgoederen zijn goederen waarvoor investeringen nodig zijn. Dit gaat om zaken die regelmatig onderhoud vergen. Binnen VGGM zijn de belangrijkste kapitaalgoederen gebouwen en inrichting, wagenpark (inclusief bepakking)en beschermende kleding en beschermende middelen. Gebouwen Eind 2013 zijn de kazernes Bemmel, Dieren, Harskamp, Doorwerth, Pannerden en Valburg van gemeenten overgenomen door VGGM. De kazernes Doorwerth, Harskamp, Bemmel, Valburg en Dieren zijn indien van toepassing inclusief grond in voorgaande jaren weer terug verkocht aan de betreffende gemeenten. In 2024 is de kazerne Pannerden terug verkocht aan de gemeente Zevenaar. Met gemeenten zijn afspraken gemaakt over het gebruik en onderhoud. Voor het pand Groningensingel 1249 heeft de gemeente Arnhem het juridisch eigendom, terwijl het economische eigendom bij VGGM berust. De kazerne aan de Rietgrachtstraat in Arnhem is begin 2016 officieel in gebruik genomen. Het groot onderhoud hiervan ligt bij de gemeente Arnhem. Aan diverse panden zijn in 2024 kleine onderhoudswerkzaamheden uitgevoerd. Wagenpark (inclusief bepakking) Beleid is dat het onderhoud van rijdend brandweermaterieel en bepakking in belangrijke mate in eigen beheer wordt uitgevoerd. Daarnaast is het onderhoud van de ambulances uitbesteed middels langdurige contracten. Dat gebeurt in overeenstemming met de eigen onderhoudsplanning.
Beschermingsmiddelen en beschermende kleding Beschermingsmiddelen en beschermende kleding worden direct na een incident gereinigd en geïnspecteerd. Bij eventuele schade vindt reparatie of vervanging plaats. Voor vervanging en onderhoud is budget beschikbaar.
Versie: april 2025
Pagina
51
2.3
Verbonden partijen
Verbonden partijen zijn partijen waarin VGGM een bestuurlijk en/of financieel belang heeft en waarvoor VGGM financiële risico’s loopt om doelen te realiseren (bedragen in € x 1.000). Naam
Vestigings-plaats
Eigen vermogen
Vreemd vermogen
1/1/24
1/1/24
31/12/24
Begroting 2024
31/12/24
Stichting Publieke Gezondheid Gelderland-Midden
Arnhem
226
226
944
1.152
5.255
Stichting Veilig Thuis Gelderland-Midden
Arnhem
350
140
1.284
1.487
7.883
Stichting het Veluws Bosbrandweer Comité (stand betreft jaar 2023)
Apeldoorn
94
129
37
5
110
Stichting Brandweeropleidingen Gelderland Overijssel (BOGO)4
Hattem
2.973
2.781
5.974
5.348
4.130
2.3.1
Stichting Publieke Gezondheid Gelderland-Midden
Doelstelling De activiteiten van Stichting Publieke Gezondheidszorg Gelderland-Midden bestaan uit het uitvoeren van de aan de stichting opgedragen taken in het kader van de jeugdgezondheidszorg voor 0 tot 4-jarigen in de regio Gelderland-Midden. Bestuurlijk en financieel belang Het bestuur van de stichting wordt gevormd door de directeur Publieke Gezondheid van VGGM. De volledige kosten van de stichtingen worden jaarlijks doorbelast aan VGGM. Mate van invloed op bedrijfsvoering Een grote mate van beïnvloedbaarheid in de bedrijfsvoering is mogelijk via het bestuur. Risicoanalyse De stichting is een verbonden partij met eigen rechtspersoonlijkheid. VGGM neemt personele capaciteit af bij deze stichting, waarbij alle kosten bij VGGM in rekening worden gebracht. De risico’s van deze stichting komen met name voort uit personele aangelegenheden.
2.3.2
Stichting Veilig Thuis Gelderland-Midden
Doelstelling In 2017 is onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van VGGM de Stichting Veilig Thuis Gelderland-Midden in het leven geroepen. De activiteiten van de stichting bestaan uit het uitvoeren van de aan de stichting opgedragen taken op het gebied van huiselijk geweld en kindermishandeling als genoemd in de Wmo 2015 voor de regio Gelderland-Midden. En verder uit het verrichten van al hetgeen daarmee verband houdt of daarvoor bevorderlijk kan zijn. Bestuurlijk en financieel belang Het bestuur van de stichting wordt gevormd door de directeur Publieke Gezondheid van VGGM. Voorts heeft VGGM met de stichting een regeling inzake kosten gemene rekening in relatie tot de bedrijfsvoeringsactiviteiten. Mate van invloed op bedrijfsvoering Een grote mate van beïnvloedbaarheid in de bedrijfsvoering is mogelijk via het bestuur.
4 Het boekjaar van Stichting BOGO loopt van 1 september tot en met 31 augustus. De opgenomen bedragen corres-
ponderen met de jaarrekening over de periode 2023/2024.
Versie: april 2025
Pagina
52
Risicoanalyse De stichting is een verbonden partij met eigen rechtspersoonlijkheid. De risico’s van deze stichting komen met name voort uit de gevolgen van de nieuwe meldcode, de nieuwe werkwijze die vanaf 2019 van toepassing is en uit personele aangelegenheden.
2.3.3
Veluwse Bosbrandweer Comité
Doelstelling De stichting is een samenwerking van twintig gemeenten op de Veluwe en heeft als doel het voorkomen en beperken van bos- en natuurbranden op de Veluwe. Bestuurlijk en financieel belang Het bestuur van de stichting bestaat uit twee leden. Het stichtingsbestuur benoemt de leden. VGGM heeft één lid in het bestuur. De stichting heeft een raad van toezicht bestaande uit twee leden. VGGM heeft één lid in de raad van toezicht. Mate van invloed op bedrijfsvoering Een beperkte mate van beïnvloedbaarheid in de bedrijfsvoering is mogelijk via het lid in het bestuur. Risicoanalyse De stichting is een verbonden partij met eigen rechtspersoonlijkheid. VGGM betaalt namens de aangesloten gemeenten een jaarlijkse bijdrage die gebaseerd is op de begroting. Het risico bestaat dat de werkelijke activiteiten groter zijn dan begroot en dus aan het einde van het jaar een afrekening plaatsvindt.
2.3.4
Stichting Brandweeropleidingen Gelderland Overijssel (Stichting BOGO)
Doelstelling Het bevorderen van de opleiding, oefening en training van brandweermedewerkers. Hieronder vallen geen commerciële en marktgerichte activiteiten. Stichting BOGO is gevestigd in Hattem. Bestuurlijk en financieel belang Het algemeen bestuur van de stichting bestaat uit negen leden. Het stichtingsbestuur benoemt de bestuursleden. De directeur Brandweer van VGGM heeft zitting in het algemeen bestuur. Het dagelijks bestuur bestaat uit drie leden van het algemeen bestuur. Na liquidatie van de stichting komt het aanwezig batig saldo ter beschikking van de deelnemende samenwerkingsverbanden. VGGM staat niet garant voor de eventuele tekorten van Stichting BOGO. Mate van invloed op bedrijfsvoering Een beperkte mate van beïnvloedbaarheid in de bedrijfsvoering is mogelijk via de twee leden in het bestuur. Risicoanalyse De stichting is een verbonden partij met eigen rechtspersoonlijkheid en zonder overwegende zeggenschap. VGGM betaalt niet een jaarlijkse bijdrage, maar neemt diensten (cursussen) af. De eventuele onrechtmatige transacties door Stichting BOGO werken niet door naar VGGM.
2.3.5
Overige partijen
Naast bovenstaande verbonden partijen bestaat een aantal andere samenwerkingsverbanden waarin bestuurders of directieleden van VGGM een invloedbepalende functie bekleden. Eveneens worden aan deze samenwerkingsverbanden contributies en/of bijdragen voor gezamenlijke initiatieven voldaan. Het gaat om de volgende verbanden:
Versie: april 2025
Pagina
53
GGD GHOR Nederland De Directeur Publieke Gezondheid van Gelderland-Midden is lid van de landelijke DPG-raad Ambulancezorg Nederland (AZN) VGGM is lid van deze organisatie en de DPG wordt afgevaardigd naar de ledenvergaderingen Nederlands Instituut Publieke Veiligheid (NIPV) De voorzitter van het Algemeen Bestuur van VGGM is ook bestuurslid van dit samenwerkingsverband voor de veiligheidsregio’s Werkgeversvereniging Samenwerkende Veiligheidsregio’s (WVSV) De WVSV kent een Algemene Vergadering die bestaat uit de 25 voorzitters van de veiligheidsregio’s. De bestuurders van de WVSV zijn lid van het Algemeen Bestuur (AB) van de eigen veiligheidsregio waar zij als burgemeester aan verbonden zijn. Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s (expertisebureau) en Stichting waarborgfonds Het Expertisebureau werkt voor alle 25 veiligheidsregio’s en alle medewerkers daarin. De Landelijke regeling geldt voor alle medewerkers die onder de CAR(-UWO) Veiligheidsregio's vallen. Het expertisebureau is een kennisplatform voor de veiligheidsregio's rondom goed werkgeverschap na dienstongevallen. Het Expertisebureau Risicobeheer beschikt over een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Tevens staat het Expertisebureau onder toezicht van een Raad van Advies, bestaande uit een afvaardiging van algemeen directeuren en directeuren bedrijfsvoering van de veiligheidsregio’s.
Het Waarborgfonds is vrijgesteld van toezicht door De Nederlandsche Bank (DNB) mits een Raad van Toezicht is geïnstalleerd. De Raad van Toezicht is ingesteld en voorziet in de noodzakelijke specifieke deskundigheid die daarmee in het Waarborgfonds is geborgd. Daarnaast zijn er beperkingen gesteld aan de financiële omvang van het fonds. De 25 veiligheidsregio’s dragen gezamenlijk zorg voor de financiering. Dit geschiedt door deelname aan beide stichtingen. Het Waarborgfonds geeft dekking voor aanspraken voor zover deze niet verzekerd zijn. Een deel van de aanspraken is nog verzekerd via een collectieve ongevallenpolis. De kosten van het Expertisebureau Risicobeheer en de inleg in het Waarborgfonds worden betaald uit de premies die de veiligheidsregio’s eerder betaalden voor hun ongevallenverzekering. Het Waarborgfonds heeft als doel om binnen 5 jaar een verzekeringstechnische voorziening op te bouwen van € 5 miljoen. In het eerste jaar (2024) heeft het Waarborgfonds een voorziening opgebouwd van ruim € 3 miljoen. Daarnaast is gewerkt aan het inrichten van de schadeafhandeling en bedrijfsvoering van de stichting ERVRS en het Waarborgfonds. Het schadeverloop in het eerste jaar is bovendien gunstiger dan de prognose, zoals in de businesscase is opgenomen.
Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland VNOG) Voor de Meldkamer Oost-Nederland (MKON) onderdeel gezamenlijke Meldkamer Brandweer/Multi (MKBM) is een convenant afgesloten. VGGM heeft een financieel en bestuurlijk belang binnen de meldkamer, maar de meldkamer is onderdeel van de VNOG en heeft geen formele entiteit. Daarom is de meldkamer niet opgenomen als verbonden partij. Stichting FLO Ambulance De stichting draagt zorg voor de coördinatie van kennisdeling van de FLO-overgangsregeling, fungeert als helpdesk en zorgt voor afstemming met VWS en verzekeraars. In de verbanden hierboven gaat het allemaal om onbezoldigde functies.
Versie: april 2025
Pagina
54
2.4
Financiering
Het Algemeen Bestuur heeft op 25 november 2015 een aangepast treasury-statuut vastgesteld. Ten aanzien van de financiering van de kapitaalbehoefte van VGGM wordt gebruik gemaakt van de faciliteiten van de BNG bank. Op grond van de kapitaalbehoefte heeft VGGM diverse lange termijn leningen afgesloten. Deze lange termijn invulling kent een gespreide looptijd. De looptijd sluit aan met de periode dat VGGM brandweerkazernes in bezit heeft. In 2024 is ook de laatste kazerne in Pannerden terug verkocht aan de gemeente. Daarnaast is in 2019 een langlopende lening afgesloten van € 15.000k met een looptijd van 15 jaar die zorgt voor een goede basis in de kapitaalbehoefte.
2.4.1
Liquiditeitenbeheer
Onderstaand kasstroomoverzicht geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen, de financiering en de liquiditeit van VGGM. Waar een positief bedrag staat, is sprake van een herkomst (positieve kasstroom). Van een besteding (nadelige kasstroom) is sprake waar een negatief bedrag staat. Kasstroomoverzicht Bedragen x € 1.000 Kasstroom uit operationele activiteiten Exploitatieresultaat Aanpassing voor: Afschrijvingen materiële vaste activa Mutatie reserves Mutatie voorzieningen Verkoop activa (winst/verlies) Bruto kasstroom uit operationele activiteiten Mutatie in voorraden Mutatie in vorderingen Mutatie in vlottende activa Mutatie in vlottende passiva Netto kasstroom uit operationele activiteiten
Realisatie 2024
Realisatie 2023
4.059
1.730
7.423 2.693 77 -710 13.541 -32 743 -184 -7.478 6.590
8.207 -227 907 -615 10.003 -4 -2.468 -1.871 -3.759 1.900
Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in materiële vaste activa* Desinvesteringen in materiële vaste activa Investeringen in financiële vaste activa Desinvesteringen in financiële vaste activa Kasstroom uit investeringsactiviteiten
-12.149 710 0 -2 -11.441
-8.618 615 0 115 -7.889
Kasstroom uit financieringsactiviteiten Ontvangsten uit langlopende schulden Aflossing uit langlopende schulden Ontvangsten uit kortlopende schulden Aflossing uit kortlopende schulden Kasstroom uit financieringsactiviteiten
0 -277 5.000 0 4.723
0 -9 0 0 -9
Mutatie liquide middelen Stand liquide middelen 1/1 Stand liquide middelen 31/12 Mutatie liquide middelen
-127 5.737 5.610 -127
-5.998 11.735 5.737 -5.998
*Mutatie onderhanden werk is verantwoord onder “mutatie vlottende activa”
Versie: april 2025
Pagina
55
2.4.2
Wet financiering decentrale overheden
In onderstaand overzicht wordt de werkelijke omvang van de kasgeldlimiet getoetst aan de wettelijke norm van Wet fido. Kasgeldlimiet Bedragen x € 1.000 Omvang begroting per 1 januari (=grondslag)
1e kwt
2e kwt
3e kwt
4e kwt
148.882
148.882
148.882
148.882
1 Toegestane kasgeldlimiet in procenten van de grondslag
8,20%
8,20%
8,20%
8,20%
in bedrag
12.208
12.208
12.208
12.208
0
0
0
5.000
21.815
16.502
30.076
6.001
4 Totaal netto vlottende schuld (2-3)
-21.815
-16.502
-30.076
-1.001
Toegestane kasgeldlimiet (1)
12.208
12.208
12.208
12.208
Ruimte (+) / Overschrijding (-) (1-4)
34.023
28.710
42.284
13.209
2 Omvang vlottende schuld (+/+) 3 Vlottende middelen (-/-) Toets kasgeldlimiet
Op basis van deze toetsing wordt aan de Wet fido voldaan. Indien in twee opeenvolgende kwartalen de limiet wordt overschreden, wordt niet aan de Wet fido voldaan. Renterisico kort- en langlopende financiering Kasgeldlimiet De door het Rijk opgelegde kasgeldlimiet beperkt het risico van stijgende rentelasten voor de kortlopende financiering. De limiet beperkt de maximale omvang van de gemiddelde korte schuld (korter dan 1 jaar) per kwartaal tot 8,2% van de totale lasten van de programma begroting.
2.4.3
Renterisiconorm
De renterisiconorm beperkt het renterisico op de langlopende financiering. De norm bevordert de spreiding van de looptijd van de kapitaalmarktleningen (looptijd lening langer dan 1 jaar) door de omvang te beperken van de leningen waarvoor de rente in een bepaald jaar worden aangepast. Het Rijk heeft de maximale omvang van leningen met een renteaanpassing vastgesteld op 20% van het begrotingstotaal. Het maximale bedrag aan aflossing en herfinanciering bedroeg daardoor in 2024 € 29,8 miljoen. VGGM blijft hier ruimschoots binnen. Renterisiconorm Bedragen x € 1.000 Omvang begroting per 1 januari (=grondslag)
2024 148.882
Renterisiconorm in procenten van de grondslag in bedrag
20% 29.776
Renteherziening op leningen o/g
0
Aflossingen
9
Risicobedrag
9
in procenten van de begroting Ruimte (+) / Overschrijding (-)
0,01% 29.767
Versie: april 2025
Pagina
56
2.4.4
Financiering
Per november 2019 is bij de BNG bank een vijftien jaar lopende geldlening aangetrokken van € 15 miljoen tegen 0,54%. In bijlage 4 is het verloopoverzicht van de leningenportefeuille opgenomen. Het gemiddelde rentepercentage van de leningenportefeuille per ultimo 2024 bedraagt 0,56%.
2.4.5
Renteomslag
De rentelasten worden toegerekend aan de producten met het renteomslag-percentage. Dat percentage is voor 2024 vastgesteld op 0,525%.
2.4.6
Financieringsresultaat
Het financieringsresultaat bestaat uit het verschil tussen het totaal van de betaalde rente en het totaal van de ontvangen rente plus de doorgerekende rente over de vaste activa. Het financieringsresultaat over 2024 bedraagt € 1.086k. Renteschema Bedragen x € 1.000
2024
a. Externe rentelasten over de korte en lange financiering
99
b. Externe rentebaten
961
Saldo rentelasten en rentebaten
-862
c1. Rentetoerekening aan grondexploitaties
0
c2. Rentetoerekening aan projectfinanciering
0
Totaal aan taakvelden toe te rekenen rente
-862
d. De aan taakvelden toegerekende rente (omslagpercentage) e. Renteresultaat
224 1.086
Versie: april 2025
Pagina
57
2.5
Bedrijfsvoering
Voor de strategische en operationele ontwikkelingen in het kader van de bedrijfsvoering wordt verwezen naar de toelichting op het Programma Bedrijfsvoering. In deze paragraaf wordt specifiek gefocust op de ontwikkelingen in het kader van de rechtmatigheid. VGGM heeft onderzoek uitgevoerd in het kader van het financieel rechtmatig handelen van de organisatie. Bij meerdere processen zijn vergelijkbare bevindingen met voorgaand jaar en deze zijn te herleiden naar een aantal belangrijke kernpunten in de inrichting van de administratieve organisatie en interne beheersing. Bij meerdere processen en procedures zijn geen algemene kaders of handreikingen beschikbaar die door alle afdelingen worden gehanteerd. Medewerkers zijn vaak niet bekend met de processen rondom controle, registratie en archivering van de onderbouwing van prestatieleveringen. De controle van prestatielevering wordt niet gefaciliteerd door de huidige processen en mede daardoor niet volledig doorleefd door de verantwoordelijke medewerkers. Het komt voor dat de verantwoordelijkheid voor controle van prestatielevering wordt gedelegeerd door beoordelaars en budgethouders naar anderen. Hierdoor komt het voor dat prestatielevering na goedkeuring van facturen pas wordt vastgesteld of achterwege is gelaten, daargelaten of de prestatie wel of niet is geleverd.
Dit leidde bij de uitvoering van de verbijzonderde interne controle ertoe dat er gezocht is naar aanvullende bewijsstukken waaruit aannemelijk gemaakt kan worden dat prestaties ten behoeve van de VGGM zijn geleverd. Hierin zijn verbeteringen geconstateerd met de implementatie van de contractbeheer module van AFAS waarbij de implementatie van het inkoop tot betalingen proces in AFAS voor verdere verbetering moet zorgen in het volledige inkoopproces voor 2025 en verder. De verbeteringen in het contractbeheer hebben tot een verbeterde controle op inkoopopdrachten geleid met als resultaat dat de organisatie onrechtmatigheden beter inzichtelijk heeft. Bij het inkoopproces is geconstateerd dat: • Niet altijd alle inkoopdossiers volledig gearchiveerd zijn en afdelingen verschillend met de archivering en registratie van inkoopdossiers omgaan. Daarnaast is de archivering voor inkooptransacties versnipperd binnen de volledige organisatie waarbij verschillende systemen en methodieken van archivering worden gehanteerd. Hierdoor ontstaat het risico dat niet, of niet tijdig geconstateerd wordt dat een opdracht (opnieuw) moet worden aanbesteed. Wel wordt de situatie actief verbeterd via de implementatie van de contractbeheer module van AFAS; • Niet altijd zijn overwegingen om af te wijken van het (interne) inkoopbeleid afdoende gedocumenteerd en beschreven.
Hierbij wordt al dan niet bewust afgeweken van interne en externe wet- en regelgeving. • Capaciteitsgebrek bij de afdeling Bedrijfsvoering leidt tot het keuzes maken waar de organisatie zich op focust. Hierbij is nadrukkelijk gekozen voor de verbetering via het S.B.B. project en de implementatie van AFAS. Hierdoor worden individuele aanbestedingsonrechtmatigheden vanuit het inkoopproces vertraagd opgepakt en weggewerkt. De casuïstiek is weggezet in de aanbestedingskalender om op te volgen in 2025 en verder. Op basis van bovenstaande bevindingen is geconstateerd dat de beheers omgeving buiten de afdeling financiën niet op het gewenste niveau is. Deze leiden tot rechtmatigheidsbevindingen die in de rechtmatigheidsverantwoording worden toegelicht. Bovenstaande bevindingen zijn meegenomen in het implementatietraject van het nieuwe applicatieplatform waarbij ook de koppeling wordt gemaakt met de ontwikkelingen in het kader van S.B.B. betreffende de strategie, beleidsstukken en processen van de organisatie. De financiële interne controle is voor 2025 voorbereid om de rechtmatigheidscontrole volledig intern uit te voeren en daarmee het onderbouwen van de wettelijk verplichte rechtmatigheidsverantwoording.
Daarnaast werkt de operatie aan verbeteringen in de controle, vastlegging, archivering en verantwoording van gesloten contracten en gemaakte kosten in 2025 met in acht neming van ontwikkelingen die met de implementatie van het applicatieplatform verbeterd zullen worden met ingang van 2026 en verder. Vertragingen in de ingezette ontwikkelingen via het programma S.B.B. en de implementatie van AFAS hebben een direct effect op de capaciteit van de organisatie om tekortkomingen in de interne beheersing te verhelpen.
Versie: april 2025
Pagina
58
2.6
Paragraaf WOO
De Wet open overheid (Woo) heeft als doel de transparantie van de overheid te vergroten en de toegang tot overheidsinformatie te verbeteren. Binnen de Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden zijn in 2024 belangrijke stappen gezet om aan de eisen van deze wet te voldoen. De Woo kent twee hoofddimensies: actieve en passieve openbaarmaking. Daarnaast is verbetering van de informatiehuishouding een essentieel aspect om de openbaarmaking goed te kunnen ondersteunen. Hieronder wordt per dimensie toegelicht welke activiteiten in 2024 zijn uitgevoerd. Actieve openbaarmaking Een belangrijk onderdeel van de Woo is actieve openbaarmaking: het proactief publiceren van overheidsinformatie zonder dat hier een specifiek verzoek voor nodig is. In 2024 zijn gesprekken gevoerd en uitgewerkt, over de wijze waarop dit proces binnen de organisatie kan worden ingericht. Dit betrof onder andere het identificeren van relevante informatiecategorieën, het bepalen van verantwoordelijkheden en het verkennen van technische mogelijkheden voor publicatie. Hiermee is een fundament gelegd voor de daadwerkelijke implementatie van actieve openbaarmaking in de komende jaren. Passieve openbaarmaking Naast actieve openbaarmaking is er ook sprake van passieve openbaarmaking: het beschikbaar stellen van informatie op verzoek van burgers, bedrijven of andere belanghebbenden.