IS D15a. Adviesrapport verkenning harmonisatie sportbeheer Langedijk en Heerhugowaard.pdf

De overige 43% is neutraal, maar is van mening dat samenvoegen wel synergie moet opleveren. De gebruikers ervaren samengaan met organisaties die in andere gemeenten activiteiten uitvoeren als kans en bedreiging. De kans wordt gezien om beweging breder te motiveren. Als bedreiging wordt gezien; de afname van de service, de bereikbaarheid, de aandacht voor de “eigen verenigingen”, afname van het beschikbare budget voor onderhoud en renovatie. Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

28

De respondenten uit de enquête in Heerhugowaard zijn unaniem tegenstander van regionale samenvoeging, omdat de gebruikers verwachten dat de bereikbaarheid en de huidige communicatielijnen verslechteren, de lokale behoefte minder kan worden ingevuld, minder afstemming op maat kan worden gerealiseerd en de zeggenschap op lager niveau verdwijnt. De gebruikers verwachten bij regionale samenvoeging wel meer mogelijkheden om kennis te delen en voor de gemeente zal dit mogelijk financiële voordelen opleveren bij inkopen of aanbestedingen. De gebruikers verwachten van de nieuwe uitvoeringsorganisatie in de nieuwe gemeente het volgende: • Korte lijnen, “persoonlijk” en “betrokken”; • Digitaal en fysiek goed bereikbaar; • Organiseren binnen grenzen nieuwe gemeente; • Herkenbare medewerkers, 1 hooguit twee aanspreekpunten; • Locatie backoffice minder belangrijk; • Gelijke uitgangspunten; • Respecteren huidige afgesloten overeenkomsten; • Minimaal huidige kwaliteit behouden; • Klantgerichtheid, “niet enkel een debiteurennummer”, “op de hoogte brengen van de ontwikkelingen”; • Overlegstructuur met de verenigingen; • Meedenken met verenigingen; • Beheer en exploitatie (ook buitensport) bij sportbeheersorganisatie brengen/houden.

2.2.6 Interviews stakeholders maatschappelijk middenveld Lokale en landelijke stakeholders voor het maatschappelijk middenveld zijn middels semi-gestructureerde interviews gevraagd naar de behoeften/wensen en kansen om sport en bewegen in het sociaal domein nog meer en beter in te zetten om samen maatschappelijke doelen te realiseren. Om het maatschappelijke rendement richting de toekomst te vergroten en sport als doel en middel nog meer te benutten geeft het maatschappelijke middenveld de volgende suggesties: • Kom dichter bij de burger door in te spelen op de vraag en de behoefte van inwoners en voer de dialoog voor continue match tussen vraag en aanbod; • Zet sport en bewegen veelzijdig in, niet alleen als doel, maar ook als middel. Sport is voor iedereen; • Pak activiteiten nog meer op met maatschappelijke partners en benut elkaars expertise om het maatschappelijke rendement te vergroten. Momenteel wordt veelal geacteerd vanuit ‘de eigen kring’ en worden de maatschappelijke vraagstukken doorgaans één-dimensionaal of eenzijdig aangepakt. Activeer meer door te richten op preventie in plaats van curatieve oplossing te zoeken. Zet in op gezonde leefstijl in de volle breedte van het sociaal domein.

Hiervoor is het nodig dat de samenwerking binnen het sociale domein tussen het preventieve (inzet sport en bewegen) en het curatieve (zorgverlening) deel veel meer integraal wordt opgepakt. De kosten lopen nl. enorm op (van 80 naar 180 miljard) en maakt de zorg onbetaalbaar. De aanstaande fusie van de gemeenten Heerhugowaard en Langedijk biedt een uitstekende kans om Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

29

•

• •

• •

•

•

•

• •

binnen het sociaal domein van straks Dijk en Waard ook ‘echt’ integraal de vraagstukken op het gebied van participatie op te pakken; Stimuleer Open club of open sportparken als inclusieve omgeving en leg de focus op het gebruik van de accommodaties in plaats van het bezit ervan. Hier ligt een regierol voor de gemeenten en een rol in de uitvoering voor organisaties die sport, welzijn, participatie, gezondheid, cultuur en onderwijs in hun bedrijfsvoering hebben. Speciale aandachtspunten daarbij zijn leeftijd, ziekte, en armoede. Kijk naar de sociale omgeving, waarin de binnen- en buitensportaccommodaties zich bevinden; Zet op multifunctioneel en interdisciplinair gebruik van sportaccommodaties in het gehele sociale domein in (80% van de 1,5 miljard voor sport gaat naar sportaccommodaties en daarvan weer 33% naar zwembaden); Een huidige trend die al voor het coronatijdperk in opmars was, is de opmars van ongeorganiseerde sport in de buitenlucht. Zorg voor beweegmogelijkheden in de openbare ruimte (parken, bossen, plantsoenen en pleinen, fiets- en wandelpaden en andere openbare gebieden).

Men wil in toenemende mate zelf bepalen wat, wanneer en met wie men wil gaan sporten of bewegen; Sluit aan op de doelstellingen van het Nationaal Sportakkoord, Preventieakkoord en de contourennota Zorg voor de Toekomst; Sluit aan bij de vindplaatsen waar burgers samenkomen om de participatiegraad te verhogen en de verbinding te leggen, bijv. door Pop-up spreekuren bij het onderwijs en andere instellingen of ouderkamer in school als loket voor alle problemen, wensen en andere vragen. Bedien de wijk vanuit een vaste plaats; Belangrijk is een grotere inzet op en vanuit verenigingsondersteuning om verenigingen op de thema’s zoals organiseren, besturen, financiën en sportinhoudelijke vraagstukken te ondersteunen, maar uiteraard niet over te nemen; Wees proactief om de ontwikkelingen in het sociaal domein te realiseren. Er zijn soms natuurlijke, maar ook institutionele barrières. Start klein en organisch om de ‘muren’ te slechten en elkaars vertrouwen te winnen. Heb een goed besef van wijze van communicatie, waarbij wordt gedacht in kansen (problemen komen vanzelf) en respect en waardering voor elkaars werk is de sleutel om successen met elkaar te kunnen ervaren. Ontmoeten, laten participeren en omarmen van inwoners, maatschappelijke instellingen en zeker ook bedrijven is erg belangrijk.

Partijen moeten goed geïnformeerd worden, zodat ze weten ‘Whats in it for me’ en anderen laten weten wie ze zijn en wat ze doen. De participatieladder, van o.a. medeweten, meedenken, meebeslissen en mee-uitvoeren stimuleert de motivatie om de te maken beweging integraal te willen ondersteunen; Stimuleer door middel van interactieve concepten om de intrinsieke motivatie van kinderen en wijkbewoners te bevorderen. Dit inclusief taal- en rekenopdrachten (Bijv. iSpace-gymzaal, Marc Lammers Plaza, Beweegbox etc.) Organiseer voor kinderen tot en met 12 jaar (PO) lokale sport- en beweegactiviteiten en voor kinderen vanaf 14 jaar (VO) regionale sport- en beweegactiviteiten; Laat sport- en beweegaanbieders aansluiten bij Integrale Kind Centra (IKC).

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

30

• •

Sluit aan bij bewegend leren op het schoolplein. Dit is een trend in het onderwijs; Promoot de minder bekende sporten, waar kinderen die niet de traditionele sporten willen of kunnen beoefenen kennis mee kunnen maken. Denk aan Twirl etc.

Om sportbeheer toekomstbestendig te organiseren geven (landelijke) stakeholders de volgende tips: • Haal inhoudelijke en financiële winst uit welzijn en sport door de uitvoering in één organisatie onder te brengen; • Start met blanco organisatiestructuur (met invloed van gemeente). Denk niet vanuit bestaande structuren, want dan spelen ‘oude’ belangen mee; • Beleid en strategie eerst bij de gemeente houden en bij verdere doorontwikkeling verkennen welke organisatie het beste past bij de visie van de gemeente; • Realiseer korte lijnen vanuit beheersorganisatie naar gemeente toe. • Gemeente moet voldoende afstand houden, maar wel kunnen sturen indien nodig. Gemeentelijke en bestuurlijke invloed op de maatschappelijke organisatie moet op hoofdlijnen zijn. De gemeente moet de inhoudelijke vertaling aan de deskundigheid van de maatschappelijke organisatie laten. Wel zijn gemeente en maatschappelijke organisatie nauw aan elkaar verbonden en transparant met elkaar omgaan; • Meer regie voeren op algemeen gebruik van sport- en welzijnsaccommodaties. Samenvoegen waar kan om output en outcome te verhogen en kosten vastgoed en exploitatie te kunnen reduceren; • Gemeente: niet sturen op subsidierelatie, maar op output en outcome; • Relatie gemeente en beheerorganisatie; goede balans tussen vertrouwen en controle.

Creëer tijd en ruimte om te investeren in relatie gemeente en uitvoeringsinstantie. Te behalen financiële en inhoudelijke doelstellingen in de eerste jaren alleen bespreken bij aanbieden jaarrekening. Eerst inzetten op verbinding met voor wie en degene waar je het samen meedoet. • Risico/kwetsbaarheid: “alles valt en staat met personen en relaties”; • Stel een vitaliteitsmakelaar aan met verbindende rol naar buursportcoaches en jongerenwerkers; • Bij uitvoering de omgekeerde piramide gebruiken. Input burgers, gebruikers en medewerkers centraal stellen. ‘Hoe dichter bij de straat hoe beter’. De uitvoeringsinstantie sport/welzijn/cultuur- behoort midden in de lokale samenleving te staan; • Sport en bewegen centraal in het midden van het kwadrant: Zorg, welzijn, onderwijs en vrije tijd. Bij vrije tijd het bedrijfsleven mee laten financieren; • Sluit preventiepolis met GGD, GGZ en verslavingszorg en deel onderlinge data om te komen tot een gezonde leefstijl; • De uitvoeringsorganisatie na fusie (eerst) lokaal organiseren om onnodige ruis en maatschappelijk verlies te voorkomen; • De uitvoeringsinstantie sport/welzijn/cultuur- behoort midden in de lokale samenleving te staan; • Besturen van maatschappelijke organisatie moeten aanspreekbaar, maar ook zichtbaar zijn voor de inwoners. Dicht bij de burger geeft het beste rendement; Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

31

• • •

•

•

•

•

• • • • • • •

Voor uitvoering van doelstellingen uit sportbeleid en andere maatschappelijke organisaties zullen korte lijnen naar de burger moeten lopen. Herkenbaarheid van medewerkers, bestuur richting haar inwoners speelt daarbij een sleutelrol. Onderling samenwerkingen kan lokaal ook het beste worden georganiseerd; Uitgangspunt is de stip op de horizon in het sociale domein van de nieuwe gemeente Dijk en Waard. Met andere woorden eerst de inhoud dan de vorm. Hiermee voorkom je dat bij het proces vanuit eigen organisatiebelang, accommodaties of ‘stand alone' interventies gaan denken. Een goed voorbeeld hiervan is het regionaal participatiebedrijf. Deze heeft dit proefondervindelijk meegemaakt dat de inhoud leidend is voor de organisatievorm. Dergelijke ontwikkelingen zijn complex en kosten tijd om iedereen naar dezelfde stip op de horizon te laten kijken; De vorm van sportbeheer in Heerhugowaard en Langedijk verschillen op een aantal thema’s zoals eigendom van buitensportaccommodaties en huurtarieven aanzienlijk. In de harmonisatie na de fusie zullen daar nog de nodige keuzes in gemaakt kunnen c.q. moeten worden. Dit zal nog de nodige aandacht vergen; Het is vanzelfsprekend dat de wens tot integraal beleid in het sociaal domein niet op korte termijn in optima forma haar beslag zal krijgen.

Er zal op korte termijn ook geleverd moeten worden en daar hoort een voor die fase passende beheersvorm en uitvoeringsagenda bij; De vraag binnen en/of buiten de gemeentegrenzen te stimuleren en/of faciliteren is niet gemakkelijk te beantwoorden. Belangrijk is dat de inwoners dichtbij huis aan de sport- en beweegactiviteiten deel kunnen nemen en de daarvoor benodigde accommodaties open en gemakkelijk bereikbaar zijn. Laagdrempelige communicatie en korte communicatielijnen en vertrouwen in de uitvoeringsinstantie zijn daarbij essentieel. Regionale samenwerking kan goed zijn, maar moet dichtbij georganiseerd worden en passen bij lokale wensen en opvattingen; De wijze en mate van invloed van de gemeentelijk overheid op de sportbeheersorganisatie en haar doelstellingen kan hybride en passend bij de fase van de ontwikkelingen in het sociaal domein vorm worden gegeven. Landelijk gezien was de mate van invloed overheid/maatschappij 80/20 en loopt in de komende jaren richting de 60/40. De verwachting is dat dit nooit meer dan 50/50 zal worden. Een N.V. of een B.V. veronderstellen meer mate van invloed van een gemeente en een stichting of coöperatie verminderen de invloed van de gemeente op de wijze van uitvoering.

In de huidige fase is een zekere mate van invloed nog steeds gewenst; Borgen huidige kwaliteit en bekendheid in de lokale omgeving; Verbinden school aan sportvereniging en sportkantines; Uitgangspunt is de stip op de horizon in het sociale domein van de nieuwe gemeente Dijk en Waard; Onderdeel van sociale structuur in de wijk; Dichtbij en binnen de gemeente Dijk en Waard organiseren. Staf en ondersteuning zo organiseren dat er maximaal geld naar de programma’s gaat; Een fusie van gemeenten is een GOUDEN kans om met stakeholders zoals verenigingen, individuele sporters, onderwijs, welzijn, cultuur etc. in gesprek te gaan over wat hun beweegt en wat ze nodig hebben om een gezonde

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

32

•

• • • •

•

leefstijl te bereiken en te houden. Dit programma van wensen moet dan vervlochten worden met de gemeentelijke uitgangspunten; Ideale situatie, maar tegelijkertijd ook utopisch is het op € 0,00 zetten van alle subsidies zodat nieuwe en met het inzicht van nu de best passende keuzes voor maatschappelijke thema’s kunnen worden gemaakt. In vrijwel elke gemeente is het faciliteren van sportaccommodaties anders georganiseerd. Zo zijn er gemeenten die alle sportinfrastructuur in eigendom hebben en in andere is er een mix van eigendom/erfpacht/verhuur. Dit in uiteenlopende aard en omvang; Ook een sportbedrijf of een breder opgezette uitvoeringsinstantie sport/welzijn- kan lokaal een goede optie zijn; Gemeentelijke en bestuurlijke invloed op het proces en de uitvoering op lange termijn en moet lerend zijn; Bij het privatiseren van sport- en beweegbeleid is het goed dat het vastgoed in eigendom bij de gemeente blijft; Het is een lokale keus om een dergelijke organisatie ver of minder ver op afstand te zetten. Om de inwoners van een gemeente goed in hun sport- en beweegbehoeften te faciliteren is het zaak om ondernemerschap in de uitvoering blijvend te bevorderen; In regionale samenwerking liggen mogelijkheden tot collectieve inkoop, kennisdeling en zaken die op afstand georganiseerd kunnen worden.

Voor uitvoering van doelstellingen uit sportbeleid zal een organisatie dicht bij de inwoners moeten blijven. Herkenbaarheid van mensen speelt daarbij een sleutelrol.

Samengevat De missie van de gemeente Dijk en Waard in het sociaal domein is: “Een sterke en vitale samenleving waarmee we de zorg op termijn effectief en betaalbaar houden voor iedereen”. De visie is: De nieuwe gemeente Dijk en Waard is een inclusieve, gezonde, vitale en kansrijke gemeente. Een gemeente die inwoners de mogelijkheid biedt zich te ontwikkelen en waarbij iedereen de kans heeft naar vermogen mee te doen. Een gemeente waar de inwoners zich bij elkaar betrokken voelen en problemen zo veel mogelijk oplossen. De gemeente heeft daarbij oog voor (kwetsbare) inwoners die ondersteuning of hulp nodig hebben. Dit organiseren we vooral door samen te werken. Inwoners, maatschappelijke partners en gemeente zijn vitaal en actief, helpen elkaar en kennen elkaar. Binnen de gemeentelijke Dijk en Waard maakt sport een integraal onderdeel uit van het sociaal domein. Om de missie, visie en de daarbij behorende doelstellingen binnen het sociaal domein te realiseren wordt sport & bewegen integraal als doel en middel ingezet. Kortom: Organiseer sport en bewegen: • dichtbij en binnen de gemeente Dijk en Waard; • als onderdeel van sociale structuur in de wijk; • zo dat maximaal geld naar de programma’s gaat en minimaal naar staf en ondersteuning; Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

33

• •

bij de vindplaatsen waar inwoners samenkomen om de participatiegraad te verhogen en de verbinding te leggen; zo dat de programma’s aansluiten bij de wensen/behoeften en intrinsieke motivatie van inwoners.

Hoofdstuk 3

Trends & ontwikkelingen

3.1 Trends & ontwikkelingen landelijk De (sport) wereld is in beweging. Welke uitdagingen staan de sport in de toekomst te wachten? Met welke trends moet in de sport rekening worden gehouden? En waar liggen de kansen en bedreigingen? De verwachting is dat mensen tot 2030 evenveel blijven sporten, maar de manier waarop ze dat doen verandert sterk. Verschillende factoren zijn daarop van invloed: • Vergrijzing en migratie doen sportdeelname dalen: ouderen en niet-westerse migranten sporten gemiddeld minder; • De toenemende aandacht voor een gezonde leefstijl, sport en ieders eigen verantwoordelijkheid daarin, doen sportdeelname juist weer stijgen; • Georganiseerd sporten via clublidmaatschap krijgt concurrentie van flexibel sporten: mensen sporten vaker individueel of in zelfgevormde groepen en op niet-traditionele locaties. Dat is een uitdaging voor de meer traditioneel georganiseerde sportclubs en -accommodaties; • Mensen willen een “totaalbeleving” als ze sporten. Sportevenementen zoals color- en mudruns, toertochten en marathons worden belangrijker. Ook dit vraagt iets van de manier waarop sportverenigingen hun aanbod organiseren; • Ook vrijwilligers vragen flexibiliteit. Ze binden zich minder aan één club, maar doen verschillende vrijwilligersklussen.

Sportclubs moeten bovendien concurreren met de stijgende vraag naar vrijwilligers op andere terreinen (mantelzorg, buurtparticipatie e.d.). Regelmatig sporten of bewegen hoort bij een gezonde leefstijl. Het heeft een positieve invloed op chronische ziekten, overgewicht en de levensverwachting. De volgende ontwikkelingen worden geconstateerd: • Het aantal Nederlanders dat voldoet aan de beweegrichtlijnen zal licht stijgen door vergrijzing, aangezien voor ouderen een lagere norm geldt. Toch is de toekomstige 55-plusser een stuk vitaler dan de vorige generaties. Ze wandelen, fietsen en tuinieren bijvoorbeeld meer. Keerzijde is dat zij later met pensioen gaan en dus langer een veelal zittend werkbestaan leiden; • Ook bij jongeren vormt voldoende beweging een uitdaging: het populaire gamen en sociale media als tijdverdrijf, maken de jeugd juist minder lichamelijk actief dan vorige generaties. Hoewel ouders en onderwijzers erkennen dat dit nadelig is voor de motorische vaardigheden van kinderen, neemt het aantal uren bewegingsonderwijs nog niet structureel toe; • Minder motorische vaardigheden, meer behoefte aan beleving en sneller resultaat zien met weinig inspanning: de verwachting is dat sportblessures, maar ook dopinggebruik door deze trend gaan toenemen. Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

34

3.2 Trends & ontwikkelingen lokaal Evenals in veel andere gemeenten verandert in de nieuwe gemeente Dijk en Waard de samenstelling van de bevolking als gevolg van ontgroening, vergrijzing en een krimpende beroepsbevolking. Het aantal schoolgaande jongeren daalt tot 2040 licht en de beroepsbevolking (20-67 jarigen) neemt in lijn met de landelijke trends de komende jaren af, terwijl het aantal huishoudens van ouderen zal toenemen. De sport- en beweegdeelname bij de sportverenigingen is in Heerhugowaard en Langedijk op goed niveau in vergelijking met andere gemeenten in de provincie Noord-Holland. Met name onder de basisschooljeugd is het percentage verenigingslidmaatschappen hoog. De sportverenigingen hebben te kampen met stabilisatie en soms terugloop van het aantal leden, met name in de leeftijdscategorie vanaf 12 jaar. Deze dalende ledenaantallen zijn van effect op de continuïteit van activiteiten, dragen bij aan een vrijwilligerstekort en beïnvloeden, als gevolg van dalende contributie-inkomsten, de draagkracht van verenigingen. Vanuit maatschappelijk oogpunt wordt zichtbaar dat inactiviteit vanaf 12 jaar toeneemt, met alle nadelige gevolgen van dien (toename bewegingsarmoede, overgewicht, afname motorische ontwikkeling en sociale participatie). Enkele kengetallen: In Heerhugowaard voldoet 55,1%* en in Langedijk 52,8% beweegt voldoende*; In Nederland is het gemiddeld 49,4%.

Na roken is over- en ondergewicht een belangrijke oorzaak van gezondheidsverlies. In Heerhugowaard heeft 52,5% heeft overgewicht en in Langedijk 48%*. *Bron: GGD Gezondheidsmonitor 2016

Mensen met een fysieke of verstandelijke beperking bewegen minder dan gemiddeld en vinden nog onvoldoende de weg naar het bestaande sport- en beweegaanbod. Veel handicaps zijn onzichtbaar; de gemiddelde sportbestuurder, trainer of sporter heeft geen goed beeld van welke mensen door hun fysieke of verstandelijke beperking extra ondersteuning nodig hebben bij sporten en bewegen. De vergrijzing van de inwoners van Heerhugowaard draagt bij aan leeftijdsgebonden verschijnselen als dementie, eenzaamheid en ouderdomsdepressiviteit. In Heerhugowaard voelt 36,8% van de ouderen zich matig eenzaam en 9,9% ernstig eenzaam. Van de ondervraagden voelt 30,6% zich emotioneel eenzaam en 49,9% sociaal eenzaam. In Langedijk voelt 40% van de volwassen zich eenzaam en de helft van de jongeren zich in enige mate eenzaam. Langedijker jongeren hebben een lager zelfbeeld en zijn minder weerbaar dan jongeren in Noord-Holland Noord*.

*Bron: GGD Gezondheidsmonitor 2016

De sportdeelname bij sportverenigingen is in absolute zin al jaren stabiel, maar het aantal sporters neemt toe. Dit is met name het gevolg van de groeiende populariteit van anders-georganiseerde of individuele vormen van sportbeoefening: wandelen, fitness, fietsen en hardlopen. In Heerhugowaard kiezen volwassenen en ouderen steeds vaker voor niet-verenigingsgebonden sport- en beweegvormen.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

35

Samengevat De verwachting is dat mensen tot 2030 evenveel blijven sporten, maar de manier waarop ze dat doen verandert sterk: De toenemende aandacht voor een gezonde leefstijl; Van georganiseerd naar ongeorganiseerde sport; Flexibel sporten en vrijwilligers: mensen sporten vaker individueel of in zelfgevormde groepen en op niet-traditionele locaties en vrijwilligers binden zich minder aan één club; Mensen willen een “totaalbeleving” als ze sporten. Minder motorische vaardigheden, meer behoefte aan beleving en sneller resultaat zien met weinig inspanning. Dit vraagt om “eigentijdse sport- en beweegconcepten, dicht bij de burger!

Hoofdstuk 4

Beheervormen

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt op de mogelijke beheervormen ingegaan. In de uitwerking van een mogelijke beheervorm voor de exploitatie en beheer in de nieuwe gemeente Dijk en Waard geldt als aanname, dat er geen sprake is van afstoting, waarbij de gemeente ook het eigendom van de accommodatie overdraagt en geen enkele invloed op en bemoeienis met de exploitatie meer heeft. Dat betekent dat er -naast gemeentelijk beheer- in principe voor verzelfstandiging of privatisering/uitbesteding kan worden gekozen. Als uitgangspunt geldt, dat de nieuwe gemeente in alle gevallen haar gemeentelijke taak continueert door het eigendom van de accommodatie(s) te behouden en een exploitatiebijdrage te verstrekken. Onderstaand worden de beheervormen verder in algemene zin uitgewerkt. 4.2 Uitwerking beheervormen algemeen 4.2.1 Gemeentelijk beheer Gemeentelijk beheer betekent feitelijk dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties binnen een afdeling, unit of cluster is ondergebracht, die veelal onderdeel is van een groter organisatorisch geheel. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De waarborging van de bestuurlijke en maatschappelijke invloed kan eenvoudig worden geregeld binnen de gemeentelijke organisatie door de opdracht aan het afdelings/unithoofd of teamleider.

Het gaat daarbij vaak om een combinatie van (beperkte) beleids- en uitvoeringsverantwoordelijkheid. Financiële risico’s De gemeente blijft bij tegenvallende exploitatieresultaten voor 100% financieel verantwoordelijk. Opbouw van een voldoende groot weerstandsvermogen is slechts mogelijk, indien met de gemeente afspraken worden gemaakt om eventuele nietAdviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

36

bestede exploitatiebudgetten binnen het programma “sport” als een te maximeren exploitatiereserve te kunnen reserveren. 4.2.2 Interne verzelfstandiging Interne verzelfstandiging betekent feitelijk dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties –met een eigen budget en eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden– aan een verbijzonderd organisatieonderdeel van de gemeente wordt overgedragen. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De waarborging van de bestuurlijke en maatschappelijke invloed kan bij interne verzelfstandiging eenvoudig worden geregeld binnen de gemeentelijke organisatie door de mandatering van de contractmanager, waarin de mate van vrijheid en invloed wordt bepaald. Hierbij gaat het om decentralisatie en delegatie van vrijwel alle –of in ieder geval zoveel mogelijk– bevoegdheden en middelen naar de ‘manager sportaccommodaties en sportstimulering’ en schriftelijke overeenkomsten over de te realiseren prestaties en de beschikbare personele en financiële middelen op korte en middellange termijn. Financiële risico’s De gemeente blijft bij tegenvallende exploitatieresultaten voor 100% financieel verantwoordelijk.

Opbouw van een voldoende groot weerstandsvermogen is slechts mogelijk, indien met de gemeente afspraken worden gemaakt om eventuele nietbestede exploitatiebudgetten binnen het programma “sport” als een te maximeren exploitatiereserve te kunnen reserveren. Identiek als bij gemeentelijk beheer. 4.2.3 Externe verzelfstandiging Externe verzelfstandiging betekent de inrichting van een exploitatie B.V. (of N.V.) of een stichting, die in opdracht van de gemeente uitvoering geeft aan het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties en eventuele toegevoegde taken. In de meeste gevallen is het College van Burgemeester en Wethouders aandeelhouder van de vennootschap, of benoemt het bestuur van een stichting. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De gemeente stelt overeenkomsten tussen de exploitatie B.V./N.V. of stichting en de gemeente op, die garanties bieden voor de maatschappelijke en financiële doelstellingen. Het bestuur van de exploitatie B.V/N.V. of stichting kan hierbij verantwoordelijk worden gesteld voor de instandhouding van de sportaccommodaties als publieke functie, maatschappelijke prestaties en vaste financiële budgetten. Binnen deze taakstelling bestaat vervolgens een grote mate van vrijheid in de bedrijfsvoering. Het bestuur van de exploitatie B.V.

of stichting is evenwel verantwoording schuldig aan het College van B&W en/of de gemeenteraad en heeft instemming/toestemming nodig voor zaken als: • Substantiële wijzigingen in de tariefstelling van de basistarieven voor verhuur; • Investeringen die niet in de begroting zijn opgenomen; • De vaststelling van de jaarrekening en de meerjaren exploitatiebegroting; • Statutenwijziging; Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

37

• •

Ontbinding van de rechtspersoon; Aanvraag van faillissement en surseance van betaling.

Afspraken ten aanzien van onderhoud worden vastgelegd in een meerjaren onderhoudsplan (MJOP). Controle op de uitvoering kan plaatsvinden door accountantscontrole en een jaarlijkse evaluatie. Als gevolg van eerdergenoemde overeenkomsten behoudt de gemeente voldoende zeggenschap over gebruik, tarieven, openstelling en instandhouding van de sportaccommodaties. Financiële risico’s De gemeente blijft bij tegenvallende exploitatieresultaten uiteindelijk voor 100% financieel verantwoordelijk, ook al is er sprake van een gesloten eindfinanciering. Opbouw van een voldoende groot weerstandsvermogen is echter mogelijk indien er in het overeen te komen exploitatiebudget enige speelruimte zit en met de gemeente afspraken worden gemaakt om eventuele niet-bestede exploitatiebudgetten binnen de B.V. of stichting te kunnen reserveren als een te maximeren exploitatiereserve. 4.2.4 Privatisering Privatisering is het proces, waarbij taken uit de publieke sector overgeheveld worden naar de particuliere sector. 4.2.4.1 Privatisering lokale ondernemer Een lokale ondernemer is door zijn omvang vaak minder goed in staat om schaalvoordelen te bewerkstelligen en de continuïteit van de bedrijfsvoering te garanderen. Er bestaan echter goede voorbeelden van lokale ondernemers, die een maatschappelijke voorziening exploiteren.

Het succes van deze beheervorm is sterk afhankelijk van de persoon die de onderneming gaat leiden. De lokale ondernemer is in persoon het boegbeeld van de onderneming. Hij zal het management van de sportaccommodatie nadrukkelijk zelf voeren, of op de voet volgen. Het gaat hierbij veelal om solitaire accommodaties. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed Voor de ondernemer gelden dezelfde uitgangspunten als bij de B.V./N.V. of Stichting. De ondernemer zal naar alle waarschijnlijkheid ook met een lokale B.V./N.V. werken. Het grote verschil met een Stichting is, dat de ondernemer voor eigen rekening en risico werkt en geen bestuurlijke verantwoording in de eigen onderneming hoeft af te leggen. Het probleem met een lokale partij is, dat er weinig ondernemers geëquipeerd zijn om een maatschappelijke voorziening te exploiteren, zonder het evenwicht tussen maatschappelijk en financieel belang te verstoren. De sociaalmaatschappelijke functie en het eigen ondernemerschap komen in dat geval met elkaar in conflict. Financiële risico’s De ondernemer zal zeer beperkt bereid en in staat zijn om op voorhand risicodragend weerstandsvermogen in de lokale onderneming te brengen. Daardoor blijft het financiële risico voor de gemeente bij tegenvallende exploitatieresultaten groot (een onvervreemdbaar risico). Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

38

4.2.4.2 Privatisering landelijke marktpartij In Nederland zijn een beperkt aantal landelijk werkende exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, dat interesse heeft in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed. De exploitatie is professioneel georganiseerd als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. Toch geldt ook hier dat de beste exploitatieresultaten door goede managers worden behaald en ook voor landelijke marktpartijen zijn die schaars. Dat geldt zeker indien een manager vanuit de regio een enkelvoudige sportaccommodatie moet aansturen. Verder kan bij commerciële marktpartijen de aansluiting met de lokale belangen op gespannen voet komen te staan. Het accent ligt veelal op financiële winst en ondernemers fee, dan op maatschappelijk rendement. Opgemerkt dient te worden dat landelijke marktpartijen vrijwel uitsluitend exploiteren en beheren, maar vrijwel geen sportstimuleringsactiviteiten uitvoeren vanwege onvoldoende tot geen expertise en vakbekwame medewerkers op dit vlak. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De bestuurlijke en maatschappelijke invloed is op dezelfde wijze te regelen als de lokale rechtsvorm, omdat ook de landelijke partijen met lokale B.V./N.V.’s werken. Er dienen overeenkomsten met de gemeente te worden opgesteld, die garanties bieden voor de maatschappelijke en financiële doelstellingen.

Ook hier geldt dat het bestuur van de exploitatie B.V./N.V. zowel verantwoordelijk kan worden gesteld voor de instandhouding van de sportaccommodatie, als voor een risicodragende exploitatie met taakstellende openingstijden, goedgekeurde tarieven en financiële budgetten. Binnen deze taakstelling bestaat vervolgens een grote mate van vrijheid in de bedrijfsvoering. Financiële risico’s Ook de commerciële marktpartij zal in beperkte mate bereid zijn om op voorhand risicodragend weerstandsvermogen in de lokale onderneming te brengen. Daardoor blijft het financiële risico voor de gemeente bij tegenvallende exploitatieresultaten groot (een onvervreemdbaar risico). De continuïteit -en daarmee het financiële risico voor de gemeente- wordt in belangrijke mate bepaald door de contractvoorwaarden waaronder de exploitatie wordt aanbesteed: • Is er voldoende werkkapitaal en/of weerstandsvermogen? • Is de aangeboden exploitatieraming niet te scherp? • Zijn de randvoorwaarden vanuit de gemeente niet te rigide? • Zijn de onderhoudsafspraken sluitend en controleerbaar? 4.3 Uitwerking beheervormen specifiek De verschillende beheervormen zoals bovenstaand verwoord zijn vertaald naar de lokale situatie.

Op basis van de inventarisatie (zie hoofdstuk 1) is zowel intern (medewerkers, OR en vrijwilligers) als extern (sportverenigingen, overige gebruikers en maatschappelijke partners) in een brede samenstelling gesproken over de huidige en toekomstige behoeften op het gebied van sport en bewegen in het sociale domein. Op basis van verschillende criteria is verkend welke beheervorm voor de nieuwe gemeente Dijk en Waard het best passend lijkt.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

39

4.3.1 Profilering sport en bewegen in het sociale domein Alvorens de mogelijke beheervormen verder uit te werken is de eerste stap om de wijze waarop de profilering van sport en bewegen in de gemeente Dijk en Waard vorm krijgt te benoemen. In de hierboven genoemde inventarisatie was volledige consensus over de volgende profilering. De gewenste profilering van sport en bewegen in het sociale domein omvat vijf concrete doelstellingen; •

De nieuwe organisatie zorgt voor efficiënt, duurzaam en slagvaardig beheer, onderhoud en exploitatie van de onder haar ressorterende sportaccommodaties door middel van een platte organisatie, korte lijnen naar de gebruikers, scherpe sturing op kosten en het stimuleren van het gebruik van de accommodaties. Tevens zijn de activiteiten in het kader van de sportstimulering ondergebracht.

•

Sportstimulering: De nieuwe organisatie is een flexibele, ondernemende en klantgerichte maatschappelijke organisatie met aandacht voor en uitvoering van de sportstimulering, bevordering van aangepast sporten en gezondheidsbevordering in de breedste zin van het woord.

•

Goede betaalbare sportvoorzieningen: De nieuwe organisatie zorgt voor het beheren, exploiteren, onderhouden en het -zo nodig- adviseren over de realisatie van sportaccommodaties, zowel voor de binnen- als buitensport. Tevens stimuleert de nieuwe organisatie het mede gebruiken van deze sportaccommodaties als aanjager en economische motor voor sport, vrije tijd en een diversiteit aan maatschappelijke activiteiten.

•

Netwerken: De nieuwe organisatie zet in op een integrale aanpak en versterkt het sociale netwerk met zowel de sportverenigingen, het vrijwilliger kader, de maatschappelijke partners en de inzet van de buurtsportcoaches.

•

Maatschappelijk: De nieuwe organisatie ontwikkelt zich tot een netwerkorganisatie die binnen en buiten de sport verbindingen legt en de samenwerking in het sociaal domein bevordert.

4.3.2

Beoordelingscriteria

Er is breed draagvlak om de keuze voor de meeste geschikte beheervorm niet (alleen) op basis van financiële overwegingen en/of de op dat moment aanwezige/gesignaleerde (financiële) problemen en knelpunten te maken, maar ook de wensen en verwachtingen voor de toekomst en de daarbij behorende mogelijkheden, consequenties en risico’s op het gebied van onder meer effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit, innovatie, maatschappelijk draagvlak en de balans tussen financieel- en maatschappelijk rendement zijn van belang. Bij het maken van de keuze wordt daarom geadviseerd om aan de hand van een aantal beoordelingscriteria de afweging te maken. Deze criteria zijn: Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

40

• Gemeentelijke invloed en waarborgen maatschappelijke functies (effectiviteit) Deze criteria hebben betrekking op de mate waarin de gemeente invloed kan uitoefenen op en zeggenschap heeft over het gebruik, de tarieven, de openstelling en dergelijke van de accommodaties, kortom de publieke functie(s). Ook sportstimulering en verenigingsondersteuning zijn daarbij belangrijke items. Het behoeft geen betoog dat de waarborging van de maatschappelijke functie in de vorm van gemeentelijk beheer het meest eenvoudig kan worden geregeld. Bij privatisering bestaat daarentegen - meer dan bij interne en externe verzelfstandiging - in potentie het gevaar, dat eigen exploitatiebelangen boven het algemene maatschappelijke belang gaan prevaleren. Van belang is ook het moment waarop invloed uitgeoefend kan worden. Hoe groter de afstand is tussen de gemeente en de exploitant, hoe kleiner de invloed van de gemeente is op de dagelijkse gang van zaken. Sturing vindt dan vooral plaats op de hoofdlijnen en door middel van vooraf gemaakte afspraken. Voordeel daarvan is dat de invloed en het risico van eventuele politieke invloed of sturing op bedrijfsmatige elementen kleiner is.

• Financieel rendement (efficiëntie en transparantie) Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm leidt tot het op een doelmatige wijze omgaan met (publieke) middelen, alsmede het door een professionele, efficiënte en transparante bedrijfsvoering realiseren van een zo optimaal mogelijk financieel resultaat. Externe verzelfstandiging en privatisering bieden daartoe de beste mogelijkheden, mede doordat de gemeente ‘op afstand’ van de bedrijfsvoering staat, besluitvorming snel en slagvaardig kan geschieden de mogelijkheden om (semi-) commerciële activiteiten te ontplooien groter zijn en een bedrijfsmatige cao kan worden gehanteerd. Efficiëntieprikkels zullen bij exploitatie door een ondernemer of marktpartij een groter effect sorteren dan bij gemeentelijk beheer, zeker als er nog sprake is van openeindfinanciering of gebrekkige managementinformatie. Voor marktpartijen speelt hun winstdoelstelling een grote rol en brengen voor het overnemen van financiële risico’s een ‘fee’ in rekening. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging is dit alles niet van toepassing. Bij een lokale ondernemer is één en ander meer persoonsgebonden.

• Kennis en expertise Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm bijdraagt aan het ontwikkelen en op peil houden van de – voor het managen van de sportaccommodaties (in toenemende mate) noodzakelijke – specifieke kennis en ervaring. Deze expertise is nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen over onder andere noodzakelijke investeringen, onderhoud aan gebouwen en installaties, nieuwe producten en diensten en innovaties, maar ook om een goede gesprekspartner voor personeel en gebruikers te kunnen zijn. Deze kennis en expertise is in de regel binnen gemeentelijke organisaties (ook in intern verzelfstandigde vorm) en lokale beheerstichtingen minder aanwezig en ook minder gemakkelijk te ontwikkelen. Door hun ondernemerschap en ervaring kunnen ter zake kundige sportbedrijven, ondernemers en marktpartijen vaak adequater inspelen op veranderingen in de markt en de behoeften en wensen van gebruikers. Daarnaast hebben landelijke marktpartijen specialistische teams of afdelingen, die het lokale management ondersteunen en kennis ontwikkelen. •

Organisatiestructuur en personele aspecten

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

41

Deze criteria gaan over de mate waarin de beheerorganisatie zo optimaal mogelijk een marktgerichte personele organisatie kan inrichten. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging hebben de sportaccommodatiemedewerkers de ambtelijke status. In geval van externe verzelfstandiging of privatisering van de exploitatie kan het (nieuwe) personeel in een private Cao worden ondergebracht. Deze Cao’s zijn beter op de specifieke werksituatie en werktijden van de medewerkers toegesneden en daarnaast goedkoper. • Financiële risico’s (kwetsbaarheid en risicospreiding) De financiële risico’s hebben betrekking op de mate waarin de gekozen beheersvorm in staat is om exploitatieverliezen te beheersen en (daarmee) de continuïteit van de exploitatie te waarborgen. Met andere woorden, hoe groot is het risico dat de gemeente met financiële risico’s (extra exploitatieverliezen) kan worden geconfronteerd. Goed management blijkt in de praktijk het best in staat te zijn om het exploitatieresultaat positief te beïnvloeden, vooral ook op het gebied van klantenbinding, acquisitie, innovatie, personeelsbeleid en het organiseren van (semi-) commerciële activiteiten. Een lokale ondernemer of professionele marktpartij streeft naar winst en heeft daardoor een flinke prikkel om efficiënt te exploiteren en de financiële risico’s te beperken.

Hierbij dient wel te worden opgemerkt, dat een marktpartij vanuit dat streven kosten in rekening brengt voor management en beheer, alsmede een ondernemersfee voor het overnemen van de financiële risico’s. De kans is aanwezig dat de lokale exploitatie van een professionele marktpartij failliet gaat, omdat het lokale werkkapitaal en de reserves zijn uitgeput. Een marktpartij zal bij aanvang namelijk een beperkt weerstandsvermogen kunnen en willen inbrengen. Ook bij privatisering is het dus niet zo, dat de gemeente geen enkel risico meer loopt. Net als lokale ondernemers en landelijke marktpartijen hebben extern verzelfstandigde sportorganisaties een flinke exploitatieprikkel en opereren ze op een behoorlijke afstand van de gemeente. De kans om weerstandsvermogen op te bouwen om tegenvallers in de exploitatie op te vangen zijn daarbij een belangrijke component. Dat is anders bij interne verzelfstandiging en – uiteraard – gemeentelijk beheer. Bij die twee laatste beheervormen zijn de fluctuaties in het exploitatieresultaat doorgaans groter dan bij de andere beheervormen en is de prikkel om efficiënt te exploiteren en binnen de kaders van de vooraf vastgestelde exploitatiebijdrage te blijven kleiner. 4.4 Conclusie In de huidige situatie functioneren Langedijk Actief B.V. en Heerhugowaard Sport N.V. in het algemeen naar tevredenheid van de gebruikers.

Tijdens de gebruikersavonden in april en september van dit jaar zijn de gebruikers van de (sport) accommodaties bevraagd welke criteria zij belangrijk achten voor het sportbeheer in Dijk en Waard. De belangrijkste criteria in Langedijk zijn: • Sport lokaal organiseren; • Korte lijnen; • Eén aanspreekpunt; • Subsidie- en tarievenbeleid harmoniseren; Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

42

• •

Zichtbaar college; Eén sportbeheerorganisatie voor Langedijk en Heerhugowaard binnen de gemeente Dijk en Waard.

De belangrijkste criteria in Heerhugowaard zijn: • Goede bereikbaarheid; • De huidige flexibiliteit behouden; • Het huidige serviceniveau behouden; • Eén aanspreekpunt; • Eén sportbeheerorganisatie voor Langedijk en Heerhugowaard binnen de gemeente Dijk en Waard. Het principe-keuzemodel is een model, waarbij de relaties (gemeente burger/maatschappelijke organisatie) en de beweeggrond van het handelen inzichtelijk worden gemaakt. Principe-keuze model:

Op basis van dit model wordt de keuze per partij weergegeven in onderstaande tabel: Partijen Gemeente MarktSamenSamenmeester werking leving Langedijk Actief B.V. x Heerhugowaard Sport N.V. x Gemeente - visie sociaal domein x Wensen/behoeften gebruikers x

x

Samengevat Er is keuze uit de volgende beheervormen: • Gemeentelijk beheer • Interne verzelfstandiging • Externe verzelfstandiging • Privatisering Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

43

De beheervormen zijn aan de hand van het principe-keuzemodel gewogen en vrijwel unaniem kiezen sportverenigingen en maatschappelijke organisaties voor één beheervorm waarbij nauwe samenwerking tussen gemeente, maatschappelijke partners en inwoners is en op basis van gezamenlijke doestellingen, afspraken en wederzijds vertrouwen handelen. Door deze principe-keuze gaat de voorkeur uit naar de beheervorm: externe verzelfstandiging in één beheerorganisatie.

Hoofdstuk 5

Richtinggevende scenario’s

Om de nauwe samenwerking tussen de gemeente, maatschappelijke partners en inwoners goed te borgen kiezen sportverenigingen en maatschappelijke organisaties vrijwel unaniem voor één beheerorganisatie die de sportstimuleringsactiviteiten en het beheer en exploitatie van zwembaden, binnen- en buitensportaccommodaties binnen de gemeente Dijk en Waard uit moeten voeren. Dit betekent dat één nieuwe beheersorganisatie wordt opgericht. De volgende scenario’s zijn denkbaar, te weten: • Overheids-B.V./N.V. Sportbedrijf Dijk en Waard; • Stichting Sportbedrijf Dijk en Waard; • Joint Venture met Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. 5.1 Overheids-B.V./N.V. Sportbedrijf Dijk en Waard De gemeente richt een B.V./N.V. met een eigen begroting op om enerzijds het maatschappelijk belang te waarborgen ten aanzien van exploitatie, beheer en onderhoud van de maatschappelijke voorzieningen en anderzijds om een efficiënte en slagvaardige exploitatievorm te realiseren. De gemeente treedt in een zakelijke verhouding op als opdrachtgever van de organisatie. Zij bepaalt welke prestaties de opdrachtgever moet leveren tegen welke prijs. Daarnaast vervult de gemeente de rol van eigenaar/aandeelhouder van de B.V./N.V. In deze rol heeft de gemeente in grotere mate invloed op het ondernemingsbeleid en de ontwikkelrichting van de organisatie.

De samenwerking is gericht op de te behalen maatschappelijke en financiële resultaten. De gemeente bepaalt “wat” geleverd wordt en het Sportbedrijf Dijk en Waard B.V. “hoe” dat wordt uitgevoerd. Sportbedrijf Dijk en Waard B.V. draagt stelselmatig zorg voor een concrete, juiste, volledige en tijdige verantwoording. 5.1.1 Rol gemeente (eigenaar en opdrachtgever) Naast de rol van aandeelhouder is de gemeente ook opdrachtgever van de B.V./N.V. In deze rol sluit de gemeente meerdere overeenkomsten af met de B.V./N.V. o.a. voor de uitvoering van de taken rond onderhoud, beheer, verhuur en exploitatie van de maatschappelijke voorzieningen en voor de uitvoering van taken op het gebied van sportstimulering. Het opdrachtgeverschap wordt ingevuld vanuit beleid met de wethouder sport als opdrachtgever. De juridische verhouding tussen gemeente en B.V./N.V. wordt vastgelegd in de statuten van de B.V./N.V. Het aandeelhouderschap Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

44

wordt ingevuld vanuit control & finance met de wethouder financiën en één of meerdere collegeleden in de rol van aandeelhouder. 5.1.2 Accounthouder Sport Net als het Sportbedrijf een duidelijk, bevoegd en kundig aanspreekpunt dient te hebben is het wenselijk dat de gemeente één accounthouder sport (ook wel regiefunctionaris genoemd) benoemt. De belangrijkste taak is dat de accounthouder het aanspreekpunt is voor het Sportbedrijf en alle acties die voortvloeien vanuit de gemeente rollen als eigenaar en opdrachtgever coördineert. Verdere taken van de accounthouder zijn: • Structureren van het contractbeheer en de handhaving daarvan; • Duidelijke afspraken maken over welke inhoudelijke en financiële zaken en taken periodieke verslaglegging en verantwoording wordt afgelegd. De accounthouder is het aanspreekpunt en daar kunnen wensen of zorgen die de gemeente bereiken vanuit burgers en gebruikers naar hem/haar worden doorgeleid. Bestuurlijk overleg kan daardoor beperkt worden tot periodiek overleg over strategische en/of beleidsmatige zaken; • De verdeling van de onderhoudsafspraken zowel qua verantwoordelijkheid als budget vaststellen conform de huidige verhuurder/huurderverdeling; • Opstellen nota of agenda (sport)accommodatiebeleid op basis van toekomstige capaciteitsbehoefte, harmonisatie van de subsidie- en tarievenbeleid. 5.1.3 Rol B.V./N.V.

(uitvoeringsorganisatie) De B.V./N.V. bepaalt vervolgens op basis van het gemeentelijk beleid hoe de uitvoering gebeurt op de meest ondernemende en klantgerichte manier, maar binnen de vastgestelde (maatschappelijke en financiële) kaders. Tussen de gemeente en de B.V./N.V. wordt vastgelegd welke prestaties worden geleverd en welke doelstellingen worden bereikt. De B.V./N.V. bepaalt in principe zelf op welke wijze zij deze prestaties vormgeeft en hoe de doelstellingen worden bereikt. De B.V./N.V. adviseert de gemeente over wat nodig is om de doelstellingen te realiseren. Besluiten over uitbreidingen of aanpassingen van het voorzieningenniveau (en de kosten daarvan) worden genomen door de gemeente; vervangingen en onderhoud zijn de verantwoordelijkheid van de B.V./N.V. binnen de afspraken over exploitatie, beheer en onderhoud. 5.1.4 Bestuur B.V./N.V. Voor het inrichten van het bestuur van de B.V./N.V. zijn er twee mogelijkheden: Het bestuur kan worden vorm gegeven door een Raad van bestuur of een statutaire directie (een directeur-bestuurder). Het grote voordeel van een statutaire directie is, dat er eenduidigheid is over taken en verantwoordelijkheden die in een directiestatuut worden vastgelegd en de directeur/bestuurder een maximale prestatieprikkel heeft. Daarnaast is een Raad van Commissarissen (RvC) de schakel tussen aandeelhouder en de directeur-bestuurder.

De RvC is toezichthouder namens de aandeelhouder. De directeur-bestuurder is belast met vaststelling en uitvoering Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

45

van het beleid en geeft leiding aan de organisatie. De directeur is ook bestuurder van de vennootschap. De functie van de directeur/bestuurder houdt in alles te doen en na te laten wat goed is voor de vennootschap, haar onderneming en de bij haar in dienst zijnde werknemers. De directeur-bestuurder dient steeds alle belangen zorgvuldig af te wegen. De statuten van de B.V./N.V. kunnen diens bevoegdheden inperken, bijvoorbeeld door bepaalde besluiten vooraf voor te leggen aan de RvC en/of de algemene vergadering van aandeelhouders (hierna te noemen de AVA). Ook kunnen de statuten bepaalde bevoegdheden uitsluitend voorbehouden aan de RvC of de AVA. Met de directeur/bestuurder van de B.V./N.V. wordt in beginsel een gewone arbeidsovereenkomst aangegaan. Benoeming, schorsing en ontslag geschiedt door de AVA of indien statutair vastgelegd bij de RvC. 5.1.5 Raad van commissarissen Het toezichthoudend orgaan op de B.V./N.V. wordt vormgegeven door middel van een Raad van Commissarissen. De RvC is toezichthouder namens de aandeelhouder. Deze heeft een belangrijke rol bij benoeming en aanstelling van de directeurbestuurder en bij instemming van belangrijke voorstellen, zoals beleidsvoorbereiding, het opstellen van de begroting, beleidsplannen en de jaarrekening, van de directeur-bestuurder aan de AVA. Daarnaast is de RvC de schakel tussen de aandeelhouder en de directeur-bestuurder.

De RvC bestaat uit drie tot maximaal vijf leden benoemd, voor de eerste maal op voordracht van de gemeente. De commissarissen ontvangen veelal een (beperkte) geldelijke tegemoetkoming. 5.1.6 Statuten en overeenkomsten De gemeentelijke invloed wordt in de statuten vastgelegd door zeggenschap op in ieder geval de volgende onderdelen: • Vaststelling en/of wijziging van het strategisch plan van de B.V.; • Vaststelling begroting en jaarrekening; • Winstverdeling; • Benoeming, schorsing, ontslag en beloning directeur-bestuurder en Raad van Commissarissen; • Statutenwijziging. Via een dienstverlenings- of exploitatieovereenkomst en een huurovereenkomst wordt de wijze waarop de exploitatie en beheer van sport in de gemeente Dijk en Waard wordt vormgegeven. 5.1.7 Corporate Governance Code Ten aanzien van het toezicht op de directeur/bestuurder van de vennootschap door de raad van commissarissen (RvC) wordt, na besluitvorming, een corporate governance code voor de vennootschap opgesteld/vastgelegd. In de code wordt vastgelegd op welke wijze goed bestuur is geborgd. Goed bestuur beschermt de belangen van de aandeelhouders, de medewerkers en andere belanghebbenden. In de corporate governance code staan/staat: Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

46

• • • • • • •

De gedragsregels voor de verhoudingen tussen het bestuur, de RvC en de AVA; Hoe het bestuur verantwoording aflegt; Hoe het toezicht op het bestuur is ingericht; Dat vennootschap en bestuurder geen tegengestelde belangen mogen behartigen, en dat het ook niet zo mag lijken; Dat de RvC de beloning van de leden van het bestuur bepaalt; Welke positie de aandeelhouders hebben; Welke eisen gelden voor een externe accountant.

5.1.8 Verslaglegging en informatieverstrekking De directeur/bestuurder (of RvB) rapporteert stelselmatig en dient de gemeente jaarlijks in ieder geval de volgende informatie te verstrekken: • Kwartaal- of halfjaarlijkse rapportages aan de aandeelhouder om de voortgang te bewaken en te kijken of één en ander inhoudelijk of financieel moet worden bijgestuurd; • Een jaarrekening met een goedkeurende controleverklaring, inclusief een exploitatierekening; • Een jaarverslag dat inzicht geeft in het maatschappelijke rendement van de accommodaties en met daarin de balans, staat van baten en lasten, gedetailleerde toelichting op de balans en op de staat van baten en lasten en de ontwikkeling van het eigen vermogen. Het jaarverslag beschrijft daarnaast hetgeen zich in het verslagjaar beleidsinhoudelijk en op het vlak van bedrijfsvoering heeft afgespeeld; • Eens in de twee jaar de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek (per categorie) inclusief verbetermaatregelen; • Eenmaal per jaar een geldig certificaat van het keurmerk Veilig en Schoon (zwembad); • Eenmaal per jaar een overzicht van de ingediende klachten inclusief genomen acties daarop; • Het blijvend voldoen aan de vereisten uit het UBO-register.

De directeur-bestuurder (of RvB) dient verder qua verslaglegging en informatieverstrekking de volgende zaken te organiseren: • Minimaal 2 maal per jaar maar vaker als de gemeente daar aanleiding toe ziet, overleg met de gemeente over relevante bedrijfs- en beleidsontwikkelingen en beleidsvoornemens en maatschappelijk relevante ontwikkelingen; • Op basis van een eenmaal per jaar door de gemeente te verrichten schouw van de accommodaties de onderhoudsplanning op basis van het vastgestelde meerjaren onderhoudsplan (MJOP) voor het komende jaar gezamenlijk vaststellen; • Een gebruikersoverlegstructuur in stand te houden en minimaal twee keer per jaar een overleg met de maatschappelijke gebruikers te voeren. Voor het gebruikersoverleg wordt ook de gemeente uitgenodigd; • De maatschappelijke gebruikers juist, volledig en tijdig op de hoogte te houden van activiteiten die invloed (kunnen) hebben op de activiteiten van de Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

47

betreffende gebruikers, zoals onderhoud, georganiseerde activiteiten, enzovoorts; • Het blijvend voldoen aan de vereisten uit het UBO-register en de BIBOBwetgeving. • Een periodiek medewerkers tevredenheidsonderzoek. Mede aan de hand van deze rapportages kan de gemeente haar controlerende taak uitoefenen. Dat wil zeggen: de gemeente controleert of de B.V./N.V. de afgesproken prestaties realiseert binnen de afgesproken kaders. Van het Sportbedrijf wordt verder verwacht dat er regelmatig wordt afgestemd met het team Vastgoed en het Stadsbedrijf voor wat betreft: • Planning huurdersonderhoud; • Planning eigenaarsonderhoud; • Verduurzaming sportaccommodaties; • Investeringen. 5.1.9 Procedure voor de oprichting van de B.V./N.V. Voor de oprichting van de B.V./N.V. moeten de volgende stappen te worden doorlopen: • Voorbereiding van een collegebesluit voor de oprichting van een besloten of naamloze vennootschap waaronder begrepen de (concept-) statuten; • Ontwerp-collegebesluit (ex art.

160, lid 2, en ex art 169, lid 4 van de Gemeentewet) over de oprichting van de vennootschap waarin wordt geëxpliciteerd dat de oprichting in het bijzonder aangewezen moet worden geacht voor de behartiging van het daarmee te dienen openbaar belang; • Definitief collegebesluit; • Benoeming RvC en vaststelling beloning; • Benoeming bestuur(der) en vaststelling beloning; • Aanvragen goedkeuring geen bezwaar Ministerie van Justitie; • Openen bankrekening en aanvragen bankverklaring; • Inschrijving Kamer van Koophandel (i.o.); • Passeren statuten/oprichtingsakte en aandeelhoudersregister bij een notariaat. 5.2 Stichting De gemeente richt een Stichting op om enerzijds het maatschappelijk belang te waarborgen ten aanzien van sportstimulering, exploitatie, beheer en onderhoud van de maatschappelijke voorzieningen en anderzijds om een efficiënte en slagvaardige exploitatievorm te realiseren. Ook kan de gemeente kiezen om met een al bestaande Stichting die een sociaal, ideëel of maatschappelijk doel in het kader van sport, bewegen en/of welzijn, gezondheid en welbevinden te contracteren voor het uitvoeren van hierboven genoemde maatschappelijke activiteiten. De gemeente treedt net als bij de Overheids-B.V./N.V. in een zakelijke verhouding op als opdrachtgever van de uitvoeringsorganisatie, maar stuurt op grotere afstand dan bij een overheid B.V./N.V.

Zij bepaalt welke prestaties de opdrachtgever moet leveren tegen welke prijs. Daarnaast vervult de gemeente de rol van eigenaar van de (sport) accommodaties en de subsidieverstrekker. De beleidsinvloed van de gemeente wordt via contractvorming gewaarborgd. Bij een Stichting wordt expliciet voor besturen op Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

48

afstand gekozen. De rol van de gemeente bestaat uit het medebepalen van het algemeen beleid en het controleren van de uitvoering daarvan door de Stichting. De gemeente kan via de contractvorming eveneens invloed uitoefenen op de tarieven, de ontwikkelrichting van de organisatie en de toegankelijkheid van de (sport) accommodaties. De samenwerking is ook hier gericht op de te behalen maatschappelijke en financiële resultaten. De gemeente bepaalt “wat” geleverd wordt en de Stichting “hoe” dat wordt uitgevoerd. De Stichting draagt stelselmatig zorg voor een concrete en complete verantwoording. Doordat er tussen de Stichting en de gemeente geen aandeelhoudersrelatie is, ontbreekt een directe juridische en financiële relatie. De Stichting staat daardoor op grotere afstand van de gemeente dan bij een OverheidsB.V./N.V. Het risico is dat na verloop van tijd de Stichting en de gemeente uit elkaar groeien dat de gemeentelijke beleidsinvloed verdwijnt, echter kunnen hierover statutair wel afspraken gemaakt worden. 5.2.1 Rol gemeente (eigenaar/opdrachtgever/subsidieverstrekker) Naast de rol als opdrachtgever en eigenaar van de (sport) accommodaties is de gemeente subsidieverstrekker.

In deze rollen sluit de gemeente meerdere overeenkomsten met de Stichting voor de uitvoering van de taken rond onderhoud, beheer, de huur en verhuur en exploitatie van de maatschappelijke voorzieningen en voor de uitvoering van taken op het gebied van sportstimulering. Het opdrachtgeverschap wordt ingevuld vanuit beleid en regie met de wethouder sport als opdrachtgever. 5.2.2 Accounthouder Net als bij de Overheids-B.V./N.V.is het wenselijk dat de gemeente een accounthouder benoemt met dezelfde taken en verantwoordelijkheden als bij Overheids-B.V./N.V., zie paragraaf 5.1.2. 5.2.3 Rol Stichting (uitvoeringsorganisatie) De Stichting bepaalt vervolgens op basis van het gemeentelijk beleid hoe de uitvoering gebeurt op de meest ondernemende en klantgerichte manier, maar binnen de vastgestelde (maatschappelijke en financiële) kaders. Tussen de gemeente en de Stichting wordt net als bij de Overheids-B.V./N.V. vastgelegd welke prestaties worden geleverd en welke doelstellingen moeten worden bereikt. Ook de Stichting bepaalt in principe zelf op welke wijze zij deze prestaties vormgeeft en hoe de doelstellingen worden bereikt. De Stichting adviseert eveneens de gemeente over wat nodig is om de doelstellingen te realiseren.

Besluiten over uitbreidingen of aanpassingen van het voorzieningenniveau (en de kosten daarvan) worden genomen door de gemeente; vervangingen en onderhoud zijn de verantwoordelijkheid van de Stichting. Dit alles binnen de afspraken over exploitatie, beheer en onderhoud.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

49

5.2.4 Bestuur en Toezicht Stichting Sinds 1 juli 2021 gelden voor alle rechtspersonen dezelfde regels voor bestuur en toezicht, zie paragraaf 5.1.3, 5.1.4 en 5.1.5. Bij de Stichting wordt om te voldoen aan de eisen van good governance een Raad van Toezicht (RvT) aangesteld. 5.2.5 Statuten en overeenkomsten De gemeentelijke invloed wordt in de statuten vastgelegd door zeggenschap op de volgende onderdelen: • Vaststelling en/of wijziging van het strategisch plan van de Stichting; • Vaststelling begroting en jaarrekening; • Benoeming Raad van Toezicht en vaststelling beloning; • Benoeming directeur-bestuurder en vaststelling beloning; • Statutenwijziging. Via een dienstverlenings- of exploitatieovereenkomst en een huurovereenkomst wordt de wijze waarop de exploitatie en beheer van sport in de gemeente Dijk en Waard wordt vormgegeven. 5.2.6 Corporate Governance Code Ten aanzien van het toezicht op de directeur/bestuurder van de Stichting door de raad van Toezicht (RvT) wordt, na besluitvorming, een Corporate Governance code voor de rechtspersoon opgesteld/vastgelegd. In de code wordt vastgelegd op welke wijze goed bestuur is geborgd. Goed bestuur beschermt de belangen van de aandeelhouders, de medewerkers en andere belanghebbenden.