Begroting 2025 Noaberkracht.pdf
Tekst van het document
Begroting 2025
Inhoudsopgave
Voorwoord .................................................................................................................................................. 4 1. Inleiding .................................................................................................................................................. 4 2. Vaststelling ............................................................................................................................................. 5 3. Noaberkracht .......................................................................................................................................... 6 3.1 Strategie ............................................................................................................................................... 6 3.2 Ontwikkelingen ..................................................................................................................................... 6 4. Basisbegroting........................................................................................................................................ 8 4.1 Programma Bedrijfsvoering ..................................................................................................................
9 Personeel ................................................................................................................................................... 9 Huisvesting ............................................................................................................................................... 11 ICT ............................................................................................................................................................ 13 Tractie ...................................................................................................................................................... 15 Goederen en diensten, overig .................................................................................................................. 17 Projecten .................................................................................................................................................. 17 Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering .................................................................................. 19 4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien ..................................................................................... 19 5. Programma Organisatieontwikkeling ...................................................................................................
20 5.1 Ambitielijn 1 Samenlevingsgericht werken ......................................................................................... 21 5.2 Ambitielijn 2 Ambtenaar van de toekomst .......................................................................................... 22 5.3 Ambitielijn 3 Van organisatie naar organiseren ................................................................................. 23 5.4 Ambitielijn 4 Meerschaligheid in denken en doen .............................................................................. 24 6. Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ......................................................................... 25 7. Paragraaf Financiering ......................................................................................................................... 28 8. Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen .............................................................................................. 29 9. Paragraaf Bedrijfsvoering ..................................................................................................................... 29 10. Paragraaf Wet Open Overheid (WOO) .............................................................................................. 30 11.
Financiële begroting ........................................................................................................................... 31 (Financiële) uitgangs- en aandachtspunten ............................................................................................. 31 Overzicht baten en lasten ........................................................................................................................ 31 Overzicht programmavelden en algemene middelen .............................................................................. 32 Begrotingssaldo........................................................................................................................................ 33
2
Meerjarenraming gemeentelijke bijdrage ................................................................................................. 37 12. Bijlagen ............................................................................................................................................... 40 Reserves en voorzieningen ...................................................................................................................... 40 Meerjarige balans ..................................................................................................................................... 42 Overzicht taakvelden ................................................................................................................................ 43
3
Voorwoord Voor u ligt de begroting 2025 van de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen (hierna Noaberkracht). Noaberkracht is de organisatie die werkt voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen. De afgelopen jaren hebben we gezien dat samenwerken de beide gemeenten veel oplevert. We hebben op diverse vlakken de vruchten van de samenwerking tussen de gemeenten Dinkelland en Tubbergen kunnen plukken. Noaberkracht ondersteunt Tubbergen en Dinkelland in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Noaberkracht heeft een focus op resultaat (de goede dingen goed doen). Daarom is het belangrijk dat Noaberkracht een wendbare organisatie blijft, die snel kan inspelen op veranderingen in de samenleving. Daarbij zijn breed inzetbare, flexibele medewerkers een voorwaarde. Flexibilisering, kwaliteit, toekomstbestendigheid en talentontwikkeling spelen daarbij een centrale rol. De verantwoordelijkheid van Noaberkracht is het faciliteren van twee lokale samenlevingen en twee autonome gemeentebesturen. Onze organisatie moet zich richten op hun wensen en behoeften. In onze voortdurend veranderende samenleving veranderen ook voortdurend de wensen en behoeften. Een continu proces van organisatieontwikkeling is noodzakelijk om hier goed op te kunnen inspelen.
1. Inleiding Inleiding en aanleiding Veranderingen in de samenleving en continue veranderende wet- en regelgeving dwingen af dat Noaberkracht zich als ambtelijke organisatie continue ontwikkelt. Naast de ambitie van beide gemeentebesturen om te investeren in de samenleving blijft het ook noodzakelijk te investeren in de ambtelijke organisatie. Investeringen die noodzakelijk zijn voor behoud van kwaliteit en toekomstbestendigheid van de organisatie. Hiervoor is het programma organisatieontwikkeling opgesteld dat sinds 2023 de hoofdmoot, rode draad, vormt voor de begroting mede ingegeven door het continue karakter van organisatieontwikkeling. Binnen het programma wordt langs vier ambitielijnen gewerkt aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie Noaberkracht.
Opbouw begroting De begroting 2025 van Noaberkracht is als volgt opgebouwd: Enerzijds, is er de basisbegroting, waaronder het programma bedrijfsvoering. Het betreft hier activiteiten die uitgevoerd worden ten behoeve van een sterke organisatorische basis. In deze basisbegroting Noaberkracht zitten de kosten die gemoeid zijn met het uitvoeren van de reguliere taken die Noaberkracht uitvoert voor de beide gemeenten. Voor wat betreft de basisbegroting werken we ten behoeve van de inzichtelijkheid en de vergelijkbaarheid met de volgende onderdelen: •
Personeel
•
Huisvesting
•
ICT
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Anderzijds, is er het programma Organisatieontwikkeling. Hierin staan activiteiten die naast de basisorganisatie worden opgepakt, omdat zij dermate complex zijn dat zij een specifieke veranderaanpak verdienen. Deze begroting is qua inhoud minder stabiel en consistent omdat het hier weliswaar een continue proces, maar tijdelijke veranderopgaven betreft. Hierin vinden we de volgende ambitielijnen terug:
4
•
Samenlevingsgericht werken
•
Ambtenaar van de toekomst
•
Van organisatie naar organiseren
•
Meerschaligheid in denken en doen
De programmabegroting omvat programma’s met doelstellingen en resultaten, de basisbegroting en ook de verplichte paragrafen. In de programma’s wordt ingegaan op de doelen vanuit de bedrijfsvoering en de manier waarop Noaberkracht deze doelen wil realiseren. Dit gebeurt aan de hand van de, door BBV verplichte, volgende drie w-vragen: •
Wat willen we bereiken?
•
Wat gaan we daarvoor doen?
•
Wat gaat het kosten?
De eerste vraag betreft het beoogde effect, dat kan worden vertaald in één of meerdere doelstellingen. Dit wordt uitgewerkt in een programma. De tweede vraag gaat in op activiteiten in termen van de ‘output/outcomegegevens’ die nodig zijn voor het bereiken van de beoogde doelstellingen. De derde vraag heeft betrekking op de baten en lasten die aan het programma worden toegewezen om de gewenste doelen te bereiken.
2. Vaststelling Het bestuur van de Bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen; Gelet op: •
de Wet gemeenschappelijke regelingen;
•
de gemeenschappelijke regeling Noaberkracht Dinkelland Tubbergen;
•
artikel 169, vierde lid, van de Gemeentewet;
Gezien de besluiten van de gemeenteraden van Dinkelland en Tubbergen van respectievelijk 18 en 26 juni 2024, in het kader van de zienswijzeprocedure, zoals bedoeld in artikel 16 van de gemeenschappelijke regeling Noaberkracht Dinkelland Tubbergen;
Besluit 1. De begroting 2025 zoals deze nu voorligt vast te stellen. Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur van 8 juli 2024.
De secretaris,
De voorzitters,
Dhr. S. Waanders
Dhr. J. Joosten
Dhr. A. Postma
5
3. Noaberkracht 3.1 Strategie Strategie Onze missie: "Waar staan we voor" "Wij geloven dat je met de gebundelde krachten van de samenleving en gemeente veel verder komt. Door elkaar half te staan en te vertrouwen op elkaars kracht, kun je als goede Noabers werken aan een fijne leefomgeving. Een daadkrachtig partnerschap tussen samenleving en gemeente waarmee we werken aan een energieke samenleving". Onze visie: "Waar gaan we voor" "Wij willen door ontwikkelen naar een wendbare toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen. Op een zakelijke, betrokken en ondernemende manier". Onze identiteit" ofwel kernboodschap: "Bij Noaberkracht weten we wat er speelt en doen we wat nodig is" "De gemeenten Tubbergen en Dinkelland bundelen kennis en kunde, talenten en ervaring in Noaberkracht. Noaberkracht is een flexibele, professionele, daadkrachtige en betrokken organisatie die altijd focus houdt op inwoners, samenleving en bestuur. •
We luisteren en communiceren duidelijk en begrijpelijk. Op vragen van inwoners, samenleving, bestuur of organisatie geven we binnen kaders realistische antwoorden. We staan open voor initiatieven uit de samenleving en zoeken samen naar een weg om resultaat te bereiken.
•
We doen wat nodig is voor een vitale en bewuste samenleving en organisatie. We betrekken inwoners en belanghebbenden en hebben oog voor wat er in- en extern, nu en straks gaande is. We zijn op een efficiënte manier altijd dichtbij.
•
We leren doorlopend en blijven bij. We spreken elkaar aan, gaan eerlijk en respectvol met elkaar om. We vertrouwen en steunen elkaar, werken professioneel en collegiaal samen.
In onze dienstverlening denken en handelen wij vanuit inwonersperspectief. De focus ligt in de ontwikkeling van de organisatie op 3 leidende principes: werken en denken vanuit de inwoner, zelforganisatie en eigenaarschap. Samengevat: 'Kijken naar wat wel kan!' "JA-TENZIJ"
3.2 Ontwikkelingen Inleiding Gemeenten en daarmee Noaberkracht worden geconfronteerd met maatschappelijke ontwikkelingen die de ambtelijke organisatie beïnvloeden. We zien dat de welbekende crises waar Nederland mee wordt geconfronteerd betekenis hebben voor de lokale dynamiek. Taken worden meer en meer decentraal belegd, budgetten zijn krap, maatschappelijke opgaven zijn groot en de thema's veranderen snel. Dit vraagt om flexibiliteit, wendbaarheid en (her)prioriteren in goed samenspel tussen samenleving, politiek, bestuur en ambtenaren. In deze geschetste context doen zich ten tijde van het opstellen van deze begroting 2025 ontwikkelingen voor die in meer of mindere mate van invloed (kunnen) zijn op de begroting 2025 van Noaberkracht of dat in de toekomst kunnen zijn. De volgende ontwikkelingen willen we eruit lichten:
6
•
Toenemende compliance bedrijfsvoering
•
Migratieketen
•
Artificial Intelligence (AI), kunstmatige intelligentie
•
Arbeidsmarktontwikkelingen
•
Bovenlokale samenwerking
Arbeidsmarktontwikkeling In 2023 steeg het aantal banen in Twente. In 2024 vertraagt de groei van werkgelegenheid aanzienlijk, ondanks dat veel organisaties redelijk op peil blijven produceren. Personeelstekorten spelen hierbij een cruciale rol, waardoor er bijna geen ruimte meer is voor verdere groei op de arbeidsmarkt. Bijna alle beschikbare arbeidskrachten worden volledig ingezet, maar er is een kloof tussen vraag en aanbod van werk, wat leidt tot personeelstekorten. Vacatures blijven onvervuld om dat werkzoekenden vaak niet over de vereiste opleiding, kennis en ervaring beschikken. De aanhoudende druk van personeelstekorten stimuleert bedrijven en de overheid om te investeren in automatisering zoals ChatGPT, robotisering (RPA) en andere methoden om de arbeidsproductiviteit te verhogen. Er is ook meer aandacht voor duurzame inzetbaarheid, flexibele werkconcepten en interne mobiliteit. Naast technologische vooruitgang zijn er ook andere mogelijkheden om werk en organisaties anders te organiseren, zoals verschillende contractvormen, werktijden, samenwerking met andere werkgevers, ander soortige organisatiestructuren, functieaanpassingen en een leerling-gezel-meester structuur op de werkvloer.
Noaberkracht speelt hier met de 4 ambitielijnen van de organisatieontwikkeling op in maar ook door onder andere inzet op vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling via de Noaberkracht academie; om op die manier mensen aan zich te binden en te laten ontwikkelen. In het afgelopen jaar is 80% van de vacatures binnen de termijn ingevuld. Gemeenteambtenaren zijn betrokken, bevlogen en trots, vooral over hun baan, het team en de organisatie. Dat is vooral af te leiden aan het hoge percentage dat lang werkzaam is voor de organisatie. En met een laag verzuim (3,97%) doet Noaberkracht het goed als aantrekkelijke werkgever.
Migratieketen Door grootschalige vluchtelingenstromen wordt helder dat de inrichting van de Nederlandse infrastructuur voor vluchtelingen ontoereikend is. Gemeenten krijgen van het rijk een forse opgave in de hernieuwd vorm te geven migratieketen die landelijke, regionale en lokale kaders kent. Dit gaat een opgave van betekenis zijn voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen en daarmee voor Noaberkracht. In de begroting 2025 is rekening gehouden met (een deel) personele inzet en dat deze inzet volledig wordt vergoed door het Rijk.
Artificial Intelligence (AI), kunstmatige intelligentie Artificial Inteligence (AI) verwijst naar machines of computersystemen die taken kunnen uitvoeren die normaal gesproken menselijke intelligentie vereisen. De machines zijn in staat om gegeven te analyseren en te leren van ervaringen om beslissingen te nemen. AI als ontwikkeling brengt zowel kansen als risico's met zich mee, dit blijkt ook uit de visie op AI ie onlangs door het kabinet gepresenteerd is (Overheidsbrede visie generatieve AI, 2024). Het is lastig inschatten hoe de technologie zich de komende jaren ontwikkelt. In elke situatie willen wij een betrouwbare overheid zijn, daar hoort betrouwbare informatie bij met verifieerbare bronnen. Het is belangrijk om ontwikkelingen rondom AI te volgen maar we willen geen trendsetter zijn. Gemeentes hebben immers een beschermende en vertrouwelijke functie en AI is nog volop in ontwikkeling. Veiligheid, privacy, uitlegbaarheid en herleidbaarheid dienen altijd als randvoorwaarde gesteld te worden. Uitlegbaarheid houdt in dat uitkomsten verklaard kunnen worden aan inwoners en belanghebbenden. Herleidbaarheid betekent dat duidelijk is hoe een algoritme tot een bepaald resultaat is gekomen. Als aan de randvoorwaarden invulling kan worden gegeven kan AI kansrijk zijn.
7
Toenemende compliance bedrijfsvoering Het takenpakket van gemeenten groeit, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en het sociale domein en door veranderende wet- en regelgeving. Dat gaat gepaard met een toename van verantwoordelijkheden, zoals het transparant omgaan met gegevens en het afleggen van verantwoording over de financiën richting de inwoners. Door het groeiende toezicht op gemeenten, wordt het borgen van compliance steeds belangrijker en maakt het in toenemende mate onderdeel uit van de werkzaamheden binnen de gemeente. Voorbeelden van nieuwe wet- en regelgeving, die de afgelopen jaren van toepassing is geworden voor gemeenten of dat op korte termijnen worden, zijn: •
Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) inclusief ENSIA-verantwoording
•
NIS2-richtlijn
•
Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)
•
Wet versterking decentrale rekenkamers (inclusief invoering rechtmatigheidsverantwoording)
•
Wet Open Overheid
•
Audit Wet politiegegevens (Wpg-audit)
•
SISA-verantwoording met een toename van het aantal specifieke uitkeringen vanuit het Rijk
•
Wet bevorderen integriteit en functioneren decentraal bestuur
Bovenlokale samenwerking De verkenning naar de samenwerking met Oldenzaal heeft uitgewezen dat ambtelijke samenwerking kansen biedt. Er wordt een gemeenschappelijke urgentie ervaren op de huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven. Daarom wordt gekozen voor een opgavegerichte samenwerking, waarbij het belang van Noordoost Twente (NOT) als eenheid wordt benadrukt. De gemeenten Oldenzaal, Dinkelland en Tubbergen kiezen ervoor om voor de lokaal uit te voeren opgaven te investeren in de doorontwikkeling en toekomstbestendigheid van de eigen ambtelijke organisatie. Parallel hieraan wordt onderzocht of, en hoe, er een toekomstbestendige informatievoorziening bewerkstelligd kan worden in gezamenlijkheid met andere Twente gemeenten. Na afronding van het onderzoek kan worden gekeken wat de toegevoegde waarde van een uitbreiding, intensivering of formalisering van de samenwerking op dat moment is.
4. Basisbegroting Inleiding De begroting van Noaberkracht bestaat uit een ambitiedeel en een basisbegroting. In dit hoofdstuk treft u de basisbegroting aan. De basisbegroting bestaat uit twee onderdelen: Programma Bedrijfsvoering en Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien. Het programma Bedrijfsvoering bestaat uit de volgende onderdelen: •
Personeel
•
Huisvesting
•
ICT
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien bevat de bijdragen van de beide gemeenten en Stichting Participatie Noaberkracht.
8
4.1 Programma Bedrijfsvoering Onderdelen Het programma bedrijfsvoering bestaat uit de grote onderdelen binnen Noaberkracht: •
Personeel
•
Huisvesting
•
ICT
•
Tractie
•
Goederen en diensten, overig
•
Projecten
Personeel Algemeen De kosten van het onderdeel personeel bestaan uit de onderdelen: personeel in vaste dienst, personeel in tijdelijke dienst (inhuur), uitbesteed werk, inkoop van dienstverlening, secundaire arbeidsvoorwaarden en overige aan personeel gelieerde kosten.
Kengetallen De volgende cijfers zijn de werkelijke cijfers per 1 januari 2024: Aantal fte Aantal fte in dienst*
399,73 fte
Aantal externen
64,15 fte
Aantal medewerkers Aantal medewerkers vaste aanstelling
373 mdw
Aantal medewerkers tijdelijke aanstelling
80 mdw
Aantal externen
96 mdw
Man/vrouw verdeling personeel in dienst Mannen in dienst
202 (196,11 fte)
Vrouwen in dienst
251 (203,61 fte)
9
LEEFTIJDSOPBOUW MEDEWERKERS Leeftijdscategorie
Vrouw
Man
< 20 jaar
0
2
Totaal 2
20 tot 25 jaar
8
6
14
25 tot 30 jaar
28
16
44
30 tot 35 jaar
27
24
51
35 tot 40 jaar
23
24
47
40 tot 45 jaar
26
13
39
45 tot 50 jaar
20
17
37
50 tot 55 jaar
38
25
63
55 tot 60 jaar
42
33
75
60 tot 65 jaar
31
36
67
65 jaar en ouder
8
6
14
Totaal
251
202
453
Actuele ontwikkelingen Binnen het onderdeel personeel is sprake van een aantal autonome ontwikkelingen die verwerkt zijn in de begroting 2025: CAO Op 21 februari 2023 is een principeakkoord voor de Cao Gemeenten gesloten. Deze nieuwe CAO loopt van 2 januari 2023 tot en met 31 maart 2025. Het kan zijn dat de onderhandeling over de nieuwe CAO leiden tot kostenverhoging van de salarissen. Seniorenregeling Ook in 2025 is de seniorenregeling 2023-2025 van kracht. Deze biedt onze senioren de kans om op weg naar hun pensioen minder te gaan werken tegen dezelfde pensioenopbouw in de eerste 60% van de periode. Bedrijfsplan Openbare ruimte In aanvulling op het bedrijfsplan “Samenspel” van de buitendienst is voor het hele organisatieonderdeel Openbare Ruimte een plan opgesteld. Dit plan draagt bij aan de ambitie, na de verkenning samenwerking met Oldenzaal, om de toekomstbestendigheid van Noaberkracht te borgen. Om de tactische en strategische aansturing van het organisatieonderdeel Openbare Ruimte te versterken wordt er een formatie-uitbreiding gerealiseerd. Met deze uitbreiding is er meer focus op lange termijn doelstellingen en worden de beschikbare middelen meer doelmatig ingezet. Risico’s worden beter gemanaged, we komen beter in control en uitgaven voor het onderhoud van de openbare ruimte worden voorspelbaarder.
De komende 4 jaar nemen we de tijd om een nieuwe sturingsmethodiek en het plan te implementeren. Modernisering nieuwe Archiefwet In de begroting 2024 is al vermeld dat invoering van de nieuwe Archiefwet gevolgen heeft, nl. de aanstelling van een archivaris voor 0,2 FTE. Dit was een schatting omdat feitelijke aanwijzingen ontbraken. Deze ligt er nu wel concreet: voor de Gemeente Dinkelland 0,5 FTE en de gemeente Tubbergen 0,25 FTE. Alle gemeentes zijn ingeschaald naar inwoneraantal en op basis hiervan is een verdeling gemaakt. Vanuit Archiefbeheer betekent het werken voor 2 gemeentes en de organisatie NK dat er 3 archieven onderhouden moeten worden. Dit vraagt meer beheer dan het werken voor 1 organisatie. In regionaal verband vinden trainingen plaats. De Archiefinspectie houdt toezicht en voert controles op de kwaliteit van de archieven.
10
Beleidsindicatoren BELEIDSINDICATOREN Indicator
Noaberkracht 2022
Noaberkracht 2023
Omschrijving
Omvang formatie
7,61
8,32
Aantal fte per 1.000 inwoners
Omvang bezetting
8,99
9,78
Aantal medewerkers per 1.000 inwoners
Omvang overhead
94,9%
96,2%
Totale overhead gedeeld door totale lasten
Externe inhuur
11,4%
13,5%
Kosten externe inhuur gedeeld door de totale loonsom plus kosten externe inhuur
Apparaatskosten per inwoner
€ 736
€ 898
Kosten per inwoner
Bovenstaande verplichte beleidsindicatoren geven de meest recente cijfers die beschikbaar zijn weer.
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel personeel vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Salarissen en sociale lasten
•
Inhuur tijdelijk personeel
•
Studie- en opleidingskosten
•
Teambuilding
•
Loonkostensubsidie in verband met afstand tot de arbeidsmarkt
•
Overige personeelskosten (arbovoorziening werkplek, consumpties etc.)
•
Diensten door gespecialiseerde bedrijven
•
Contributies voor personeel
•
Flexibele schil
PERSONEEL Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
3.544.351
3.497.509
3.314.163
3.347.305
Lasten
-40.264.331
-40.733.611
-40.916.702
-41.376.600
Saldo baten en lasten
-36.719.980
-37.236.102
-37.602.539
-38.029.295
Verklaring financiële verschillen De oplopende lasten worden vooral veroorzaakt door de jaarlijkse indexering van de salarislasten. We gaan uit van een meerjarige indexering van 1,5%.
Huisvesting Algemeen De exploitatie van de personeelslocaties zijn opgenomen onder het onderdeel huisvesting.
11
Kengetallen •
Gebruikslocaties: o
Gemeentehuis Dinkelland
o
Gemeentehuis Tubbergen
o
Gemeentewerf Ootmarsum
o
Newtonstraat Tubbergen
o
Echelpoelweg Weerselo
o
Hanzeweg Denekamp
Actuele ontwikkelingen Toekomstbestendigheid huisvesting buitendienst In het bedrijfsplan ‘Samenspel’ (vastgesteld juli 2022) is aangegeven dat door de integratie van SPD en Soweco ruimte te kort ontstaat op de gemeentewerf in Ootmarsum. Omdat we ook op andere locaties van de buitendienst (Denekamp en Weerselo) problemen en uitdagingen in de huisvesting ervaren, is er een inventarisatie gestart om vanuit meerdere aspecten de toekomstbestendigheid van alle locaties van de buitendienst te beoordelen. Naast de benodigde ruimte zullen ook de aspecten duurzaamheid (voor gebouwen en materieel), veiligheid en sociale aspecten (rondom doelgroep SPN) uitgewerkt worden. De gemeenteraden van zowel Dinkelland als Tubbergen hebben in het voorjaar van 2024 krediet beschikbaar gesteld om de huisvesting van de buitendienst uit te breiden om zodoende de geconstateerde problemen op te lossen. Na het vaststellen van deze kredieten kunnen aanbestedingen georganiseerd worden waarna de realisatie kan volgen. Daarnaast is er binnen het onderdeel huisvesting sprake van een aantal autonome ontwikkelingen die verwerkt zijn in de begroting 2025 Huisvesting In het voorjaar van 2023 is de huisvesting in Tubbergen opgefrist en voldoet het daarmee aan de minimale eisen vanuit Arbowetgeving. Voor het gebouw wordt het noodzakelijk onderhoud uitgevoerd.
Daarmee is de huisvesting voor de binnendienst de komende jaren gewaarborgd zodat vervolgens gekeken kan worden wat er op de lange termijn met het gemeentehuis te Tubbergen moet gebeuren. Dit wordt meegenomen in de brede plannen en inmiddels vastgestelde scenario's in het kader van de centrumontwikkeling. Energie De extra kosten vanwege het ontbinden met het contract met Gazprom/SEFE worden vergoedt door de Rijksoverheid. In het voorjaar van 2024 wordt hiervoor een aanvraag gedaan bij het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Prijswijzigingen op het gebied van inkoop van energie worden verwerkt in de begroting. Veiligheid werkplekken Er hebben inmiddels aanpassingen in de fysieke huisvesting plaatsgevonden zoals alarmknoppen in de spreekkamers en overige aanpassingen. De veiligheidsknoppen voor alarmering in verband met agressie tegen werknemers zijn inmiddels in werking. Veiligheid van werknemers die een publieke functie vervullen is helaas steeds meer aan de orde en zal in de toekomst naar verwachting steeds meer geld gaan kosten.
Beleidsindicatoren Het onderdeel huisvesting kent geen verplichte beleidsindicatoren.
12
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel huisvesting vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Gas, elektriciteit, water
•
Gebouwschoonmaak
•
Bouwkundig onderhoud/reparaties
•
Afschrijvingslasten
HUISVESTING Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
31.329
31.329
31.329
31.329
Lasten
-901.998
-905.698
-905.698
-905.698
Saldo baten en lasten
-870.669
-874.369
-874.369
-874.369
Verklaring verschillen De lagere lasten op termijn worden veroorzaakt door voordelen op de afschrijvingslasten.
ICT Algemeen De kosten van het onderdeel ICT bestaan uit aanschaf, onderhoud en vervanging van alle hard- en software binnen Noaberkracht.
Vervangingsinvesteringen
13
VERVANGINGSINVESTERINGEN Investeringen die in 2025 terugkomen Startsaldo
Afschrijvingstermijn in jaren
Tablets
Omschrijving
€ 1.616
4
Afschrijvingslast per jaar € 404
Laptops
€ 139.413
3
€ 46.471
Smartphones
€ 63.399
3
€ 21.133
Zendinstall mob. telefonie gem.huis Dinkelland
€ 33.000
3
€ 11.000
EasyTrack Voertuigvolgsysteem
€ 16.875
5
€ 3.375
Aanschaf Qmanage
€ 11.000
5
€ 2.200
Klantvolgsysteem
€ 20.000
5
€ 4.000
Afsprakenzuilen
€ 15.000
5
€ 3.000
Mitel Centrale
€ 17.000
7
€ 2.429
Scanner DMS
€ 19.000
4
€ 4.750
Procura App
€ 2.500
5
€ 500
Vervanging vergunningensysteem Powerbrowser
€ 105.000
5
€ 21.000 € 1.667
Verkeersmilieukaart iCinity
€ 5.000
3
Glasvezelcomponenten (GBIC) T-D
€ 29.500
10
€ 2.950
GEO-systeem
€ 163.000
5
€ 32.600
Topdesk
€ 57.000
5
€ 11.400
Zaaksysteem incl. frontoffice
€ 221.500
5
€ 44.300
EMVI Prestatiemeting
€ 4.000
5
€ 800
Vervanging applicatie Sociaal Domein
€ 120.000
5
€ 24.000
Vervanging Key2Financiën
€ 120.000
5
€ 24.000
aanbest burg, bel, make, Kad, BAG
€ 233.900
5
€ 46.780
NDIX Switch
€ 18.000
6
€ 3.000
Confrontatiesoftware WOZ
€ 25.000
5
€ 5.000
Applicaties tbv Omgevingswet (Tercera)
€ 20.000
5
€ 4.000
Workspace ONE/Horizon
€ 329.180
3
€ 109.727
eDienstverlening 2020
€ 24.300
5
€ 4.860
Actuele ontwikkelingen Vervangingen Key2Financiën Noaberkracht maakt sinds 2013 gebruik van Key2Financiën van Centric als applicatie voor de financiële administratie. We lopen momenteel tegen beperkingen aan in dit "verouderde" softwarepakket. In 2025 bestaat het voornemen om de applicatie te gaan vervangen. Nieuwe ontwikkelingen MS-Teams In 2025 wordt er een start gemaakt om MS-Teams te implementeren in het Noaberkracht ICT-netwerk. Dit zal gefaseerd worden opgepakt. Software as a service (SAAS) Software leveranciers brengen de komende jaren hun applicaties naar de cloud om beheers-, ontwikkel-, updatekosten te besparen. Dit wordt Software as a service (SAAS) genoemd. De gevolgen hiervan zijn dat applicaties die lokaal, op servers van Noaberkracht, zijn geïnstalleerd op een bepaald moment geen vernieuwing meer krijgen, waardoor we niet meer aan onze wettelijke plichten kunnen voldoen. Het gaat om applicaties die de processen ondersteunen voor het beheren en uitvoeren van, burgerzaken, financiën, het sociaal domein (wmo, jeugd, pwet) en de basisregistraties BAG en BGT. De verwachting is dat de overgang de komende jaren gefaseerd zal plaatsvinden.
14
De structurele lasten (voor onderhoud en data opslag) zijn bij SAAS hoger. Zodra de daadwerkelijke overgang start brengen we de gevolgen in beeld en betrekken we deze bij de desbetreffende jaarbegroting.
Beleidsindicatoren Het onderdeel ICT kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel ICT vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Onderhoud en support ICT software
•
Onderhoud en support ICT hardware
•
Verbindingen, internet en telefonie
•
Diensten gespecialiseerde bedrijven
•
Stelposten
•
Afschrijvingslasten
Voor ICT wordt gewerkt volgens de beginselen van een ideaalcomplex. Dat wil zeggen dat de totale omvang van de kosten binnen ICT gelijk blijft. Vrijval van afschrijvingslasten wordt toegevoegd aan de stelpost binnen ICT zodat de vervanging (van vooral hardware) op termijn geborgd is. ICT Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
2.461
2.461
2.461
2.461
Lasten
-3.685.122
-3.705.122
-3.705.122
-3.705.122
Saldo baten en lasten
-3.682.661
-3.702.661
-3.702.661
-3.702.661
Tractie Algemeen Onder tractie wordt bij dit onderdeel verstaan alle vervoersmiddelen binnen Noaberkracht. De kosten van al deze vervoersmiddelen bestaan uit aanschaf, onderhoud, vervanging en overige exploitatielasten.
Kengetallen De volgende vervoersmiddelen zijn per februari 2024 aanwezig binnen Noaberkracht: •
4 bakfietsen
•
8 werktuigdragers
•
3 heftrucks
•
3 utiliteitsvoertuigen
•
11 bestelauto's
•
31 bussen
•
4 vrachtwagens
15
•
7 tractoren
•
2 mobiele kranen
•
1 quad
Vervangingsinvesteringen De vervanging van tractiemiddelen vindt in principe plaats op basis van het jaarlijkse vervangingsschema. Middels de vastgelegde afschrijvingstermijnen in de financiële verordening ex. Artikel 212 Noaberkracht, worden de afschrijvingstermijnen toegepast.
Actuele ontwikkelingen De afgelopen jaren is er om diverse redenen soms voor gekozen om vervangingen nog een jaar uit te stellen. Als gevolg daarvan werden we geconfronteerd met tegenvallende onderhoudskosten. Hoe ouder het materiaal, hoe hoger vaak de onderhoudskosten zijn. Daarnaast zijn ook de prijzen van onderhoud én nieuw aan te schaffen machines/materieel fors gestegen. Vanaf de 2e helft van 2023 is er voor gekozen om het wagenpark zoveel mogelijk te vervangen op basis van het ingestelde vervangingsschema. Dit betekende een kleine inhaalslag van de vervanging tractiemiddelen. Veel overgenomen oude tractie van voormalig Soweco is inmiddels vervangen.
Beleidsindicatoren Het onderdeel tractie kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel tractie vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Klein gereedschap, materieelaankoop
•
Gas
•
Brandstof voertuigen
•
Motorrijtuigenbelasting en verzekering voertuigen
•
Onderhoud/reparatie voertuigen
•
lease auto('s)
•
Stelpost kapitaallasten (plafond)
•
Afschrijvingslasten
Voor Tractie wordt gewerkt volgens de beginselen van een ideaalcomplex. Dat wil zeggen dat de totale omvang van de kosten binnen Tractie gelijk blijft. Vrijval van kapitaallasten wordt toegevoegd aan de stelpost kapitaallasten binnen Tractie zodat de vervanging op termijn geborgd is. TRACTIE Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
0
0
0
0
Lasten
-1.476.366
-1.492.217
-1.484.970
-1.484.970
Saldo baten en lasten
-1.476.366
-1.492.217
-1.484.970
-1.484.970
16
Goederen en diensten, overig Algemeen Onder dit onderdeel zijn de kosten van de zogenaamde overige goederen en diensten verantwoord. Hierbij moet worden gedacht aan facilitaire kosten, contributies, portokosten, onderhoud van gebouwinstallaties.
Kengetallen Er zijn geen kengetallen voor het onderdeel goederen en diensten, overig.
Actuele ontwikkelingen en nieuw beleid Aanbesteding schoonmaak Het nieuwe schoonmaakbedrijf is gestart, de kosten voor schoonmaak zijn inmiddels flink hoger geworden. Daarom wordt er gezocht naar besparingen op de schoonmaak, te denken valt bijvoorbeeld aan het terugschroeven van de frequentie voor glasbewassing.
Beleidsindicatoren Het onderdeel goederen en diensten, overig kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Overzicht baten en lasten Er zijn een aantal onderdelen die binnen het onderdeel goederen en diensten, overig vallen, om een beeld te geven zijn hieronder de grootste kostenposten weergegeven: •
Bureaumaterialen en andere facilitaire kosten
•
Klein gereedschap en materieelaankoop
•
Brandstof voertuigen
•
Onderhoud/reparatie
•
Contributies
•
Portokosten
•
Verkoop kleine gebruiksgoederen
GOEDEREN EN DIENSTEN, OVERIG Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
2.700
2.700
2.700
2.700
Lasten
-554.947
-554.947
-554.947
-554.947
Saldo baten en lasten
-552.247
-552.247
-552.247
-552.247
Projecten Algemeen Binnen Noaberkracht lopen verschillende projecten die zowel inhoudelijk als financieel in dit onderdeel worden toegelicht. Voor het jaar 2023 is er één project bekend op dit moment: Omgevingswet.
Kengetallen Er zijn geen kengetallen voor het onderdeel projecten.
17
Actuele ontwikkelingen en nieuw beleid Omgevingswet Na alle voorbereidingsactiviteiten werken we nu volgens twee sporen, namelijk focus op inwerkingtreding in het spoor van “werken AAN de Omgevingswet” en vervolgens in het spoor “werken MET de Omgevingswet”, de implementatie en inbedding van het juridisch stelsel, de doorontwikkeling van het DSO, en doorontwikkeling van het samenlevingsgericht werken. Voor het werken MET de Omgevingswet willen we de volgende resultaten opleveren tussen nu en 2029: •
Het beheer, onderhoud en actualisatie van de Omgevingsvisie is geborgd in de organisatie;
•
De Routekaart 2022-2029 waarin de aanpak en ontwikkeling van het Omgevingsplan en de beleidscyclus voor de Omgevingswet opgepakt wordt en de basis vormt voor het Omgevingsplan, dat tot 2029 wordt uitgebouwd tot het Omgevingsplan nieuwe stijl;
•
Het samenlevingsgericht werken en denken vanuit de inwoner onder de Omgevingswet vertalen en toepassen;
•
Het verbeteren van het opgestelde werkproces om binnen de gevraagde termijnen in samenwerking met de ketenpartners de juiste dienstverlening te leveren;
•
Het realiseren en implementeren van een uitgewerkte en beproefde aanpak voor participatie;
•
Doorontwikkeling van het DSO t.b.v. de optimalisatie van de dienstverleningen en digitalisering.
Samenhangende Objectenregistratie / Zicht op Nederland Nederland ontwikkelt zich voortdurend en we bouwen steeds verder aan onze leefomgeving. Voor het maken van verstandige ruimtelijke keuzes (denk aan de energietransitie, woningbouwopgave, klimaatverandering, buitengebied in balans etc.) is goed zicht op veranderend Nederland nog nooit zó cruciaal geweest. Daarbij vormt betrouwbare, toegankelijke geo-informatie de basis om op te bouwen. Daarom werkt het ministerie van BZK in het programma Zicht op Nederland (ZoN) aan een toekomstvast, flexibel en samenhangend geo-datafundament. Het stelsel van basisregistraties vormt hierbij de basis. De afzonderlijke geo-basisregistraties vormen vanaf hun ontstaan zelfstandige ‘data-eilanden’. Vanuit de praktijk van bronhouders en gebruikers van deze gegevens is meer samenhang tussen deze registraties gewenst. Dit maakt een efficiënte inwinning en bijhouding van gegevens mogelijk en bevordert integraal gebruik. Bij Noaberkracht zijn we met de integrale inwinning en bijhouding op de goede weg zijn. We hebben voorgesorteerd op deze ontwikkelingen. Het is nog onduidelijk wat de komende jaren de exacte verplichtingen worden en hoe deze worden gefinancierd.
Beleidsindicatoren Het onderdeel projecten kent geen verplichte beleidsindicatoren.
Overzicht baten en lasten PROJECTEN Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
0
0
0
0
Lasten
0
0
0
0
Saldo baten en lasten
0
0
0
0
18
Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering Overzicht baten en lasten TOTAAL PROGRAMMA BEDRIJFSVOERING Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Baten
3.580.841
3.533.999
3.350.653
3.383.795
Lasten
-46.882.764
-47.391.595
-47.567.439
-48.027.337
Saldo baten en lasten
-43.301.923
-43.857.596
-44.216.786
-44.643.542
4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien Algemeen In Algemene Dekkingsmiddelen en onvoorzien worden de bijdragen van beide deelnemende gemeenten en Stichting Participatie Noaberkracht getoond.
Overzicht baten en lasten TOTAAL ALGEMENE DEKKINGSMIDDELEN EN ONVOORZIEN Begroting 2025
Begroting 2026
Begroting 2027
Begroting 2028
Bijdrage gemeente Dinkelland
24.785.481
25.096.902
25.305.234
25.545.712
Bijdrage gemeente Tubbergen
18.493.442
18.737.694
18.888.552
19.074.830
23.000
23.000
23.000
23.000
43.301.923
43.857.596
44.216.786
44.643.542
Bijdrage Stichting Participatie Noaberkracht Totale baten
19
5. Programma Organisatieontwikkeling Inleiding In een veranderende maatschappelijke context staat Noaberkracht voor de uitdaging om haar rol als wendbare en betekenisvolle organisatie in de samenleving verder te versterken. Als één ambtelijke organisatie voor de gemeenten Dinkelland en Tubbergen, is het noodzakelijk om flexibel in te spelen op diverse bestuursstijlen, voorkeuren en prioriteiten binnen beide gemeenten. Daarnaast vraagt de toenemende behoefte en betrokkenheid vanuit de samenleving om continue aanpassing van capaciteit, competenties en werkprocessen. Noaberkracht zorg er daarmee als organisatie voor dat de medewerkers zo goed mogelijk hun werk kunnen doen, waar en wanneer zij nodig zijn.
Samenlevingsgericht werken In Nederland en dus ook Dinkelland en Tubbergen, willen inwoners hun stem niet slechts eens in de vier jaar laten horen door te stemmen op politici, die hen representeren in besluitvorming. We zien een wens voor participatieve democratie, naast de traditionele representatieve democratie. We zijn op zoek naar nieuwe manieren van besluitvorming en een passende machtsverdeling tussen overheid en inwoner. Wederzijds vertrouwen tussen overheid en inwoners, is cruciaal voor een goed functionerende rechtsstaat. We blijven werk maken van democratische vernieuwing en we investeren in een goed contact met onze inwoners. Daarom hanteren de besturen van Dinkelland en Tubbergen de bestuursstijl: Samenlevingsgericht werken. Om dit te ondersteunen hebben we een ambitielijn ingericht; ‘Samenlevingsgericht werken’.
Ambtenaar van de Toekomst Veel opgaven waar we als gemeente aan werken zijn complex van aard. We zijn gebonden aan provinciale, nationale en Europese regelgeving, het algemeen belang botst regelmatig met particuliere belangen, de houding vanuit de samenleving naar de overheid wordt beïnvloed door sociale media en AI. En als gemeente werken we vanuit verschillende rollen. We stellen regels, we subsidiëren, we faciliteren, we stimuleren, we handhaven, we organiseren. Deze trend van een veranderende samenleving vraagt om medewerkers die daarop zijn ingespeeld. Die wendbaar zijn, flexibel, integer, bewust, lerend, en die om kunnen gaan onzekerheden en politieke besluitvormingsprocessen, kortom medewerkers met een ondernemende, betrokken en (warm) zakelijke houding. Om onze medewerkers in staat te stellen zich hierin te ontwikkelen en zo bij te dragen aan onze lerende organisatie hebben we een tweede ambitielijn ingericht: ‘Ambtenaar van de toekomst’.
Van organisatie naar organiseren We willen samenlevingsgericht werken, meerschalig denken en doen en goed uitvoering blijven geven aan complexer wordende taken en opgaven waar we als gemeente voor staan. Dit vraagt om flexibiliteit om op verschillende manieren te werken. En het vraagt om wendbaarheid van teams om in te kunnen spelen op vragen die we nog niet kennen. Dit heeft impact op de inrichting van werkprocessen, de besturing en aansturing van het netwerk, en het vraagt veel van de zelfstandigheid en flexibiliteit van medewerkers. Om dit te ondersteunen hebben we een derde ambitielijn ingericht ‘Van organisatie naar organiseren’.
Meerschaligheid in denken en doen Om goed uitvoering te kunnen geven aan gemeentelijke taken en opgaven zijn goede regionale contacten essentieel. Verbinding met de buurgemeenten is belangrijk omdat veel opgaven niet stoppen bij de gemeentegrens. De Twentse gemeenten zijn samenwerkingspartners omdat sommige taken verplicht of vrijwillig op regionale schaal worden opgepakt. Als het gaat om beïnvloeding van provinciale of landelijke wet- en regelgeving is het sterker om samen op te trekken. Naast wet- en regelgeving is uitvoering van ambities voor een deel afhankelijk van subsidies vanuit hogere overheden.
20
En tenslotte is het effectief en efficiënt om niet het wiel zelf uit te vinden, maar door kennisdeling samen op trekken via kennisnetwerken en de VNG. Om dit meerschalig denken en doen voor medewerkers en bestuurders te faciliteren en te stimuleren is een vierde ambitielijn ingericht ‘Meerschalig denken en doen’.
Wat gaat het kosten in 2025? Omschrijving
Kosten
Opmerking
Vormen/implementatie van visie en strategie en tot stand brengen procesontwerp rond digitale dienstverlening
€ 50.000 incidenteel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 4 (begroting 2023). Dit budget staat geparkeerd in de reserve in afwachting van te ontwikkelen beleid.
Structureel werkbudget informatieveiligheid
€ 30.000 structureel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 2 (begroting 2023). Dit budget wordt ingezet om de acties uit te voeren die benoemd zijn in het veiligheidsplan.
Werkbudget samenlevingsgericht werken
€50.000 incidenteel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 1 (begroting 2024). Dit budget wordt ingezet om initiatieven op het gebied van samenlevingsgericht werken te kunnen bekostigen.
Structureel budget data gedreven werken / BI
€ 94.000 structureel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 2 (begroting 2024). Het betrof een structureel bedrag van € 100.000 waarvan inmiddels € 6.000 is uitgegeven. Dit budget wordt ingezet voor koppelingen met systemen om data gedreven werken digitaal mogelijk te maken.
Werkbudget sturingsfilosofie
€ 75.000 incidenteel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 6 (begroting 2024). Dit budget wordt ingezet om initiatieven op het gebied van sturingsfilosofie te kunnen bekostigen.
Werkbudget strategie & innovatie
€ 50.000 incidenteel
Dit is bestaand budget afkomstig uit de oude actielijn 7 (begroting 2024). Dit budget wordt ingezet om initiatieven op het gebied van strategie en innovatie te kunnen bekostigen.
5.1 Ambitielijn 1 Samenlevingsgericht werken We integreren samenlevingsgericht werken verder in het DNA van Noaberkracht door medewerkers meer te faciliteren met allerhande tools, werkwijzen en rolopvattingen in processen en activiteiten. We zetten in op het versterken ervaringsdeskundigheid, zelfredzaamheid, eigenaarschap, kennis, expertise en verantwoordelijkheid van onze medewerkers en inwoners samenbrengen. Hiervoor hebben we een deel van de beschikbaar gestelde formatie omgezet in budget om deze inzet te faciliteren.
21
Wat willen we bereiken? Het verder ontwikkelen en verstevigen van Samenlevingsgericht Werken binnen Noaberkracht via de organisatieambities en strategische doelen.
Wat gaan we daarvoor doen in 2025? Bewuster werken volgens de samenlevingsgericht werken principes •
Teamgerichte aanpak samenlevingsgericht werken. O.b.v. de afdelingsplannen ondersteunt het team samenlevingsgericht werken verschillende teams in de vorm van coaching, begeleiding en/of training.
Beter integreren van samenlevingsgericht werken principes in ons werk •
Direct duidelijk continueren.
•
Toolbox participatie ontwikkelen en verspreiden in de organisatie.
Effectiever verbinden van buiten en binnen (dicht bij inwoners) •
Verkenning gebiedsgericht werken uitvoeren en conclusies vertalen naar de organisatie.
•
Visie op dienstverlening vertalen in de uitvoering met behulp van de teamgerichte aanpak.
5.2 Ambitielijn 2 Ambtenaar van de toekomst We ontwikkelen en implementeren activiteiten die gericht zijn op het versterken van het gedrag in de ondernemende, betrokken en (warm) zakelijke houding van onze medewerkers; waarbij specifieke aandacht wordt besteed aan het bevorderen van samenlevingsgericht werken en wendbaar organiseren via de doelen van het bestuur en organisatie.
Wat willen we bereiken? Onze medewerkers hebben een ondernemende, betrokken en zakelijke houding, en zijn dienstbaar aan de samenleving middels samenlevingsgericht werken en de doelen van bestuur en organisatie.
Wat gaan we daarvoor doen in 2025? Vanuit het ambitiedoel en de opdracht zijn drie strategische doelen opgesteld. Op hoofdlijnen zijn daarbij inspanningen uitgewerkt, als uitgangspunt voor de projecten. Verschillende inspanningen binnen deze ambitielijn zijn momenteel in uitvoering en gaan over in een volgende fase of krijgen een andere focus. Versterken houding en gedrag op basis van de kernwaarden •
Borging van de gedragscode integriteit en daarmee het stimuleren van een integere cultuur en verhogen van het bewustzijn.
•
Organisatie van zelforganisatie, vanuit een eenduidig kader.
Versterken evaluerend en lerend vermogen •
Verbeteren van leren en evalueren.
•
Doorontwikkeling Noaberkracht als aantrekkelijk werkgever, in relatie tot leren en ontwikkelen.
•
Om dit mogelijk te maken laten we ons budget voor scholing en opleiding jaarlijks stijgen met € 50.000 tot een bedrag van € 450.000 in 2026.
Zichtbare verankering van het medewerkersprofiel •
Aandacht voor de medewerker van voor de start in de organisatie tot na het vertrek. Waarbij goede gesprekken vanuit een eenduidige aanpak en passende waardering en beloning daarbij centraal staan.
22
•
Zichtbaar borgen van het medewerkersprofiel in de bestaande instrumenten en processen.
5.3 Ambitielijn 3 Van organisatie naar organiseren We werken toe naar een cultuur van wendbaarheid en meer zelforganisatie binnen onze teams, waarbij de nadruk ligt op het actief omzetten van onze kernwaarden (OZB) in concrete acties. We Ontwikkelen samenlevingsgerichte werkwijzen die onze organisatieambitie en strategische doelen bevorderen door het geven van ruimte aan innovatieve ideeën en samenwerkingsverbanden, en het faciliteren van open communicatiekanalen; en regelmatig te evalueren en aan te passen waar nodig om een voortdurende verbetering te waarborgen.
Wat willen we bereiken? De manier van werken is wendbaar (via zelforganisatie) en er op gericht om uitvoering te geven aan alles waar we voor staan en gaan. Hierbij werken we samenlevingsgericht, waarbij wij onze organisatieambitie en strategische doelen realiseren. Daarvoor hebben we vier doelen geformuleerd: 1. Beter verbinden programma lijn en samenleving: het coördineren van samenwerking tussen operationele en programmatische activiteiten, met focus op capaciteitsvraagstukken en afstemming tussen programma's, projecten en de staande organisatie. 2. Slimmer inzetten van (ons) personeel: het realiseren van toekomstbestendigheid door aanpassing aan diverse verwachtingen vanuit de omgeving, met focus op functie-inzicht, personele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid, om kwetsbaarheden te verminderen en te werken vanuit thema's en uitdagingen in plaats van individuele capaciteiten. 3. Bewuster sturen op resultaat en (strategisch) prioriteren: voor effectieve resultaatsturing is een helder kader voor zelforganisatie essentieel, waarbij het belangrijk is om eigenaarschap te nemen, resultaten zichtbaar te maken en te behouden, en aandacht te besteden aan het maken van keuzes, prioriteren en het nastreven van resultaten. Dit vereist een passende leiderschapsstijl en sturingsfilosofie die de wederzijdse versterking tussen leiderschap en zelforganisatie bevordert. 4.
Effectiever en meer integraal (samen)werken: hoe kunnen we data-bedreven werken beter faciliteren door bewuste verzameling en gebruik van data vanuit een afgestemde informatiebehoefte, waarbij het applicatielandschap aansluit bij de behoeften en de werkwijze wordt geborgd door training en risicobeheer, met als resultaat ondersteuning van de bedrijfsvoering door snelle toegang tot heldere en consistente informatie voor efficiënter (samen)werken en een verhoogd niveau van integraal denken en betrouwbaarheid in de dienstverlening.
Wat gaan we daarvoor doen in 2025? Beter verbinden programma, lijn en samenleving (kernen) •
Schuring tussen lijn en programma's oplossen (werken in/met rollen)
•
Hoe organiseren (structureren) we afstemming in ons werk
Slimmer inzetten van personeel •
Welke functies/rollen hebben we nodig in de toekomst / big8 (Strategische personeelsplanning)
Bewuster sturen op resultaat en (strategisch) prioriteren •
Opzetten van een begrippenkader voor zelforganisatie
•
Doorontwikkelen strategisch en innovatief vermogen
•
Leiderschapsprogramma in relatie tot zelforganisatie
23
Effectiever en meer integraal (samen)werken •
Behoeftepeiling in data bedreven werken; wat hebben we nodig
•
Gebiedsgericht werken laten landen in de organisatie
5.4 Ambitielijn 4 Meerschaligheid in denken en doen We hebben verbindingen met andere (overheids) organisaties en ontwikkelingen in beeld gebracht. We benutten deze verbindingen om tot effectieve samenwerkingen te komen die bijdragen aan gemeentelijke doelen. We adviseren de de gemeentebesturen over samenwerkingen en ondersteunen hen in hun externe contacten. Dit doen we om zo door een goed bestuurlijk-ambtelijk samenspel pro-actief invloed uit te oefenen ten gunste van de gemeentelijke taken en opgaven.
Wat willen we bereiken? We willen actief aan tafel zitten in relevante samenwerkingen om de belangen van de gemeenten effectief te kunnen behartigen.
Wat gaan we daarvoor doen in 2025? Stimuleren en faciliteren van meerschaligheid •
Ambtelijk symposium / themadag.
Effectief positioneren (Tubbergen en Dinkelland) in de brede omgeving •
Opzetten en inzetten van een lokale lobbyagenda.
•
Voorbespreking van regionale contactmomenten in het RBO-overleg van beide colleges.
24
6. Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Beleidskader en ontwikkelingen Op 18 januari 2021 is door het bestuur de Kadernota Integraal Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2020 vastgesteld. Risicomanagement omvat alles wat we doen om risico’s, kansen en onzekerheden in beeld te brengen en te beheersen. Risicomanagement moet onze organisatie in staat stellen doelstellingen optimaal te realiseren. Dit impliceert prioriteiten stellen en sommige risico’s bewust accepteren. Daartoe is het noodzakelijk gedetailleerd inzicht te hebben in alle risico’s die samenhangen met alle gemeentelijke activiteiten en processen. De uitdaging is om binnen de organisatie het risicomanagement niet alleen onbewust onderdeel van ons werkproces te laten zijn maar risico’s en kansen en de wijze waarop we daarmee om willen gaan juist ook expliciet en transparant te betrekken bij de realisatie van onze doelen als ook bij bestuurlijke besluitvorming Hierbij is een voortdurende balans tussen de systeemwereld en de leefwereld van groot belang. Hierin is de belangrijkste uitdaging binnen de organisatie dat we deze twee werelden samenbrengen in wat gemeenten doen, hoe zij dat doen en hoe ze hierin omgaan met de samenleving en de kracht van de samenleving en de inwoners benutten. Kortom: Nevenheid waar het kan, overheid waar het moet.
Integraal risicomanagement kan hierin bijdragen door het in balans brengen/houden van deze twee werelden en daardoor een verbetering te bewerkstelligen in geprofessionaliseerde sturing en een verbeterde borging en bestendiging van de organisatie te creëren. Met deze kadernota zetten we een belangrijke stap in het versterken van risicomanagement, met als doel het bewust en verantwoord omgaan met risico’s door een open en transparante manier van samenwerken. Integraal risicomanagement is de nieuwe manier van denken over risico’s, kansen en onzekerheden. Het doel van deze integrale aanpak is het vergroten van het risicobewustzijn van organisatie en bestuur, zodat een goede en verantwoorde balans ontstaat tussen risico’s nemen en risico’s beheersen. Het continu organiseren van aandacht voor en het gesprek over risico’s vormt de basis van deze aanpak. Door regelmatig het gesprek te voeren - zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau - over (strategische) risico’s, ontstaat een gezamenlijk beeld. Niet door te zenden, te vertellen en voor te lichten, maar door te delen, te bespreken en de dialoog aan te gaan. De risicodialoog is een open gesprek met als doel het gezamenlijk bepalen van een constructieve risico-aanpak. Het gesprek en de communicatie over risico’s is een essentieel onderdeel van integraal risicomanagement. Transparantie is hierbij het uitgangspunt.
Risico's kunnen financiële consequenties met zich meebrengen. De financiële gevolgen van de risico's worden periodiek tijdens de P&C-Cyclus inzichtelijk gemaakt in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing. Naast financiële consequenties worden dan ook de impact van imagoschade en de impact op de realisatie van onze organisatiedoelstellingen gewogen. Het weerstandsvermogen kunnen we bepalen door onderstaande stappen te doorlopen: 1. Een inventarisatie van de risico’s (risicoprofiel); 2. Benodigde weerstandscapaciteit; 3. Beschikbare weerstandscapaciteit; 4. Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit.
Risicoprofiel Om de risico’s van Noaberkracht in kaart te brengen is een risicoprofiel opgesteld. De top 5 financiële risico's betreft:
25
RISICOPROFIEL Risiconummer Risico
Kans
Maximaal financieel gevolg
Invloed
1
Frauderisico - Integriteitsbeleid: Ontbreken van een integriteitsbeleid
50%
€250.000
18,4
2
Faillissement soft- en hardware leverancier: Als gevolg van een faillissement van een soft- en 50% hardware leverancier bestaat de kans dat er onvoldoende en onvolledige ondersteuning van soft- en hardware kan ontstaan(afhankelijkheid), waardoor we nieuwe soft- en hardware moeten aanschaffen bij andere leverancier
€100.000
7,6
3
Frauderisico - Processen: Onvoldoende sturing op processen en het beschrijven van processen
50%
€100.000
7,50
4
Besluitvorming: Als gevolg van onvoldoende vastlegging van bevoegdheden (bedragen en rollen in systemen) bestaat de kan dat besluitvorming niet volgens de geldende delegatie- en besluitregisters en/of onafhankelijk plaatsvindt
30%
€100.000
4,62
5
Frauderisico - Beheer netwerk/automatisering: Het risico dat het netwerk en/of applicaties voor onbevoegden toegankelijk is en/ of dat onbevoegden wijzigingen aanbrengen in het netwerk en/of de applicaties of het risico dat derden onbevoegd toegang verkrijgen tot het netwerk, applicaties, gegevens van de gemeente.
30%
€ 100.000
4,50
Weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit Op basis van de ingevoerde risico’s is een risicosimulatie uitgevoerd. Hieruit volgt dat 90% zeker is dat alle risico’s kunnen worden afgedekt met een bedrag van € 507.000 (benodigde weerstandscapaciteit). Beschikbare weerstandscapaciteit De beschikbare weerstandscapaciteit bestaat uit het geheel aan middelen dat Noaberkracht daadwerkelijk beschikbaar heeft om de risico’s in financiële zin af te dekken. Weerstandscapaciteit
Capaciteit
Algemene reserve
€ 308.000
Relatie benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit Om te bepalen of het weerstandsvermogen toereikend is, dient de relatie te worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico’s en de daarbij gewenste weerstandscapaciteit en de beschikbare weerstandscapaciteit. De relatie tussen beide componenten wordt in onderstaande figuur weergegeven.
Risico’s •
Bedrijfsproces
•
Financieel
•
Imago / politiek
•
Informatie / strategie
•
Juridisch / aansprakelijkheid
•
Letsel / veiligheid
26
•
Materieel
•
Milieu
•
Personeel / Arbo
•
Product
Weerstandscapaciteit •
Algemene reserve
De benodigde weerstandscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit kan worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. De uitkomst van die berekening vormt het weerstandsvermogen. €
Beschikbare weerstandscapaciteit Ratio weerstandsvermogen =
308.000
= Benodigde weerstandcapaciteit
= 0,61 €
507.000
De (weerstands)normtabel is ontwikkeld in samenwerking met de Universiteit Twente. Het biedt een waardering van het berekende ratio. Het ratio valt dan in E. Dit duidt op een onvoldoende weerstandsvermogen. Bij het programmajournaal 2024 komen wij met voorstellen om de ratio terug te brengen naar een voldoende weerstandsvermogen met een ratio van 1.0 . WEERSTANDSNORM Waarderingscijfer
Ratio
Betekenis
A
>2.0
uitstekend
B
1.4-2.0
ruim voldoende
C
1.0-1.4
voldoende
D
0.8-1.0
matig
E
0.6-0.8
onvoldoende
F
<0.6
ruim onvoldoende
Kengetallen Voor een goed oordeel over de financiële positie kunnen aanvullende kengetallen worden gebruikt. Deze kengetallen bieden ondersteuning bij de kader stellende en controlerende rol van het bestuur. Eén afzonderlijk kengetal zegt niet alles en moet altijd in relatie worden gezien met andere kengetallen. We onderscheiden 2 kengetallen die op Noaberkracht van toepassing zijn : •
netto schuldquote
•
solvabiliteitsratio
27
KENGETALLEN Kengetal
Uitkomst 2025 (%)
Netto schuldquote Solvabiliteit
Uitkomst 2026 (%)
Uitkomst 2027 (%)
Uitkomst 2028 (%)
-10%
-23%
-39%
-54%
55,81%
62,15%
68,48%
73,60%
Berekening Netto schuldquote A. Vaste schulden B. Netto vlottende schuld C. Overlopende passiva D. Financiële vaste activa E. Uitzettingen < 1 jaar F. Liquide middelen G. Overlopende activa H. Totale baten Netto schuldquote = (A+B+C-D-E-F-G)/H x 100%
Berekening Solvabiliteit Eigen vermogen / Balanstotaal x 100%
7. Paragraaf Financiering Algemeen De wet financiering decentrale overheden (fido) bevordert een solide financieringswijze bij openbare lichamen. Het doel hiervan is het vermijden van grote fluctuaties in de rentelasten. De wet kent een onderscheid tussen regels voor korte financiering (kasgeldlimiet) en regels voor lange financiering (renterisiconorm). Het onderscheid is gelegd bij 1 jaar.
Kasgeldlimiet en korte financiering De kasgeldlimiet heeft dus als doel de financiële gevolgen van schommelingen in de rente op korte leningen (< 1 jaar) te beheersen. In de “Uitvoeringsregeling Financiering decentrale overheden” is voor Gemeenschappelijke regelingen de limiet bepaald op 8,2% van de totale begroting. KASGELDLIMIET € (x 1 miljoen) Begrotingstotaal 2025
€ 43,0
Vastgesteld percentage
8,2%
Kasgeldlimiet
€ 3,53
Een kasgeldlimiet van €3,53 miljoen betekent dat Noaberkracht in 2025 tot een bedrag van €3,53 miljoen met kort geld mag financieren.
28
Renterisiconorm en lange financiering De renterisiconorm is een instrument voor de beheersing van het risico van een rentewijziging. In de “Uitvoeringsregeling Financiering decentrale overheden” is voor de Gemeenschappelijke regelingen vastgelegd dat de renterisico’s uit hoofde van renteherziening en herfinanciering niet hoger mogen zijn dan 20% van het begrotingstotaal. Er mag dus maar 1/5e deel van de totale begroting aan rentegevoeligheid onderhevig zijn. De renterisiconorm is op dit moment niet van toepassing, omdat er geen langlopende leningen zijn afgesloten. We hebben geen leningenportefeuille.