4. Ontwerp-bedrijfsplan Omgevingsdienst Groene Metropool

Hierbij is nadrukkelijk zorg voor de beschikbare Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

25

capaciteit en het primaire werk van de medewerkers. Een fusietraject is ook voor medewerkers een spannende tijd. En daarom wordt in fase 1 een communicatieplan geformuleerd voor het gehele fusieproces. 7.5 Ondernemingsraden Voor ODRA en ODRN is het van belang de medezeggenschapsorganen nauw te betrekken bij het proces om te komen tot een nieuwe organisatie. De ondernemingsraden en lokaal overleggen van beide organisaties zijn tot op heden geïnformeerd door de directeuren. Voor verschillende producten en te nemen stappen in de verschillende fases wordt instemming of advisering van de medezeggenschapsorganen gevraagd, naar gelang de relevante wet- en regelgeving dat voorschrijft. In overleg met de medezeggenschapsorganen kan een Bijzonder Ondernemingsraad (BOR) worden ingesteld. De OR van ODRN en ODRA zullen beide na het voorgenomen adviesbesluit gevraagd worden in hoeverre men een BOR wil oprichten voor dit traject. Bij elk overleg van de BOR staan de ontwikkelingen in het fusietraject op de agenda. 7.6 Deelnemers: provincie en gemeenten De gemeenten die zijn aangesloten bij ODRN en ODRA, samen met de provincie Gelderland, zijn zowel eigenaar als opdrachtgever van de huidige omgevingsdiensten en van de toekomstige ODGM. In het fusieproces is de besluitvorming in de colleges van de deelnemers met toestemming van de raden en Staten onderdeel van het kritieke pad.

Zonder dit besluit is de oprichting van de ODGM niet mogelijk. Niet alleen de formele besluitvorming is essentieel, maar ook het nauw betrekken van de deelnemers, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Het is belangrijk dat de deelnemers weten hoe het fusieproces ervoor staat, wanneer zij inbreng hebben en wanneer zij communicatie kunnen verwachten. Onderstaand wordt dit voor de diverse groepen toegelicht. Colleges en raden en Staten De colleges en raden en Staten worden door de projectorganisatie ondersteund en geïnformeerd over het fusieproces, ten aanzien van zowel de benodigde besluitvorming als in algemene zin. Het college gaat over de oprichting van ODGM, met toestemming van raden en Staten. In de aanloop naar deze besluitvorming organiseert of ondersteunt de projectorganisatie momenten waarop het voor colleges en raden en Staten mogelijk is de geagendeerde documenten vanuit hun perspectief toegelicht te krijgen, vragen te stellen en indien gewenst onderling (bestuurders en raads-/statenleden) de dialoog te voeren. Gemeentesecretarissen en provinciesecretaris Bij de start van fase 2 van het fusieproces legt de stuurgroep de verbinding met de secretarissen in de regio. De secretarissen zijn een belangrijke schakel om met name onderwerpen waar het college of de raad over moet besluiten tijdig op de agenda te krijgen. Daarnaast worden zij

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

26

betrokken als de inzet van regievoerders en bijvoorbeeld financieel- en juridisch experts vanuit de organisatie van de deelnemers wordt gevraagd. Ambtelijk overleg (regievoerders) Rol, taak en bevoegdheid De ambtelijk overleggen van ODRA en ODRN hebben een rol in het fusieproces. De reguliere taak van deze overleggen is het adviseren van en doen van voorbereiding voor de AB’s. In deze rol hebben zij een positie in de stukkenstroom, waarbij zij de stukken 10 dagen voor het AB ontvangen. Ook vanuit hun opdrachtgevende rol is betrokkenheid van de ambtelijk overleggen van belang. De ambtelijk overleggen worden door het fusie MT in onlinebijeenkomsten meegenomen en om inbreng gevraagd voor specifieke thema's, met name contracten, financieel en juridisch. Deze inbreng wordt meegenomen in de definitieve documenten en meegenomen in de communicatie naar bestuurders. Er vindt maandelijks een gezamenlijke onlinebijeenkomst plaats voor beide ambtelijk overleggen tezamen. Het fusie MT bereidt deze bijeenkomsten voor. Samenstelling en werkwijze • De ambtelijk overleggen bestaat uit regievoerders van beide omgevingsdiensten • Bij specifieke thema's kunnen regievoerders zich laten vervangen door deskundige collega's, vooral bij juridische of financiële vraagstukken.

8. Risico's en beheersmaatregelen In dit hoofdstuk worden de risico’s van het fusieproces zelf inzichtelijk gemaakt. Maar ook de risico´s op strategisch, tactisch en operationeel niveau voor ODGM zijn in kaart gebracht. Door deze tijdig te identificeren en passende beheersmaatregelen te ontwikkelen, wordt de basis gelegd voor een robuuste en succesvolle realisatie van de ODGM. 8.1 Risico’s en beheersmaatregelen van het fusieproces Het fusieproces kent diverse risico’s, een aantal belangrijke risico’s zijn in tabel 6 beschreven en worden nog nader uitgewerkt.

Tabel 6: Risico's en beheersmaatregelen fusieproces Risico fusieproces De planning wordt niet gehaald.

De bestuurlijke uitgangspunten worden niet of onvoldoende ingevuld

Beheersmaatregelen Er wordt door de projectorganisatie programmatisch gewerkt en gestuurd op de voortgang. Wanneer de planning veranderd wordt dit voorgelegd aan de stuurgroep. Beide AB’s worden door de stuurgroep gevraagd hoe met deze situatie om te gaan. Een afwijking van de uitgangspunten vraagt om een bestuurlijke uitspraak van beide besturen.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

27

Eén van beide organisaties en/of stakeholders voelen zich minder betrokken of dreigen zelfs af te haken. De uitkomsten van bepaalde onderdelen zoals bijvoorbeeld de ‘due diligence’ geven aanleiding voor herbezinning. De samenwerking tussen de fusiepartijen binnen de fusieorganisatie loopt niet soepel of stagneert.

De communicatiestrategie, maar ook de projectorganisatie ziet erop toe dat de betrokkenheid en inbreng van beide organisaties is gewaarborgd en dat stakeholders op de goede momenten worden bijgepraat. De due diligence is gekoppeld aan het adviesbesluit in de AB’s. De externe begeleiders houden vinger aan de pols, bespreken zaken om de samenwerking goed te laten verlopen en escaleren naar fusie MT en zondig naar Stuurgroep om de samenwerking in de goede flow te houden.

Voor de nieuwe fusieorganisatie ODGM zijn verschillende strategische en operationele risico's (fase 2 en 3) geïdentificeerd. Bij elk risico zijn concrete beheersmaatregelen geformuleerd. 8.1 Strategische risico's en beheersmaatregelen ODGM Strategisch Risico Verlies van nabijheid

Beheersmaatregelen • • • •

Uniformiteit versus maatwerk

Positie in het Gelders Stelsel

Inrichten van lokale servicelocaties in het werkgebied Behoud van gebiedsgerichte teams met lokale kennis Investeren in digitale toegankelijkheid en realtime informatievoorziening Borgen van korte communicatielijnen op alle niveaus

• •

Ontwikkelen van een flexibel dienstverleningsmodel

•

Gebiedsgerichte aanpak met behoud van centrale regie

• • •

Actieve afstemming met provincie over rol en positie Duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden Proactieve samenwerking met andere omgevingsdiensten

Ruimte creëren voor lokale interpretatie binnen uniforme kaders

8.2 Operationele risico's en beheersmaatregelen ODGM Operationeel Risico Kwaliteit dienstverlening

Informatievoorziening

Personele bezetting

Cultuurverschillen

Beheersmaatregelen

• • • • • • • • • • • • •

Ontwikkelen van uniform kwaliteitssysteem Monitoren van serviceniveaus via KPI's Investeren in kennisdeling en opleiding Behoud van specialistische expertise Ontwikkelen van robuuste ICT-architectuur Waarborgen van datakwaliteit en -beschikbaarheid Investeren in moderne digitale tools Zorgen voor adequate cybersecurity Strategische personeelsplanning Dubbele bezetting op kritieke functies Actief kennismanagement systeem Ontwikkelen van opleidingsprogramma's Heldere communicatie

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

28

•

Cultuurprogramma

Integratieproblemen ICT en werkprocessen

• •

ICT-scan door experts met een realistisch integratieplan

Focusverlies (te veel op de fusie te weinig op de operatie)

• •

Heldere communicatie

Werkgroepen voor uitwerking en integratie van werkprocessen Aandacht leidinggevenden

8.3 Financiële risico's en beheersmaatregelen ODGM Financieole Risico’s Kostenbeheersing

Tariefstructuur

Beheersmaatregelen

• • • • • • • •

Strakke monitoring van kostenontwikkeling Realiseren van schaalvoordelen Transparante kostentoerekening Efficiënte inzet van middelen Ontwikkelen van transparant financieringsmodel Gefaseerde harmonisatie van tarieven Heldere onderbouwing van kosten Regelmatige benchmark met vergelijkbare organisaties

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

29

Bijlagenboek

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

30

Bijlage 1: Toelichting fusiebegroting Deze fusiebegroting geeft inzicht in de kosten die samenhangen met de verschillende fasen van de fusie. Fase 1 (Richtingsfase) De kosten tot en met medio april 2025 zijn grotendeels gerealiseerd en verwerkt in deze begroting. Fase 2 (Inrichtingsfase) Voor de verdere uitwerking en inrichting van de nieuwe organisatie ODGM is een inschatting gemaakt van de te verwachten kosten. Fase 3 (Realisatiefase) In Q4 van 2025 komen we met een overzicht van de kosten voor fase 3, inclusief een voorstel voor dekking van deze kosten. Tabel 3: fusiebegroting ODGM

In de paragrafen hierna volgt een toelichting op een aantal posten uit de fusiebegroting. 1. Externe ondersteuning fusieproces en begeleiding werkgroepen In fase 1 en 2 van het fusieproces werken we met een gezamenlijke projectorganisatie die bestaat uit een stuurgroep, een fusie MT, werkgroepen en een klankbordgroep. De projectorganisatie heeft als hoofdtaak om het fusieproces uit te voeren en de nieuwe gefuseerde organisatie te realiseren. De aard en de complexiteit van de fusie vereist dat externe ondersteuning wordt ingezet, verantwoordelijk voor de voortgang van de fusie, verbinding binnen de verschillende onderdelen, de planning en coördinatie en vertegenwoordiging binnen de stuurgroep, fusie MT en klankbordgroep. De geplande gemiddelde tijdsbesteding is voor 8 maanden 2,8 dagen per week. Voor specifieke thema’s waar aanvullende expertise nodig is en voor eventuele externe begeleiding van de werkgroepen, wordt externe ondersteuning ingezet (zie punt 2).

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

31

2. Externe inhuur specialistische kennis (o.a. juridisch, HR en financieel) Voor een aantal werkgroepen is specialistische kennis en/ of aanvullende begeleiding nodig om de vraagstukken uit te werken. Dit betreft o.a. de werkgroepen: • Financieel: o.a. eventueel verdere uitwerking adviezen due diligence, opstellen ontwerpbegroting, uitwerking scenario’s financieringsstelsel en overzetten/ integratie financiële administraties. • Werkprocessen: o.a. opstellen één producten- en dienstencatalogus inclusief uniforme werkwijzen hiervoor en verantwoordingssystematiek, uniformeren belangrijke werkprocessen. • Juridische zaken: o.a. ondersteuning besluitvorming fusiebesluit, opstellen statuten en reglementen van orde en bestuur en uitwerking overige juridische vraagstukken. • Huisvesting, facilitair en inkoop: o.a. screening contracten, ontbinding en eventuele voorbereidingen van aanbestedingen. • Informatievoorziening/ ICT, cultuur en organisatie: zijn in onderstaande paragrafen verwerkt. 3. Plaatsingsprocedure, inclusief functieboek en functiewaarderingen Voor een zorgvuldige uitvoering van de fusie is externe expertise en capaciteit nodig op het gebied van HR. Dit betreft met name: • Plaatsingsprocedure: Begeleiding en ondersteuning bij het zorgvuldig en transparant invullen van functies binnen de nieuwe organisatie.

• Integratie en actualisatie van functieboeken en functiewaarderingen: Beide organisaties werken met dezelfde CAO en functiewaarderingssystematiek, maar deze moeten worden geactualiseerd en op elkaar worden afgestemd. • Uniformering van HR-regelgeving: Afstemming en harmonisatie van verschillende HRregelingen binnen de nieuwe organisatie. Dit zal vervolgens (ook) verwerkt worden in het Sociaal Plan. • Integratie en opzet van de nieuwe HR-administratie: Ontwikkeling en implementatie van een efficiënt en uniform (loon)administratie systeem dat aansluit bij de toekomstige fusieorganisatie. 4. Informatievoorziening/ ICT ICT vraagt specialistische projectmanagement en expertise op de verschillende vraagstukken zoals het opstellen van een strategisch ICT-plan (incl. ICT-veiligheid) en implementatieplan voor de nieuwe ICT-organisatie. Hiervoor is een gedegen ICT-scan nodig. Daarnaast is het voor de start van de nieuwe organisatie nodig om de noodzakelijk ICT-infrastructuur en (geïntegreerde) software/applicaties op orde te brengen, zoals het ERP systeem en de loonadministratie. Dit betreft nadrukkelijk niet de gehele ICT-infrastructuur, architectuur en applicatielandschap, dat zal vanaf 2026 (in fase 3) verder uitgewerkt gaan worden.

Ook de keuze van leveranciers voor de verschillende applicaties, hardware en werkplekbeheer zijn behoorlijke projecten, inclusief de verschillende datamigraties en omzetting van systemen, de ontbinding van de diverse contracten en de keuze voor archieven en de integratie daarvan.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

32

Deze omvangrijke projecten zullen grotendeels in fase 3 uitgevoerd gaan worden. De budgetraming voor fase 2 is een grove inschatting omdat er nog geen gedegen ICT-scan onderligt, deze wordt in fase 2 uitgevoerd. Mogelijk gaat een deel van dit budget over naar fase 3, in deze fase is waarschijnlijkheid aanvullend budget nodig voor deze post. 5. Communicatiekosten De fusieorganisatie vereist een eenduidige en herkenbare communicatie, zowel intern als extern. Dit omvat onder andere: • Ontwikkeling van communicatiemiddelen, waaronder een nieuw logo en huisstijl die de identiteit van de nieuwe organisatie weerspiegelen. • Ontwerp en realisatie van een nieuwe website, inclusief de migratie van bestaande content en het opzetten van een toegankelijke en gebruiksvriendelijke online omgeving. • Bestickering en visuele herkenbaarheid, zoals aanpassingen in pandbelettering, voertuigen en andere uitingen. Een deel van het hiervoor gereserveerde budget kan mogelijk in fase 3 worden ingezet, afhankelijk van de voortgang. 6. Due Diligence De kosten voor de due diligence hebben betrekking op het onderzoek dat is uitgevoerd door DDJ Consultancy BV in fase 1. De eigen kosten van ODRA en ODRN, zoals de inzet van interne medewerkers voor ondersteunende werkzaamheden binnen het due diligence-proces, vallen buiten dit budget en worden apart gedragen door beide organisaties. 7.

Medezeggenschap Dit betreft een budget voor o.a. advies en externe expertise voor de BOR en het eventuele proces met de vakbonden. 8. Extra inhuur ter vervanging personeel in fusieproces Het uitgangspunt is dat medewerkers de tijdsbesteding binnen het fusieproces zoveel mogelijk binnen hun reguliere arbeidstijden uitvoeren. Het merendeel van de fusie activiteiten in fase 2 wordt uitgevoerd door medewerkers vallend onder overhead. Ter vervanging van overhead personeel is 125.000 begroot daarnaast is in post 2 budget opgenomen voor aanvullende begeleiding en expertise binnen de werkgroepen. Verder is een budget opgenomen ter compensatie van direct personeel van 400 uur per organisatie voor fase 2 o.a. voor de werkprocessen rondom het VTH-systeem. 9. Onvoorzien Er is een post onvoorzien opgenomen van 10% over de gehele fusiebegroting.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

33

Bijlage 2: Toelichting rudimentaire begroting ODGM Samengevoegde begroting Onderstaand de ontwerpbegrotingen voor 2025 voor ODRN en ODRA en de samengevoegde (rudimentaire) begroting:

Bedragen x €1.000

Er is nog geen rekening gehouden met de eliminatie van transacties tussen ODRA en ODRN, circa € 430k in 2025. De verwachting is dat in 2026 de omvang van de (sluitende) begroting van ODRA stijgt naar € 27,80 miljoen. Dit is met name gebaseerd op de prijsindex. ODRN heeft in de kadernota aangegeven een index van 4,91% te willen hanteren, dat betekent een stijging van omgang (sluitende) begroting naar ca € 24,99 miljoen. In totaliteit betekent dat een gezamenlijke begroting van € 52,79 miljoen in 2026. Uitgangspunten rudimentaire begroting Voor de begroting van de nieuw te vormen ODGM is een aantal uitgangspunten door de besturen meegegeven: • Zowel tijdens het fusieproces als de eerstkomende drie jaar na afloop van het fusieproces is geen sprake van een bezuinigingsdoelstelling. De fusie richt zich op kwaliteitsoordelen zoals beschreven in de verkenning.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

34

•

• •

• •

De nieuwe fusieorganisatie voldoet aan alle robuustheidscriteria. De fusie moet resulteren in een financieel sterke omgevingsdienst die voldoet aan de landelijke trend van een robuuste, integrale, kwalitatief hoogwaardige omgevingsdienst en een aantrekkelijke werkgever. Beide organisaties brengen bij de start van de nieuwe organisatie naar evenredigheid evenveel eigen vermogen en dotatie voorzieningen in. Er wordt voor het fusieproces gewerkt met een fusiebegroting. Die kosten zitten nu niet in de begroting 2025. Kosten en ureninzet voor het fusieproces worden gelijkelijk verdeeld over ODRN en ODRA. Daarbij kijken we ook naar de mogelijkheden die het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat ter beschikking wil stellen. De door de eigenaren ingebrachte takenpakketten blijven in elk geval de komende drie jaar gelijk aan die van 2025. De eigenaren van de huidige organisaties draaien zelf op voor eventuele tekorten over de jaren 2024 en 2025 (gescheiden begrotingen en -jaarrekeningen).

Kostenbesparingen Er zijn geen kostenbesparingen meegenomen omdat er op een aantal onderdelen nog geen besluiten zijn genomen die mogelijk tot kostenbesparingen kunnen leiden. Daarnaast is de fusie niet gericht op bezuinigingsdoelstellingen. Ondanks bovengenoemde factoren is de verwachting dat synergievoordelen zullen ontstaan wanneer de twee omgevingsdiensten worden samengevoegd. In fase 2 zal worden onderzocht of eventuele synergievoordelen kunnen worden ingezet om tot minder (meer)kosten te komen. Organisatorische uitgangspunten De salariskosten zijn gebaseerd op de CAO van 2024, de indexatie is op grond van de mev (ODRA) / cep (ODRN) verwerkt. Ook zijn er nog keuzes in bedrijfsvoering verwerkt, zoals de keuze in o.a. ICT-applicaties en architectuur. Tarieven/ financieringssystematiek De twee omgevingsdiensten hanteren verschillende financieringssystemen en uiteenlopende tarieven. Vanaf de start van de nieuwe ODGM wordt een overgangsperiode van maximaal twee jaar gehanteerd, waarin gewerkt wordt met een gedifferentieerd uurtarief. Tegelijkertijd wordt actief gestreefd naar een geharmoniseerde financieringsmethodiek en bijbehorende tarieven. De uiterlijke ingangsdatum voor de nieuwe financieringssystematiek is 1 januari 2028.

Het uitgangspunt om de tarieven de eerste twee jaar gelijk te houden voor beide diensten biedt de nodige stabiliteit en voorspelbaarheid in de overgangsperiode. Dit biedt gemeenten en provincie de zekerheid die nodig is, zeker nu het ravijnjaar voor gemeenten in zicht is, en stelt ons in staat om de verdere ontwikkelingen rondom de financieringssystematiek in het kader van IBP VTH zorgvuldig mee te nemen. Een verklaring voor de verschillen in de tarieven wordt in het due diligence rapport geduid. Beide OD’s hebben een voorziening voor het opnemen van oude verlofrechten.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

35

Inhuur Beide organisaties sturen op een verlaging van inhuur in de begroting o.a. door een traineeprogramma, strategisch personeelsplanning, betere prognoses meerjarig werk en ook de wet DBA kan een bijdrage leveren. ODRN hanteert in 2025 25% inhuur over begrote salarissen plus inhuur, de ambitie is om dit te laten dalen naar 20% in 2026. In 2024 was de inhuur 31% en ook in 2024 was deze hoog door o.a. de invoering van een vacaturestop als gevolg van de ontvlechting van de bouwtaken. Begin 2025 laat een daling van inhuur zien als gevolg van de ontvlechting van de bouwtaken. De ODRA had het afgelopen jaar ca 21% inhuur (ca 15% in fte’s), het streven is een flexibele schil van maximaal 15% van de loonkosten o.a. door meer eigen personeel in te zetten bij de provinciale programma’s. Overhead Ca 30% van het begrotingstotaal van ODRN is overhead. Het langdurige doel van de ODRA is om op 25% overhead uit te komen (er is de afgelopen jaren een daling gerealiseerd van 28% in 2018 naar 26% in 2023). De 25% norm wordt nog niet gehaald in de begroting 2025 en 2026 (26%) door ontwikkeling IBP en eigen organisatieontwikkelingen. Voor de meetdienst is ODRA op zoek naar nieuwe huisvesting, mogelijk leidt dit tot een stijging van de huisvestingskosten maar dit zal minimale invloed hebben op de gehele begroting. Ook zal er voor het hoofdkantoor uitbreiding nodig zijn.

Posten onvoorzien en advies Ontwikkelingen realiseert ODRN worden via het opleidingsbudget (3% van de loonsom) en met het budget voor innovatie (1%, dit is opgenomen onder de post personeelskosten). Er is geen post voor onvoorzien opgenomen. ODRA heeft in de begroting een post van 0,5% onvoorzien opgenomen en gaat in 2026 meer begroten voor het adviesbudget o.a. om te voldoen aan de wetgeving zoals AVG en informatiebeveiliging, de Wet elektronisch publiceren en wet open overheid. Kennisontwikkeling Kennisontwikkeling zal in de toekomst meer worden belegd bij Omgevingsdienst-NL. De kosten voor de komende jaren zullen gaan verschuiven van bijdragen aan het Gelders Stelsel, naar contributie en bijdragen voor de kennisontwikkeling via Omgevingsdienst-NL. Bezuinigingen vanwege financiële krapte vanaf 2026 In de begroting is geen rekening gehouden met de inhoudelijke keuzes die deelnemers wellicht moeten maken door de financiële krapte vanaf 2026. Gemeenten hebben beide OD’s gevraagd naar de mogelijkheden voor bezuinigingen in het kader van het ‘Ravijnjaar’ 2026. Hoewel ODRN heeft aangegeven hiervoor niet direct mogelijkheden te zien, zal over de (on)mogelijkheden hiervan m.b.t. bespreking begroting 2026 verder gesproken worden. Een mogelijkheid is het ook het verminderen van uitvoering (o.a. projecten) of het naar achteren schuiven daarvan.

ODRA gaat meer risicogericht toezicht houden maar dat levert geen grote besparingen op.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

36

Begrotingsontwikkeling en incidentele effecten De ODRA heeft een begrotingsontwikkeling in de lijn van voorgaande jaren en is structureel van aard. Voor de ODRN is dit niet het geval, per 1 januari 2025 zijn de BRIKS (bouw) taken terug naar gemeente Nijmegen. De omzet daalt vanaf 2025 met zo’n € 5 miljoen per jaar. Dit wordt voor ca € 6,5 miljoen veroorzaakt door afname van omzet bouwtaken voor gemeente Nijmegen. De omzet van andere werkzaamheden neemt met zo’n € 1,5 miljoen toe door o.a. indexering en een aanvullende stijging van het uurtarief met € 2,50 (m.b.t. bijstelling norm ziekteverzuim van 5% naar 6%, hoger budget opleidingen en compensatie meerkosten inhuur). Het belangrijkste incidentele effect in de begroting van ODRN betreft de vergoeding voor frictiekosten overhead. Met de overgang van de BRIKS-taken naar de gemeente Nijmegen daalt het primaire personeelsbestand van ODRN met ongeveer 19%. De overhead krimpt niet automatisch mee want het betreft veelal vaste kosten. De kosten zijn op korte en middellange termijn beperkt beïnvloedbaar, maar op langere termijn zijn er meer bijsturingsmogelijkheden.

De gemeente Nijmegen betaalt een bijdrage voor de frictiekosten van 2025 tot en met 2027 van € 2,15 miljoen (prijspeil 2025: respectievelijk € 780k, € 733k en € 637k, over 2025 zit nog een bijdrage van € 81k voor huisvesting en facilitaire kosten, ook zijn al een aantal bezuinigingen doorgevoerd). Vanaf 2028 dient ODRN met het invoeren van (besparende) maatregelen deze frictiekosten zelf op te lossen. De taakstelling frictiekosten vanaf 2028 heeft ODRN als volgt ingevuld: • Korting budget voor stelseltaken € 63k. • Bezuinigen op ICT-kosten € 220k. • Afbouw formatie € 145k: 1 fte afdelingshoofd en 0,2 fte teamleider. • Besparing budget inhuur overhead € 380k. • Totale dekking frictie € 808k. De verlaging van het budget voor Gelderse stelseltaken vanaf 2028 met jaarlijks € 63k is naar verwachting te realiseren omdat het budget afgelopen jaren niet volledig is ingezet. In overleg met het Gelders Stelsel kan worden bepaald welke diensten in mindering worden gebracht. De besparing op ICT is naar verwachting te realiseren door o.a. efficiency en het verbeteren van contracten. De meerjarenbegroting 2025 ging nog uit van twee afdelingshoofden voor de BRIKS-afdelingen. Met het aangepaste reorganisatieplan (samenvoeging beide BRIKS-afdelingen) kan de formatie met 1 fte afdelingshoofd beperkt worden. Ook kan er een besparing gerealiseerd worden op 0,2 fte teamleider procesondersteuning.

Beide besparingen zijn inmiddels gerealiseerd. De taakstellende bezuiniging op formatie en inhuur overhead van € 308k is onzeker en er is nog geen (vastgesteld) plan hoe dit in te vullen. De taakstelling van 30% overhead voor ODRN is op lange termijn dan ook nog een uitdaging. Bij de ODRN is een krimp in de huisvesting doorgevoerd van ca € 80k op jaarbasis (prijspeil 2024) dat in 2025 gerealiseerd wordt, dit is niet in de begroting 2025 verwerkt. Risico’s

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

37

Onderstaand een overzicht van een aantal belangrijke reguliere financiële risico’s van beide organisaties: • Exploitatierisico’s: Als de werkpakketten (omzet) niet worden gehaald, terwijl de vaste kosten doorlopen. Dit kan bijvoorbeeld zijn bij uitstel bouwactiviteiten door o.a. de stikstofproblematiek (rem op vergunningen) of bezuinigingen bij deelnemers. • Kostenrisico, o.a. bij een hogere CAO dan begroot of tegenvallende en onvoorziene kosten. • Krappe arbeidsmarkt waardoor meer (duurdere) inhuur nodig is en/of productie niet kan worden gerealiseerd. • De risico’s op outputfinanciering door bijvoorbeeld hogere tijdsbesteding t.o.v. de kengetallen. • Informatieveiligheid en data security. Financiële risico’s in het kader van de fusie: • Op termijn kunnen mogelijk wijzigingen zijn in financieringssystematiek om te komen tot één systematiek (zoals normfinanciering en outcomesturing) en zal er gewerkt worden aan uniformering van regionale werkplannen en PDC’s (werkprocessen). Dit kan consequenties hebben voor interne bekostiging en deelnemersbijdragen (herverdelingseffecten). • De (éénmalige) fusiekosten vanaf 2026 zijn nog niet inzichtelijk en nog niet verwerkt in de rudimentaire begroting.

Toetsing Robuustheidscriteria De samengevoegde begroting voldoet aan de volgende financiële robuustheidscriteria: • Innovatie: Er is minimaal 1% van de begroting beschikbaar als vrij besteedbaar budget voor innovatie. • Het opleidingsbudget voldoet aan de norm van tenminste 3% van de totale loonsom. • Omvang: De totale omzet van de omgevingsdienst voor basis- en milieu gerelateerde taken, inclusief overhead, voldoet aan een vastgestelde geïndexeerde norm van € 16,5 miljoen (prijspeil 2023). • Continuïteit: Het wel of niet voldoen aan de weerstandsratio van 0.8 wordt behandeld in de due diligence rapportage (na beoordeling van de jaarrekeningen 2024).

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

38

Bijlage 3: Robuustheid (en robuustheidscriteria) De vorming van de Omgevingsdienst Groene Metropool (ODGM) vindt plaats in het licht van een landelijk ingezette beweging om het stelsel van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) te versterken. De commissie-Van Aartsen benadrukte dat omgevingsdiensten voldoende robuust moeten zijn om de maatschappelijke opgaven van deze tijd – zoals de energietransitie, stikstofproblematiek en de invoering van de Omgevingswet – adequaat te ondersteunen. Robuustheid betreft daarbij zowel de schaal en financiële draagkracht van de organisatie als de kwaliteit, integraliteit en onafhankelijkheid van de uitvoering. In dit kader zijn in het Interbestuurlijk Programma VTH (IBP VTH) landelijke robuustheidscriteria vastgesteld waaraan omgevingsdiensten zich moeten toetsen. De ODGM voldoet op basis van de samengevoegde (rudimentaire) begroting aantoonbaar aan deze criteria: • Omvang: De gezamenlijke begroting van ODRA en ODRN overstijgt ruimschoots de landelijke ondergrens van €16,5 miljoen (prijspeil 2023) voor VTH-gerelateerde taken, inclusief overhead. • Innovatie: Minimaal 1% van de totale begroting is vrij inzetbaar voor innovatie. Daarnaast wordt structureel gewerkt aan een innovatieagenda, waarmee ODGM investeert in toekomstgerichte ontwikkeling van haar dienstverlening.

• Opleidingsbudget: Er is minimaal 3% van de totale loonsom beschikbaar gesteld voor opleiding en deskundigheidsbevordering van medewerkers, waarmee wordt ingezet op duurzame kennisontwikkeling. • Weerstandsratio: De minimale ratio van 0,8 wordt als criterium gehanteerd en wordt getoetst in de due diligence-rapportage, op basis van de meest recente jaarrekeningen en vermogenspositie van beide organisaties. • Kwaliteit: ODGM borgt de kwaliteit van de uitvoering via het hanteren van uniforme kwaliteitscriteria, die onderdeel vormen van de landelijke kwaliteitsimpuls VTH. Deze criteria zorgen voor eenduidige, transparante en rechtmatige dienstverlening. • Specialisatie en integraliteit: De fusie brengt specialistische kennis van beide organisaties bijeen. ODGM is in staat om zowel complexe milieutaken (zoals Seveso) als bouwgerelateerde VTH-taken integraal en kwalitatief hoogwaardig uit te voeren. De fusie tot ODGM vormt daarmee niet enkel een organisatorische samenvoeging, maar een inhoudelijke versterking die leidt tot een toekomstbestendige en gezaghebbende omgevingsdienst. Door aantoonbaar te voldoen aan de robuustheidscriteria wordt de legitimiteit, betrouwbaarheid en uitvoeringskracht van de nieuwe dienst stevig verankerd.

Ontwerp-Bedrijfsplan een Omgevingsdienst Groene Metropool, versie 6 mei 2025

39