2026-25 Kaderbrief 2027 Noaberkracht (bijlage).pdf

20 27 Kaderbrief 2027 20 24

W E E T W AT E R S P E E LT, D O E T W AT N O D I G I S

Inhoudsopgave 1. Inleiding

3

2. Opgaven voor de lange termijn

5

3. Financiële opgave en invulling van taakstelling

9

4. Loon- en prijsontwikkeling

12

1

2

3

4

1. INLEIDING Hierbij bieden wij u de kaderbrief 2027 van Noaberkracht aan. In deze kaderbrief kijken we vooruit en geven we een realistisch beeld over wat er op ons afkomt. We zien dat onze organisatie zowel op de korte termijn als de middellange termijn te maken heeft met verschillende ontwikkelingen die impact hebben op onze begroting. Sommige ontwikkelingen zijn concreet en voldoende uitgewerkt om al financieel te vertalen in de begroting. Van andere ontwikkelingen weten we dat ze impact gaan hebben op onze begroting, maar hebben we op dit moment onvoldoende zicht op de omvang en de timing ervan. In deze kaderbrief brengen wij deze ontwikkelingen integraal in beeld. Daarmee geven wij richting aan de ontwerpbegroting 2027, zonder vooruit te lopen op keuzes. Waar staan we voor? Wij geloven dat je met de gebundelde krachten van de samenleving en gemeente veel verder komt. Door elkaar half te staan en te vertrouwen op elkaars kracht, kun je als goede Noabers werken aan een fijne leefomgeving. Een daadkrachtig partnerschap tussen samenleving en gemeente waarmee we werken aan een energieke samenleving!

Kaders en uitgangspunten In deze kaderbrief zijn de onderwerpen opgenomen die (nog) niet of niet volledig zijn verwerkt in de vastgestelde begroting 2026. Ontwikkelingen die al onderdeel uitmaken van die begroting worden hier niet opnieuw benoemd. Voor sommige ontwikkelingen is de financiële impact al concreet en inzichtelijk. De uiteindelijke cijfermatige effecten worden verwerkt bij het opstellen van de ontwerpbegroting 2027. Vervolgproces en planning Onze ontwerpbegroting van 2027 wordt in het voorjaar van 2026 opgesteld. Direct na de bestuursvergadering van 1 juni 2026 wordt de ontwerpbegroting voor een zienswijze aangeboden aan de gemeenteraden van Dinkelland en Tubbergen. In overeenstemming met de Wet gemeenschappelijke regelingen wordt deze kaderbrief ter informatie aangeboden aan beide gemeenteraden. Met deze brief wordt nog geen besluitvorming gevraagd, daarom is geen zienswijzeprocedure van toepassing.

Waar gaan we voor? Wij willen door ontwikkelen naar een wendbare, toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving. Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen. Op een zakelijke, betrokken en ondernemende manier. Denken en handelen vanuit inwonersperspectief Bij Noaberkracht werken we nauw samen voor én met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. We betrekken inwoners en belanghebbenden en hebben oog voor wat er in- en extern, nu en straks gaande is. Vertrouwen, openheid en duidelijk communiceren: daar draait het om. De inwoner staat centraal doordat we duidelijk zijn, echt luisteren en meedenken. Op een efficiënte manier zijn wij altijd dichtbij. We voelen ons eigenaar van een probleem én van de oplossing. We staan open voor initiatieven uit de samenleving en zoeken samen naar een weg om resultaat te bereiken. Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

3

1

2

3

4

1

2. OPGAVEN VOOR DE LANGE TERMIJN Organisatieontwikkeling Noaberkracht werkt verder aan een professionele, wendbare en toekomstbestendige organisatie. We versterken de bestuurlijke en ambtelijke grip door onze organisatie en bedrijfsvoering verder te ontwikkelen en door gericht te investeren in mensen en samenwerking. We bouwen aan een organisatiecultuur waarin vertrouwen, korte lijnen en samenwerking centraal staan. De kernhouding ‘ja, tenzij’ en onze kernwaarden ondernemend, zakelijk en betrokken blijven daarbij richtinggevend. Strategie en programma’s organiseren we zo dat bestuurlijke keuzes, financiële ruimte en uitvoeringskracht met elkaar in balans blijven. We werken aan het vergroten van de integraliteit in de organisatie, het versterken van het strategisch vermogen en het verder ontwikkelen van een resultaatgerichte manier van werken. Daarmee vergroten we het vermogen van de organisatie om effectief te sturen en tijdig te anticiperen op nieuwe opgaven. Zo blijft Noaberkracht ook in de toekomst effectief inspelen op maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen. Versterken van onze organisatie en professionals De samenleving is continu in beweging. Dat merken we in de samenleving en in de opgaven die op de organisatie afkomen. Die beweging van buiten vraagt om een organisatie die flexibel en wendbaar is, maar ook stevig staat in haar ambtelijk vakmanschap.

Een organisatie die oog heeft voor wat verandert en voor de mensen die het werk doen. Want goed inspelen op maatschappelijke opgaven begint bij de professionals. Bij Noaberkracht werken we daarom samen aan een organisatie die leert, schakelt en verbindt. Dat betekent dat we nu de juiste mensen moeten aantrekken, ontwikkelen en behouden om de opgaven van de toekomst succesvol aan te kunnen. Onze keuzes sluiten aan bij de koers van onze organisatie en bij de opgaven van Dinkelland en Tubbergen en bij de ontwikkeling van onze organisatie en medewerkers. Mensen die eigenaarschap nemen en verantwoor-

2

3

4

delijkheid voelen. Die weten wat er speelt en doen wat nodig is. Deze continue (organisatie)ontwikkeling hebben we opgenomen in de bestaande (meerjaren) begroting van Noaberkracht en voeren we uit via de volgende thema’s: • • • •

Ontwikkeling van medewerkers en teams Versterken van het Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel Slimmer en efficiënter organiseren en werken Beter en integraal gebruik maken van informatie

Deze vier thema’s komen terug in alles wat we doen en ook in de lange termijn opgaven die hierna worden verwoord. Personeelsbeleid in een veranderende context Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en binnen het openbaar bestuur vragen om een gerichte doorontwikkeling van ons personeelsbeleid. De aanhoudende arbeidsmarktkrapte, de vergrijzing van het personeelsbestand, een grotere diversiteit aan loopbanen en hogere eisen aan professioneel handelen in een politieke context maken het noodzakelijk om structureel te investeren in het vinden, binden en behouden van medewerkers. Noaberkracht blijft zich profileren als aantrekkelijke werkgever voor mensen die dicht bij de samenleving willen werken. Naast instroom zetten we daarom in op duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling en begeleiding van medewerkers in alle levensfasen. Goed leiderschap, (ambtelijk) vakmanschap, rolvastheid en samenwerking in de politieke context zijn hierbij essentieel, juist om kennis en ervaring te behouden en overdraagbaar te maken. Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is gericht op het gezond, gemotiveerd en vakbekwaam aan het werk houden van medewerkers gedurende hun hele loopbaan. Bij Noaberkracht betekent dit dat we structureel aandacht hebben voor ontwikkeling, vitaliteit en inzetbaarheid en dat we daar waar nodig gericht actie op ondernemen.

Duurzame inzetbaarheid is een doorlopend gesprek tijdens de hele loopbaan en een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerker, leidinggevende en organisatie. We houden rekening met persoonlijke omstandigheden

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

5

1

en levensfasen, voeren tijdig het goede gesprek en bieden kaders, ruimte en ondersteuning om professioneel te blijven functioneren. Zo borgen we dat werk niet alleen passend is voor vandaag, maar ook toekomstbestendig blijft. Gebiedsgericht werken De manier waarop we ons werk organiseren, bepaalt wat we als gemeente daadwerkelijk waarmaken. Maatschappelijke opgaven komen samen in het dagelijks leven van inwoners. Wat voor de organisatie vaak losse dossiers zijn, wordt door inwoners ervaren als één samenhangende werkelijkheid. Juist in dorpen, wijken en gebieden grijpen opgaven als wonen, zorg, veiligheid, klimaat en leefbaarheid direct op elkaar in. In de praktijk worden deze opgaven nog vaak afzonderlijk benaderd, waardoor kansen op samenhang en versterking verloren gaan. Gebiedsgericht werken brengt deze samenhang in beeld. Het maakt zichtbaar wat er in een gebied speelt en hoe verschillende opgaven elkaar beïnvloeden. Daarmee helpt het om bewuste keuzes te maken die passen bij de leefwereld van inwoners én bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de gemeenten. Ambities worden zo concreet en uitvoerbaar, op de plekken waar inwoners het effect daadwerkelijk ervaren. De keuzes die we vanuit gebiedsgericht werken maken, leveren meerwaarde op.

Ze zijn beter uitlegbaar, toekomstgericht en dragen aantoonbaar bij aan maatschappelijke waarde en levensvatbaarheid: voor inwoners, voor gebieden en voor de samenleving als geheel. Voor ons wordt daarmee duidelijker hoe bestuurlijke keuzes doorwerken in de praktijk en waar prioritering het meeste effect heeft. Duurzaam werken, vandaag en morgen We willen als organisatie CO₂-neutraal werken. Dat betekent dat we investeren in energiebesparing (van onze gebouwen), duurzame energie en een groen wagenpark. Circulaire inkoop en hergebruik van materialen krijgen een vaste plek in onze manier van werken. Minder afval, meer recycling en slimme mobiliteitsoplossingen zoals elektrisch rijden en thuiswerken dragen bij aan een duurzamere organisatie. Zo maken we een verschil, niet alleen op papier, maar in de praktijk.

2

3

4

Digitalisering en informatievoorziening De komende jaren blijven wij investeren in een organisatie die wendbaar, betrouwbaar en toekomstbestendig is. Wij verkennen actief hoe nieuwe ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, waaronder Artificial Intelligence, onze manier van werken kunnen verbeteren. Deze ontwikkelingen zijn geen doel op zich, maar een middel om de kwaliteit van dienstverlening te versterken, de organisatie doelmatiger te laten werken en de continuïteit te waarborgen. Wij handelen daarbij zorgvuldig: veiligheid, privacy, uitlegbaarheid en herleidbaarheid zijn altijd randvoorwaardelijk. De snelheid waarmee technologische mogelijkheden zich ontwikkelen, de toenemende complexiteit van het IV-landschap en hogere eisen vanuit wet- en regelgeving maken gerichte en samenhangende keuzes noodzakelijk. Daarbij zetten we in op vijf ontwikkellijnen. 1. Slimmer werken en dienstverlening We werken aan een organisatie waarin processen eenvoudiger, eenduidiger en doelmatiger zijn ingericht. Door procesoptimalisatie, digitalisering en automatisering slimmer te combineren, verbeteren we de kwaliteit, snelheid en voorspelbaarheid van onze dienstverlening. Ook nieuwe technologische mogelijkheden, waaronder AI, kunnen hieraan bijdragen.

De inzet daarvan is steeds gericht op praktische meerwaarde voor medewerkers, inwoners en ondernemers, met blijvende aandacht voor zorgvuldigheid en publieke waarden. 2. Datagedreven werken We versterken het datagedreven werken, zodat informatie beter kan worden benut voor beleidsvorming, sturing en dienstverlening. Dat vraagt niet alleen om goede ontsluiting van data, maar ook om kwaliteit, kennis en structurele inbedding in de organisatie. Data vormt daarmee een belangrijk fundament voor betere besluitvorming, innovatie en de verantwoorde toepassing van nieuwe technologieën. Privacy, ethiek en rechtmatigheid zijn hierbij onverminderd randvoorwaardelijk.

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

6

1

3. Samenwerking en informatiehuishouding Effectief samenwerken vraagt om een informatiehuishouding die op orde is. We investeren in een werkomgeving waarin informatie veilig, vindbaar en beheersbaar is, en waarin samenwerking, zowel intern als met externe partners, wordt ondersteund door passende systemen en werkwijzen. Doorontwikkeling van samenwerkings- en informatiebeheersystemen blijft nodig om datakwaliteit te bewaken en te voldoen aan eisen rond verantwoording en archivering. 4. Toekomstbestendige informatievoorziening De informatievoorziening ontwikkelt zich naar een flexibeler en meer samenhangend geheel. Cloudoplossingen, modulaire inrichting en landelijke ontwikkelingen zoals Common Ground spelen daarin een belangrijke rol. Tegelijk verkennen we actief de mogelijkheden voor bovenlokale samenwerking met omliggende gemeenten en partners om een gezamenlijke en duurzame informatievoorziening te realiseren. Dit vraagt om blijvende regie op architectuur, leveranciers en data, en om bewuste keuzes rond afhankelijkheid van grote technologieaanbieders en digitale soevereiniteit. 5. Digitale weerbaarheid en continuïteit Een moderne organisatie moet voorbereid zijn op verstoringen, incidenten en digitale dreigingen. Daarom blijven we investeren in informatiebeveiliging, gegevensbescherming, risicobeheersing en het versterken van bewustwording binnen de organisatie.

Ook werken we aan de verdere borging van continuïteit, zodat kritieke processen en dienstverlening ook onder druk doorgang kunnen vinden. Nieuwe wet- en regelgeving en toenemende dreiging vragen daarbij om een structurele en aantoonbare versterking van onze digitale weerbaarheid.

2

3

4

Toenemende compliance bedrijfsvoering Het takenpakket van gemeenten groeit, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en het sociale domein en door veranderende wet- en regelgeving. Dat gaat gepaard met een toename van verantwoordelijkheden, zoals het transparant omgaan met gegevens en het afleggen van verantwoording over de financiën richting de inwoners. Door het groeiende toezicht op gemeenten wordt het borgen van compliance steeds belangrijker en maakt het in toenemende mate onderdeel uit van de werkzaamheden binnen de gemeente. Voorbeelden van nieuwe wet- en regelgeving, die de afgelopen jaren van toepassing is geworden voor gemeenten of dat op korte termijnen worden, zijn: • • • • • • • • • • •

Cybersecurity regelgeving AI Act NIS2-richtlijn Baseline Informatiebeveiliging Overheid 2.0 Wet Open Overheid Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer Verordening digitale identiteit Archiefwet 2.0 Wet politiegegevens SISA-verantwoording met een toename van het aantal specifieke uitkeringen vanuit het Rijk Wet bevorderen integriteit en functioneren decentraal bestuur

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

7

1

2

3

4

1

3. FINANCIËLE OPGAVE EN INVULLING VAN DE TAAKSTELLING Regeerakkoord 2026-2030 “aan de slag: bouwen aan een beter Nederland” We hebben het nieuwe regeerakkoord 2026-2030 “aan de slag: Bouwen aan een beter Nederland” en ook de reactie van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) daarop ontvangen en bestudeerd. De coalitie geeft aan dat zij wil werken aan nieuwe verhoudingen, met de samenleving en medeoverheden. Het geeft vertrouwen dat in het coalitieakkoord het rapport “Polman: Samen bouwen aan resultaten” wordt omarmd. Dit benadrukt het belang van samenwerking, uitvoeringskracht en gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen Rijk en gemeenten. Het coalitieakkoord kent ambities die niet altijd financieel worden onderbouwd. Over sommige ambities is nog onvoldoende helderheid, voor andere ambities zijn geen of onvoldoende onderbouwd middelen opgenomen. Wij missen bijvoorbeeld de reservering van de middelen adviescommissie Van Ark, is onvoldoende helder hoe de maatregelen van de huishoudelijke hulp uitpakken voor de WMO en zien wij forse ambities rondom de woningbouw en maatschappelijke weerbaarheid, zonder dat daar middelen voor zijn opgenomen. In eerste instantie raken deze ontwikkelingen de gemeenten Dinkelland en Tubbergen. Tegelijkertijd krijgen zij hun beslag in de uitvoering door Noaberkracht.

Landelijke ambities vertalen zich immers in concrete opgaven in kernen en wijken, waar woningbouw, zorg, veiligheid, leefbaarheid en voorzieningen samenkomen. Juist op dat schaalniveau wordt zichtbaar hoe ambities, middelen en uitvoeringscapaciteit zich tot elkaar verhouden. Gebiedsgericht werken vormt daarmee het logische organiserende perspectief om Rijksdoelen te vertalen naar uitvoerbare keuzes in de lokale context. In gebieden ontstaat samenhang tussen domeinen, wordt prioritering concreet en worden bestuurlijke keuzes zichtbaar in de praktijk. Daarnaast spreekt het coalitieakkoord ook over zaken die direct gevolgen hebben voor Noaberkracht zoals digitalisering, informatieveiligheid en digitale weerbaarheid.

2

3

4

Samenvattend kunnen we stellen dat het nieuwe regeerakkoord ambities vermeldt waarbij ook zeker inzet van gemeenten wordt gevraagd. De uitwerking van deze ambities en de impact daarvan voor de gemeenten en ook voor Noaberkracht zijn op dit moment en met de kennis van nu nog niet in te schatten. Voor Noaberkracht betekent dit dat wij ontwikkelingen op Rijksniveau blijven volgen en deze vertalen naar uitvoerbare keuzes in gebieden, met oog voor samenhang, uitvoeringskracht en bestuurlijke sturing. Versnelling organisatieontwikkeling Het bestuur en de directie van Noaberkracht willen extra inzetten op een versnelling van de organisatieontwikkeling voor wat betreft het thema “slimmer en efficiënter organiseren en werken”. Deze extra inzet heeft betrekking op met name de volgende onderwerpen: • Datagedreven sturen • Verbeteren en vereenvoudigen Planning&Control cyclus • Artificial Intelligence (AI) • Procesoptimalisatie • Digitalisering en automatisering Deze versnelling en de daarmee gepaard gaande extra inzet vraagt een investering aan de voorkant van € 1 miljoen om op termijn een voordeel te kunnen inboeken van € 1,1 miljoen.

Om de effecten en de efficiencyvoordelen van de aangegeven extra inzet op de benoemde onderwerpen te kunnen realiseren zal uiteraard gebruik worden gemaakt van de strategische personeelsplanning met als uitgangspunt dat op een zorgvuldige manier met het personeel wordt omgegaan. Veel van de in de vorige paragraaf genoemde en toegelichte opgaven (voor de lange termijn) kunnen worden opgevangen binnen de bestaande middelen (capaciteit en geld). Zeker nu Noaberkracht een incidenteel extra budget van € 1 miljoen heeft ontvangen om een versnelling van de organisatieontwikkeling door te voeren. Deze versnelling van de organisatieontwikkeling moet aan de ene kant een besparing op de personele inzet opleveren maar gaat aan de andere kant ook nieuwe en andere personele inzet vragen op de genoemde onderwerpen. Zeker het datagedreven sturen, de procesoptimalisatie en AI

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

9

1

vragen nieuwe en andere inzet om de ontwikkeling ook daadwerkelijk te borgen in de organisatie. Deze kosten ramen we op € 0,7 miljoen. Vandaar dat directie en bestuur willen komen tot een hogere opbrengst dan de genoemde € 1,1 miljoen om hiervoor ook structurele ruimte te creëren. Dit komt neer op het volgende meerjarige beeld:

2026

2027

2028

2029

€ 600.000

€ 900.000

€ 1.100.000

€ 1.100.000

€ 290.000

-

- € 307.000

- € 332.000

- € 392.000

- € 447.000

€ 333.000

€ 333.000

Ingevuld via PJ 2025 - investeringen

-

€ 222.000

€ 188.000

€ 188.000

€ 198.500

€ 380.000

€ 380.000

€ 405.000

Nog in te vullen taakstelling

-

€ 515.000

€ 756.000

€ 896.000

€ 851.500

€ 266.000

€ 374.000

€ 406.000

€ 448.000

€ 448.000

2027

2028

2029

Datagedreven werken

€ 172.000

€ 211.000

€ 290.000

€ 290.000

Verbeteren en vereenvoudigen P&C cyclus

€ 85.000

€ 130.000

€ 281.000

-

€ 160.000

€ 26.000

€ 101.000 € 177.000

€ 288.000

Procesoptimalisatie

2025 -

2026

Artificial Intelligence (A.I.)

Verloop taakstelling Oplopende taakstelling

2025

Digitalisering & automatisering

-

Totale opbrengst maatregelen

€ 283.000

€ 779.000 € 1.505.000

€ 1.825.000 € 1.882.000

Oplopende taakstelling

€ 200.000

€ 600.000

€ 900.000

€ 1.100.000 € 1.100.000

Structurele ruimte voor organisatieontwikkeling

€ 83.000

€ 179.000

€ 605.000

€ 725.000

€ 782.000

Zoals uit deze tabel valt af te leiden zien het bestuur en de directie kans om te komen tot een totale opbrengst vanuit de maatregelen die oploopt van € 283.000 in 2025 naar een structurele opbrengst van ruim € 1,8 miljoen vanaf 2028. Hiermee wordt naar verwachting voldoende structurele ruimte gecreëerd om de (versnelling van de) organisatieontwikkeling ook structureel te borgen. Het verder inzetten op AI en digitalisering/automatisering vraagt immers aanvullende inzet van middelen in zowel capaciteit als kosten op het gebeid van bijvoorbeeld licenties. Daarnaast willen we ook ruimte creëren om meer en beter in te kunnen spelen op de flexibele inzet van personeel.

3

4

Rekening houdend met de besluitvorming over de versnelling van de organisatieontwikkeling en de daarmee gepaard gaande taakstelling uit de financiële rapportage 2025 ontstaat het volgende beeld:

Ingevuld via PJ 2025 - maatregelen

Totaal maatregelen

2

Uit deze tabel valt af te leiden dat de taakstelling 2025 is ingevuld. Een aantal van de in 2025 doorgevoerde maatregelen hebben een structureel karakter en dragen dus bij aan een structurele invulling van de taakstelling. Daartegenover staan echter ook een aantal investeringen in de organisatieontwikkeling met een structureel karakter. Deze worden verrekend met de taakstelling. Dit betekent dat we voor het jaar 2026 nog een in te vullen taakstelling hebben van € 515.000 die oploopt naar een structureel bedrag van € 851.500. Andersom geredeneerd kan ook worden geconcludeerd dat we voor het jaar 2026 een bedrag van € 85.000 (€ 600.000 -/- 515.000) van de taakstelling hebben gerealiseerd oplopend naar een structureel bedrag van € 248.500 (€ 1.100.000 -/- € 851.500) Let wel: de nog in te vullen taakstelling betreft de netto, dus de harde, opbrengst. Eventuele benodigde extra structurele inzet betekent een verhoging van de netto, dus harde opbrengst.

Daarbij maken we wel de kanttekening dat bij opgaven (voor de lange termijn) die een gevolg zijn van wijzigingen in wet- en regelgeving waaraan gemeenten moeten voldoen wellicht ook een bijdrage van de beide gemeenten wordt verwacht. Dat geldt uiteraard ook voor extra gevraagde inzet vanuit de (beide) gemeente(n) als gevolg van bijgestelde ambities. Mocht dit aan de orde zijn dan wordt dat uiteraard in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken bij de komende kaderbrieven en begrotingen van Noaberkracht.

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

10

1

2

3

4

1

4. LOON- EN PRIJSONTWIKKELING Loonontwikkeling De huidige Cao loopt van 1 april 2025 tot en met 31 maart 2027 (24 maanden). In het meerjarig perspectief bij de begroting 2026 van Noaberkracht hebben wij bij de raming van onze personeelskosten voor de begroting 2026 rekening gehouden met een structurele salarisaanpassingen van totaal 6,7% plus € 35 nominaal. Deze stijging bestaat uit de volgende verhogingen van de reguliere salarisschalen: • 1 april 2025 een loonstijging van 2% • 1 oktober 2025 een loonstijging van 1,85% • 1 januari 2026 het bodem uursalaris 16 euro exclusief schaal A • 1 januari 2026 €35 nominaal in de salarisschalen • 1 juli 2026 een loonstijging van 1,25% • 1 januari 2027 een loonstijging van 1,6% (niet meegenomen in de personeelsbegroting 2026) Voor de salarissen in de personeelsbegroting 2027 van Noaberkracht houden we uiteraard rekening met de verhoging van 1,6% per 1 januari 2027 die voor 1,5% al is verwerkt in de meerjarenbegroting van Noaberkracht. Voor de nieuwe CAO zoeken we aansluiting bij de indexcijfers uit de circulaires gemeentefonds waarvoor de beide gemeenten stelposten hebben geraamd. In de raming van de salarissen in de personeelsbegroting van Noaberkracht gaan we hiervoor uit van een stijging van 1,5%. Dit betekent dat we voor de begroting 2027 van Noaberkracht uitgaan van een salarisstijging van 3,1%.

Reiskosten woon- werkverkeer De cao SGO verplicht werkgevers per 1 januari 2026 een regeling voor woon-werkverkeer vast te stellen (art. 3.22 lid 2). Er ligt inmiddels een voorgenomen besluit van het bestuur waarover instemming door de Ondernemingsraad gevraagd. Dit na bindend advies van de Commissie Arbeidsvoorwaarden. Hierna neemt het bestuur met terugwerkende kracht een definitief besluit, waarna de communicatie naar medewerkers en de administratieve inrichting volgt.

2

3

4

Het voorgenomen besluit dat nu voorligt gaat uit van een structurele kostenpost van € 450.000 per jaar die voor een bedrag van € 200.000 gedekt kan worden binnen Noaberkracht en die voor een bedrag van € 250.000 wordt doorbelast naar de stelposten looncompensatie bij de beide deelnemende gemeenten. RVU-regeling De RVU-regeling is per 1 januari 2026 beperkt tot fysiek zware beroepen. De verwachting is dat dit nauwelijks effect heeft voor Noaberkracht. Prijsontwikkeling Voor de prijsontwikkeling nemen we de prijsontwikkeling volgens het Consumenten prijsindexcijfer (CPI) zoals het CBP deze per september 2025 (MEV) publiceert als uitgangspunt. Voor het jaar 2026 komt dit neer op een percentage van 2,3% en voor 2026 op een percentage van 2,3%. In de begroting 2026 is op basis van de cijfers september 2024 uitgegaan van een percentage van 2,4% voor het jaar 2025. Dat blijkt achteraf 0,1% te hoog te zijn wat ook doorwerkt naar het jaar 2027. Voor het jaar 2027 houden we rekening met een inflatiecorrectie van 2,2% (0,1% doorwerking vanuit 2026 en 2,3% voor 2027). Het prijsgevoelige deel binnen de begroting van Noaberkracht is bij de begroting 2026 vastgesteld op € 5,3 miljoen. Voor 2026 bedraagt de inflatiecorrectie dus € 116.600 (2,2% over € 5,3 miljoen).

Vervangingsinvesteringen De investeringsruimte blijft op peil door de kapitaaluitgaven die in de begroting zijn afgeschreven, op te voeren als vervangingsinvesteringen. Weerstandsvermogen/reserves en voorzieningen Er wordt weerstandsvermogen aangehouden zodat Noaberkracht zelf in staat is om risico’s op te vangen. Een kwalitatieve risicoanalyse is de basis voor deze buffers. Noaberkracht beschikt over een nota reserves en voorzieningen die de basis vormt voor ons weerstandsvermogen maar ook regels bevat hoe wij omgaan met reserveringen en voorzieningen. Voor het weerstandsvermogen gaan wij uit van een ratio van 1,0 (voldoende).

Kaderbrief 2027 I Noaberkracht

12

1

2

3

4